TQM全面品質(zhì)管理培訓(xùn)教材

1、品質(zhì)管理Chap 1. 品質(zhì)觀念導(dǎo)入臺大生機系 方煒1前言前言 1945 日本是二次世界大戰(zhàn)之戰(zhàn)敗國，在面臨原物料及生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)等嚴(yán)重短缺的情況下，展開戰(zhàn)後復(fù)建工作 1980 在短短三、四十年內(nèi)，日本的工業(yè)竟然能重新站起來，甚至把美國引以為傲的產(chǎn)業(yè) (如：汽車業(yè)、電子產(chǎn)業(yè)、電視、音響等產(chǎn)業(yè)) 逐一打敗，而成為全球新的經(jīng)濟強國，其成功的秘訣為何？ 1980, NBC 製作一電視專輯探討此主題，其題目是： 日本能，我們?yōu)槭颤N不能? 2何謂品質(zhì)何謂品質(zhì) 第一要項第一要項 : : 品質(zhì)的定義品質(zhì)的定義 品質(zhì)就是符合內(nèi)外部顧客的需求品質(zhì)就是符合內(nèi)外部顧客的需求 customer loyalty c

2、ustomer loyalty 第二要項第二要項 : :品質(zhì)就是預(yù)防品質(zhì)就是預(yù)防 與品質(zhì)制度與品質(zhì)制度( (系統(tǒng)系統(tǒng)) )的建立有關(guān)的建立有關(guān) 流程管理流程管理 第三要項第三要項 : : 執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn) 建立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)建立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) 6 sigma 6 sigma 第四要項第四要項 : : 品質(zhì)的量度品質(zhì)的量度 KPI KPI 顧客滿意度顧客滿意度, , 品質(zhì)成本品質(zhì)成本3品質(zhì)座標(biāo)品質(zhì)座標(biāo)產(chǎn)品品質(zhì)差勁優(yōu)良優(yōu)良差勁服務(wù)品質(zhì)4品質(zhì)成本品質(zhì)成本第一階段：由工廠沒有經(jīng)過任何檢驗過程直接送到顧客手中，只有在顧客抱怨時才採取對策，我們稱為外部失敗成本。第二階段：為了減少顧客抱怨，工廠在出貨前加以檢驗而在

3、廠內(nèi)發(fā)生鑑定成本與內(nèi)部失敗成本。第三階段：考慮在內(nèi)部失敗成本發(fā)生前加以預(yù)防，增加預(yù)防成本以降低鑑定成本與內(nèi)部失敗成本。5 休華特休華特(Walter A. Shewhart)Shewhart Cycle Deming Cycle管理的基本要素：標(biāo)準(zhǔn)化與回饋標(biāo)準(zhǔn)化與回饋展開為：Plan (計畫） Do (執(zhí)行) Check (檢查) Action (改善行動)好的品質(zhì)和品質(zhì)控管，要以顧客的需求做參考。循環(huán)預(yù)防系統(tǒng)check-improvement-analysis改善Kaizen休華特循環(huán)戴明循環(huán)6戴明戴明(W.Edwards Deming)十四點管理原則十四點管理原則(1)1.創(chuàng)造一個改善產(chǎn)品

4、與服務(wù)一致的目的。2.採用新觀念。3.停止靠檢驗來達成品質(zhì)。4.廢除最低標(biāo)準(zhǔn)制度以最低總成本為依歸，每項物 料以單一供應(yīng)商為原則，建立彼此間的長期關(guān)係。5.經(jīng)常不斷地改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)，以提升品質(zhì)與生 產(chǎn)力，成本因而不斷地降低。6.建立在職訓(xùn)練系統(tǒng)。7.建立領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。 7十四點管理原則十四點管理原則(2)8. 掃除恐懼感，使人人都能有效地為公司工作。9. 破除部門與部門之間的障礙。10.消除那些為了要求工作人員做到零缺點所做的標(biāo)語、 訓(xùn)示及目標(biāo)。11.廢除工作標(biāo)準(zhǔn)量、目標(biāo)管理、數(shù)值目標(biāo)，代之以領(lǐng)導(dǎo)。12.排除那些不能讓工人以其工作藝術(shù)、技術(shù)為榮的障礙。13.建立一個朝氣蓬勃的自我教育與改善的活

5、動。14.讓公司的每個人都致力於管理轉(zhuǎn)型的工作。 戴明戴明(W.Edwards Deming)8裘蘭裘蘭(Joseph M. Juran ) 滿足使用者的需要 符合顧客的需求 沒有缺點9品質(zhì)管理為達成品質(zhì)目標(biāo)的方法總體。包括品質(zhì)三部曲的所有步驟：品質(zhì)管理品質(zhì)管理 (1)10 高階主管已經(jīng)了解到如何透過規(guī)劃、控制和改善來做財務(wù)管理，主管若是參考財務(wù)管理的方式，對於品質(zhì)管理也可觸類旁通。品質(zhì)管理品質(zhì)管理 (2)11品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)規(guī)劃12 品質(zhì)控制品質(zhì)控制13 找出原因 提出解決辦法 擬出控制方法，以保持成果品質(zhì)改善品質(zhì)改善14策略性品質(zhì)管理作業(yè)品質(zhì)管理作業(yè)人員與品質(zhì) 訓(xùn)練訓(xùn)練衡量衡量稽核稽核激勵激勵

6、品質(zhì)委員會品質(zhì)委員會品質(zhì)政策品質(zhì)政策策略性品質(zhì)目標(biāo)策略性品質(zhì)目標(biāo)設(shè)立品質(zhì)目標(biāo)設(shè)立品質(zhì)目標(biāo)總體程序總體程序個體程序個體程序自我管理自我管理自我啟發(fā)自我啟發(fā)品質(zhì)管制品質(zhì)管制循環(huán)參與循環(huán)參與全公司的品質(zhì)管理全公司的品質(zhì)管理15 品質(zhì)即行銷、工程、製造、與使用時之維護等產(chǎn)品與服務(wù)等全部特性之組合皆能符合顧客的需求。費根堡費根堡 (Armand Feigenbaun)16 TQC是對於整合公司內(nèi)各部門品質(zhì)開發(fā)、 品質(zhì)維持、及品質(zhì)改善之努力，使得行銷、工程 、生產(chǎn)及服務(wù)能在最經(jīng)濟的水準(zhǔn)下， 讓顧客完全滿足之有效系統(tǒng)。費根堡費根堡 (Armand Feigenbaun)17預(yù)防成本鑑定成本管制成本內(nèi)部失敗成

7、本外部失敗成本管制失敗成本費根堡費根堡 (Armand Feigenbaun)18 全部門參加的品質(zhì)管制 全員參加的品質(zhì)管制 總合品質(zhì)管制石川馨石川馨 ( Karou Ishikawa)19 學(xué)習(xí)品質(zhì)管制、全公司品質(zhì)管制，調(diào)查實際上在日本 是如何實施，充分理解品質(zhì)管制與全公司品質(zhì)管制。 提出全公司品質(zhì)管制方針應(yīng)以何種立場來實施。 蒐集有關(guān)品質(zhì)和QC的情報，具體地決定品質(zhì)方面的 重點方針，並且以品質(zhì)優(yōu)先、品質(zhì)第一的基本方針， 站在國際性觀點上，具體地決定長期性品質(zhì)水準(zhǔn)目標(biāo)。石川馨石川馨 ( Karou Ishikawa)20 對品質(zhì)或QC必須站在先頭，親自領(lǐng)導(dǎo)推行。 進行實施QC所必要的教育，決

8、定和教育密切結(jié)合 的人員配置組織等長期計畫。 查核品質(zhì)及QC是否依照方針和計畫進行，並採取 措施。 明確高階層對品質(zhì)保證的責(zé)任，整備品質(zhì)保證體系。 研立機能別管理體系。 打破現(xiàn)狀，高階層要親自領(lǐng)導(dǎo)，並加以實行。石川馨石川馨 ( Karou Ishikawa)211. 無知期(Uncertainty)2. 覺醒期(Awakening)3. 啟蒙期(Enlighetment)4. 智慧期(Wisdom)5. 確定期(Certainty)克勞斯比克勞斯比(PHILIP B. Crosby）22 過去近半世紀(jì)以來，企業(yè)對品質(zhì)的認(rèn)知有了巨大的轉(zhuǎn)變，更進而影響了企業(yè)管理品質(zhì)的方式。品質(zhì)認(rèn)知及角色的轉(zhuǎn)變品質(zhì)

9、認(rèn)知及角色的轉(zhuǎn)變23 從從“小小q”到到“大大Q” 小 q 大 Q 1.品質(zhì)的定義 產(chǎn)品導(dǎo)向 顧客導(dǎo)向 2.品質(zhì)的範(fàn)圍 完成品的品質(zhì) 所有與產(chǎn)品及服務(wù)有關(guān)的活動， 包括生產(chǎn)或服務(wù)的中間流程 3.品質(zhì)的權(quán)責(zé)單位 品檢或品管部門 所有員工 4.活動焦點 品檢；注重發(fā)現(xiàn)不良品 預(yù)防；注重規(guī)劃 5.品質(zhì)的重要性 比成本、交期還不重要 品質(zhì)/成本/交期(Q.C.D) 同等重要 6.品質(zhì)不良來自於 操作員；第一線員工 整個系統(tǒng)及流程出了問題 7.頻率 當(dāng)問題發(fā)生時， 才有品質(zhì)問題 品質(zhì)是一種習(xí)慣 8.解決問題的心態(tài) 治標(biāo) 治本 9.誰負(fù)責(zé)解決問題 上面的管理者 全員參與；團隊 24 起始點 焦點 手段 目

10、的 供應(yīng)者 產(chǎn)品 銷售與 經(jīng)由銷售 促銷 獲取利潤(A)生產(chǎn)者、供應(yīng)者導(dǎo)向銷售觀念 市場 顧客需求 顧客滿意(CS) 經(jīng)由顧客滿 全面品質(zhì)(TQ) 意獲得利潤 再造工程(RE) (B)顧客導(dǎo)向行銷觀念經(jīng)營理念的變革經(jīng)營理念的變革25組織組織革新革新 經(jīng)營革新觀點經(jīng)營革新觀點改變產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品革新改變工作經(jīng)營流程革新改變?nèi)说男膽B(tài)行動意識革新26 全面品質(zhì)管理不僅是一種經(jīng)營的理念，且同時也是一組代表持續(xù)性改進組織之基礎(chǔ)的指導(dǎo)原則。它應(yīng)用數(shù)理方法及人力資源以改善本身所提供的物料和服務(wù)，以及組織內(nèi)所有的流程，以符合顧客目前與未來的需求。 TQM嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣狭嘶镜墓芾砑夹g(shù)、現(xiàn)存的改善作法和技術(shù)工具，並著重

11、於持續(xù)不斷改善。 全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理(TQM)之定義之定義美國國防部27TQM是顧客導(dǎo)向的管理方法，強調(diào)有效運用人力資源及數(shù)理 方法，以不斷改進的過程為中心，提升產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)。美國國防部指導(dǎo)綱要美國國防部指導(dǎo)綱要版版透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企業(yè)全員參與所從事的流程、產(chǎn)品、服務(wù)及文化之改善。TQM使全員及社會受益。- -美國品管學(xué)會（）美國品管學(xué)會（）TQM為組織的一種管理方法。此管理方式是以品質(zhì)為中心，以組織的所有成員參與為基礎(chǔ)，並且藉由顧客滿意，及組織成員和社會獲益，來達成組織長期成功之目標(biāo)。-ISO 8402-ISO 8402全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理(T

12、QM)(TQM)的定義的定義28 ISO 8402：TQM之定義之定義29品質(zhì)的演進與內(nèi)涵起始時間起始時間 19世紀(jì)世紀(jì) 1920 1940 1950 1970 1980 1990大幅推展大幅推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000QI QC QA TQC CWQC TQM 6 習(xí)慣出來的習(xí)慣出來的經(jīng)營出來的經(jīng)營出來的管理出來的管理出來的設(shè)計出來的設(shè)計出來的製造出來的製造出來的檢查出來的檢查出來的品質(zhì)觀念品質(zhì)觀念 統(tǒng)計技術(shù)統(tǒng)計技術(shù) 策略規(guī)劃策略規(guī)劃/ 流程管理流程管理/品質(zhì)成本品質(zhì)成本 持續(xù)改善持續(xù)改善 方針管理方針管理/機能管理機能管理/日常管理日常管理 全員改善全員

13、改善/ 美：美： QIT；日：；日：QCC 品管制度田口品管制度田口/QFD/ISO 9000 管制圖：管制圖：SPC / 改善技術(shù)：改善技術(shù)：QC七大手法七大手法 量測技術(shù)量測技術(shù) 符合規(guī)格符合規(guī)格 降低不良降低不良 經(jīng)久耐用經(jīng)久耐用 變異減少變異減少 全員參與全員參與 品質(zhì)成本品質(zhì)成本 全員參與全員參與 管理項目管理項目 全員參與全員參與 經(jīng)營策略經(jīng)營策略 流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向 經(jīng)營導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向 顧客滿意顧客滿意 流程完美流程完美30標(biāo)準(zhǔn)差績效層級31 由於專責(zé)部門與管理階層制度對於品質(zhì)錯誤的補救措施，在整個流程的管理是屬於事後的管理如果能將事後管理改成事前預(yù)防將可以有效避免不良影響全面品質(zhì)管

14、理之發(fā)展全面品質(zhì)管理之發(fā)展32全面品質(zhì)的內(nèi)涵全面品質(zhì)的內(nèi)涵產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)流程品質(zhì)流程品質(zhì)環(huán)境品質(zhì)環(huán)境品質(zhì)社會品質(zhì)社會品質(zhì)33 3C恆常目的 (Constancy of Purpose) 顧客導(dǎo)向 (Customer Focus) 持續(xù)改善 (Continuous improvement) 5T高階承諾 (Top) 全員參與 (Total involvement) 教育訓(xùn)練 (Training) 團隊運作 (Teams) 使用工具 (Tools)TQM的的3C5T34 TQM 實際上是眾多企業(yè)變革理論手法中的一種。其最終目的在於追求卓越追求卓越，進行一場無止境的變革 。35。

15、何謂顧客滿意何謂顧客滿意(CS)?(CS)?36 符合顧客需求 顧客是誰？ WHO 產(chǎn)出 顧客的需求是什麼? WHAT 如何符合顧客需求？ HOW 符合的程度？ HOW MUCH 顧客滿意的基本認(rèn)知顧客滿意的基本認(rèn)知37我們怎能不重視顧客至少有70%的產(chǎn)品是由老顧客所購買的爭取新顧客要花上留住舊顧客5倍的錢1個不滿意的顧客至少會告訴11個人1個滿意的顧客只會告訴3個人100個不滿意的顧客中大約只有4個會抱怨. 其他人則默默的轉(zhuǎn)向競爭對手有1個人提出不滿與抱怨. 則應(yīng)有25個人也有類似的不滿對於抱怨的顧客如果能妥善的處理到滿意. 則會有70%的人會回頭. 且忠誠度會更高38 品質(zhì)小故事品質(zhì)小故事

16、司機阿輝司機阿輝39什麼是顧客？什麼是價值？什麼是顧客？什麼是價值？顧客就是我們?yōu)橹鍪碌娜?，顧客就是我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客；每個人都有顧客；價值來自顧客的需求，即顧價值來自顧客的需求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦颤N?？托枰覀?yōu)樗鲂┦颤N。40服務(wù)的對象 內(nèi)部顧客服務(wù)的對象-顧客 外部顧客 41致力溝通工作致力溝通工作 多元化組織的特點就是要能接多元化組織的特點就是要能接納各種不同的意見。因此，通常需納各種不同的意見。因此，通常需要有盡力溝通整合力量，才有成功要有盡力溝通整合力量，才有成功的可能的可能 42溝通方式溝通方式 a)視覺型(文字)：喜歡閱讀書面資料，常用視覺字彙，例如我看不

17、出來.等。 (b)聽覺型(數(shù)字) ：用口頭簡報的方式來溝通，喜歡用聽起來等字。 (c)觸覺型：情緒感覺對的氣氛營造很重要，喜歡用感覺等字。43你知道顧客會有那些要求？你知道顧客會有那些要求？第一、顧客要求要正確（Quality）第二、顧客要求要便宜（Cost）第三、顧客要求要快（Speed）第四、顧客要求要創(chuàng)新價值（Value）44顧客與市場發(fā)展顧客與市場發(fā)展 市場調(diào)查與市場調(diào)查與分析分析 瞭解顧客要瞭解顧客要求求 顧客關(guān)係管顧客關(guān)係管理理 顧客滿意的顧客滿意的確定確定針對顧客（現(xiàn)在針對顧客（現(xiàn)在顧客與潛在顧客）顧客與潛在顧客）作計畫，包括：作計畫，包括：競爭者地位競爭者地位l取得顧客訂單關(guān)取

18、得顧客訂單關(guān)鍵要素鍵要素組成以顧客為中組成以顧客為中心之工作小組心之工作小組衡量顧客滿意衡量顧客滿意l高階主管對顧客高階主管對顧客訪談及意見的調(diào)訪談及意見的調(diào)查查l建立資料庫，採建立資料庫，採用資料挖掘技術(shù)用資料挖掘技術(shù)，進行顧客關(guān)係，進行顧客關(guān)係管理管理每週針對各每週針對各計畫之收益、計畫之收益、顧客滿意指顧客滿意指標(biāo)、利潤與標(biāo)、利潤與損失進行績損失進行績效衡量效衡量年度的顧客年度的顧客意見調(diào)查意見調(diào)查獎勵措施獎勵措施增加之新顧增加之新顧客數(shù)目與營客數(shù)目與營業(yè)金額業(yè)金額審查所採取審查所採取的各種途的各種途徑，以便徑，以便作年度改作年度改善善採取措施以採取措施以改善顧客改善顧客滿意、利滿意、利

19、潤與損失潤與損失等等PlanDoCheckAction45顧客的期待感比預(yù)期更 好和預(yù)期情況差不多無法滿足期待發(fā)生問題重覆購買忠誠的老顧客動搖可選擇時便轉(zhuǎn)向其他商家不再購買抱怨處置得宜處置不當(dāng)留住顧客告訴他人顧客愈來愈少協(xié)助推薦給他人顧客的期待感顧客的期待感46發(fā)揮應(yīng)有的功能確實提供保證之內(nèi)涵顧客對產(chǎn)品與服務(wù)的基本認(rèn)知顧客對產(chǎn)品與服務(wù)的基本認(rèn)知47產(chǎn)銷班員、產(chǎn)銷班員、班幹部、班幹部、農(nóng)會推廣人員農(nóng)會推廣人員( (第一線人員第一線人員) )產(chǎn)銷班產(chǎn)銷班/ /組織組織內(nèi)部顧客內(nèi)部顧客 一般消費者一般消費者插花老師插花老師貿(mào)易商貿(mào)易商販運商販運商 外部顧客外部顧客消費者消費者/ /顧客顧客) )顧客

20、滿意的提供顧客滿意的提供48顧客的意見是天使的聲音49 五個品質(zhì)方向圖 提供不充足 魅力的品質(zhì)需求不能滿足需求被滿足一次元的品質(zhì)多餘的品質(zhì)提供充足必然的品質(zhì)反品質(zhì)狩野狩野( (KANO) )模式模式50期望之最終狀態(tài)期望之最終狀態(tài)(Desired End-States)(Desired End-States)個人或組織目的之描述個人或組織目的之描述結(jié)果結(jié)果(Consequences)(Consequences)顧客顧客/ /產(chǎn)品互動情況的描述產(chǎn)品互動情況的描述屬性屬性(Attributes)(Attributes)對產(chǎn)品或服務(wù)的描述對產(chǎn)品或服務(wù)的描述價值階梯價值階梯( (Value Hiera

21、rchy) )51案案 例例我要我的家人健康（期望的最終狀態(tài)） 危及家人的健康（負(fù)向結(jié)果）吃入過多的殘留農(nóng)藥（負(fù)向結(jié)果）農(nóng)民未按照防治曆施藥（負(fù)向結(jié)果）生產(chǎn)技術(shù)未標(biāo)準(zhǔn)化（屬性）52顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客回饋循環(huán)顧客回饋循環(huán)53檢查檢查CHECK執(zhí)行執(zhí)行DO計畫計畫PLAN改善改善ACTION品質(zhì)管理的循環(huán)品質(zhì)管理的循環(huán)PDCA54品質(zhì)與品級品質(zhì)與品級55品質(zhì)的價值觀品質(zhì)的價值觀 56品質(zhì)免費品質(zhì)免費57高度品質(zhì)文化高度品質(zhì)文化58符合顧客需求符合顧客需求59高階主導(dǎo)定期衡量與回饋重視 關(guān)鍵時刻誠 心 以 顧 客 為 第 一建立品質(zhì)的共識建立品質(zhì)的共識60 第一線

22、人員在短短的十五秒鐘內(nèi)，就決定了整個公司在顧客心目中的印象。我們稱這十五秒鐘為關(guān)鍵時刻關(guān)鍵時刻(moment of the truth)。關(guān)鍵時刻關(guān)鍵時刻61 我們必須利用這5千萬次的關(guān)鍵時刻來向乘客證明，選擇搭乘我們的班機是最明智的抉擇。北歐航空公司北歐航空公司62 爾森北歐航空公司總裁63 64顧客第一線作業(yè)人員經(jīng)理人員高階經(jīng)營層組織革新組織革新顧客顧客6566 “If you cant measure it, you cant manage it.”MEASURMENT MATTERS67 1.企業(yè)構(gòu)想2.價值觀3.情緒能量4.魄力領(lǐng)導(dǎo)人的重要角色領(lǐng)導(dǎo)人的重要角色68 Henry Sti

23、msor69品質(zhì)管理Chap 2. 預(yù)防觀念的建立70品質(zhì)是檢驗出來的品質(zhì)是檢驗出來的品質(zhì)是製造出來的品質(zhì)是製造出來的品質(zhì)是設(shè)計出來的品質(zhì)是設(shè)計出來的品質(zhì)是管理出來的品質(zhì)是管理出來的品質(zhì)是習(xí)慣出來的品質(zhì)是習(xí)慣出來的拋棄高成本的品管方式拋棄高成本的品管方式71 拋棄高成本的品管方式拋棄高成本的品管方式72 What costs you a dollar to fix today will cost to $10 fix tomorrow and $100 to fix downstream.1-10-1001-10-100員工教育規(guī)則員工教育規(guī)則73只要做就對了只要做就對了Just Do It把

24、事做對把事做對Do It Right做對的事做對的事Do the Right Thing把對的事做對把對的事做對Do the Right Thing Right第一次就把對的事做對第一次就把對的事做對Do the Right Thing Right the First Time每一次都要把對的事做對每一次都要把對的事做對Do the Right Thing Right the First Time and Every Time主管以身作則，每一次都要把對的事做對主管以身作則，每一次都要把對的事做對Do the Right Thing Right the First Time and Every

25、 Time From Top74 事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法(1)75 事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法(2)76 事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法(3)77 事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法(4)78企業(yè)危機的背景企業(yè)危機的背景79危機管理的三階段危機管理的三階段 認(rèn)真做好防範(fàn)工作 如何把損失控制到最低點 挽救各種損失80了解目前狀況了解目前狀況例如：客訴、商標(biāo)侵權(quán)、股東權(quán)益、歧視。81 82 83組成危機處理小組組成危機處理小組84危機處理的六項基本原則危機處理的六項基本原則85事件發(fā)生時的資訊管理事件發(fā)生時的資訊管理86善後的對策善後的對策87企業(yè)危機資訊的分析與評

26、估企業(yè)危機資訊的分析與評估基本上沒有發(fā)生的可能性偶而有發(fā)生的可能性發(fā)生的機率很高 以0100%的數(shù)字表示出各種情形 可能發(fā)生的概率88是否有擴大和更加嚴(yán)重的可能?對日常經(jīng)營活動會帶來多大程度的阻礙?是否會受到傳媒抨擊和行政干涉?是否有損企業(yè)這一方面的聲譽?收益上的損失為何? 把上述5種情形分別用010點的11個等級 進行評估。企業(yè)危機資訊的分析與評估企業(yè)危機資訊的分析與評估890100%100%危機的衝擊度危機的概率危險中間注意安全企業(yè)危機資訊的分析與評估企業(yè)危機資訊的分析與評估90危機管理手冊的制定危機管理手冊的制定 解除危機不能依靠一個人的力量 向組織匯報情況，在現(xiàn)場採取對策 充分認(rèn)識應(yīng)付

27、大眾傳媒的重要性91制定危機管理手冊的要點制定危機管理手冊的要點92(Problem Solving ProcessA PC DA SC D目標(biāo)水準(zhǔn)時間SDCA代表意思代表意思S ：標(biāo)準(zhǔn)D ：執(zhí)行C ：檢查A ：改善行動PDCA代表意思代表意思P ：計畫D ：執(zhí)行C ：檢查A ：改善行動改善的觀念改善的觀念93品質(zhì)改善活動及其常用工具品質(zhì)改善活動及其常用工具持續(xù)改善（持續(xù)改善（PDCAPDCA）品質(zhì)提高是持續(xù)改善的過程。美國管理專家 Shewhart 用PDCA圖來描述。品質(zhì)改善活動是周而復(fù)始的不斷循環(huán)的過程。每一次循環(huán)包括計畫（plan）、實施（do）、檢查（check）和處理（action

28、）四個階段。每完成一個循環(huán)，品質(zhì)水準(zhǔn)就上一個臺階。94PADCACSD951.1.計畫階段的主要工作是確定品質(zhì)目標(biāo)。計畫階段的主要工作是確定品質(zhì)目標(biāo)。2.2.實施階段要進行教育和培訓(xùn)，讓員工熟悉新的標(biāo)實施階段要進行教育和培訓(xùn)，讓員工熟悉新的標(biāo)準(zhǔn)和方法並檢查在過程中員工是否按標(biāo)準(zhǔn)操作。準(zhǔn)和方法並檢查在過程中員工是否按標(biāo)準(zhǔn)操作。3.3.檢查階段主要是進行產(chǎn)品服務(wù)特性的測量。檢查階段主要是進行產(chǎn)品服務(wù)特性的測量。4.4.處理階段主要是深入研究造成差異的原因，採取處理階段主要是深入研究造成差異的原因，採取有效措施防止差異原因的再發(fā)生。有效措施防止差異原因的再發(fā)生。96SDCA循環(huán)（1）標(biāo)準(zhǔn)化（Stan

29、dardization）第一步：尋找與標(biāo)準(zhǔn)有差距的問題召集有關(guān)員工把要改善的問題找出來。第二步：研究現(xiàn)時方法收集現(xiàn)時方法的數(shù)據(jù)，並做整理。第三步：找出各種原因找出每一個可能發(fā)生問題的原因。實行（Do）第四步：標(biāo)準(zhǔn)化及制定解決方法依據(jù)問題，找出解決方法，安排流程後，立即實行。 97SDCA循環(huán)（2）檢查成效（check the result）第五步：檢查效果收集、分析、檢查其解決方法是否達到預(yù)期效果。制定方法（Action）第六步：把有效方法制度化當(dāng)方法證明有效後，標(biāo)準(zhǔn)化為工作守則，各員工必須遵守。第七步：檢討成效並發(fā)展新目標(biāo)。當(dāng)以上問題解決後，總結(jié)其成效，並制定解決其他問題方案。 98主管報告

30、人計 畫【P P】實 施【D D】次序本月實施重點目標(biāo)項目當(dāng)月指標(biāo)達成目標(biāo)值的實施方法成果與當(dāng)月預(yù)估達成值對 策 與 矯 正【A A】成 果 檢 討【C C】檢討目標(biāo)項目問 題 點99創(chuàng)新改進維持改善的價值觀改善的價值觀目標(biāo)水準(zhǔn)時間100參與人員管理人員與專業(yè)人員目標(biāo)著重公司制度與作業(yè)程序的改善配合制度專案團隊(Project Team)誘因管理績效提高成果制度與設(shè)備之改善改善的層次改善的層次(1)101參與人員品管圈成員、作業(yè)人員目標(biāo)工作現(xiàn)場所有作業(yè)的改善配合制度小團體活動、品管圈、提案制度誘因士氣提高、參與、學(xué)習(xí)經(jīng)驗成果作業(yè)程序與標(biāo)準(zhǔn)之改善改善的層次改善的層次(2)102改善策略的引進對改

31、善活動提供支持與資源訂定改善政策與目標(biāo)建立有助於改善活動的制度與結(jié)構(gòu)改善的權(quán)責(zé)改善的權(quán)責(zé)(1)103在高階主管的指導(dǎo)下，透過跨功能組織 (委員會)，開始推動改善活動建立、維持、改進作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)透過密集之教育訓(xùn)練，培養(yǎng)員工之改善意識協(xié)助員工發(fā)展解決問題的技能與工具改善的權(quán)責(zé)改善的權(quán)責(zé)(2)104對作業(yè)人員提供指導(dǎo)增進與作業(yè)人員之溝通，維持高士氣支持小團體活動(如品管圈)與個人提 案制度維持工作現(xiàn)場紀(jì)律改善的權(quán)責(zé)改善的權(quán)責(zé)(3)105 參加小團體活動，提出建議案，以從事改善 遵守作業(yè)現(xiàn)場之紀(jì)律 自我教育、發(fā)展與培養(yǎng)解決問題之能力 透過相互教育，提昇工作技能與作業(yè)績效改善的權(quán)責(zé)改善的權(quán)責(zé)(4)106=蒐

32、集並分析數(shù)據(jù)、證據(jù)的能力 確認(rèn)並定義問題、確認(rèn)問題的結(jié)構(gòu)、明確問題 改善目標(biāo)、落實問題的持續(xù)改善。 分析原因、原因問題、分析問題的深層結(jié)構(gòu)。 設(shè)定具激勵效果之目標(biāo) 研擬對策、目的手段展開 解決問題的重要能力解決問題的重要能力(1)107 了解對策可能產(chǎn)生的正、負(fù)面影響，明確決策的標(biāo)準(zhǔn)，了解對策達成目標(biāo)的可能性。 擬訂各項執(zhí)行與配合計畫，人、事、時、地、物 等資源的協(xié)調(diào)。 澈底落實PDCA循環(huán) 解決問題的重要能力解決問題的重要能力(2)108問題結(jié)構(gòu)有如冰山現(xiàn)象（可感覺、可衡量）n次因（根因）治本一次因(近因）治標(biāo)處置問題的結(jié)構(gòu)問題的結(jié)構(gòu)109品質(zhì)改善品質(zhì)改善-解決問題解決問題1.建立一套作業(yè)標(biāo)

33、準(zhǔn)，使每年都能有所改善。2.找出需要改善的地方，提出改善專案。3.每一改善專案成立一專案小組，負(fù)責(zé)此專案的成敗。4.提供資源、誘因與訓(xùn)練給專案小組，要求他們找出原因，提出解決辦法擬出管制方法以保持成果。110QC Story 概念圖概念圖1.找出問題，找出問題，決定問題決定問題2.掌握現(xiàn)狀，掌握現(xiàn)狀，制定改善目標(biāo)制定改善目標(biāo)3.制定改善計畫制定改善計畫4.分析主要原因分析主要原因5.制訂對策，制訂對策，實施實施8.殘留的問題殘留的問題7.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化6.確認(rèn)效果確認(rèn)效果111問題分析與解決的程序問題分析與解決的程序D1D1主題選定主題選定D2D2描述問題及現(xiàn)況描述問題及現(xiàn)況掌握掌握D3D3執(zhí)行

34、及驗證暫時執(zhí)行及驗證暫時防堵措施防堵措施D4D4定義及驗證真因定義及驗證真因D5D5列出選定及驗證永列出選定及驗證永久對策久對策D6D6執(zhí)行永久對策及效執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)果確認(rèn)D7D7預(yù)防再發(fā)生及標(biāo)準(zhǔn)預(yù)防再發(fā)生及標(biāo)準(zhǔn)化化D8D8未來方向未來方向112 5階段問題解決流程階段問題解決流程階段I階段II階段III階段IV階段V提昇目標(biāo)下個目標(biāo)確認(rèn)及定義問題分析原因設(shè)定目標(biāo)擬訂解決執(zhí)行方案執(zhí)行衡量追蹤控制113品質(zhì)政策品質(zhì)政策114 例如：XX產(chǎn)銷班希望透過全員參與品質(zhì)提升活動，持續(xù)性改善生產(chǎn)品質(zhì)，以提供消費地區(qū)顧客滿意的產(chǎn)品，並使本班產(chǎn)品成為同業(yè)中品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。品質(zhì)政策宣言品質(zhì)政策宣言115

35、例如：XX醫(yī)院希望透過全員參與品質(zhì)提昇活動的方式，持續(xù)性的改善服務(wù)流程及工作設(shè)計，以提供病患顧客滿意的服務(wù)，並使本院成為本地同業(yè)中品質(zhì)之領(lǐng)導(dǎo)者。 範(fàn)範(fàn) 例例116改善的組織運作改善的組織運作組織部門全員改善推動委員會全員改善推動委員會改善推動團隊B改善推動團隊C改善推動團隊A策劃執(zhí)行中心部門部門117 彼得杜拉克118團隊的定義團隊的定義 摘自團隊的智慧119團隊的基本要素團隊的基本要素績效績效/ /表現(xiàn)表現(xiàn)集體集體工作成果工作成果個人成長個人成長問題解決功能角色人際技巧一“小”群人明確的階段目標(biāo)共同的方式具有意義的目的技能技能承諾承諾值得信賴值得信賴120 建立團隊的基礎(chǔ)建立團隊的基礎(chǔ) 12

36、1共同承諾的工作方式共同承諾的工作方式122相互的信賴相互的信賴123高效能團隊的特徵高效能團隊的特徵(1)124 高效能團隊的特徵高效能團隊的特徵(2)125設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)126品質(zhì)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)文件之層級品質(zhì)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)文件之層級(例例)品質(zhì)品質(zhì)手冊手冊作業(yè)程序書作業(yè)程序書工作指導(dǎo)書、工作指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作細(xì)則作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作細(xì)則表單、圖例、紀(jì)錄表單、圖例、紀(jì)錄127書面化程序文件之用途及制訂書面化程序文件之用途及制訂(1)=用途達成公司品質(zhì)政策達成公司品質(zhì)政策支援品質(zhì)手冊中規(guī)範(fàn)之品質(zhì)系統(tǒng)要求支援品質(zhì)手冊中規(guī)範(fàn)之品質(zhì)系統(tǒng)要求與其它系統(tǒng)文件相互參照與其它系統(tǒng)文件相互參照鑑別必要之細(xì)部工作準(zhǔn)則工作指

37、導(dǎo)書鑑別必要之細(xì)部工作準(zhǔn)則工作指導(dǎo)書指出必要之品質(zhì)紀(jì)錄指出必要之品質(zhì)紀(jì)錄128書面化程序文件之用途及制訂書面化程序文件之用途及制訂(2)=制訂指派制訂者、審核者、核準(zhǔn)者指派制訂者、審核者、核準(zhǔn)者按規(guī)定格式、日期撰寫按規(guī)定格式、日期撰寫“草稿草稿檢討檢討修正修正”循環(huán)循環(huán)核準(zhǔn)核準(zhǔn)發(fā)行發(fā)行準(zhǔn)備準(zhǔn)備訓(xùn)練訓(xùn)練實施實施必要時作檢討修訂必要時作檢討修訂129持續(xù)的行動持續(xù)的行動 持續(xù)改善持續(xù)改善全員參與全員參與 顧客滿意顧客滿意130 實施全員品質(zhì)改善的行動步驟實施全員品質(zhì)改善的行動步驟 準(zhǔn)備階段 計畫階段 實施階段 衡量階段 再循環(huán)階段131 持續(xù)的行動持續(xù)的行動（一）準(zhǔn)備階段（一）準(zhǔn)備階段實施步驟建立

38、品質(zhì)文化的環(huán)境宣導(dǎo)溝通建立推行組織建立使命及長短程目標(biāo)評估現(xiàn)行狀況實施重點領(lǐng)導(dǎo)而非主導(dǎo)顧客導(dǎo)向持續(xù)改進全面性、持續(xù)性全面參與之架構(gòu)使命、願景、目標(biāo)之一致現(xiàn)行顧客、員工之滿意度 及各項績效指標(biāo)現(xiàn)況132 持續(xù)的行動持續(xù)的行動（二）計畫階段（二）計畫階段實施步驟選擇目標(biāo)流程成立行動及專案小組建立改善計畫及行動方案建立激勵制度實施重點選定待改善流程選定流程所有人成員代表性（經(jīng)驗、能力)改善步驟、時程、負(fù)責(zé)人員、衡量指標(biāo)激勵基準(zhǔn)、項目133以流程為主進行改善以流程為主進行改善業(yè)務(wù)流程管理以跨部門的機能性流程為改善及管理的工具，以滿足內(nèi)部及外部顧客的需求再造工程以流程創(chuàng)新為重點以組織未來狀況設(shè)計流程，不

39、考慮現(xiàn)行組織架構(gòu)及作業(yè)方法充分運用最新資訊系統(tǒng)134生產(chǎn)流程改善生產(chǎn)流程改善例如：從問題分析中可看出，本班的土壤pH值與其他產(chǎn)銷班比較之下實屬偏低，約3.24.3，且造成作物對磷和鈣吸收不良，造成栽培的山藥無法有效利用所施的肥料。因此，本班應(yīng)朝兩方向進行改善：(1)改善土壤pH值(2)提高作物對肥料的吸收率135激勵制度激勵制度136 持續(xù)的行動持續(xù)的行動（三）實施階段（三）實施階段實施步驟 流程標(biāo)準(zhǔn)化 資料收集 資料分析 改善行動 衡量 激勵措施 再標(biāo)準(zhǔn)化 稽核實施重點 確定流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書 了解輸出輸入 了解顧客供應(yīng)者 正確性、時效性 事實為主 技術(shù)、經(jīng)驗 實施成果 績效指標(biāo) 及時回饋 落實

40、度137 持續(xù)的行動持續(xù)的行動（四）衡量階段（四）衡量階段138 不適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果導(dǎo)向型績效評估不適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果導(dǎo)向型績效評估 以業(yè)績作為獎金核發(fā)的唯一依據(jù)以升學(xué)率作為考績的標(biāo)準(zhǔn)以產(chǎn)量核發(fā)績效獎金139持續(xù)的行動持續(xù)的行動（五）再循環(huán)階段（五）再循環(huán)階段重新訂定改善目標(biāo)標(biāo)竿學(xué)習(xí)(BENCH MARKING)新的組織架構(gòu)引用更進步的品質(zhì)工具更多的員工訓(xùn)練140 主要內(nèi)部流程行銷規(guī)劃設(shè)計生產(chǎn)銷配儲運訂貨、入帳等顧客關(guān)係管理顧客滿意之基本項目 價格產(chǎn)品服務(wù)特性產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)提供之品質(zhì)顧客滿意市場成果組織文化內(nèi)部員工資訊外部顧客資訊品質(zhì)是環(huán)環(huán)相扣的過程品質(zhì)是環(huán)環(huán)相扣的過程141企劃設(shè)計生技採購製造配銷流

41、 程公司目標(biāo)產(chǎn)品企劃商品企劃實驗產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)製程規(guī)劃採購控制採購裝配製造加工配送銷售功能/部門別/目標(biāo)142產(chǎn)銷班目標(biāo) 產(chǎn)銷班採購農(nóng)改場農(nóng)會生產(chǎn)決策資材共同採購生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)銷配售送功能/部門別/目標(biāo)流 程143PDC CA A方針及目標(biāo)行動計畫管制點訓(xùn)練執(zhí)行確認(rèn)結(jié)果找出問題的原因防止問題再發(fā)的行動對全部程序的檢討144品質(zhì)管理技術(shù)品質(zhì)管理技術(shù)145Level 3QC系統(tǒng)系統(tǒng)品質(zhì)管理技術(shù)品質(zhì)管理技術(shù)Level 2QA系統(tǒng)系統(tǒng)Level 1六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)B. 日常管理、生產(chǎn)流程管理日常管理、生產(chǎn)流程管理(PROCESS MAPPING) 、 SPC及及製程能力、問題解決製程能力、問題

42、解決8D、QC7、NQC7A. 標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、QC Program、抽樣、抽樣D. QFD、管理流程管理、管理流程管理(PROCESS MAPPING) 、管制點控制計劃、品質(zhì)成、管制點控制計劃、品質(zhì)成本本 、設(shè)計審查、設(shè)計審查C. FMEA 、量測系統(tǒng)分析、量測系統(tǒng)分析MSA、實實驗設(shè)計驗設(shè)計DOE、田口、田口TMF. DFSS 、多變量解析、複回歸、多變量解析、複回歸、自相關(guān)、效應(yīng)曲面分析自相關(guān)、效應(yīng)曲面分析RSME. 因果矩陣分析、變異數(shù)分析因果矩陣分析、變異數(shù)分析ANOVA、檢定推定、相關(guān)和迴歸分、檢定推定、相關(guān)和迴歸分析析146何謂管理（1）管理：合理且有效率地達成某項目所需要的一

43、切活動，其基本即是確實轉(zhuǎn)動S-D-C-A與P-D-C-A循環(huán)管理：辦事是否按照所指示的方針、記劃、標(biāo)準(zhǔn)去做，並加以檢查。如果沒按照標(biāo)準(zhǔn)化進行的話，應(yīng)立即採取矯正措施多層級管理：把作好品質(zhì)降低成本等命令由總經(jīng)理經(jīng)理課長班長作業(yè)者等流水方式傳達過去，如果命令無法徹底實行，就談不上管理147何謂管理（2）日常管理的循環(huán)：標(biāo)準(zhǔn)化S、執(zhí)行D、考核C及矯正處理An決定的目的（目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)）n決定方法（手段）n施行教育、訓(xùn)練n加以實施n加以考核（結(jié)果與過程）n採取矯正措施（應(yīng)急及再發(fā)防止）n應(yīng)置結(jié)果是否良好，應(yīng)做好檢查148品質(zhì)管理的基礎(chǔ)實務(wù)工作品質(zhì)管理的基礎(chǔ)實務(wù)工作1 專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)1 5 S1 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)

44、準(zhǔn)化1 教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練1 ISO9000149標(biāo)準(zhǔn)化的對象與制定n 反覆次數(shù)高者 - 如傳票處理、員工請假、出勤、車輛管理等n 同樣的手續(xù)、方法、步驟由多數(shù)人重複在做者 - 如事務(wù)處理採購等n 不良、缺點或抱怨等，其發(fā)生次數(shù)很高者 - 如抱怨處理、矯正措施等n 認(rèn)證要求者 - 如ISO、UL等150日常管理活動要件-推動標(biāo)準(zhǔn)推動標(biāo)準(zhǔn)化 日常管理VS.標(biāo)準(zhǔn)化 落實部門對組織的貢獻，因此需實施下列3點： 部門KPI訂定（明確管理項目及水準(zhǔn)） 決定業(yè)務(wù)分工、責(zé)任權(quán)限 落實執(zhí)行步驟或項目，以達成部門目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)化的對象 規(guī)定-組織規(guī)定、業(yè)務(wù)規(guī)定、生產(chǎn)管理規(guī)定等151 5S的意義的意義整理 SEIRI把

45、要與不要的東西分開，然後把不需要的東西丟棄。整頓 SEITON把要用的東西井然有序地放置在容易取用的地方，並使大家都一目了然。清掃 SEISO經(jīng)常打掃，常保清潔。清潔 SEIKETSU維持“整理，整頓，清掃”3S 的成果。身美(教養(yǎng)) SHITSUKE養(yǎng)成遵守規(guī)定事項的紀(jì)律與習(xí)慣。152何謂標(biāo)準(zhǔn)化何謂標(biāo)準(zhǔn)化F標(biāo)準(zhǔn)：對物品、程序方法等所設(shè)定的準(zhǔn)則。一般以文字、圖表、樣本等具體表現(xiàn)出來。藉由統(tǒng)一化、單純化使作業(yè)便利與公正，進而增加利益。F標(biāo)準(zhǔn)化種類：規(guī)格規(guī)格SPECSPEC：對直接或間接關(guān)係的物的技術(shù)性事項所制定的規(guī)定作業(yè)程序作業(yè)程序SOPSOP：有關(guān)對組織或業(yè)務(wù)的內(nèi)容、程序、手續(xù)、方法有關(guān)的事項

46、所制定的規(guī)定153QC工程表 在日本品質(zhì)管理中品質(zhì)保證體系(QA)的工具中， QC工程表佔有很大的影響力。但是能真正了解QC工程表並加以活用者並不多 QC工程表之定義“製品品質(zhì)是由工程製作出來。因此在製造工程中，由原材料、部品階段到出貨為止之全部工程中，由誰誰、何時何時、用何種方法用何種方法進行管理。將其結(jié)果以管理項目管理項目（點檢項目）、管理方法（點檢頻率）、品質(zhì)特性、檢查方法等項目區(qū)隔，以一覽表之形式作一整理。其目在於不要收到收到、製作製作、送出送出不良品。154活用篇活用篇-品質(zhì)提升及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)提升及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工程表工程表零件製造流程工程名稱作業(yè)書管理項目管制圖抽樣零件製造流程工程名稱作

47、業(yè)書管理項目管制圖抽樣155ISO 9000 ISO 9000 認(rèn)證通過代表什麼？認(rèn)證通過代表什麼？nISO 9000 認(rèn)證的原始目的是促進交易行為n認(rèn)證通過僅僅代表該公司品質(zhì)系統(tǒng)作業(yè)符合其所 自訂的文件規(guī)範(fàn)以及ISO 系統(tǒng)要求但是並不一定並不一定代表該公司之產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)：1.是優(yōu)異的2.能滿足顧客需求3.與其他認(rèn)證通過的公司相同4.比未認(rèn)證通過的公司來的好156ISO 9000的系統(tǒng)文件作業(yè)程序工作指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作細(xì)則表單、圖例、紀(jì)錄經(jīng)營手冊作業(yè)程序工作指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作細(xì)則表單、圖例、紀(jì)錄公關(guān)手冊作業(yè)程序書工作指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作細(xì)則表單、圖例、紀(jì)錄品質(zhì)手冊作業(yè)程序書工作指導(dǎo)書

48、、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作細(xì)則表單、圖例、紀(jì)錄157Quality tools 內(nèi)容內(nèi)容 QC 7 tools 魚骨圖 查檢表 柏拉圖 散佈圖 直方圖 管制圖 層別法 統(tǒng)計圖表New QC 7 Tools 關(guān)連圖 系統(tǒng)圖 矩陣圖 箭形圖 PDPC法（過程決定計畫圖法） 親和圖（KJ法） 矩陣數(shù)據(jù)解析法略158品質(zhì)指標(biāo)- 策略改進1. 評估實際上的品質(zhì)績效表現(xiàn)2. 比較實際表現(xiàn)與品質(zhì)目標(biāo)KPI3. 若有差異則採取行動彌補159怎麼理解怎麼理解 “ “增加價值增加價值”顧客願意付費的就是價值（哈默）！顧客願意付費的就是價值（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程建立關(guān)鍵績效指標(biāo)。以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程建立關(guān)鍵績

49、效指標(biāo)。怎麼知道是怎麼知道是“增加價值增加價值”的的 ？160主要目的為提供較佳的決策與改善整體的產(chǎn)出結(jié)果且其為部門策略績效的關(guān)鍵要素對企業(yè)而言，知道自己的公司是否有方針、或經(jīng)營活動處於何種狀況是極為重要的管理活動。但為了掌握是否有依據(jù)預(yù)定之目的達成業(yè)務(wù)，絕對需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指標(biāo)數(shù)值化、以收集成數(shù)據(jù)(data)、或藉著圖表化等，即可進行一目瞭然的管理。關(guān)鍵衡量指標(biāo)關(guān)鍵衡量指標(biāo)(KPI)(KPI) 161部門工作目標(biāo)表 部門名稱 使 命 KRA(工作項目) 重要指標(biāo)KPI 與目標(biāo) 比 重162外部外部：產(chǎn)品：產(chǎn)品/ /服務(wù)特徵服務(wù)特徵流程產(chǎn)出對顧客需求的滿足程度如何流程產(chǎn)出對顧客需求的滿

50、足程度如何? ?同時使用內(nèi)部和外部衡量指標(biāo)同時使用內(nèi)部和外部衡量指標(biāo)內(nèi)部內(nèi)部：流程績效特徵：流程績效特徵流程執(zhí)行任務(wù)的效率如何流程執(zhí)行任務(wù)的效率如何? ?163主要目的為提供較佳的決策與改善整體的產(chǎn)出結(jié)果且其為部門策略績效的關(guān)鍵要素對企業(yè)而言，知道自己的公司是否有方針、或經(jīng)營活動處於何種狀況是極為重要的管理活動。但為了掌握是否有依據(jù)預(yù)定之目的達成業(yè)務(wù)，絕對需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指標(biāo)數(shù)值化、以收集成數(shù)據(jù)(data)、或藉著圖表化等，即可進行一目瞭然的管理。關(guān)鍵衡量指標(biāo)關(guān)鍵衡量指標(biāo)(KPI) 164奇異公司五項企業(yè)評量標(biāo)準(zhǔn)奇異公司五項企業(yè)評量標(biāo)準(zhǔn)1.顧客滿意度顧客滿意度：每一個事業(yè)單位必須進行顧

51、客滿意度的調(diào)查，要求顧客替奇異公司打分?jǐn)?shù)，並在品質(zhì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上列出最佳項目。評分的方法為五分量表，五是最高分，一是最低分。一個失誤，就表示在一個項目上為次佳，或是三分以下。奇異公司會評量每百萬次調(diào)查回答中的失誤，並將結(jié)果公佈於季報中。2.品質(zhì)不佳的代價品質(zhì)不佳的代價NCOQNCOQ：有三個重要的成本要素，即評量成本、內(nèi)部成本與外部成本。評量主要是檢查成本 (Inspection Cost)；內(nèi)部成本則包括大量的報廢 (Scrap Cost)與重工 (Rework Cost)；以及外部成本，大部分是保固 (Warranty)。奇異公司每季追蹤此三樣成本總和佔總營收的百分比，以便有效的控制品質(zhì)成本。

52、1653.供應(yīng)商的品質(zhì)供應(yīng)商的品質(zhì)VQAVQA：奇異公司追蹤購入產(chǎn)品每百萬件中的失誤率，如果失誤部份中有一個或一個以上的品質(zhì)重要條件讓人難以接受，就必須退貨或重做，或是在進度表之外再行接收這部分零件。4.內(nèi)部流程的表現(xiàn)內(nèi)部流程的表現(xiàn)MQAMQA：奇異公司會評量本身內(nèi)部流程所產(chǎn)生的失誤，其評量的內(nèi)容則是以所有失誤的總和與所有可能產(chǎn)生品質(zhì)重要條件缺點的機率總和相比較。5.製程能力設(shè)計製程能力設(shè)計DFM/DQADFM/DQA：評量設(shè)計之品質(zhì)關(guān)鍵，因為大部分的新產(chǎn)品都根據(jù)已定義出的品質(zhì)關(guān)鍵的條件來設(shè)計，因此希望能設(shè)計出符合6作流程的產(chǎn)品與服務(wù)。166品質(zhì)指標(biāo)品質(zhì)指標(biāo)階段階段管理指標(biāo)管理指標(biāo)設(shè)計管理設(shè)計

53、管理(DQA)(DQA)開發(fā)件數(shù)開發(fā)件數(shù), ,專利數(shù)專利數(shù), ,可靠性可靠性MTBF, MTTR, MTBF, MTTR, 新產(chǎn)品營業(yè)額新產(chǎn)品營業(yè)額, , 標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化件數(shù)準(zhǔn)化件數(shù), ECN, ECN數(shù)數(shù), , 開發(fā)時間開發(fā)時間, ,導(dǎo)入量產(chǎn)時品質(zhì)水準(zhǔn)導(dǎo)入量產(chǎn)時品質(zhì)水準(zhǔn)供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理(VQA)(VQA)缺貨率缺貨率, ,供應(yīng)商評價供應(yīng)商評價分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù), , 庫存日數(shù)庫存日數(shù), , 購備期購備期(lead time), (lead time), 退貨率退貨率, ,供應(yīng)商免檢率供應(yīng)商免檢率製造管理製造管理(MQA)(MQA)換模時間換模時間, , 製程不良率製程不良率, , 設(shè)備稼動率設(shè)備稼動率, , 日常遵守率日常遵守率, , 製造製造成本成本, , 停工損失金額停工損失金額, , 設(shè)備修復(fù)時間設(shè)備修復(fù)時間, QC, QC手法活用件數(shù)手法活用件數(shù), , 製程能力製程能力, , 防呆化實施率防呆化實施率, , 直通率直通率RTY, RTY, 提案件數(shù)提案件數(shù), ,出貨前出貨前抽驗不良率抽驗不良率服務(wù)管理服務(wù)管理(SQA)(