實例】金谷集團 績效管理制度(附考核表格)54頁7767571982

1、金谷集團績效管理制度2006年1月18日目 錄 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc125391740 第一章總則 實際完成值在零分目標值以下的，按零分計，零分目標值由上級根據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。定性任務績效指標及工作態(tài)度指標評分。任務績效中的定性指標以及工作態(tài)度指標均按照A、B、C、D四個等級評分，并在相應等級中確定具體分數(shù)，再根據(jù)各指標賦予的權重計算得分。具體等級定義見表5。工作態(tài)度指標參照工作態(tài)度指標評定表（見附錄二 表2-3）中的標準進行打分。表5 評分等級定義表等級A（超出目標）B（達到目標）C（低于目標）D（遠低于目標）分值9010075896

2、07459以下季度績效考核程序每季度末月的2630日，各有關部門提供考核期間公司財務、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。主管領導根據(jù)資料明確各管理者各項定量指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，對定性指標作出評價，完成上季度任務績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上季度管理者季度任務績效溝通/考核表上簽字確認，同時一般員工完成對上季度工作績效的自評；每季度首月的15日，在員工自評的基礎上，考核雙方進行面談溝通，部門經(jīng)理對員工上季度任務績效和工作態(tài)度進行評價，激勵長處，指出不足，同時雙方討論本季度績效計劃，最后在員工季度績效溝通/考核表上簽字確認；每季度首月的610日各部門上報績效考

3、核表到人力資源部/子公司行政部，由人力資源部/子公司行政部負責考核分數(shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報集團總裁/子公司總經(jīng)理進行審批。審批結果由集團總裁/子公司總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終結果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。子公司需將考核結果，報人力資源部備案；每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結果反饋給各管理者，由各管理者逐級將結果反饋給員工。季度績效考核結果的運用季度考核結果將作為年度考核成績的組成部分。第二十六條 年度個人考核年度個人考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。表6 年度考核維度與權重考核對象考核維度權重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理季度任務績效

4、平均分80管理績效20部門經(jīng)理季度任務績效平均分70管理績效15周邊績效15員工季度績效考核得分平均值100注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領導根據(jù)實際情況確定其考核維度和權重。年度個人考核流程直接上級在每年元月1015日對管理人員第四季度任務績效以及管理績效進行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務績效和態(tài)度進行評分；集團人力資源部和子公司行政部按照部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表（附錄一 表1-5）發(fā)放部門經(jīng)理周邊績效考核評分表（附錄一 表1-4），并組織進行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進行分數(shù)統(tǒng)計。人力資源部和子公司行政部在每年元月1520日匯總各被考核人的評分；人力資源部

5、/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結果報子公司總經(jīng)理和集團主管副總裁質詢、批準，確定最終考核結果；直接上級將考核結果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度4個指標。由直接上級評定，按照A、B、C、D四個等級評分,填寫管理績效考核表（見附錄一 表1-6）。管理績效考核指標及權重見表7。表7 管理績效指標與權重序號指標權重1溝通效果302工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%周邊績效考核 周邊績效的考核

6、對象是部門經(jīng)理，由其他相關部門經(jīng)理進行評定，各相關部門對該部門經(jīng)理評分的平均分數(shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分。周邊績效指標及權重見表8。表8 部門經(jīng)理周邊績效考核指標及權重序號指標權重1主動性302響應時間10%3解決問題時間25%4信息反饋15%5服務質量20年度考核成績的計算副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績： 年度考核成績季度任務績效得分/480管理績效得分20部門經(jīng)理年度考核總成績： 年度考核成績季度任務績效得分/470管理績效得分15周邊績效15員工年度考核總成績： 年度考核成績季度任務績效得分/4綜合評定等級通過加權計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個人綜合得分情

7、況得出綜合評定個人等級。綜合評定結果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，具體含義見表9；表9 綜合評定等級含義表等級ABCDE定義實際表現(xiàn)顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實際表現(xiàn)達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯失誤實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失

8、誤考核得分與評定等級對應，如表10所示；表10 考核得分與評定等級對應表EDCBA等級59分以下6069分7079分8089分90分以上得分比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15，不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預先確定；綜合評定等級對應不同的考核系數(shù)（見表11），考核系數(shù)決定年終獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)定見第五章。表11 個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1.21080部門年度績效考核部門績效考核方式部門考核不單獨設立

9、指標進行。部門經(jīng)理四個季度的任務績效的平均分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：部門年度考核成績部門經(jīng)理季度任務績效平均分80部門經(jīng)理年度周邊績效得分20部門績效考核結果的用途根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎金分配的調整系數(shù)，具體運用參見第五章。表12 部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1.110.80.5企業(yè)年度績效考核企業(yè)績效考核的目的是將員工的利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同成長。集團總部的企業(yè)績效考核指標為整個集團的主要經(jīng)濟指標完成情況，每年年初由績效管理委員會確定具體考核指標和各考核指標的

10、權重，考核結果作為集團總部年終獎金總額調整的依據(jù)。子公司的企業(yè)績效考核指標為子公司的主要經(jīng)濟指標完成情況，每年年初由集團績效管理委員會和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定具體的考核指標和各考核指標的權重，考核得分作為子公司年終獎金總額調整的依據(jù)。 能力素質評估能力素質的評估內(nèi)容能力素質是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。不同考核對象，能力指標不同。能力素質評估指標具體定義和評定方法詳見附錄二 表2-4。能力素質評估指標和評定要素見表13。表13 能力素質評估指標和評定要素指標要素人際交往能力建立關系團隊合作解決矛盾敏感性影響力團隊發(fā)展說服力應變能力影響能力領導能力評估反饋和

11、訓練授權激勵建立期望責任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執(zhí)行能力準確性效率計劃和組織專業(yè)知識技能崗位所需知識與技能能力素質評估的對象、指標及權重 能力素質評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標和指標權重不同（見表14）。表14 能力素質評估對象、指標與權重對應表指標管理人員員工指標權重指標權重人際交往能力10%15%影響力15%10%領導能力15%溝通能力10%15%判斷和決策能力10%10%計劃和執(zhí)行能力15%15%專業(yè)知識技能25%35%能力素質評估的周期和方式能力素質評估的周期為年度，每年1月15日前完成

12、評估。由直接上級參照能力素質評定表中的評定標準，按照A、B、C、D四個等級對下級進行評估，填寫管理者能力素質評估表（見附錄一 表1-7）和員工能力素質評估表（見附錄一 表1-8），將評估結果交集團人力資源部/子公司行政部備案。能力素質評估結果的運用 能力素質評估結果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運用方式見第五章。考核結果運用考核結果運用于年度績效獎金集團總部或子公司年度績效獎金預算額：M總部或子公司員工績效獎金基數(shù)機動額機動額為考慮人員增加、職位異動等因素而預留的額度，可根據(jù)考核年度預期情況確定是否安排機動額以及具體額度；集團總部或子公司績效獎金實際發(fā)放額度：M集團總部或子公司企業(yè)績

13、效考核成績/100如考核成績120分，則根據(jù)實際業(yè)績，另外增加超額分成，具體額度和發(fā)放辦法由績效管理委員會決定；個人年度績效獎金基數(shù)：m=（個人月固定工資12）績效獎金比例總部或子公司各部門員工層年度績效獎金基數(shù)：Mb=(m1+m2+mn)部門考核系數(shù)為K;個人考核系數(shù)為k，個人考核成績低于60分則考核系數(shù)為0；簽訂業(yè)績合同的人員其業(yè)績合同成績即為其個人考核系數(shù)，業(yè)績合同成績低于60分則無績效獎金；集團或子公司獎金實發(fā)總額首先在部門間進行分配，所有簽訂績效合同的人員看作一個部門，子公司副總和總助看作一個部門，部門績效獎金發(fā)放系數(shù):業(yè)績合同人員實發(fā)獎金：m=m業(yè)績合同成績A子公司副總或總助實發(fā)獎

14、金：m=mkA部門實發(fā)獎金總額： Mb=mbKA部門實發(fā)獎金總額在部門內(nèi)部再進行二次分配，部門內(nèi)個人績效獎金發(fā)放系數(shù)：部門內(nèi)個人實發(fā)獎金額： m=mkB考核結果運用于工資調整 年度績效考核結果將影響員工個人工資調整，年度考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調整工資。具體辦法見相關薪酬管理制度?？己私Y果運用于職位調整職位調整與績效考核等級和能力素質評估等級相聯(lián)系?？己私Y果運用于培訓績效考核和能力素質評估將為員工培訓提供依據(jù)，員工績效表現(xiàn)和能力素質與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓需求的來源。公司針對考核成績和能力素質，提供不同的培訓。年度考核為A的員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象?？己藶镋的員工，由人力資源管

15、理部門結合部門經(jīng)理對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效?？冃Э己松暝V建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實性，促進績效管理客觀性原則的達成。申訴受理機構集團總部員工及子公司中層經(jīng)理以上員工如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向集團人力資源部申訴，子公司中層經(jīng)理以下員工，應首先向子公司行政部提出申訴，如對處理結果有異議，方可向集團人力資源部申訴?？冃Ч芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源部是績效管理委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責協(xié)調、處理。申訴處理程序 提交申訴員工以書面形式向集團人力資源部或子公司行政部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包

16、括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。（考核申訴表見附錄四）。 申訴受理集團人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理；申訴調查受理的申訴事件，首先由集團人力資源部或子公司行政部對員工申訴內(nèi)容進行調查，然后與員工所在部門主管進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，上報集團人力資源部或上報績效管理委員會處理；申訴處理答復集團人力資源部或子公司行政部應在十五個工作日內(nèi)明確答復申訴人；不能解決的申訴，應及時上報集團人力資源部或績效管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人?？冃Ч芾砦瘑T會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織

17、審查，并將處理結果通知申訴人。 附則新進員工考核辦法新員工試用期不參加考核。如員工在當月15日前轉正，從當月起納入績效考核，如在上述日期之后，則從下月起納入績效考核。當年新進員工按照轉正后實際工作月數(shù)計算績效獎金基數(shù)，依據(jù)考核成績計發(fā)年終績效獎金。 關于離職員工在績效考核期結束之前離職的員工不予考核，不計發(fā)績效獎金。關于崗位變化的考核在考核期內(nèi)，員工從原來的崗位調動到其他工作崗位，其考核分別對應不同的崗位績效考核辦法和具體的在崗時間執(zhí)行。保密原則考核過程文件由人力資源部和子公司行政部嚴格保密，考核結果由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。新舊制度交替本辦法實施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，

18、與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準。 實施時間本辦法自頒布之日起實施。附錄一 考核評分表格表1-1 業(yè)績合同模板第一部分： 第二部分：二、2006年度本崗位薪酬方案薪酬%170%超額績效獎金150%130%績效獎金100%年固定工資60100120KPI得分2006年 月 日2006年 月 日2006年，(崗位) (人員)預期年收入總計為稅前 元(RMB)。年固定工資為 元，以元 / 月 按月度發(fā)放；績效獎金比例為年固定工資的 計元，根據(jù)本績效合同規(guī)定（KPI分值），按年度發(fā)放兌現(xiàn)；如果KPI分值超過100分，根據(jù)本業(yè)績合同規(guī)定還將獲得超額績效獎金。 被評估人（簽名）評估人（簽名）日期日期第

19、三部分：2006年業(yè)績評估結果為：財務面指標客戶面指標內(nèi)部運營面指標學習成長面指標KPI總分02006年薪資評估結果為：單位：萬元薪資構成金額年固定工資績效獎金超額業(yè)績獎金合計績效評語（有評估人和被評估人溝通后填寫）：日期：2006年 月 日日期：2006年 月 日四、業(yè)績考評記錄與薪資結算評估人確認（簽字）：被評估人確認(簽字)：表1-2 管理者季度任務績效溝通及考核表 表1-3 員工季度績效溝通/考核表表1-4 部門經(jīng)理周邊績效考核評分表部門經(jīng)理周邊績效考核評分表考核期間： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部門崗 位序號指標/權重部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值ABCD

20、分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值1主動性2響應時間3解決問題時間4信息反饋及時5服務質量考核人 簽字：年 月 日備注：本表為年度考核用表，考核期從上年1月10日下年1月9日表1-5 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表考核人被考核人投資發(fā)展部市場營銷部人力資源部物業(yè)管理部成本管理部工程管理部設計部集團行政部集團財務部集團審計部子公司發(fā)展部子公司項目部子公司行政部子公司財務部子公司銷售部投資發(fā)展部市場營銷部人力資源部物業(yè)管理部成本管理部工程管理部設計部集團行政部集團財務部子公司發(fā)展部子公司項目部子公司行政部子公司財務部子公司銷售部注：表中“”代表考核部門與被考核部門之間

21、的考核關系表1-6 管理人員管理績效考核評分表管理人員管理績效考核評分表考核期間： 年 月至 年 月被考核人姓名部門崗位序號指標權重評 分ABCD得分1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%總分指標得分權重考核人 簽字：年 月 日表1-7 管理人員能力素質評估表管理人員能力素質評估表考核期間： 年 月至 年 月姓名部門崗位序號指標要素ABCD要素得分指標得分權重1人際交往能力建立關系10團隊合作解決矛盾敏感性2影響力團隊發(fā)展15說服力應變能力影響能力3領導能力評估15反饋和訓練授權激勵建立期望責任管理4溝通能力口頭溝通10傾聽書面溝通5判斷和決策能力戰(zhàn)略思考10創(chuàng)新能力

22、解決問題能力推斷評估能力決策能力6計劃和執(zhí)行能力準確性15效率計劃和組織7專業(yè)知識技能25指標得分要素得分的平均值 總分指標得分權重考核人簽字：年 月 日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。表1-8 員工能力素質評估表員工能力素質評估表考核期間： 年 月至 年 月姓名部門崗位序號指標要素ABCD要素得分指標得分權重1人際交往能力建立關系15%團隊合作敏感性2影響力說服力10影響能力3溝通能力口頭溝通15%傾聽書面溝通4判斷和決策能力創(chuàng)新能力10%解決問題能力推斷評估能力5計劃和執(zhí)行能力準確性15%效率計劃和組織6專業(yè)知識技能35%指標得分要素得分的平均值 總分指標得分權重考核人簽字：年 月 日

23、備注：此表由被考核人的直接上級填寫。附錄二 考核/評估指標評定表表2-1 部門經(jīng)理周邊績效評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標主動性ABCD經(jīng)常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要響應時間ABCD其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應解決問題時間ABCD盡快協(xié)助，解決問題遠低于預期時間盡快協(xié)助，解決問題在預期時間

24、內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超出預期時間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理信息反饋及時ABCD協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務質量ABCD其他部門對協(xié)助工作結果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結果很不滿意表2-2 管理人員管理績效評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標溝通效果ABCD與下屬溝通順暢，人際關系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上

25、級溝通與下屬保持良好的關系，經(jīng)常與下屬進行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時會指導下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導致嚴重下屬不滿意；基本不能指導下屬工作下屬發(fā)展ABCD幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認同；隨時指出下屬的改進點關心大部分下屬的個人發(fā)展，并能提出改進的要求或建議對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能

26、偶爾提出改進要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進點管理力度ABCD下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為表2-3 工作態(tài)度考核指標評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標積極性ABCD長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動學習業(yè)務知識；主動承擔一般的額外任務；工作中有時能夠提出新的思路和建議偶爾主動學習業(yè)務知識；有時主動完成一般額外任務；能提出個別的新思路和建議基本上不主動學習業(yè)務知識；很少主動請求承擔額外任務；不能提出新思路和建議協(xié)作性ABCD主

27、動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應同事的請求或者協(xié)作任務的完成質量較差責任心ABCD工作有強烈的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工作責任心不強紀律性ABCD能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性和紀律性能夠遵守工作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標準，基本能夠遵守紀律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定和標準，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差表2-4 能力素質評估指標評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標人際交往能力關系建立ABCD容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展

28、的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用不易與他人相處，自我封閉團隊合作ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當?shù)难孕心荜P心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時

29、能關心他人，體會人的苦衷不太關心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團隊發(fā)展ABCD易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標能夠根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調不善，影響工作無法與人協(xié)調說服力ABCD能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓應變能力ABCD待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求

30、，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對公司的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差影響能力ABCD能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力領導能力評估ABCD能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓ABCD善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情況，通過培訓和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權ABCD善

31、于分配工作與權力，并能積極傳授工作知識，引導部屬完成任務能夠順利分配工作與權力，有效傳授工作知識，完成任務欠缺分配工作、權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難不善分配工作與權力，缺乏指導員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言激勵ABCD了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望ABCD善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和

32、分配任務無法給員工建立期望責任管理ABCD能夠充分與下屬溝通，督導員工的工作進展及時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔負責任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導和協(xié)助員工完成任務雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通ABCD簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復說明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋含糊其詞，意圖不明傾聽ABCD能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通ABCD表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確

33、的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考ABCD能透過現(xiàn)象看本質，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會主要忙于事務性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力ABCD工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學習，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風險意識按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力ABCD能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)明確關鍵問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分