吳萬吉執(zhí)行顧問精策管理顧問股份有限公司ppt課件

1、B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .吳萬吉 執(zhí)行顧問精策管理顧問股份B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .十五、選定標竿職位(Benchmark Positions)十六、評價委員十七、實例演練主題伍、結(jié)語B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .就人力資源管理整體系統(tǒng)而言，職位說明與職位評價為人力資源管理的中心技術(shù)；就企業(yè)內(nèi)人力資源管理而言，職位

2、說明與職位評價是管理工具中關(guān)鍵文件；就薪資制度而言，則職位說明與職位評價為建立公平、合理為目標的必要過程。一切管理者，尤以人力資源管理專業(yè)人員應(yīng)視職位說明與職位評價為不可忽缺的管理工具，亦為衡量本人專業(yè)度的指標，不可不重視、不可不深耕。B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .一、職位分析的意義一、職位分析的意義職位分析是針對某項職位，就其任務(wù)內(nèi)容職位分析是針對某項職位，就其任務(wù)內(nèi)容與所負責任之資料予以蒐集及研討分析之與所負責任之資料予以蒐集及研討分析之過程過程, , 同時考量該職位所應(yīng)具備的人格特同時考量該職位所

3、應(yīng)具備的人格特質(zhì)、所需的技藝和經(jīng)驗。質(zhì)、所需的技藝和經(jīng)驗。二、職位分析的目的二、職位分析的目的了解任務(wù)目的為何了解任務(wù)目的為何掌握主要任務(wù)內(nèi)容掌握主要任務(wù)內(nèi)容明白任務(wù)完成後的產(chǎn)出明白任務(wù)完成後的產(chǎn)出運用什麼工具來完成任務(wù)運用什麼工具來完成任務(wù)明定任務(wù)在何處完成、何時完成及時間的明定任務(wù)在何處完成、何時完成及時間的分配分配應(yīng)具備所需的知識、技藝、職能應(yīng)具備所需的知識、技藝、職能B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .1.職位說明書之建立2.任務(wù)流程之釐清3.甄選標準之訂立4.教育訓練之安排5.績效目標之設(shè)定6.任務(wù)

4、職務(wù)之設(shè)計7.職務(wù)類別之訂定8.生涯前程之分析9.組織規(guī)劃之基礎(chǔ)10.人力需求之預估11.職位評價之基礎(chǔ)12.獎懲標準之訂定B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C . 基本資枓基本資枓主要職務(wù)主要職務(wù)績效標準績效標準資格條件資格條件1職稱代號1依重要性順序填寫1預定工作目標1必備資格(學經(jīng)歷要求)2職稱2註明每一工作應(yīng)負的責任及權(quán)限2所需工作時間及分配方式2所需技能要求(專業(yè)能力及層次)3部門、組織 圖3決策層次3預期的成果3體力的要求4現(xiàn)職者(人數(shù)) 4對外接觸4績效指標及衡量方式4人格特質(zhì)5填寫日期5使用設(shè)備5

5、稽核報告方式5其他6修正日期/評價日期6工作場所/環(huán)境7初核8複核/核準B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .一、職位評價近期的定義一、職位評價近期的定義 發(fā)表年份發(fā)表年份作者作者論點論點1993Armstrong根據(jù)工作的內(nèi)容而非負責工作的績效，來衡量工作的相對價值(Relative values)1993李建華&芧靜蘭工作評價是一種方法，用以決定一個企業(yè)內(nèi)個種工作間的相對價值的全部過程。1994Cenzo & Robbins將組織內(nèi)每一個工作指定其相對價值B E S T E A M M A

6、N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C . 一種科學工具也是人力資源的中心工具; 決定各職位之相對貢獻度及價值; 以客觀之方法，決定公司各職位之相對關(guān)係以利職級之建立。 根據(jù)任務(wù)之責任、繁簡難易、所需技藝(如體能、教育程度、智能)、作業(yè)環(huán)境(溫度、濕度、污染、危險性)詳加比較衡量。B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C . 依任務(wù)內(nèi)容衡量各職位在組織中的相對價值。 可達相對公平性。 使薪資管理標準有所遵照。 能確定職位等級之差異水準。 建立公司薪資標準之規(guī)範。 制訂一比較

7、標準，以利與其他公司之相關(guān)職位作薪資比較。B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .評價方法評價方法適用對象適用對象優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點排列法規(guī)模小，工作性質(zhì)變化不大簡單容易成本低沒有特定評估標準主觀判斷、未能將工作差異化分類法工作明確、變化不大之組織經(jīng)濟效益儘次於排列法不必使用太多等級等級定義描述較難能全盤了解工作的評價人員較少主觀判斷成分多因素比較法可適用於不同類型的組織說定一些衡量因素，標準較趨一致比對容易主觀成份仍在因素定義困難度高耗時因素點素法可適用於不同類型的組織標準尺度一致化各職位等級化以點數(shù)表示工作的差

8、異客觀性高耗時成本高B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .標竿職位職位說明書定案對評價委員實施任務(wù)評價訓練評價委員進行初評每位評價委員依任務(wù)評價要素等級定義表對每一標竿職位逐一評定等級評價委員閱讀標竿職位職位說明書搜集各評價委員之評價結(jié)果進行比較與彙整B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .修正轉(zhuǎn)換方式贊同否是召開評價委員會討論評價結(jié)果之差異主任委員進行協(xié)調(diào)仲裁確認各標竿職位在各評價要素之等級將各要素等級轉(zhuǎn)化為點數(shù)並建議職級表評價

9、委員確認點數(shù)對職級轉(zhuǎn)換能否合理工作評價完成B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .p 評價時針對職位內(nèi)容，而不針對在職者個人條件及個人績效。p 評價時，以相對貢獻度而非以絕對貢獻度做評價。p 評價時，能夠做價值判斷但為客觀性價值判斷不預設(shè)立場。p 衡量職位的根本需求，而非假設(shè)怎樣會更好。p 評價過程中運用一致的標準。p 當任務(wù)內(nèi)容變更時，應(yīng)重新對該職位作任務(wù)評價。B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C . 評價時，未能針對職位，而以在

10、職者為評價對象。 對職位說明書未能詳讀，而以概念或印象為評價標準。 受同一層級之先入為主所構(gòu)成之非公平性比較標準。 因該職位在職者為評價委員，而構(gòu)成不公平性。 長時間評價呵斥疲憊性忽略。 擺不平干預了評價結(jié)果。B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .一選擇評價要素的原則1.必須考量企業(yè)的特性：(1)產(chǎn)業(yè)差異：(2)經(jīng)營者理念：(3)企業(yè)文化：2.必須考量反應(yīng)職位價值的構(gòu)面：二決定任務(wù)評價總點數(shù)及權(quán)數(shù)原則1.決定總點數(shù)的考量要素：2.點數(shù)分配的方法：B E S T E A M M A N A G E M E N T

11、 C O N S U L T I N G I N C .(一)標竿職位的定義在同一公司或同一部門中，將職稱一樣，任務(wù)性質(zhì)類似，或在一定時間內(nèi)可完成任務(wù)互換之職位，選出一個或多個作為代表，即稱為標竿職位。(二)為何要選標竿職位1. 為了減少執(zhí)行的時間2. 為了節(jié)省本錢B E S T E A M M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G I N C .(三)如何選定標竿職位1. 將各單位一切職位，依層級排序，層級一樣、類似 者放在同一類。2. 同一層級中，任務(wù)性質(zhì)一樣、類似者放在同一類。3. 同一層級中，可於一年內(nèi)完成職位轉(zhuǎn)換者，放在同 一類。4. 同類的標竿職位，選