核心能力模型與技術崗位分級---操作手冊

1、 本工具說明：核心能力模型，也叫做勝任力模型，英文是competency，它是最近開始流行的人力資源系統(tǒng)建設工具。人力資源通過幫助企業(yè)建設一套不同層級、不同崗位的能力需求模型，用于指導人員招募、人員考核、培訓發(fā)展，甚至用于界定薪酬級別。建立能力模型的關鍵是要有一套界定清晰的能力定義。比如，我們說這個崗位要求比較高的“領導能力”，這華就等于沒說，到底什么是領導能力，它又分成幾個層級水平，都需要企業(yè)事先界定。 我們下邊給提供的三套能力模型庫詞典，就是非常珍貴的清晰科學的能力詞典。公司可以借助這些能力庫，設定貴公司的不同層級、不同崗位能力要求，指導考核、招聘等等。 本工具書最后給出了“技術人員”職務

2、、晉升政策，技術評級辦法。 核心能力模型庫 之一督導能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）為了組織及其客戶的最佳利益，在必要時指導他人行為的能力。一級做出指導：要給予充分的指導。提出的需求和要求明確、具體。行為示范：1 給出非常具體的指導方向。2 清楚解釋支持目標的原理/理論。3 提出要求時提供清晰的目標和參數。4 檢查員工是否知道對他們的期望。二級有效分配任務：為了將個人從常規(guī)事物中解脫出來，以便進行更有價值的或長遠工作的考慮，有系統(tǒng)明確地分配常規(guī)工作細節(jié)。在分配工作和從別人那里接受工作時要堅定而自信（如：對于不合理的要求要勇于說“不”）。行為示范：1 為使個體可

3、以從事其他工作，進行任務或責任分配。2 給別人完成常規(guī)任務的自由，不亂加干涉。3 為避免個人或工作小組的超負荷勞動，可以拒絕額外的任務分配。4 分配工作時，給予充分的自主。三級建立明確的績效標準：依靠清楚的標準監(jiān)督績效。設立普通標準并根據這些標準進行一致性比較。行為示范：1 設立可測量的員工績效優(yōu)良標準。2 根據被接受的標準和目標，檢查并反饋進度。3 進行一致性的交流以提供高質量的績效、產品和服務。四級采取有效措施，解決績效問題：直接、坦率的面對別人的績效問題。及時提出問題。行為示范：1 抓住對質量負責的員工。2 告戒失敗的后果或定期預測的好處，來采取措施提高績效問題。3 采取明確的行動或堅定

4、的立場，糾正績效問題，保證制定出可行性計劃。4 在適當時候，有效運用紀律/懲處程序。影響力（INFLUENCE）說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領導某一具體行為的能力。一級運用直接說服法：以試圖產生影響。呈現合理的論據、數據和具體的實例。并清楚地組織事實與論據。行為示范：1 清晰地解釋相關事實；呈現合理的準備充分的案例。2 運用直接的證明諸如關于實質特征的數據、意見一致范圍與利益等進行說服。3 提出有說服力的論據以支持個人觀點，要求對方做出承諾或保證。二級用行動或語言引起別人的興趣和同意。預測你的語言或行動將會造成何種影響。行為示范：1 通過指出他們的憂慮以及強調共同利益來說服他人

5、。2 預期別人怎樣反應，并采取相應的表現方式。3 根據相應的需要采取實時的風格和語言應對。4 用案例或論據創(chuàng)造出一個“雙贏”的解決方案實現雙方目標。三級采取多元化的影響戰(zhàn)略：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾。行為示范：1 運用新的宣傳媒介吸引聽眾。2 開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣。3 使用的宣傳方式適于整合關鍵聽眾的“興奮點”，并結合其它關鍵事件和策略以提高你的影響力。四級運用復雜間接的影響：通過第三者或專家來施加影響。結成聯盟，建立幕后支持，構成影響別人行為的有利形勢。行為示范：1 游說關鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自

6、己的觀點影響他們。2 通過確保他們的參與。3 精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排，策劃關鍵事件，預測有關關鍵聯盟的提議，影響證言等）。預期應對能力（INITIATIVE）一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應未來機遇和挑戰(zhàn)的傾向性。一級表現出堅持性：在阻力和反對面前要堅持住。當事情進展不順利時千萬不要放棄。要確保任務按照被認可的標準完成。行為示范：1 采取重復的行動以實現目標；當事情進展困難時千萬不要輕易放棄。2 表現出高度的毅力以確保按要求實現目標。3 受阻時要克服阻礙。二級積極面對當前機遇與問題：。不需要催促，意識到并能根據當前的機遇行事，迅速堅定地解決目前問題。行為示范

7、：1 在事情變得被動前行動。2 在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。3 迅速采取行動解決當前問題。三級引發(fā)別人去行動：在他人來沒有意識到機遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。行為示范：1 通過有效運用鼓勵、支持等形式建立人們信心。2 提醒別人意識到問題所在。3 促使別人不坐等指示，積極開始行動。四級推動長期行為：預見到一年或更長時間，采取行動創(chuàng)造機會。建立明確的長期目標、發(fā)動他人實干。行為示范：1 通過預測組織內外客戶和關鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)立未來 25年的戰(zhàn)略定位。2 鼓勵和獎勵為長遠利益作出貢獻者。3 實施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅實基礎的事情和行為。 判斷能力（JUDGMENT）一

8、種理性的、客觀的、無偏見的采取行動或決策的能力。一級做出直接判斷：考慮到必要的事實、信息、決定公司政策和綱領，進行理性的直接判斷?？陀^估計形勢。行為示范：1 從不同渠道搜集相關信息以得出合理的結論。2 做選擇時考慮正反兩個方面、風險以及影響等因素。3 保持客觀。二級做出中等復雜的判斷：認真判斷形勢，從正反兩方面客觀衡量每一個備選方案。中等風險水平。行為示范：1 決定具體的行動前系統(tǒng)比較多種信息資源。2 決策時考慮到方方面面。三級做出復雜判斷：考慮多種不同的被選方案，避免任何個人偏見，認真評估風險。行為示范：1 考慮不同的意見、選擇，不帶偏見。2 衡量被選方案時，應考慮到各方案正反兩方面、風險以

9、及影響。3 在多方利益發(fā)生沖突時，仍能保持客觀。四級判斷長期影響：客觀判斷那些對組織有長期影響的因素?？紤]到所有信息，估價風險和所有未來的有關事宜。行為示范：1 兼顧一個方案會給公司造成的短期與長期影響與風險。2 選擇最優(yōu)長期方案時應參考大量的數據和選擇。3 思考戰(zhàn)略性的問那提時應包括盡可能多的視角。 傾聽與反應（LISTENING AND RESPONDING）一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并能做出適當反應的能力。一級傾聽：通過傾聽獲取與別人的信息。行為示范：1 運用非言語信號證明你在注意傾聽。（如眼神接觸、姿勢、點頭和微笑等）。2 用言語提示他你正在傾聽（如“對”，“我明白

10、”等）。3 準確地記住和記錄有關事實。二級主動傾聽：積極尋找有關他人想法和觀點的信息。提出問題來檢驗你是否理解正確。引發(fā)交流。行為示范：1 總結主要觀點或問題。2 提出疑問以檢驗假設。3 用開放的提問增加對方對于形勢、感覺的把握。三級適當的反應：在認真、積極傾聽的基礎上，對別人的想法與觀點做出反應。行為示范：1 促進開放的討論，建立討論平臺（共同的理念，感觸）。2 對對方的情緒、感受表示同情。3 理解別人的觀點和感受。4 積極獲取反饋：接受反饋意見；保持冷靜。四級對潛藏的原因做出反應：準確估計對方潛藏著的態(tài)度、行為、或擔心。然后，巧妙推動形勢向前發(fā)展。行為示范1 交流過程中，識別并調整個人風格

11、以適應不同個性和不同的顧慮。2 鼓勵員工暴露其潛藏的顧慮，并以此改善工作關系。3 總結或闡明討論內容時，向別人點明對方潛在的心態(tài)。組織內活動能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）一種能了解和掌握自己組織內部或其它組織內的權力關系，并能鑒別出決策者及影響者。一級了解組織結構：識別和運用組織的正式結構，制度與規(guī)則以及標準程序。行為示范：1 了解人員的角色/職責，來推動和完成某任務。2 有效利用關鍵的制度、政策和程序，來運作事情。3 通過對正式組織結構的認識來運作事情。二級了解非正式結構：識別并利用組織的非正式結構，包括了解組織內部的關鍵性人物及對其有影響的人物。行為示范：1 利用

12、自己組織內有影響力的人(對決策者有重大影響的人物)來實現目標，完成任務。2 利用其它組織內有影響力的人(對決策者有重大影響的人物)來實現目標，完成任務。3 利用客戶組織內有影響力的人(對決策者有重大影響的人物)來實現目標，完成任務。三級了解風氣和文化：接受并運用組織文化和組織語言以規(guī)范自己的行為。了解特定的情況下哪些能做，哪些不能做。行為示范：1 計劃行為和計劃時，體現對不同文化（如種族、民族、地域等）的認識。2 體現對各職能部門（如工程部、財務部等）文化的認識。3 具體體現對業(yè)務一線的文化認識。四級了解組織的潛在問題：了解組織行為的原因和潛在問題或影響組織與外部關系的政治壓力。行為示范1 策

13、劃行為與戰(zhàn)略時，具體體現對長期決策有重大影響的潛藏的文化和政治壓力。2 計劃行為和計劃時，體現對不同潛在文化（如種族、民族、地域等）的認識。3 對潛在的文化和政治因素/事件有識別，以免遭遇困惑。 項目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）是指為實現組織目標而確立清晰詳細的行動過程和組織工作的能力。一級計劃與控制個人日常工作：逐日計劃并控制個人的日常工作。預算準時間，高效利用資源和精力。行為示范1 高效完成日常工作（如列一份必做事務清單，為會議做好充分準備等）。2 排好每天/每周必須完成的關鍵工作順序。3 計劃工作日程以最大限度地利用資源（時間、人力、設

14、備）。二級管理短期目標：為自己及別人開發(fā)并執(zhí)行預測未來短期的、逐周的計劃。行為示范1 確保計劃有清晰的目標與里程碑。2 利用程序、系統(tǒng)有效管理項目。3 設計合理的行為順序。三級管理中期目標：開發(fā)與執(zhí)行計劃，逐月預測未來的中期目標。確保每組計劃得以完成。行為示范1 將商業(yè)戰(zhàn)略轉化為可操作的目標。2 在計劃階段確定并考慮到彼此任務間的相互依賴。3 引導有效的計劃回顧。4 確保每個組織成員實現目標計劃和完成工作。四級參與戰(zhàn)略規(guī)劃：開發(fā)執(zhí)行包括影響組織其它部門的行動計劃。為可能影響組織戰(zhàn)略的突發(fā)事件準備對策。行為示范1 創(chuàng)立跨越部門組織界限的項目的戰(zhàn)略計劃。2 創(chuàng)立或執(zhí)行對業(yè)務有重大影響的計劃。3 確

15、保后備計劃適于將意外問題帶來的影響最小化。積極主動性（PERSONAL DRIVE）驅使個人很好地工作，努力實現優(yōu)秀工作績效的動力。一級努力滿足別人的標準：努力工作以滿足優(yōu)良績效標準。行為示范1 弄清客戶、經理、同事期望的標準。2 定期檢查個人進展，做出必要改變以確保達到期望標準。3 在期限之內實現公認的目標。二級建立挑戰(zhàn)性的目標：設立優(yōu)秀績效標準，努力實現這些意義重大又決非不可能實現的目標。行為示范1 獲得優(yōu)于已定期望的結果。2 承擔比以前更復雜更困難的目標。3 定期識別出優(yōu)于最初計劃/標準的機會4. 提前獲得高質量成果。三級推進業(yè)務發(fā)展：為自己或別人設定界定出清晰、長期成功的目標和推動業(yè)務

16、發(fā)展的目標行為示范1 識別部門或組織的未來機遇，將其轉化為新的目標和行動。2 識別高利潤產品/方案/服務，使其與新的或現有客戶的需要結合起來，將可能性最大化。3 調整個人與部門的目標以適應其它組織，實現一個更為強大、更廣泛的戰(zhàn)略。四級勇于冒險：面對不確定性，設法控制風險的同時，利用重要的組織與個人資源實現顯著困難的目標。行為示范1 利用組織資源實現困難的目標，獲得重要的新業(yè)務主動權。2 承擔并管理對業(yè)務有積極或消極影響的風險。3 為遭到強烈反對或較少支持的新業(yè)務提供有意義的個人的或組織資源支持。關系網建立（RELATIONSHIP BUILDING）指能創(chuàng)立一個在信息搜集/分享/和/或完成工作

17、目標方面有用或可能有用的人的關系網絡的能力。一級維持有效的工作關系：有效參與同事間非正式交談，與同事建立非正式的相互往來。行為示范1 建立、改善與團隊內其他人的關系。2 參與同事們每天的交談與來往。3 與他人維持積極有效的關系（例如：對他人的工作表示出興趣）。二級促進關系的發(fā)展：建立直接聯系之外的正式非正式關系。行為示范1 建立與直接接觸團體以外人員的聯系。2 促進本團體之外的正式的或非正式的接觸聯系。3 建立并維持有用的聯系資料庫。4 與團隊的外部人員維持聯系。三級建立交叉職能的關系：與其他職能范圍內的重要人物建立有效聯系。促進功能交叉工作的發(fā)展。行為示范1 利用其關系網絡將自己的工作與公司

18、內其它部門正在進行的工作進行整合。2 發(fā)展并維持與其它部門人員的有效聯系。3 適當的時候支持聯合計劃和資源共享。4 尋找交叉功能的合作。四級建立外部聯系：與別的組織內有影響力的個人創(chuàng)建有效聯系。開發(fā)廣泛的組織內外聯系網絡。行為示范1 發(fā)展并維持有效的關系網絡。2 與外部同事共同推動能促進雙方業(yè)務發(fā)展的信息與程序互動。3 與外部有經驗和專業(yè)技術的人建立聯系。4 與其它組織共享經驗與專業(yè)技術。自信（SELF-CONFIDENCE）一種對自己的觀點、決定和完成任務的能力、有效解決問題的能力的自我信仰。一級自信地展示自我：表現自信的個性，展示堅定自我。行為示范1 自信地展示自我。2 證明對自己獨特能力

19、充滿信心。3 堅定而有建設性地提出觀點和想法。二級自主的行動：適當的時候，擺脫書本上的條條框框，愿意自主地行動。行為示范1 沒有明確的指示也能獨立工作。2 突破明確指揮的傳統(tǒng)和標準。3 必要時，即使別人反對，也能獨立行動并對后果承擔責任。三級正視挑戰(zhàn)：承擔有挑戰(zhàn)，有風險的工作，因為有挑戰(zhàn)而興奮，不斷尋找和追求新的責任。行為示范1 接受困難的工作分配，事情出現問題時仍保持積極的心態(tài)。2 積極對待困難任務/形勢。四級敢于面對沖突：樂于挑戰(zhàn)手中有權的人。清楚自信地但禮貌陳述自己的觀點，哪怕是在沖突中。行為示范1 建設性地挑戰(zhàn)決策、戰(zhàn)略。2 提出獨立的觀點，對別人認為重要的問題提出異議。3 受到批評或

20、被激怒時，保持客氣和建設性態(tài)度。專業(yè)學習能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE）發(fā)展自己的專業(yè)/職業(yè)知識，與他人分享專業(yè)經驗的能力與動機。一級知識深度：在專業(yè)方面展示基本的知識。使這些知識有效地用于實踐。行為示范1 運用專業(yè)知識實現近期目標2 與專業(yè)知識保持同步發(fā)展。3 運用專業(yè)知識與經驗解決問題，幫助他人。二級保持專業(yè)知識的流通：與他人分享經驗，并在公司眾多的建議中，使自己的提議與眾不同，能夠被執(zhí)行。行為示范1 了解專業(yè)領域的最新發(fā)展情況并思考怎樣運用；2 用技術/專業(yè)經驗證實項目是否可實現；3 運用技術與專業(yè)能力促進項目與局面的拓寬。三級知識面寬度：利用本專

21、業(yè)范圍外知識來提升業(yè)務。行為示范1 充當起團體外的資源或專家。2 利用本專業(yè)內能促進其它領域工作或項目的專業(yè)知識提高其他部門的效率3 尋找能利用專業(yè)知識促進別人項目發(fā)展的機會。四級增強外部交流意識：在公司工作范圍外尋找機會以提高自己新知識的水平，并通過在專業(yè)雜志上出版自己的文章來展現自己這方面的能力。行為示范1 充當起最新技術的倡導者與傳教士的角色；2 抓住機會了解外部公司的技術/進展；3 定期公布前沿性的課題。展望力（VISIONING）理解、實施目標，以激發(fā)他人工作動力的能力。一級理解公司的實際：理解并遵守公司實行的法規(guī)、價值和他人對于未來的展望。相應規(guī)范自身行為。行為示范1 調整個人行為

22、與公司核心價值觀保持一致；2 遵循公司法規(guī)；3 確保個人工作行為與公司遠景保持一致。二級落實到行為： 依據公司遠景和價值觀來協調團隊，以達到團隊的目標。行為示范1 開展能強化公司核心價值觀的活動；2 在組織核心價值的范圍內發(fā)展團隊目標；3 設立團隊與個人目標時，確保他們支持公司的遠景目標與使命。三級創(chuàng)新：依據公司遠景和價值觀來改變現有行為。行為示范1 通過績效管理來實現核心價值觀。四級實現遠景：參與公司的運做和明確未來的展望以創(chuàng)建一個令人矚目的未來。行為示范1 依據公司遠景發(fā)展出部門的遠景以激勵大家；2 讓組員參與設定其遠景與行動計劃；3 在實現組織文化、價值觀方面起主導的影響作用。團隊精神（

23、WORKING WITH OTHERS）與別人一起工作，而不是單獨工作或與別人競爭的一種能力。一級信息共享：使員工及時了解公司的成績，分享所有有關信息。行為示范1 大方地傳播別人需要的信息，讓同事跟上自己的行動；2 書面文件要準確，易于別人閱讀與理解；3 推動團體會議與討論。二級征求意見：評價他人意見和經驗的價值。征求他們的意見、創(chuàng)意和經驗，通過這些來作出決定/計劃。要求公司的員工都參與到這一工作中。行為示范1 確保每一個成員的參與與評論；2 確保每一個成員的參與經過深思，如果拒絕，說明理由；3 讓員工參與。（如問題解決，計劃、決策、目標設立等）。三級鼓勵與授權：公開表揚工作有貢獻和有出色業(yè)績

24、的員工。鼓勵并授權給他們，促進良好的品行和合作關系。把團隊的沖突公開化。行為示范1 為他人提供展示其成果的機會；2 了解激勵不同員工的方式，有針對地選擇最有效的贊譽方式；3 只要發(fā)現有沖突，就親自過問幫助解決問題，并弄清問題的實質。四級解決沖突：對于團隊的沖突和問題，采取有益的解決方法。行為示范1 親自或通過第三人來勸告沖突當事人；2 必要時，重新分配工作、職責和上下級關系；3 當沖突因工作問題引起時，搜集所有相關信息，采取適當的培訓，或懲罰。分析能力搜集相關信息，識別不同信息間的聯系，尋根溯源解決問題的能力。一級二級三級四級發(fā)現根本聯系：迅速意識到現狀與過去形勢間的相似之處。找出直接的因果關

25、系，得出可能的解決方案。發(fā)現多元聯系：透過問題的表面現象，發(fā)現問題的根源。發(fā)現問題的發(fā)展趨勢。分析問題各部分間的聯系，擬定可能的解決方案。分析多維度問題：分析產生問題的多方面原因。必要時搜集一定時期的信息，綜合分析。分析不明確的問題：分析復雜的涉及多方面關系的問題。必要時采取非正常途徑搜集必要信息。將多樣的信息數據綜合在一起以便有一個解決問題的框架。創(chuàng)新能力創(chuàng)造或引進新觀念、方式，提高工作績效的能力一級二級三級四級借用其它領域的方法：創(chuàng)立或引進新的觀念或程序：參照系統(tǒng)以外的觀點與方式。打破腐朽：建設性地促進不斷進步，而不受當前的問題的影響。培養(yǎng)創(chuàng)新性：承認并鼓勵別人的創(chuàng)新性。允許他人實驗，嘗試

26、新事物。幫助引進新的觀念、方式與程序。創(chuàng)造利于培養(yǎng)創(chuàng)新的環(huán)境：承認并獎勵那些有創(chuàng)造性的人；與他人開誠布公地討論問題。建立信任堅持原則且促進信任與尊重的能力。一級二級三級四級實現承諾：追隨公司的標準、政策以及與自己工作相關的目標。只有能夠實現時才能做出允諾。表里如一：少說多做；行為與信仰保持一致。對別人尊重、公平、守信用。在多元的環(huán)境中展示你的品德修養(yǎng)：報憂也報喜。危機時刻保持遠見。反對走捷徑行為。培養(yǎng)別人的道德行為：為他人充當起道德行為的楷模；將員工的福利和組織的成功放在個人利益之上。找尋解決問題的體制方案，而不是指責個人。適應改變的能力一級二級三級四級改變個人工作方式：積極應對變化，適應變化

27、了的方式。適應團體的方式：確保團體理解變化的必要。重新確立團體方向，發(fā)現團體的適應新機遇的方式。推動變化：促進變化的進程尤其是在有爭議的時候。成功地將新的目標轉化成實踐程序。預測并利用變化：預測并做好變化的準備。及時采取措施開發(fā)利用變化的最大優(yōu)勢。以客戶為本幫助服務他人，無論內部還是外部客戶，并滿足其需要。一級二級三級四級承擔個人責任：追隨客戶的需要與咨詢，有責任矯正客戶服務的問題。迅速解決問題。要表現的有責任感。解決潛在需求：了解客戶業(yè)務。了解客戶現實的與潛在的需要，提供與之相應的產品與服務。增加附加值：做出堅實的努力為客戶提供附加價值，以某種的方式改善客戶服務。以長遠的眼光解決客戶問題。做

28、客戶的同伴：主動參與客戶決策過程。為了客戶的最佳利益，調整組織行為。為客戶提供專業(yè)的建議。決策力一級二級三級四級做出常規(guī)決定：利用較為充足的信息，作出常規(guī)決策面對有競爭性的方案做出抉擇：及時不拖延地做出決定。做出有冒險性的決定：當決策會帶來一定的風險時，及時做出抉擇。要衡量潛在的收益。做出有長期影響的決策：在復雜，模糊風險很高的形勢下，毫不猶豫地做出決策。培訓發(fā)展他人的能力提供恰當的需求分析，輔導和其它支持，幫助別人的學習與進步的能力。一級二級三級四級提供直接指導：給予具體的指導、建議以及工作示范。提供必要的工具支持他人的發(fā)展。提供隨時的輔導：識別組員的長項與發(fā)展需要，提供及時的反饋與強化。挫

29、折之后，重新確認并鼓勵他人。創(chuàng)造發(fā)展機會：安排并開發(fā)恰當的任務、正規(guī)的培訓，促進個人的學習與發(fā)展。維護組織學習：識別根本性的培訓和發(fā)展需要。為組織成員、同事與客戶創(chuàng)造一個不斷學習的環(huán)境。核心能力模型庫 之二督導能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 為了組織及其客戶的最佳利益，在必要時指導他人行為的能力。做出指導：要給予充分的指導。提出的需要和要求要明確、具體。行為示范4. 給出非常具體的指導 方向。5 清楚解釋支持目標的原理/理論。6 提出要求時提供清晰的目標和參數。7 檢查員工是否知道對他們的期望。一級典型行為1 制定SMART目標（具體的、可測量的、可實現的、

30、有結果的、及時的）。鑒別和討論主要工作要求和成功指標（時間、數量、質量、行為）實現的最終結果（是否得到了增加或發(fā)展）。討論為什么這些因素是重要的。2 通過與員工當面確定目標，確?？冃繕伺c期望的清晰。要求員工以書面形式總結關于最低期望的協議，并保留一份副本。為增加清晰度，討論任何你不同意或認為有必要增加的內容。3 作出指示或提出要求時，要進行總結或理解測試（要求他們向你反饋對于要求的理解）。設法核實討論的方法、可利用的資源以及發(fā)送時可能出現的任何風險。有效分配任務：為了將個人從常規(guī)事物中解脫出來，以便進行更有價值的或長遠工作的考慮，明確地分配常規(guī)工作細節(jié)。在分配工作和從別人那里接受工作時要堅定

31、而自信（如：對于不合理的要求要勇于說“不”）。行為示范4. 為使個體可以從事其他工作，進行任務或責任分配。5 給別人完成常規(guī)任務的自由，不亂加干涉。6 為避免個人或工作小組的超負荷勞動，可以拒絕額外的任務分配。7 分配工作時，給予充分的自主。二級開發(fā)行為1 尋找機會將你的工作分配給雇員，以便騰出時間思考組織或部門所面臨的更廣泛的議題。監(jiān)督員工的進步，為其提供指導，但允許雇員有盡可能多的合理的工作自由。2 保持一份可使用的部門技能清單，并詳細記錄能力水平和是否愿意從事新工作的傾向。工作分配要與個人發(fā)展計劃和個人技能有明顯聯系。然后分配任務并跟蹤雇員以確保任務正被正確地執(zhí)行著。3 對過去有時會妥協

32、的要求，嘗試著稍加解釋便予以拒絕。你會發(fā)現這種為別人設置防線的做法，只要做得適度、合理，將有助于在你的小組成員中產生一種更清晰和導向性的感覺。建立明確的績效標準：依靠清楚的標準監(jiān)督績效。設立普通標準并根據這些標準進行一致性比較。行為示范4 設立可測量的員工績效優(yōu)良標準。5 根據被接受的標準和目標，檢查并反饋進度。6 進行一致性的交流以提供高質量的績效、產品和服務。三級開發(fā)行為1 為雇員工作提供清晰、及時的反饋。讓他們知道什么事情做得好，哪些事情未滿足你的期望。明確可以或不可以繼續(xù)的行為。定期提供這樣的反饋，員工將能更迅速更準確地意識到你的期望與標準。2 更加側重設立與協商關鍵職能的先后順序，將

33、主要職責分配給下屬，預期分權結果。確立這些標準，將會更加明確職責分配及其結果的重要性。3 開發(fā)出判斷所有員工工作的模式或系統(tǒng)。用這種模式增加工作評價的一致性，使雇員能夠進行自我評價，提高工作績效。采取有效措施，解決績效問題：直接、坦率的面對別人的績效問題。及時提出問題行為示范5 抓住對質量負責的員工。6 告戒失敗的后果或定期預測的好處，來采取措施提高績效問題。7 采取明確的行動或堅定的立場，糾正績效問題，保證制定出可行性計劃。8 在適當時候，有效運用紀律/懲處程序。四級開發(fā)行為1 保持一份與雇員間發(fā)生相互合作或績效問題的具體紀錄。定期回顧這個紀錄和召開工作回顧會議。直接與雇員探討你擔心的事件，

34、這種探討只針對行為而非針對個人。2 在會上要求有績效問題的員工幫助你為下一步工作設立績效目標。清楚地表述成功或失敗的工作后果，為員工提供一份被認可的文件副本。進行目標追蹤，以便及時應對繼續(xù)存在的績效問題。3 騰出時間坐下來談論和檢查每一位員工的工作，總結其強項與劣勢。與別人交談以尋求發(fā)展必要績效品質的機會或提供任何有助于提高個人績效的建議。4 熟悉公司的績效發(fā)展和紀律程序的政策。用你的人力專員討論解決績效問題的最優(yōu)/最佳策/戰(zhàn)略。過度依賴信任的后果 對指導他人工作過度信任的后果：將會造成獨裁的、權威的工作氛圍，缺乏團隊合作精神，極少授權。影響力（INFLUENCE） 說服或影響他人接受某一觀點

35、，采用某一議程，或從事某一具體行為的能力。運用直接說服法以試圖產生影響。呈現合理的論據、數據和具體的實例。并清楚地組織事實與論據。行為示范1 清晰地解釋相關事實；呈現合理的準備充分的案例。2 運用直接的證明諸如關于實質特征的數據、意見一致范圍與利益等進行說服。3 提出有說服力的論據以支持個人觀點，要求對方做出承諾或保證。一級典型行為1 在提出論點之前，組織好觀點。列出提綱，確保論點清晰、簡潔和深思熟慮。提出問題的方式更具影響力。2 準備論點時，檢查一下哪種強有力的證據可以支持你的主張。找出這些信息并在提出問題時使用這些信息。當試圖影響他人時，數據總是有價值的。3 開會時注意觀察別人是怎么發(fā)揮影

36、響力的。記下他們諸如發(fā)布信息或搜索信息，表達原理，證實和總結的重點，對反對意見的處理和建立聯盟的語言行為。然后判斷你能否在必要時具體運用其中的一些技巧。采用行動或語言的方法以引起別人的興趣和想法。預測你的語言或行動將會造成何種影響。 行為示范1 通過指出他們的憂慮以及強調共同利益來說服他人。2 預期別人怎樣反應，并采取相應的表現方式。3 根據相應的需要采取實時的風格和語言應對。4 用案例或論據創(chuàng)造出一個“雙贏”的解決方案實現雙方目標。二級典型行為1 盡可能多地了解將要會見的人情況，在第一次會面時運用。將興趣放到個人事務上，使對方將會更易于接受你和你的觀點。2 預測聽眾的反應，為他們可能提出的批

37、評準備可供選擇的論據。既然不是人人都有相同的動機，設計出偶然性論據是非常重要的。通過大量的論據為你的觀點辯護，就增加了影響聽眾的可能性。3 熟知聽眾的關心/憂慮的問題。試圖說服這些人時，應查明哪種資料是最有影響力的。匯集這些資料，以此提出你的觀點。知道什么能激發(fā)別人是很關鍵的。當試圖獲得聽眾的支持時，誘發(fā)這些動機極為重要。采取多元化習慣化的影響戰(zhàn)略：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾。行為示范4 運用新的宣傳媒介吸引聽眾。5 開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣。6 使用的宣傳方式適于整合關鍵聽眾的“興奮點”，并結合其它關鍵事件和策略以提高你的影響力。三級典

38、型行為1 花時間準備可選擇性的論據并應用在說服性的努力上。優(yōu)先使用可能對聽眾最具誘惑力或影響力的術語。2 當設計一份提出決定性議題計劃時，要密切關注重要的股東。查明他們的利益/動機和對其施加影響的個人。利用這些資源，發(fā)展你的論據。針對其需要設計你的論據，還要獲得那些影響股東的人們的支持以確保成功。運用大量的說服性資料將會讓你產生更多的影響力。3 理解你的合作者和客戶，查明每一個合作者或客戶獨有的問題、關心事件和動機。記錄下這些信息，在制定將會直接或間接影響他們的決策時應用。運用復雜間接的影響：通過第三者或專家來施加影響。結成聯盟，建立幕后支持，構成影響別人行為的有利形勢。行為示范4 游說關鍵性

39、人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影響他們。5 通過確保他們的參與給人們以結果的6 精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排，策劃關鍵事件，預測有關關鍵聯盟的提議，影響證言等）。四級典型行為1 當非正式影響他人時，采取更少直接的方法?？梢园ńo出提議預測，作些幕后工作以獲取關鍵人物的支持等。2 在本組織內外與有影響的個人建立聯系。可以利用他們的影響和聲望來支持你的立場。3 加深對非正式組織的理解。經常讓同事了解組織內部工作運行的實際情況。過度依賴影響力的后果 將會不能研究或有效準備一個議題，因為他們認為僅僅通過非凡的領導力就能說服別人。默許的建立同盟的努力與幕后

40、施加影響也可能導致消級的反應。預期應對能力（INITIATIVE） 一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應未來機遇和挑戰(zhàn)的傾向性。表現出堅持性：在阻力和反對面前要堅持住。當事情進展不順利時千萬不要放棄。要確保任務按照被認可的標準完成。行為示范4 采取重復的行動以實現目標；當事情進展困難時千萬不要輕易放棄。5 表現出高度的毅力以確保按要求實現目標。6 受阻時要克服阻礙。一級典型行為1 查明并除去影響工作績效的障礙。鑒別阻礙工作績效的因素，制定并實施計劃除去這些阻礙因素。通過系統(tǒng)鑒別問題，將有助于識別不同情形間的相似之處，更為迅速地找到解決辦法。2 對失敗的項目進行適當分析與反思。弄清哪兒

41、錯了，什么是本可能成功完成的。分析錯誤可以幫你避免再犯類似的錯誤。3 與主動性高的人一起工作。討論他是如何發(fā)揮主動性的。別人對工作的主動投入也許會拓展你的思路。積極面對當前機遇與問題：不需提示就開始行動。意識到并能根據當前的機遇行事，或能迅速堅定地解決目前問題。行為示范4 在事情變得被動前行動。5 在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。6 迅速采取行動解決當前問題。二級典型行為1 檢查當前正竭力避免的問題。記下發(fā)現的困難，然后請別人幫你想出可能的解決方案。用一些觀念創(chuàng)立一份循序漸進的問題解決計劃，隨后即實施這一計劃。2 在下一次小組會上向成員征求可能在相對短的時間內解決的問題。獲取支持，設計

42、制定解決方案。3 核實當前能夠迅速抓住的業(yè)務機會。開發(fā)出一種系統(tǒng)的包括利用這些機會的時間表的行動計劃，然后制定并通過該計劃。引發(fā)別人的行動：鼓勵個人和團體行動，為實現持續(xù)發(fā)展幫助別人作出保證。采取行動創(chuàng)造機會或避免他人還不清楚的問題。行為示范4 通過有效運用認可、支持、再分工等形式建立人們主動性的信心。5 幫助個人查明其自身并不明確的行為需要。6 促使個人和團體不坐等指示，積極開始行動。三級典型行為1 為自己和小組建立目標以幫助部門和公司實現戰(zhàn)略目標。2 尋求你是傳達緊急事務的反饋信息。如：你是否給人一種每件事必須立即解決的印象？請求別人提供關于你何時正確處理了緊急事件，何時沒有正確處理緊急事

43、件的具體信息。給人一種能分清工作的主次先后的印象，能促使他人必要時立即采取行動。3 在職能范圍內成立創(chuàng)設一個使每個人都有發(fā)表見解的機會的團隊，以提高組織績效。引發(fā)長期行為：提前一年或更多時間考慮，采取行動影響時間和創(chuàng)造機會。建立明確的長期目標、發(fā)展以行動為基礎的滲透性的態(tài)度。行為示范4 通過預測影響組織內外客戶和關鍵性市場的趨勢，并按照這一趨勢采取措施創(chuàng)立未來 25年的戰(zhàn)略定位。5 鼓勵和獎勵那些為長期利益創(chuàng)造出解決途徑的人們。6 詳細說明并采取行動以為獲得長期戰(zhàn)略的實現打下堅實的基礎。四級典型行為1 留出大量時間思考公司的未來需要，以及怎樣通過你的職責實現這些需要。這將迫使你預測公司未來需要

44、，決定怎樣使公司這些需要得以滿足。2 檢查下一個五年的發(fā)展方向，弄清你的控制之下存在哪些會阻礙公司發(fā)展進程的因素。明確鑒別發(fā)展誤區(qū)并制定對策。3 識別近幾年內組織可能產生的主要需要。估計你是否有能力滿足這些需要。然后判定你需要發(fā)展的領域。運用系統(tǒng)的計劃實現你的發(fā)展目標。過度依賴主動性的后果 可能造成某些人未經認真考慮后果就采取行動，產生消極的結果，甚至導致失敗。 判斷能力（JUDGMENT） 一種理性的、客觀的、無偏見的采取行動或決策的能力。做出直接判斷：考慮到必要的事實、信息、決定了的公司政策和綱領，進行理性的直接判斷?？陀^估計形勢。行為示范4 從不同渠道搜集相關信息以得出合理的結論。5 思

45、考可能性選擇時要考慮正反兩個方面、風險以及影響等因素。3保持客觀。一級典型行為1 決策前廣泛征求意見。試著從不同角度陳述問題，以產生解決方案和結論。2 要求那些深受特殊問題影響的人們參與判斷。向他們征集有關問題本質和可能解決方案的建議與信息資料。3 提出解決方案，而非僅僅提出問題。當你接著要向經理提出問題時，應推薦解決辦法。請求關于你的意見反饋以決定適當的下一個步驟。實行方案開發(fā)將有助提高你的判斷估價技巧和識別不明確問題的能力。做出深思熟慮的復雜判斷：認真判斷復雜的形勢，從正反兩方面客觀衡量每一個備選方案，判斷出風險水平適中的情形。行為示范3 決定具體的行動前系統(tǒng)比較多種選擇方案。4 選擇有風

46、險較復雜的方案時應保持客觀。5 決策時考慮到方方面面。二級典型行為1 估計計劃的成本和利益及計劃的每一步。包括有形和無形的成本。分析關于計劃的樂觀的、保守的、悲觀的觀點。為每一個觀點提供恰當的數據支持。2 設立工作優(yōu)先時應集中辨別實踐的細節(jié)和形勢的要求。3 致力于開發(fā)實用的偶發(fā)事件處理計劃，協調幾種潛在的行為過程。這將促使你思考被選方案和基于常規(guī)的解決辦法。做出復雜判斷：考慮多種不同的被選方案，檢查所有假設，避免任何個人偏見，認真評估風險。行為示范4 考慮不同的觀點、選擇和不帶偏見的傾向。5 衡量被選方案時，應考慮到各方案正反兩方面、風險以及影響。6 在利益沖突的壓力下仍能保持客觀。三級典型行

47、為1 運用詳細描述觀點和資料信息的系統(tǒng)，如按實踐順序定貨，按重要性的順序，以盈利或虧損的形式，或以滿足長期目標的形式。這一系統(tǒng)將有助你決策前更加明確地全面回顧到所有的信息。2 請組織內外的其他人員參與討論與識別阻礙、評估決策后果以避免重要的細節(jié)被遺漏。3 盡量避免過快做出結論。保證有足夠的時間搜集充足詳細的資料信息為你的結論提供事實依據。判斷長期影響：客觀判斷那些對組織有長期影響的因素。考慮到所有信息渠道，估價風險和所有未來的有關事宜。行為示范4 兼顧短期與長期方案，決策時應考慮會給公司造成的風險。5 選擇最優(yōu)長期方案時應參考大量的數據和選擇。6 思考戰(zhàn)略性的重要形勢時應包括所有方面。四級典型

48、行為1 鑒別你必需做的最關鍵的有長期影響的決策。擬定出理想的決策進程和在此過程中會存在的任何阻礙。與你敬重的人討論你的計劃以獲得他們的指點。一但做出決策就應盡可能按理想的計劃行事。2 多花些時間坐下來與別人一起闡明與思考需要你解決的業(yè)務問題。強迫你自己說出得出結論的思考過程。請求別人的參與并幫助辨別你未能充分考慮到的方面。3 實施前認真反省你的決策。一旦找到解決問題的辦法，回過頭來評價一下這個決策是否適合你。也可能需要你將其暫時擱置幾天，再回來重新估價一下。過度依賴判斷的后果 過于依賴判斷，將會浪費大量時間，這是不切實際的。你會讓人感到優(yōu)柔寡斷，遲疑不決，尤其在關鍵時刻會更明顯。 傾聽與反應（

49、LISTENING AND RESPONDING） 一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并能做出適當反應的能力。傾聽：通過傾聽獲取與別人日常生活有關的信息。行為示范4 運用非言語信號證明你在注意傾聽。（如眼神接觸、姿勢、點頭和微笑等）。5 用言語提示他你正在傾聽（如“對”，“我明白”等）。6 準確地記住和記錄有關事實。一級典型行為1 別人談話時，注意偏離主題的傾向，或者只是傾聽。用適當的技巧如接受、提出相關問題或非語言信號來集中傾聽。強迫自己注意別人的談話將會發(fā)展你的聆聽技巧。2 與別人交談后試著按照對他的重要性列一份順序清單。與其一起檢查這份清單以評估你的工作績效。3 會上限制你的

50、評論，集中于別人是怎么說的。將你的注意力集中到他人的觀點上，而不是你怎么反應上。主動傾聽：積極尋找有關他人想法和觀點的信息資料。提出問題來檢驗你是否被理解。引發(fā)交流與相互影響。行為示范4 總結主要觀點或問題。5 提出疑問以檢驗假設。6 用開放的問題增加他對于形勢、感覺與影響的理解。二級典型行為1 提出開放的要求不僅僅回答“是”或“不是”的問題。用其答案探究其興趣與目標。這種方法將會加深對別人的理解，發(fā)展你的傾聽技巧。2 集中注意聽眾傳達出的語言與非語言線索。不僅要聽其說什么，還要關注他是怎樣反映的。他們的眼神躲閃嗎？面部什么表情？利用這些信息將使你更加深入地理解他們的觀點。3 建立例會制，給員

51、工提供表達其關心工作及其進程的機會。實行提問和調查技巧將能充分理解他人的觀點。適當的反應：在認真、積極傾聽的基礎上，對于會引起更深的組織間和組織內部相互影響的、會對別人行為產生積極影響的想法與觀點做出反應。行為示范1促進開放的討論。7 對困難的或令人為難的問題表示同情。8 接受別人的觀點和感受。9 積極獲取反饋：接受反饋意見；保持冷靜；承諾在適當的時侯采取改進措施。三級典型行為1 在指出你的觀點與別人觀點差異之前，認清二者的相似之處。指出這些相似以表明你在用心傾聽，能理解他的個人感受。這將有助于你們達成共識。2 注意傾聽以清楚地理解對方的觀點。對其想法感受表達你的個人感受。傾聽和表示同情，無論

52、在商討問題和人員管理還是在與國外呼吁尊重其價值觀及其關心事情的外國人經常打交道時，都會極大地促成你的成功。3 創(chuàng)設一個更易于接受的更加開放的環(huán)境。熱情迎接別人，花點時間聊聊私人話題。創(chuàng)設一個鼓勵開放、信任的氛圍。面臨有壓力的情形時，讓人感覺到可以得到幫助。對潛藏的原因做出反應：準確估計潛藏的影響個人、團體或整個公司態(tài)度、行為、或擔心的原因。然后，已經西南設計的方式推動形勢向前發(fā)展。行為示范4 交流過程中，識別并調整個人風格以適應不同個性和不同的顧慮。5 鼓勵員工暴露其潛藏的擔心顧慮，并以此改善工作關系。6 總結或闡明討論內容時，應明確提出他人不明確的潛在問題。四級典型行為1 尋求了解形勢產生的

53、歷史與背景的人的幫助。用這些幫助確定解決問題的可能辦法。2 識別自己天生的領導力、管理風格和同事們需要的領導風格。識別每一個雇員獨特的問題及其關心和動機。調整你的個人行為以最好地反應這些動機和需要。3 保持一份與你相互影響的人們的意見反饋日志。不斷問自己與人交流的方式上有些模式嗎？用這種分析法來解決正在發(fā)生的人際問題。過度依賴傾聽的后果 過于熟悉每個人所關心的東西，要考慮每個人的意見，會使人猶豫不決；會使人不顧期限問題企圖一下子滿足太多人的利益。 組織內活動能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一種能了解和掌握自己組織內部或其它組織內的權力關系，并能鑒別出決策者及其影響者，預測個人或團體將怎樣應對新事件新局面的能力。了解正式結構：通過識別和運用組織的正式結構，命令，制度與規(guī)則以及標準程序來達到目的。 行為示范4 通過內部人員的角色/職責認識來了解5 有效利用能使本單元、產品和市場小組運作的關鍵制度、政策和程序。6 通過組織內外客戶的對正式組織結構的認識來了解。一級典型行為1 了解組織內正在發(fā)生的事情