供應(yīng)鏈環(huán)境下新寶公司庫(kù)存管理優(yōu)化

1、供給鏈環(huán)境下新寶公司庫(kù)存管理優(yōu)化第3章新寶公司庫(kù)存管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析新寶公司自2003年率先推行以E即數(shù)字化、信息化為核心的管理系統(tǒng)以來(lái)，管理水平再上一個(gè)臺(tái)階。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷地開(kāi)展，庫(kù)存管理越來(lái)越引起各級(jí)管理層的關(guān)注。新寶公司作為一個(gè)有著95%以上產(chǎn)品均為出口的OEM/ODM企業(yè)，其年銷(xiāo)售額從1995年的幾十萬(wàn)元，迅速度增至2021年的40多億元。其產(chǎn)量迅猛增長(zhǎng)，必然要求要庫(kù)存管理水平與之相適應(yīng)。研究新寶公司供給鏈特點(diǎn)，對(duì)于優(yōu)化其庫(kù)存管理策略有著極積的意義。新寶公司作為一個(gè)新崛起的企業(yè)，其供給鏈有著自身獨(dú)特的特點(diǎn):新寶公司從1995年成以來(lái)，業(yè)務(wù)范圍不斷地?cái)U(kuò)大。產(chǎn)品范圍從當(dāng)初的僅僅生產(chǎn)電燙斗

2、開(kāi)展至如今涉及多種小家電產(chǎn)品領(lǐng)域。新寶公司的客戶(hù)量也隨之增多，據(jù)統(tǒng)計(jì)，新寶公司客戶(hù)數(shù)量已達(dá)1000多家。產(chǎn)品型號(hào)己達(dá)2000多種，我給客戶(hù)的管理及庫(kù)存管理均帶來(lái)一定的難度。對(duì)新寶客戶(hù)源的研究，有利于新寶公司對(duì)庫(kù)存管理策略進(jìn)行優(yōu)化。新寶公司的客戶(hù)群具有以下特點(diǎn):1.訂單量小:新寶公司客戶(hù)群很明顯一個(gè)特點(diǎn)就是客戶(hù)訂單量小，據(jù)新寶公司某分公司2021年接單情況分析，全年共接訂單1875張訂單，然而單量在S000PCS以上的訂單僅占6.19%，單量在I000OPCS以上的訂單僅占1.87%。(如表3.1所示)2.客戶(hù)較多，訂單分布呈分散性:新寶公司是一個(gè)剛崛起的小家電供給商，經(jīng)過(guò)短短的十幾年開(kāi)展歷程，

3、新寶公司的銷(xiāo)售額從起初的幾十萬(wàn)躍升至2021年的40多個(gè)億。雖然新寶公司已經(jīng)有一個(gè)龐大的客戶(hù)群體，但其中新興的客戶(hù)群體較多，從新寶公司某分公司09年接單情況分析可以看出，雖然該分公司客戶(hù)涉及多達(dá)221家，但2021年接單情況分析表，可以看出，其中U72單、B31單客戶(hù)訂單量相對(duì)較多，合計(jì)共占新寶公司全年訂單量的29.38%，其余客戶(hù)訂單所占比重均很少。這說(shuō)明一方面是由于2021年受金融風(fēng)暴的影響，局部客戶(hù)訂單量減少，但另一方面也說(shuō)明新興客戶(hù)與新寶公司之間，還未建立起良好的溝通與信任，這也必將影響新寶公司庫(kù)存管理策略的制定。供給商為制造企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)供給各種生產(chǎn)要素(原材料、能源、機(jī)器設(shè)備、零

4、部件、工具、技術(shù)和勞務(wù)效勞等)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有許多不確定性因素，但從其來(lái)源看不外乎三種:供給者、生產(chǎn)者和客戶(hù)。這三種源是決定庫(kù)存投資大小、效勞優(yōu)劣的根本因素，為了充分理解它們對(duì)客戶(hù)的影響以便改良其性能，故我們有必要對(duì)供給商特點(diǎn)進(jìn)行研究。新寶公司從1995年成立以來(lái)，其銷(xiāo)售額連年翻番，這必然要求配套物料供給者與其開(kāi)展速度相適應(yīng)。新寶公司的供給商群體具有以下特點(diǎn):1，供給商群體旁大，難以掌控:隨著新寶公司不斷的開(kāi)展，生產(chǎn)產(chǎn)品品種不斷的增加，這要求新寶公司不斷地開(kāi)發(fā)新的供給商，據(jù)統(tǒng)計(jì)，新寶公司供給商已達(dá)1000多家。盡管新寶公司己有設(shè)置專(zhuān)門(mén)部門(mén)對(duì)供給商進(jìn)行管理，并制定了相應(yīng)的考核鼓勵(lì)機(jī)制，但其供

5、給商數(shù)量之多，給供給鏈管理也帶來(lái)一定的困難。2.多數(shù)供給商與新寶公司雖然己有長(zhǎng)期合作的經(jīng)驗(yàn)，但供給商生產(chǎn)實(shí)力薄弱，無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，新寶公司80ry0以上的供給商均屬作坊式小加工企業(yè)，生產(chǎn)能力相對(duì)薄弱，難以適應(yīng)新寶公司飛速開(kāi)展的需要。3.許多供給商品質(zhì)保證能力較差，物料不合格或需要再加工的情況屢屢發(fā)生。4.局部供給商供貨周期較長(zhǎng);新寶公司作為一個(gè)以O(shè)EM/ODM為主的小家電生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)品物料/零部件材料種類(lèi)也較多，庫(kù)存管理難度比擬大。其產(chǎn)品特點(diǎn)與眾多小家電企業(yè)一樣，有著以下共同的特點(diǎn):1.產(chǎn)品零配件品種、型號(hào)繁多，采購(gòu)和生產(chǎn)領(lǐng)料時(shí)材料的配套性很復(fù)雜。新寶電器產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較

6、復(fù)雜，一般均包括了結(jié)構(gòu)部件、功能部件、控制部件三大局部組成。通常情況，一個(gè)產(chǎn)品需要的零部件均上百種，所以，庫(kù)存管理難度非常大。產(chǎn)品所使用材料主要包括不銹鋼板材及塑膠制品、油墨等。新寶公司零部件一般通過(guò)自制、外購(gòu)和發(fā)外加工等方式完成。其中，外購(gòu)件一般包括包裝材料一、電器件、五金件等。2.產(chǎn)品生命周期短，變更頻繁，但在某段時(shí)間內(nèi)明確并且固定;3.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)頻繁變更或換代造成生產(chǎn)用料變動(dòng)大，容易產(chǎn)生呆滯物料;由于新寶公司屬于OEM/ODM為主的企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品升級(jí)換代受到客戶(hù)意愿的影響，因此，產(chǎn)品更改比擬頻繁，這給物料庫(kù)存管理帶來(lái)一定的難度。4.產(chǎn)品種類(lèi)多、生產(chǎn)批量小，返工頻繁，本錢(qián)核算費(fèi)時(shí)費(fèi)力，

7、難以掌握真正的本錢(qián);5.技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新是公司走差異化的主要途徑。需要不斷掌握、預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，在最短的時(shí)間內(nèi)研發(fā)新品，推陳出新。據(jù)統(tǒng)計(jì)，新寶公司產(chǎn)品研發(fā)周期平均為3個(gè)月，新產(chǎn)品推出周期短，以上這些特點(diǎn)，均給庫(kù)存管理帶來(lái)一定的困難，很容易產(chǎn)生呆滯物料，從而增加庫(kù)存。3.3新寶公司庫(kù)存管理現(xiàn)狀.新寶公司的庫(kù)存管理模式還處在典型的傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式。庫(kù)存管理策略很大程度上取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)方式、訂單季節(jié)性變化等因素。生產(chǎn)及銷(xiāo)售中的不確定性因素、防范物料預(yù)期的價(jià)格上漲、預(yù)防物料需求波動(dòng)引起短缺而影響生產(chǎn)等這些因素，均使得庫(kù)存居高不下。產(chǎn)品生產(chǎn)的季節(jié)性是由于新寶公司產(chǎn)品的市場(chǎng)需求具有季節(jié)性引起的

8、。由于新寶公司生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是在下半年，特別是西方國(guó)家圣誕節(jié)之前產(chǎn)品進(jìn)入銷(xiāo)售旺季，且新寶公司是以O(shè)EMODM為主的企業(yè)，因此，一般在7月份至10月份，企業(yè)生產(chǎn)便進(jìn)入旺季。為了預(yù)防生產(chǎn)中不可預(yù)見(jiàn)的不確定性因素，以平衡生產(chǎn)和市場(chǎng)需求，減少因缺貨而增加本錢(qián)，企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)方案和庫(kù)存決策時(shí)，往往需要進(jìn)行全面的考慮，并結(jié)合以往生產(chǎn)狀況，適當(dāng)?shù)貙?duì)一些成品和零部件進(jìn)行儲(chǔ)藏，保持一定的庫(kù)存。新寶公司由于是一個(gè)典型的OEM/ODM為主的加工性生產(chǎn)廠家，其生產(chǎn)方式也是比擬典的按單生產(chǎn)方式。庫(kù)存管理的好壞直接影響著企業(yè)是否能否順利進(jìn)行生產(chǎn)，以確?？蛻?hù)交期。新寶公司的訂單運(yùn)作流程如圖3.1所示:由于新寶公司下屬分公司

9、多達(dá)十多家，其倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)呈分散性，不便于管理，而且倉(cāng)庫(kù)管理部門(mén)也呈分散性，進(jìn)出口部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理進(jìn)出口倉(cāng)，各一級(jí)分公司負(fù)責(zé)外購(gòu)件、自制件和半成品、成品管理。公司缺乏一個(gè)專(zhuān)職的物流管理部門(mén)集中統(tǒng)籌庫(kù)存管理，故庫(kù)存本錢(qián)很難得到控制。公司庫(kù)房積壓物料較多，庫(kù)存明顯偏大，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)相應(yīng)也高。存貨周轉(zhuǎn)分析指標(biāo)是反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的指標(biāo)，可用來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的存貨管理水平，還可用來(lái)衡量企業(yè)存貨的變現(xiàn)能力。庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是存貨周轉(zhuǎn)率的一個(gè)輔助性指標(biāo)，周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，說(shuō)明流動(dòng)資金使用效率越好。如果存貨適銷(xiāo)對(duì)路，變現(xiàn)能力強(qiáng)，那么周轉(zhuǎn)次數(shù)多，周轉(zhuǎn)天數(shù)少;反之，如果存貨積壓，變現(xiàn)能力差，那么周轉(zhuǎn)次數(shù)少，周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)。表3.3統(tǒng)計(jì)數(shù)

10、據(jù)為新寶公司某一級(jí)分公司2021年5月份至7月份的庫(kù)存情況，可以看出，該分公司周轉(zhuǎn)天數(shù)平均為31天。也就是說(shuō)，該分公司一般需備用一個(gè)月左右的庫(kù)存，刁能滿(mǎn)足正常生產(chǎn)。一個(gè)月平均庫(kù)存對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益影響是非常大的。這說(shuō)明新寶公司庫(kù)存管理存在很大問(wèn)題，降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，必然會(huì)減少企業(yè)的資金本錢(qián)，從而為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。如果公司能夠?qū)⑵浣档椭?()天以?xún)?nèi)，那么會(huì)帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)效益，可使利潤(rùn)可增加30%左右。隨著供給商的業(yè)績(jī)對(duì)制造企業(yè)的影響越來(lái)越大，在交付、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平等方面都影響著企業(yè)采購(gòu)是否成功。因此，企業(yè)在開(kāi)展中越發(fā)重視對(duì)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)、控制、評(píng)價(jià)、評(píng)定，以及重新確定雙方合作關(guān)系等多方

11、面進(jìn)行跟蹤，進(jìn)而保證企業(yè)供給鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運(yùn)作，到達(dá)大幅提升企業(yè)盈利能力的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量往往要求小批量頻繁送貨、準(zhǔn)時(shí)送貨，也會(huì)使供給商的本錢(qián)相應(yīng)增加。因此，供給商往往不愿意配合新寶公司進(jìn)行這方面的推行工作，導(dǎo)致庫(kù)存控制難度加大。在llT的供給鏈運(yùn)作環(huán)境中，時(shí)間對(duì)于采購(gòu)方正在進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作是極其關(guān)鍵的。JIT采購(gòu)中，由于采購(gòu)方按非常嚴(yán)格的時(shí)間排序的生產(chǎn)活動(dòng)受控于采購(gòu)的適時(shí)供給，延期的采購(gòu)交付會(huì)帶來(lái)非常嚴(yán)重的工作中斷。但是，準(zhǔn)時(shí)的采購(gòu)交付總是會(huì)增加供給商的庫(kù)存本錢(qián)，而采購(gòu)方的庫(kù)存本錢(qián)會(huì)相應(yīng)減少，因而供應(yīng)商缺乏必要的主動(dòng)性。所以，為了適時(shí)采購(gòu)的有效順利進(jìn)行，采購(gòu)商應(yīng)該把由于實(shí)施適時(shí)采購(gòu)而獲得的

12、局部額外收益作為獎(jiǎng)勵(lì)給供給商，以彌補(bǔ)其庫(kù)存增加所帶為的損件，新寶公司的供給商管理還存在很多問(wèn)題，缺乏相關(guān)的措施來(lái)鼓勵(lì)供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交貨。需求管理是企業(yè)持續(xù)成功的必要條件。建立科學(xué)的預(yù)測(cè)體系，對(duì)于提高新寶公司對(duì)市場(chǎng)需求(銷(xiāo)售)預(yù)測(cè)的可靠性有著重要意義。庫(kù)存的設(shè)置需參考過(guò)去銷(xiāo)售生產(chǎn)需求的歷史，同時(shí)也需考慮未來(lái)需求可能變化的趨勢(shì)。需求預(yù)測(cè)必須將短期需求預(yù)測(cè)或生產(chǎn)進(jìn)度安排與長(zhǎng)期戰(zhàn)略性需求預(yù)測(cè)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才會(huì)真正地起作用。短期預(yù)測(cè)是根據(jù)存儲(chǔ)單位(SKU)水平做出的，它是在月度或季度時(shí)間段內(nèi)，對(duì)一系列產(chǎn)品的生產(chǎn)做出預(yù)測(cè)，作為財(cái)務(wù)和產(chǎn)能方案的輸入數(shù)據(jù)。它與銷(xiāo)售、客戶(hù)關(guān)系，以及依據(jù)預(yù)訂庫(kù)存或安排運(yùn)輸來(lái)實(shí)施方案

13、的系統(tǒng)和軟件等相互作用。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)那么是在更為集中的根底上作出的。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)必須在現(xiàn)有客戶(hù)信息之外假設(shè)需求狀況，必須使用供給鏈之外的信息以便能預(yù)測(cè)變化趨勢(shì)。新寶公司長(zhǎng)期以來(lái)，缺乏對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，致使對(duì)客戶(hù)信息了解不精確，客戶(hù)訂單信息更改頻繁，從而造成有些物料庫(kù)存積壓，特別是長(zhǎng)周期物料，此類(lèi)物料采購(gòu)周期較長(zhǎng)，公司往往需提前下采購(gòu)訂單給供給商進(jìn)行采購(gòu)。物料配套上線(xiàn)率是指物流部門(mén)依據(jù)生產(chǎn)方案，按照所生產(chǎn)產(chǎn)品的方案產(chǎn)量，向總裝部提供能一次性產(chǎn)出成品需配套的足夠數(shù)量的物料。從新寶公司生產(chǎn)情況來(lái)看，每天生產(chǎn)安排均有100多張訂單，但每張訂單均有不同程度的缺物料現(xiàn)象。產(chǎn)生上述缺料問(wèn)題的主要原因是未區(qū)分獨(dú)

14、立需求庫(kù)存和相關(guān)需求庫(kù)存。在庫(kù)存管理中，需求可分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求。獨(dú)立需求與相關(guān)需求之間的區(qū)別是:獨(dú)立需求中各物資的需求互不相關(guān);而相關(guān)需求，對(duì)任一物資的需求是對(duì)其他物資需求的直接結(jié)果，通常，該物資是其高層次物資的一個(gè)部件。比方:制造業(yè)的獨(dú)立需求，通常是指產(chǎn)成品、修理用配件以及運(yùn)作所需物料;非獨(dú)立需求是生產(chǎn)最終本錢(qián)所需的各種零部件與原料。所以，獨(dú)立需求具有不確定性，隨機(jī)性，是企業(yè)自身不能控制的需求，而相關(guān)需求庫(kù)存一旦訂單形成，這項(xiàng)訂貨產(chǎn)品所需要的一切，包括零部件、原材料等隨之可以確定，其需求不再是獨(dú)立、不可控的。如表3.4所示，訂單一旦形成，各種物料便可以通過(guò)BOM表與訂單建立起聯(lián)系。第4

15、章新寶公司庫(kù)存管理優(yōu)化設(shè)計(jì)基于新寶公司本身的特點(diǎn)，將其在供給鏈環(huán)境里定位在核心企業(yè)的位置。一方面在和銷(xiāo)售商(客戶(hù))合作過(guò)程中，新寶公司需不斷地了解下游客戶(hù)庫(kù)存情況及需求情況，并對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行各種決策分析，為決策提供需求預(yù)測(cè)，選擇適宜的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，輔助庫(kù)存決策。另一方面，需與上游企業(yè)(供給商)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享信息，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使供給商能夠列好地響應(yīng)有盡有經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，緩解市場(chǎng)波動(dòng)帶來(lái)的沖擊，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確?？沙掷m(xù)開(kāi)展，從而使得雙方朝著共贏的方向開(kāi)展合作。優(yōu)化后的模式，如圖4.1所示，在整個(gè)物流與信息流中，新寶公司均起到了控制的作用。一方面通過(guò)新寶公司將客戶(hù)、供給商兩者緊密

16、結(jié)合在一起，形成一個(gè)完整的供給鏈，客戶(hù)需求信息也通過(guò)新寶公司能夠得到過(guò)濾、分解，從而準(zhǔn)確地傳遞給供給商。另一方面，新寶公司也可以隨時(shí)了解客戶(hù)、供給商貨倉(cāng)庫(kù)存情況，以及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)給或發(fā)出供給需求。作為供給鏈中庫(kù)存的真正管理者，供給鏈庫(kù)存管理機(jī)制有其自身的特點(diǎn)和運(yùn)作方式。供需雙方必須從合作的精神出發(fā)，建立供需雙方方案協(xié)調(diào)管理的機(jī)制，明確各自的目標(biāo)和責(zé)任，建立合作溝通的渠道，為供給鏈協(xié)同庫(kù)存管理提供有效的機(jī)制。新寶公司在整個(gè)供給鏈中起到核心企業(yè)的作用，一方面需對(duì)下游客戶(hù)庫(kù)存進(jìn)行控制，另一方面需對(duì)上游供給商進(jìn)行物料庫(kù)存的控制，這就要求新寶公司制定出一套庫(kù)存管理策略，從供給商到客戶(hù)整個(gè)供給鏈庫(kù)存進(jìn)行管控。

17、新寶公司不但建立了與供給商的共同合作目標(biāo)、庫(kù)存優(yōu)化方案和協(xié)調(diào)控制方法，并加大力度建立信息溝通渠道。為了發(fā)揮庫(kù)存管理的作用，供需雙方應(yīng)從合作的精神出發(fā)，建立供給鏈協(xié)調(diào)管理的機(jī)制，明確各自的目標(biāo)和責(zé)任，建立合作溝通的渠道，為供給鏈的庫(kù)存管理提供有效的機(jī)制，協(xié)調(diào)管理供給商與分銷(xiāo)商。沒(méi)有一個(gè)協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，就不可能進(jìn)行有效的庫(kù)存管理。如圖4.2所示，為新寶公司建立的供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制模型。其中業(yè)務(wù)部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)客戶(hù)訂單預(yù)測(cè)、訂單跟蹤與客戶(hù)信息反響。同時(shí)，將物流管理職能獨(dú)立為物流管理中心，專(zhuān)職從事物流系統(tǒng)統(tǒng)籌籌劃及供給商協(xié)調(diào)管理。供給鏈的合作機(jī)制表達(dá)了戰(zhàn)略伙伴和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用?；谄髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

18、的產(chǎn)品制造過(guò)程:從產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)周期縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高;模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化逐漸使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中敏捷性顯著增強(qiáng);虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟以及業(yè)務(wù)外包(outsourcing)策略的利用第4章新寶公司庫(kù)存管理優(yōu)化設(shè)計(jì)增加企業(yè)柔性。企業(yè)集成的范圍擴(kuò)展了，從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)之間的協(xié)作，這是一種更高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)(time一basecomPetitinn)和價(jià)值鏈(valuechain)以及價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供給鏈管理。在供給鏈的環(huán)境下，各個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上是互補(bǔ)合作關(guān)系，但是各

19、個(gè)企業(yè)的利益不能被無(wú)視。價(jià)格是包含供給鏈利潤(rùn)在所有企業(yè)之間的分配，價(jià)格的鼓勵(lì)是顯然的，供給鏈利潤(rùn)的合理分配是保證供給鏈穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵。高價(jià)格當(dāng)然可以刺激企業(yè)生產(chǎn)。但是，價(jià)格本身也隱含著逆向選擇的風(fēng)險(xiǎn)。制造商在挑選供給商時(shí)，假設(shè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)低價(jià)格的談判，往往選中了一些報(bào)價(jià)較低的企業(yè)，可能也是產(chǎn)品質(zhì)量較差的企業(yè)，從而將一些整體水平較好的企業(yè)排除在外，其結(jié)果是影響了最終產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格的交貨期。因此，價(jià)格鼓勵(lì)存在許多負(fù)面的影響，新寶公司不可一味地強(qiáng)調(diào)低價(jià)策略，而是從利潤(rùn)中抽取局部金額，分配至供給鏈中其它企業(yè)(供應(yīng)商)。2.訂單鼓勵(lì)。核心企業(yè)給供給鏈上的其他企業(yè)穩(wěn)定的訂單是對(duì)其改良產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行“資產(chǎn)專(zhuān)用

20、性投資的有效鼓勵(lì)。通過(guò)物流管理中心對(duì)供給鏈進(jìn)行有效管理，并按照供給商產(chǎn)品質(zhì)量、交期、效勞進(jìn)行考評(píng)，對(duì)供給商進(jìn)行分級(jí)管理。同時(shí)，按照供應(yīng)商考評(píng)等級(jí)進(jìn)行訂單比例分配，可以促進(jìn)供給商改良其產(chǎn)品質(zhì)量、交期及效勞。3.信息鼓勵(lì)。在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下，信息對(duì)企業(yè)而言意味著生存。一個(gè)明顯的問(wèn)題就是，雖然只有供給鏈中最下游的企業(yè)直接面對(duì)顧客，但是，市場(chǎng)的信息對(duì)于鏈上所有的企業(yè)都是至關(guān)重要的，如果只有最下游的企業(yè)擁有客戶(hù)的信息，而其他處于上游的企業(yè)享受不到，那么市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)嫁給上游的企業(yè)，由此這樣的供給鏈?zhǔn)遣豢赡荛L(zhǎng)久存在的。由此可見(jiàn)，在現(xiàn)代信息技術(shù)的背景下，企業(yè)群體利用信息技術(shù)建立共享機(jī)制，其主要任務(wù)之一就是為企

21、業(yè)獲得信息提供便利，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在新的信息不斷產(chǎn)生的情況下，始終保持著對(duì)信息了解的欲望，也就更加關(guān)注合作方的運(yùn)行狀況，不斷探求解決問(wèn)題的方法。信息鼓勵(lì)機(jī)制也在某種程度上克服了由于信息不對(duì)稱(chēng)使供給鏈中的企業(yè)互相猜疑的弊端。建立信息鼓勵(lì)機(jī)制，可以使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)是建立在相互信任根底上進(jìn)行合作，從而保證了供給鏈中的庫(kù)存管理執(zhí)行。4.研發(fā)鼓勵(lì)。新產(chǎn)品或新技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)和共同投資也是一種鼓勵(lì)機(jī)制，它可以讓供給商掌握新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)信息，供給商開(kāi)展與核心企業(yè)相配套的技術(shù)和工藝水平，使供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)協(xié)調(diào)推進(jìn)產(chǎn)品的進(jìn)步。這一點(diǎn)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理是截然不同的，在傳統(tǒng)管理模式下，供給商沒(méi)有時(shí)機(jī)參與產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)過(guò)程，只是

22、被動(dòng)地接受來(lái)自供給商的信息，這樣的合作最理想的結(jié)果只是到達(dá)要求，而不會(huì)是最正確。在共同開(kāi)發(fā)方式的鼓勵(lì)下，供給鏈上企業(yè)相互對(duì)對(duì)方的研發(fā)投入資源，因此，每個(gè)節(jié)點(diǎn)通過(guò)這樣的方式“捆綁在一起，共同關(guān)心新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，這就是一種激勵(lì)。同時(shí)，也讓供給商及早地了解產(chǎn)品要求，從而對(duì)零部件生產(chǎn)提供有效的資源，以減少不必要的庫(kù)存浪費(fèi)。5.組織鼓勵(lì)。減少供給商的數(shù)量，并與主要的供給商和經(jīng)銷(xiāo)商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系是制造商采取的組織鼓勵(lì)的主要措施。長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于提升供給商品質(zhì)，保證來(lái)料料質(zhì)量，從而保證物流暢通，減少平安庫(kù)存。供給鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為定性和定量?jī)深?lèi)。其中定性指標(biāo)包括顧客滿(mǎn)意度、信息流和物流整合度

23、、供給商績(jī)效和有效風(fēng)險(xiǎn)管理。定量指標(biāo)又分為兩類(lèi):一類(lèi)是基于本錢(qián)的指標(biāo)，包括本錢(qián)、銷(xiāo)售量、利潤(rùn)、庫(kù)存投資率和投資回報(bào)率;另一類(lèi)是基于顧客響應(yīng)的指標(biāo)，包括滿(mǎn)足率、產(chǎn)品交貨延遲率、顧客響應(yīng)時(shí)間、訂貨周期等。建立供給鏈庫(kù)存管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的目的就是運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部流程評(píng)價(jià)考核企業(yè)間的合作程度與經(jīng)營(yíng)狀況。并通過(guò)考核結(jié)果的分析比擬，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存管理中存在的問(wèn)題，以及時(shí)采取改良措施。新寶公司已建立了客戶(hù)滿(mǎn)意度、準(zhǔn)時(shí)交付率以及基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)等內(nèi)部考核指標(biāo)，并定期進(jìn)行總結(jié)分析。庫(kù)存的管理，其實(shí)也是一個(gè)過(guò)程的管理。流程的優(yōu)化是為了通過(guò)對(duì)流程的控制、優(yōu)化來(lái)到達(dá)精細(xì)化管理的目的。系統(tǒng)的流程就好

24、比是江河，數(shù)據(jù)就是江河中的水，水的流動(dòng)必須順著江河流動(dòng)，不然就泛濫。作為供給鏈中庫(kù)存的真正管理者，供給鏈庫(kù)存管理機(jī)制有其自身的特點(diǎn)和運(yùn)作方式。供需雙方必須從合作的精神出發(fā)，建立供需雙方方案協(xié)調(diào)管理的機(jī)制，明確各自的目標(biāo)和責(zé)任，建立合作溝通的渠道，為供給鏈協(xié)同庫(kù)存管理提供有效的機(jī)制。建立供給鏈庫(kù)存運(yùn)行機(jī)制，包括:在供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的訂立的合同規(guī)那么、協(xié)作交易規(guī)那么、庫(kù)存信息共享規(guī)那么、處理訂單補(bǔ)貨規(guī)那么以及應(yīng)收應(yīng)付的財(cái)務(wù)結(jié)算規(guī)那么等與供給鏈中庫(kù)存物流運(yùn)作相關(guān)的各種規(guī)那么章程。這一系列的工作均需建立在一個(gè)完善、有效的流程根底之上。新寶公司歷經(jīng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)連年翻番，已與一大批客戶(hù)、供給商建立合作伙伴關(guān)

25、系，但相關(guān)流程未得到標(biāo)準(zhǔn)完善。優(yōu)化訂單運(yùn)作控制流程、采購(gòu)運(yùn)作控制流程對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)供給鏈管理有著重要意義，可以使供給鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)信息得到有序的傳送，從而為庫(kù)存控制提供信息支持。精確的訂單信息預(yù)測(cè)可以為公司生產(chǎn)方案提供依據(jù)，使公司處于持續(xù)有序的生產(chǎn)狀態(tài)之中。為了能夠更好了解客戶(hù)信息，掌握客戶(hù)庫(kù)存情況，從而準(zhǔn)確制定新寶公司生產(chǎn)主方案，很有必要對(duì)公司訂單運(yùn)作流程進(jìn)行優(yōu)化。優(yōu)化后的訂單運(yùn)作控制流程，增加了訂單預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)，在公司內(nèi)部建立自己的訂單預(yù)測(cè)系統(tǒng)，對(duì)客戶(hù)訂單定期進(jìn)行預(yù)測(cè)，并形成自己的主生產(chǎn)方案。其流程如圖4.3所示，大致步驟如下:1)訂單預(yù)測(cè):相關(guān)部門(mén)按照過(guò)往客戶(hù)訂單數(shù)量一記錄，鎖定相應(yīng)的目標(biāo)客戶(hù)清單

26、，確保目標(biāo)客戶(hù)的訂單數(shù)量占到總接單量的80%，同時(shí)向客戶(hù)收集未來(lái)6個(gè)月的訂單預(yù)測(cè)，并訂單預(yù)測(cè)結(jié)果發(fā)送至各相關(guān)部門(mén)。產(chǎn)方案以及出貨方案。各有關(guān)部門(mén)按生產(chǎn)方案進(jìn)行訂單實(shí)施。5)出貨管理:根據(jù)出貨方案，制定出?出貨方案表?，對(duì)生產(chǎn)訂單進(jìn)行確認(rèn)，并安排客戶(hù)進(jìn)行驗(yàn)貨。1.建立和完善，.三位一體管理模式為構(gòu)建一個(gè)更為合理的采購(gòu)管理框架，物流管理中心突破原有的傳統(tǒng)模式，吸取國(guó)際上先進(jìn)的采購(gòu)管理理念以及國(guó)內(nèi)成功的采購(gòu)管理案例，從提高原料采購(gòu)中心體系能力的戰(zhàn)略高度上，創(chuàng)新采購(gòu)管理模式，建立“尋源執(zhí)行策略管理三位一體的管理模式(見(jiàn)圖4.4)。企業(yè)既要保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，使生產(chǎn)所需的原、燃料充足、及時(shí)供給，同時(shí)，也要

27、保證物料庫(kù)存不能大量囤積。優(yōu)化后的采購(gòu)運(yùn)作流程，增加了采購(gòu)需求方案的制定。在采購(gòu)運(yùn)作過(guò)程中，將預(yù)測(cè)出的客戶(hù)訂單信息轉(zhuǎn)化為采購(gòu)需求方案，并對(duì)需求方案進(jìn)行分解，同時(shí)將需求信息與供給商共享。從而可以整個(gè)供給鏈都均處在有序的生產(chǎn)之中。優(yōu)化后的流程如圖4.5所示，大致步驟如下:l)物料需求方案制定:各分公司物流部門(mén)在每月底根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)提供的訂單信息情況，制定出下月原材料/物料的需求方案，并將需求方案發(fā)至相關(guān)供給商，以便供給商對(duì)所需物料提前擬訂生產(chǎn)方案。同時(shí)，供給商也對(duì)物料產(chǎn)能、供給能力、模具狀態(tài)等進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估信息反響至物流部門(mén)。2)下采購(gòu)訂單:物流部門(mén)根據(jù)物料需求方案，依據(jù)下單分配比例，進(jìn)行下單給

28、相應(yīng)的供給商，并將產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量、交期、質(zhì)量要求、交貨地點(diǎn)及其它過(guò)程控制要求等信息同時(shí)傳遞給供給商。3)來(lái)料驗(yàn)證;4)供給商日常管理。4.4.1加強(qiáng)各部門(mén)協(xié)同合作，提高工作效率傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)的考核鼓勵(lì)機(jī)制，使新寶公司各部門(mén)形成了各自不同的利益重心和工作目標(biāo)。這種隔離的部門(mén)關(guān)系，破壞了公司作為一個(gè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運(yùn)作能力。為了建立快速反響機(jī)制，提高公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力，必須實(shí)施多部門(mén)協(xié)作管理，加強(qiáng)公司各部門(mén)溝通合作，主要需做好以下幾點(diǎn):1.打破部門(mén)間存在的壁壘，讓每一位員工都樹(shù)立起團(tuán)隊(duì)精神，工作多從公司角度考慮問(wèn)題，共享公司信息，防止孤島現(xiàn)象。2.在公司內(nèi)部統(tǒng)一建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的生產(chǎn)運(yùn)作思想

29、，打破原有的以生產(chǎn)為核心的生產(chǎn)運(yùn)作模式，使公司內(nèi)部所有員工都能清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)生存和開(kāi)展的根底是市場(chǎng)。市場(chǎng)需要的產(chǎn)品才是公司應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品，一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。3.在制訂各部門(mén)工作目標(biāo)和考核方法時(shí)，要建立共同目標(biāo)下的部門(mén)考核機(jī)制，使各部門(mén)的工作方向和利益趨于一致。無(wú)論是供給部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)還是銷(xiāo)售部門(mén)的利益都能直接與滿(mǎn)足市場(chǎng)需求相聯(lián)系，打破公司內(nèi)組織界限，實(shí)現(xiàn)公司作為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。4.各部門(mén)根據(jù)本部門(mén)的實(shí)際情況，制訂工作目標(biāo)和工作方案，并細(xì)化目標(biāo)和任務(wù)，做到分工明確，責(zé)任到人。5.公司信息系統(tǒng)建設(shè)涉及面廣，周期長(zhǎng)，情況復(fù)雜，又橫跨各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此，各部門(mén)要本著高

30、度負(fù)責(zé)的精神，加強(qiáng)部門(mén)間的配合協(xié)作，在領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，密切配合，形成合力，順利完成公司的信息建設(shè)工作。4.4.2優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，強(qiáng)化存貨管理強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理制度，提高原燃料的利用效率，降低本錢(qián)。具體實(shí)踐可采用以下方法:1.建立健全內(nèi)部管理制度。如:與合同采購(gòu)員簽訂物資、設(shè)備采購(gòu)終身責(zé)任追究制;建立合同員工、主任、主管經(jīng)理三級(jí)負(fù)責(zé)制;完善考核機(jī)制，變?nèi)斯苋藶橹贫裙苋恕?.在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行內(nèi)部物流管理，降低存貨本錢(qián)，提高企業(yè)利潤(rùn)。3.通過(guò)降低蘊(yùn)含在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的物流本錢(qián)，如:燃料中的物流本錢(qián)，材料中的物流本錢(qián)，人力中的物流本錢(qián)，加工過(guò)程中的物流本錢(qián)，從而提高企業(yè)的整體生產(chǎn)水平和生產(chǎn)素質(zhì)，減少存

31、貨的消耗和占用，降低企業(yè)生產(chǎn)的總本錢(qián)，提高企業(yè)的盈利能力。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部物流管理，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的資源配置，使上一道工序保證下一道工序的零庫(kù)存，逐層推進(jìn)至整個(gè)工序的結(jié)束，從而減少存貨的資金占用，降低生產(chǎn)過(guò)程中的存貨庫(kù)存存貨本錢(qián)，提高企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)速度。ABC庫(kù)存分類(lèi)管理法又稱(chēng)為重點(diǎn)管理法。加強(qiáng)運(yùn)用ABC庫(kù)存分類(lèi)管理，有利于公司在進(jìn)行庫(kù)存管理時(shí)，分清一個(gè)事物的眾多因素中的主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素，將物資分為ABC三類(lèi)，管理時(shí)，對(duì)金額高的A類(lèi)物資，作為重點(diǎn)加強(qiáng)管理與控制;B類(lèi)物質(zhì)按照通常的方法進(jìn)行管理和控制;C類(lèi)物資品種數(shù)量繁多，但價(jià)值不大

32、，可以采用最簡(jiǎn)便的方法加以管理和控制。ABC庫(kù)存分類(lèi)管理法的程序可以分為以下幾步:1.把各種庫(kù)存物資全年平均耗用量分別乘以它的單價(jià)，計(jì)算出各種物資耗用總量以及總金額。2.按照各品種物資消耗的金額的大小順序重新排列，并分別計(jì)算出各種物資料所占領(lǐng)用總數(shù)量和總金額的比得，即百分比。3.把消耗金額適當(dāng)分段，計(jì)算各段中各項(xiàng)物資領(lǐng)用數(shù)占總_領(lǐng)用數(shù)的百分比，分段累計(jì)消耗金額占總金額的百分比，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將它們劃分為ABC三類(lèi)。其中:屬于A類(lèi)的是少數(shù)價(jià)值高的、最重要的工程，這些存貨品種少，而單位價(jià)值卻較大。實(shí)際上，這類(lèi)存貨的品種數(shù)大約只占全部存貨總品種數(shù)的100al左右，而從一定期間出庫(kù)的金額看，這類(lèi)存貨

33、出庫(kù)的金額大約要占到全部存貨出庫(kù)總金額的70%左右。屬于C類(lèi)的是為數(shù)眾多的低值工程，其特點(diǎn)是，從品種數(shù)量來(lái)看，這類(lèi)存貨的品種數(shù)大約要占到全部存貨總品種數(shù)的70%左右，而從一定期間出庫(kù)的金額看，這類(lèi)存貨出庫(kù)的金額大約只占全部存貨出庫(kù)總金額的10%左右。B類(lèi)存貨那么節(jié)與這兩者之間，從品種數(shù)和出庫(kù)金額看，大約都只占全部存貨總數(shù)的20%左右。庫(kù)存信息的準(zhǔn)確性對(duì)于進(jìn)行有序的庫(kù)存管理非常重要。公司應(yīng)建立庫(kù)存產(chǎn)品定期盤(pán)點(diǎn)制度。應(yīng)建立庫(kù)存盤(pán)盈，盤(pán)虧財(cái)務(wù)處理制度，并以此相應(yīng)調(diào)整其庫(kù)存明細(xì)賬，使財(cái)務(wù)部門(mén)賬與實(shí)際庫(kù)存賬實(shí)一致。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)安排和組織庫(kù)存產(chǎn)品的定期盤(pán)點(diǎn)工作，并重視審閱庫(kù)存產(chǎn)品的盤(pán)點(diǎn)報(bào)告。在實(shí)際的庫(kù)存管理中，這里有兩種情況可以考慮運(yùn)用循環(huán)盤(pán)點(diǎn):1)生產(chǎn)不能停止的情況下，需要全面盤(pán)點(diǎn)