羅賓斯組織行為學_考試復習要點

1、組織行為學治理者要想在工作中有效而且成功,就必須開發(fā)自己的人際交往技能.組織行為學研究容：它研究決定組織中行為的三類因素：個體、群體和結構.三類潛在的壓力源：環(huán)境的、組織的和個體的.社會學習理論：認為可以通過觀察和直接經驗兩種途徑驚醒學習的觀點稱為社會學習理論.組織承諾包括三個維度：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)承諾.對工作不滿意的反響：退出：直接離開組織.尋找新的工作崗位或辭職建議：采取主動的、建設性的努力來改善工作條件.提出改良建議、主動與上司以及其它類型的團體一起討論面臨的問題忠誠：被動但樂觀的等待環(huán)境有所改善.面對外部批評時站出來為組織說話怠工：被動的聽任事態(tài)越來越糟.長期缺勤或遲到、降低努力

2、程度、增加失誤率大五模型：約翰比爾登外傾性：個體服從別人的傾向性.隨和性：個體服從別人的傾向性.責任心：對信譽的測量.情緒穩(wěn)定性：個體承受壓力的水平.經驗的開放性：針對個體在新奇方面的興趣和熱衷程度.一個人的核心自我評價主要由兩個要素決定： 自尊個體對自己的喜 好以及自身價值的認知、限制點個體對自己掌控命運程度的認知高馬基雅維里者是好員工嗎？答案取決于他們的工作類型, 以及在評 估績效時師傅考慮其道德涵.對于需要談判技能的工作和成功能帶來 實質效益的工作,高馬基雅維里主義者會十分出色.羅克奇價值觀調查 米爾頓羅克奇兩種價值觀類型：終極價值觀指理想的終極存在狀態(tài),這是個 體愿意用生命去實現(xiàn)的目標

3、.工具價值觀指個體更偏好的行為模 式或實現(xiàn)終極價值觀的手段.歸因理論：它認為,我們對個體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種意義的解釋.這種判斷在很大程度上取決于三個因素： 區(qū)別性、一致性、一貫性.區(qū)分暈輪效應和投射作用之比擬：當我們以個體的某一特征為根底,從而形成對一個人的總體印象時,我們就受到暈輪效應的影響.如果我們假定別人與我們相似那么很容易 判斷別人；我們把這種將自己的特點歸因到其他人身上的傾向稱為投 射,它會使我們對其他人的知覺產生失真.暈輪效應并不是隨機發(fā)生的,在下面這些情況下,暈輪效應出現(xiàn)的可 能性最大：當被知覺的特質在行為表現(xiàn)上模棱兩可時； 當這些特質含 有道德意義時；當知

4、覺者根據自己有限的經歷來判斷特質時. 投射使 人們傾向于根據自己的想法來知覺他人, 而不是根據被觀察對方的真 時情況進行知覺.個體的創(chuàng)造性主要需要三個要素：專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能、在的任務動機治理者可以做些什么來改良他們的決策呢?第一,分析情景.調整你的決策風格以適應你所在的民族文化及 組織的評估和獎勵標準.第二,關注偏見.試著減小偏見的影響.第三,理性分析與直覺判斷相結合.同時運用二者,將會切實的 改善決策的有效性.第四,努力提升你的創(chuàng)造性,包括對問題更多尋求創(chuàng)造性的解決 方案,嘗試以新方法看待老問題,使用類比手法.區(qū)別馬斯洛的需要層次理論和克萊頓奧爾德弗的ERG理論馬斯洛的需要層次理論

5、假設每個人心都有五種需要層次：生理、平安、社會、尊重、自我實現(xiàn)需要.馬斯洛還把這五種需要分為高級和低級 兩個級別.生理和平安需要是較低級的需要,社會、尊重和自我實現(xiàn) 需要成為較高級的需要.區(qū)分這兩個層次基于這樣的根底：較高層級 的需要通過部使人得到滿足,較低層級的需要那么主要通過外部使人得 到滿足.克萊頓奧爾德弗重新修改了馬斯洛的需要層次理論.他認為存在三 類核心需要：存在需要、關系需要、成長需要.與馬斯洛的理論不同,ERG理論并不假定其中存在一個嚴格的等級. ERG理論認為,一個人甚至可以在存在需要和關系需要均未獲得滿足 的情況下,為了成長需要而工作.或者三種需要可以對個體同時起作 用.他還

6、認為,當較高層次的需要受到挫折時,就會退回到較低層次的需要期望理論認為,個體以某種特定方式采取活動的強度, 取決于個體對 該行為能給自己帶來某種結果的期望程度, 以及這種結果對個體的吸 引力.期望理論關注三種關系：(1)努力一績效關系：個人感到通過一定程度的努力可以到達某種 績效水平的可能性.(2)績效一獎勵關系：個人相信到達一定績效水平后即可獲得理想 結果的程度.(3)獎勵一個人目標關系：組織獎勵可以滿足個人目標或個人需要 的程度,以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力.情緒智力：指覺察和治理情緒線索和情緒信息的水平.情緒智力的五個維度：(1)自我意識：體味自我情感的水平.(2)自我治理：治理自己

7、情緒和沖動的水平.(3)自我鼓勵：面對挫折和失敗依然堅持不懈的水平(4)感同身受：體味他人情感的水平.(5)社會技能：處理他人情緒的水平.情緒和心境會影響工作績效嗎？是的,他們會降低工作績效,尤其是消極情緒.但情緒和心境也會提 高績效,提升途徑：首先,情緒和心境可以提升喚醒水平,鼓勵員工 更好的工作.其次,情緒勞動認為,特定的情感也是工作要求的一部 分.角色認同：在一種角色當中,態(tài)度與實際行為保持一致.角色知覺：個體對于自己在特定情境中應該如何表現(xiàn)的熟悉和了 解,就是角色知覺.角色期待：在某個特定情境中別人認為你應該表現(xiàn)出什么樣的行 為.角色沖突：當個體面對相互之間存在分歧的多種角色期待時,就

8、 會產生角色沖突.社會惰化：個體在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向.聚力與生產率的關系依賴于群體中所建立的績效規(guī). 如果這些績效規(guī)要求很高,高聚力群體的生產率就會高于低聚力群體；如果群體聚力 低,績效規(guī)要求很高,那么群體生產率也會較高,但不如高聚力且高績 效規(guī)的情境；如果群體聚力低,而且績效圍也低,那么生產率更可能處 于中低水平.群體偏移：事實證實,群體決策與群體成員的個人決策之間存在差異. 在有些情況下,群體決策比個體決策更為保守.但更多情況下,群體 決策傾向更為冒險.在工作群體中,不存在一種積極的協(xié)同作用,從而使群體的總體績效 大于個體績效之和.工作團隊那么不同,它通過成員的共同

9、努力能夠產 生積極的協(xié)同作用,團隊隊員努力的結果導致團隊績效遠遠大于個體 績效之和.團隊規(guī)模與團隊績效的關系：團隊績效是指團隊實現(xiàn)預定目標的實際結果. 通常來說,最有效的團 隊規(guī)模不超過10人.而專家建議,在能夠完成任務的前提下應該使 用最少的人數.隨著團隊成員的補充,人員合作方面的問題成幾何倍數增長. 當人數 過多時,團隊聚力和相互信任就會下降,社會惰化現(xiàn)象會增加,越來 越多的人所做的工作越來越少.而且,大規(guī)模的團隊在協(xié)調相互之間 的工作時會有麻煩,尤其當有時間壓力時.因此,在設計高效團隊時,治理者應該盡量使人數不超過10人.在群體或組織中,溝通有四種主要功能：限制、鼓勵、情緒表達、信區(qū)分三

10、種常見的小群體網絡：鏈式、輪式、全通道式.鏈式嚴格遵循正式命令鏈.在嚴格的三級水平中,你會發(fā)現(xiàn)他們 的溝通渠道與這種網絡十分相似；輪式依賴于一個核心人物作為所有 群體溝通的管道.當團隊中有一個強有力的領導者時, 會激發(fā)這種溝 通網絡.在實踐中,自我治理的工作團隊通常以全通道式網絡為特點, 其中所有的群體成員各自做出奉獻,沒有一個人處于絕對領導的角 色.布萊克和莫頓在“關心人和“關心生產風格的根底上提出了治理方 格,有時也稱領導方格.確定領導風格：影響領導成功的一個關鍵因素是個體的根本領導風領導風格有關系取向型和任務取向型界定情境領導者一成員關系、任務結構、崗位權力,領導者與情境的匹配第一,替換

11、領導者以適應情境；第二,改變情境一適應領導者路徑一目標理論的核心在于：為下屬提供信息、支持或其他必要的資 源,幫助他們到達自己的目標是領導者的工作.路徑 一目標的概念來 自這樣的信念：有效的領導者通過明確指明道路來幫助下屬實現(xiàn)工作 目標,并未下屬清理前進途中的各種障礙, 從而使下屬的工作更為順 利.依賴性：權力的關鍵 依賴性的一般假設：當你擁有他人需要的某種東西,而且你是唯 一的限制者時,你就使他們依賴于你,也因此獲得了對他們的權力. 依賴與其他可替代性的供給資源成反比關系. 如果某種資源充足,對 它的擁有并不會增加你的權力.如果你能限制信息、尊嚴或其他別人 渴望的東西并形成壟斷,那么別人就會

12、依賴你.反過來說,你越是擴充 你手中的特權,那么別人手中的權力就越小.依賴性是如何產生的：當你掌控的資源是重要的、稀缺的且不可 取代的,那么人們對你的依賴性就會增加.A重要性：要想產生依賴性,你所限制的資源必須被人們認為是重要的.B稀缺性：只有 當人們覺得一種資源十分稀缺時,才能使他人依賴于你.C不可替 代性：一種資源越是沒有切實可行的替代物, 那么擁有對該資源的限制 而帶來的權利就越來越大.當人們把政治活動感知為一種威脅而不是一種機遇時,他們常?；貞?以自我防范的行為一一反響性的和保護性的行為往返避行動、 進行指 責或做出變化.回避活動過度遵從、推諉責任、裝聾作啞、耽誤時間、搪塞回避責備減震

13、緩沖、明哲保身、合理化、替罪羊、虛報信息回避變化阻止變化、自我保護沖突觀念的變遷：沖突的早期觀點認為所有的沖突都是不良的、消極的,它常常與暴亂、破壞和非理性同時使用,以強化其消極意義. 20世紀三四十年代, 這種傳統(tǒng)觀點與在群體行為方面占優(yōu)勢的態(tài)度相符合.人們認為沖突 是功能失調的結果,導致沖突的原因來自這樣幾個方面：溝通不良； 人們之間缺乏坦誠和信任；治理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性.沖突的人際關系觀點認為,對于所有群體的組織來說,沖突都是與生 俱來的.由于沖突無法防止,人際關系學派提倡接納沖突.沖突不可能被徹底消除,優(yōu)勢它還會對群體的工作效益有益.20世紀40年代末至70年代中葉,人際關

14、系觀點在沖突理論中占據統(tǒng)治地位.相互作用觀點鼓勵沖突.它認為,融洽、和平、安寧、合作的組織容 易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反響遲鈍.相互作用觀點：鼓勵沖突.它認為,融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反響遲鈍.這一觀點的主要奉獻在于,他鼓勵治理者要維持一種沖突的最低 水平,從而使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推出新.相互作用觀點并不認為所有的沖突都是好的,而是認為一些沖突 支持了群體的目標,并能提升群體的工作績效,它們是功能正常的、 具有建設性的沖突.但也有一些沖突阻礙了群體的工作績效, 它們是 功能失調的、具有破壞性的沖突.任務沖突與工作的容和目標有關

15、,關系沖突著重于人際間的關系, 過程沖突指向工作如何完成.研究說明,絕大多數的關系沖突是功能 失調的.低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突是積極的、功能正常的.要使過程沖突具有建設性,必須使它保持在最低水平上.中低 水平的任務沖突會對群體的工作業(yè)績有積極影響,由于它激發(fā)了人們針對不同觀點進行討論,而這一點有助于使群體的工作水平更上一層 樓.五種沖突處理的行為意向：競爭、協(xié)作、回避、遷就、折衷競爭：當一個人在沖突中尋求自我利益的滿足,而不考慮沖突對 另一方的影響時,他就是采取競爭的做法.協(xié)作：當沖突雙方均希望滿足各方利益時,我們就可以進行相互 之間的合作,并尋求相互收益的結果.在協(xié)作中,雙方的意

16、圖是找到 解決問題的方法,其做法是坦率的澄清差異與分歧.回避：個體可能意識到了沖突的存在,但希望逃避它或抑制它.遷就：如果一方為了安撫對方,那么可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上.遷就指的是為了維持相互關系,一方愿意做出自我犧 牲.折衷：當沖突各方都尋求放棄某些東西,從而共同分享利益時, 那么會帶來折衷的結果.這種的明顯特點是,雙方都傾向于放棄一些東 西.工作專門化是提升生產率的不竭之源？20世紀50年代,治理者把工作專門化看作是生產率的不竭之源.或許他們是正確的,由于當時的工作專門化尚未廣泛運用, 無論在哪 里,只要推行這種做法,幾乎總能提升生產效率.但到了 60年代, 越來越多的證據說

17、明物極必反的道理.在某些工作領域,已經出現(xiàn)了 這樣一種狀況：由于工作專門化而造成的“不經濟因素一一表現(xiàn)為員 工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、高缺勤率和高 流動率等,超過了它帶來的經濟優(yōu)勢.這種情況下,通過擴大而不是 縮小工作活動的圍,可以提升勞動生產率.另外,許多公司發(fā)現(xiàn),通 過讓員工從事不同的工作,以及讓他們參加到需要相互交換工作技能 的團隊中,會大大提升他們的產出和工作滿意度.部門化的主要方法：1根據職能來進行；2根據組織生產的產品 類型進行工作任務的部門化；3根據地域進行劃分；4針對過程 進行部門化；5根據顧客的類型進行劃分.組織文化的源頭：組織的創(chuàng)始人文化形成的三種途徑

18、：首先,創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想 法和感受一直的人員；其次,他們對于員工的思維方式和感受方式進 行灌輸和社會化；最后,創(chuàng)始人把自己的行為作為角色典范,鼓勵員 工人認同這些信念、價值觀和假設,并進一步化為自己的想法和感受.社會化可以概括為一個包括三個階段的過程：原有狀態(tài)、碰撞階段和 調整階段.組織文化通過多種形式傳遞給員工,最常用的方式有故事、儀式、物 質象征和語言.治理層可以做些什么來創(chuàng)立更符合道德的組織文化？ 1成為一個有形的角色典范；2表達道德期望；3進行道德培訓；4明確 的獎勵道德行為和懲罰不道德行為；5提供保護性機制.盧因的三步模型：庫爾特盧因認為,成功的組織變革應該遵循以下 三個步驟：解凍現(xiàn)狀,移動到新狀態(tài),重新解凍新變革使之持久.科特的八步方案模型：通過創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由,建立緊迫感；形成具有領導變革所需足夠權力的聯(lián)盟；建立新的愿景來指導變革,并制實現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略；