8D管理模式培訓(xùn)教材(ppt 54頁)

1、8D：8 DISCIPLINES 8D: 8 Disciplines.解決問題的8個步驟 8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法 比改善行動報告 (Corrective Action Report) 更加地嚴(yán)謹(jǐn)Page 2 of 1118D 的本質(zhì): 問題解決程序?qū)?策策衡量、追蹤及控制改善成效衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn)現(xiàn) 象象問問 題題原原 因因當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn)時確認(rèn)並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現(xiàn)象是否正常 跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差異（偏離程度）其差異是

2、否不該在 人員出勤率的目標(biāo)為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什麼會發(fā)生異常 ?設(shè)定改善目標(biāo)並形成解決方案如何改善異常 ?如何控制發(fā)生異常的原因 ?處置：問題發(fā)生立即 公佈人員出勤狀況的措施分析原因WHY治標(biāo)：解決問題的手段強(qiáng)化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強(qiáng)員工向心力的方法Page 3 of 111什麼是 “問題” ?掌握“問題”之要領(lǐng) 1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap). 2)什麼是問題的型態(tài)? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結(jié)構(gòu)性問題 (Xbar 太低) 非指單純調(diào)整參數(shù)獲得平均值提升, 而是製程能力問題.

3、3)如何發(fā)掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關(guān)連圖法.)Page 5 of 111先提昇製程水準(zhǔn) (Xbar )還是先降低異常 (s s )0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Page 7 of 111如何挖掘問題 ?把問題想像成一座冰山現(xiàn)在現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策 (暫時)n 次因(遠(yuǎn)因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現(xiàn)象Page 9 of 1115 Why 1H 工具 豐田生產(chǎn)方式: “反覆提出

4、五次為什麼” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it.Page 10 of 1115 Why 範(fàn)例:問1:為什麼半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)需求不振? 答: 因為庫存屯積過多問1:為什麼庫存屯積過多? 答: 因為半導(dǎo)體廠擴(kuò)充產(chǎn)能.問1:為什麼因為半導(dǎo)體廠擴(kuò)充產(chǎn)能? 答: 因為預(yù)測景氣過於樂觀.問1:為什麼預(yù)測景氣過於樂觀 ? 答: 因為通訊, 資訊, 消費電子

5、等產(chǎn)品不斷創(chuàng)新.問1:為什麼因為通訊, 資訊, 答 因為大企業(yè)需要生存. 電子產(chǎn)品不斷創(chuàng)新 ?. Page 11 of 111 5 Why & 關(guān)連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓(xùn)或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師Page 12 of 111PDCA 的介紹QUAL

6、ITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?Page 14 of 111P-D-C-A 企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action 是課題達(dá)成型QC改善歷程 是一種對新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不斷挑戰(zhàn),修正, 並以更新的標(biāo)準(zhǔn)替代的過程 運用PDCA改善前, 應(yīng)以SDCA來做標(biāo)準(zhǔn)化 四個步驟是一體的,連續(xù)的.由相同人或單位所負(fù)責(zé),否則常會導(dǎo)致無法銜接Page 15 of 1117.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認(rèn)3.方策擬定2.

7、課題明確化與目標(biāo)設(shè)定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業(yè)人員A管理人員C檢驗人員PDCA 循環(huán)輪Page 16 of 111C-A-P-D-C-A 檢視現(xiàn)狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動 是問題解決型QC改善歷程 注重在已發(fā)生問題的處理 在PDCA循環(huán)注重在Do, 故Do的內(nèi)部尚有小型的PDCA循環(huán),直到問題改善為止 小規(guī)模的改進(jìn),非大刀闊斧的改革Page 17 of 1113.要因解析2.現(xiàn)況的把握1.主題選定6.效果確認(rèn)5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA 循環(huán)輪Page 18 of 111S-D-

8、C-A 標(biāo)準(zhǔn)化Standardization-實行-檢核-行動 所有製程在開始運作時都會不穩(wěn)定, 在這個階段, 穩(wěn)定製程使產(chǎn)量固定是很重要的 待標(biāo)準(zhǔn)建立了並且穩(wěn)定了, PDCA 則是用來改變製程提昇水準(zhǔn). 但是一旦製程一改變, 又會馬上變得不穩(wěn)定, 需要以SDCA加以穩(wěn)定化Page 19 of 111屬於兵力的維持(將製程穩(wěn)定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA 與 SDCAPage 20 of 111PDCA , CA-PDCA 與 SDCA列出問題點GAPAnalysis(-)(+)Page 21 of 111異常問題的管理兩種不同類型的良率損失 異常良率損失 Excursions

9、: 良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴(yán)重的良率損失所引起，影響範(fàn)圍導(dǎo)致特別低良率的有限批數(shù) 水準(zhǔn)不足良率損失Chronics: 良率水準(zhǔn)不足。發(fā)生眾多批數(shù)，其良率相對低於水準(zhǔn)內(nèi)的良率。Page 23 of 111如何管理異常良率 有效管理異?？梢?將干擾降低 提昇 Xbar 水準(zhǔn) (幫助不大, 因為屬於少數(shù)) 暫時管制措施是重要的 第一件事就是將產(chǎn)品 “Hold” 再來才是解決問題, 預(yù)防問題的再發(fā) 異常管理 三現(xiàn): 現(xiàn)時, 現(xiàn)地, 現(xiàn)物 有系統(tǒng)性的解決問題的步驟, 如: 8D SDCAPage 24 of 111 好戲才開始哩!成立改善小組暫時性的對策實施及確認(rèn)描述問題D1D2D3原因分析及証實

10、D4D5永久改善行動確認(rèn)D6永久改善行動的對策實施及確認(rèn)D7避免再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成8D 步驟Page 26 of 111D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組) 1.讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題 2.強(qiáng)制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問題 3.所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及後果, 但不要單兵作業(yè), 也不要寫 PaperworkPage 27 of 111成員包括:最高指導(dǎo)員(CHAMPION) 一般為主管階層,對小組的進(jìn)度有 監(jiān)督, 支援及決策決定權(quán)力.指導(dǎo)員(LEADER)- 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào),活動進(jìn)行的引導(dǎo),彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入

11、某部份細(xì)節(jié),以免迷失方向.一般成員(MEMBERS)- 各部門相關(guān)人員,對被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相關(guān)人員) 小組人數(shù)以4-10人為佳.Page 28 of 111Define a Problem 處理問題最重要的? 不是馬上處理問題 而是認(rèn)清楚問題本身是不是問題? 看清楚問題的本質(zhì)是什麼? (異常與結(jié)構(gòu)) 分清楚什麼是現(xiàn)象? 什麼是真因? (冰山) Page 29 of 111D2:DESCRIBE THE PROBLEM 以真實,可計算的數(shù)據(jù)詳細(xì)描述問題. WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物. WHERE(地): 事物發(fā)生的

12、地點(第一次發(fā)生,其他發(fā)生地點,持續(xù)發(fā)生的地點). 事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(裏面,外面,上面或下面)Page 30 of 111 WHEN(時):第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時間. WHO(誰): 發(fā)現(xiàn)部門或人員 How Big/ How Much: 問題發(fā)生的影響程度. 例:尺寸,數(shù)目, 數(shù)量 比例,趨勢Page 31 of 111正常品及不良品初步的差異分析正常品及不良品初步的差異分析: : Time 時間Place 地點product type 產(chǎn)品類型Man 作業(yè)人員Material 原材料Machine 機(jī)器Method 方法process condition 相關(guān)條件Environme

13、nt 環(huán)境Design 計劃.Page 32 of 111D3:Develop Containment Action (暫時改善措施) 以 P-D-C-A 循環(huán)的方法暫時執(zhí)行.執(zhí)行過程中要確認(rèn)ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK, YIELD顯著提升, 避免問題再發(fā)生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退. 5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)Page 33 of 111為何要有 D3? 客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的, 必須讓客戶知道影響程度及確保問題已被掌控. 對問題發(fā)生的製程站別, 立即採取處置措施,追查流入下製程的產(chǎn)

14、品, 當(dāng)站的WIP, 並確認(rèn)作業(yè)方式有無缺失, 以防陸續(xù)發(fā)生. 常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數(shù),當(dāng)站或檢驗站100%全檢 若不能提供暫時管制措施,就得將產(chǎn)品 Hold住或停止生產(chǎn). D3 必需在24小時內(nèi)提供給客戶 (含例假日)Page 34 of 111D4: Define and Verify the Root Cause (原因分析及證實) 以魚骨圖為架構(gòu),用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES) 以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE) 儘可能以實際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因.Page 35 of 111常用原因解

15、析手法魚骨圖 問題的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 4常被忽略的深層分析Page 37 of 111 yield loss pareto diagram3.89%2.42%1.35%0.85%0.73%0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%3.00%3.50%4.00%4.50%S/M scratchfinger pitsscumball padcontamnationover etching%environmentS/M

16、 scratchmethodmachineForeign material5S未落實Machine jam製程中過多的人員搬運Material manHandling 不當(dāng)魚骨圖範(fàn)例Page 38 of 1115Why + 關(guān)連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓(xùn)或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師

17、未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師Page 39 of 111層別法,例:降低異常工時 要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化) 品質(zhì)待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品質(zhì)待料人員層別Page 40 of 111品質(zhì)問題偵測流程品質(zhì)問題偵測流程現(xiàn)象期望 v.s結(jié)果差距作業(yè)指示書問題成立指示書合宜?指示書清晰?OP訓(xùn)練合格環(huán)境干擾?OP提出改善措施主管關(guān)懷主管巡視建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)及作業(yè)指示書(OI)修訂修訂施行訓(xùn)練及合格認(rèn)證 排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)有狀應(yīng)有狀態(tài)

18、: 規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài) : 問題點比較結(jié)果有顯著差距檢討有無規(guī)範(fàn)作業(yè)文件檢討作業(yè)指示內(nèi)容規(guī)範(fàn)是否合宜?應(yīng)否UPDATE?作業(yè)指示內(nèi)各布驟 參數(shù)的規(guī)範(fàn)是否詳細(xì)清楚?依作業(yè)指示對OP施予訓(xùn)練並通過合格認(rèn)證進(jìn)一步評估其他環(huán)境因素溫溼度,清潔度,噪音,ESD等週遭雜亂作業(yè)人員提出改善行動Page 41 of 111 清晰 一圖二表三文字. 合宜- 規(guī)格需達(dá)到或超越客戶或業(yè)界或INTERNATIONAL STANDARD的要求. - 現(xiàn)行的操作程序是否與SOP一致.- 表格的設(shè)計是否恰當(dāng).Page 42 of 111D5:Choose and Verify Permanent Corrective Actio

19、n 永久改善行動的對策擬定及確認(rèn) 對策擬定的步驟有: 1. 說明思考解決的問題. 2. 決定思考完成的時間:決定一期間完成. 3. 提出改善的構(gòu)想:應(yīng)用5W2H的方法(When, What, Why, Who, Where, How,How Much)Page 43 of 111 4. 整理改善對策方案,詳細(xì)考慮各方案優(yōu)缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案. 5. 以上對策方案,直呈請主管核定後據(jù)以實施.Page 44 of 111D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action 永久改善行動的對策實施與效果確認(rèn) *請勿以此步

20、確認(rèn) D3 的有效性 具體實施方案完成後, 即須按決定的方案去實施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成. (甘特圖或箭線圖法)Page 45 of 111 在每一項的對策展開中, 還是要依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn), 須收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài), 確認(rèn)每一對策的效果, 假如效果不佳時,亦可修定對策, 再重新執(zhí)行. 將之標(biāo)準(zhǔn)化, 並納入FMEA.Page 46 of 111效果確認(rèn)需比較改善前後 方法有: 1. 推移圖 2. 柏拉圖 3. 管制圖 4. 直方圖 以統(tǒng)計方法驗証效果的顯著與不顯著 (F test: 兩個不同條件標(biāo)準(zhǔn)差的檢定) (T test: 兩個不同條件平均值的檢定)

21、Page 47 of 111過程較簡易過程較簡易.EG.1.SHOTDOWN. 2.暫時加強(qiáng)檢驗水準(zhǔn).P(D6) AC(D6) D (D6)過程較複雜過程較複雜. (模擬+中長期追蹤確認(rèn))例:規(guī)範(fàn)SOP .P(D3) AC(D3) D (D3)D3和D6 的PDCA的差異 Page 48 of 111D7: Prevent Actions(避免再發(fā)生)指文件更新, 要有以下兩種文件 1.實際作業(yè)規(guī)範(fàn). 程序及製程來避免此問題及其他相關(guān)問再發(fā)生, 2.並將之納入品質(zhì)作業(yè)作業(yè)系統(tǒng)及推 廣, 如: FMEA 或 General Rule 文件Page 49 of 111ISO Level 文件結(jié)構(gòu)化

22、層級分析Level 1: quality manual.品質(zhì)手冊 Level 2: Procedure 程序Level 3: Working Instruction, SOP 作業(yè)指示; 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序Level 4: record sheet 表單Page 50 of 111D7: Systematic Prevent Recommendations 修正管理系統(tǒng) 針對現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正 另尋解決對策所替換的系統(tǒng)Page 51 of 111現(xiàn)在現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策 (暫時)n 次因(遠(yuǎn)因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywh

23、ywhywhy過去過去現(xiàn)象D3D5D7改善行動防呆設(shè)計D6 ?C O R R E C T IV E A C T IO N R E Q U E S T (矯矯 正正 措措 施施 單單 )S te p 1 ： T e a m F o r m a tio n (組組 成成 團(tuán)團(tuán) 隊隊 ) R esp o n sib le sectio n /p erso n (責(zé) 任 單 位 / 負(fù) 責(zé) 人 )： Q A E n g in eer: (品 保 工 程 師 )： O th er T eam M em b ers (團(tuán) 隊 其 他 成 員 )：S te p 2 ： P r o b le m d e sc

24、 rip tio n (問問 題題 描描 述述 ) C u sto m er N am e (客 戶 名 稱 )： R T (收 貨 單 號 碼 )： Q u an tity (數(shù) 量 )： D a te o f co m p la in (抱 怨 日 期 )： R eferen ce N u m b er (參 考 號 碼 )： P ro d u ct (產(chǎn) 品 )： S ch ed u le N u m b er (產(chǎn) 品 路 單 號 碼 )： D efect M o d e (缺 點 模 式 )： D efect P ercen ta g e (缺 點 比 例 )：S te p 3 : C o n ta in m e n t A c tio n s (防防 堵堵 行行 動動 ) C u sto m er R ejectio n (客 戶 退 貨 品 )： P ro d u ct in P ro cess (線 上 在 製 品 )： P ro d u ct in S to ck (成 品 庫 庫 存 品 )： 問 題 產(chǎn) 品 的 防 堵 行 動 可 能 是 ： 重 工 、 抽 檢 、 全 檢 、 報 廢 、 或 其 他S te p 4 ： R o o t C a