第二講戰(zhàn)略管理的過程(戰(zhàn)略管理南開大學(xué),王迎軍)

1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 第二講第二講 戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程南開大學(xué)國際企業(yè)管理系南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍王迎軍 上一講的要點上一講的要點l戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點l競爭的層次性競爭的層次性l企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運營性驅(qū)動因素企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運營性驅(qū)動因素l組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系l明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的5Ps的觀點的觀點lAnsoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀的戰(zhàn)略構(gòu)成觀lPorter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題：思考題：建立在運營效益基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是否具有持建立在運營效益基礎(chǔ)上的競

2、爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性，相對于誰和為什么？續(xù)性，相對于誰和為什么？本講主要內(nèi)容本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程補充材料：平衡記分卡補充材料：平衡記分卡補充材料：戰(zhàn)略管理者補充材料：戰(zhàn)略管理者 世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。 重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。 羅文 吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具重思未來的方法重思未來的方法l制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部制定戰(zhàn)

3、略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想，和外部變化，公開新的設(shè)想， 拋棄拋棄不切實際的老設(shè)想。當人們思考這不切實際的老設(shè)想。當人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。意向逐步前進。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略l每個企業(yè)都有自己的目標和行動模式，也可以每個企業(yè)都有自己的目標和行動模式，也可以說，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。說，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。l隱

4、含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。l明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。l為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。成功戰(zhàn)略的特點成功戰(zhàn)略的特點l透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識l富有創(chuàng)新的內(nèi)容富有創(chuàng)新的內(nèi)容l往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開l具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性l戰(zhàn)略具有一定的

5、穩(wěn)定性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性l對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價，而結(jié)對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素本身具有慣性。構(gòu)性驅(qū)動因素本身具有慣性。l許多關(guān)鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。許多關(guān)鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。l戰(zhàn)略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，戰(zhàn)略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。思想混亂。l一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。程本身又是對既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。 對戰(zhàn)略內(nèi)容進行適時的局部的調(diào)整，對戰(zhàn)略內(nèi)容進行適時的局部

6、的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護穩(wěn)定性。維護穩(wěn)定性。二、戰(zhàn)略管理的過程模型二、戰(zhàn)略管理的過程模型l戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。組活動、一組工作。l戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。l戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程-模型之一模型之一環(huán)境分析環(huán)境分析 設(shè)定目標設(shè)定目標 生成戰(zhàn)略生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對戰(zhàn)略管學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描理過程有多種描述，有的把

7、環(huán)境述，有的把環(huán)境分析放在前面，分析放在前面，有的把設(shè)定目標有的把設(shè)定目標放在前面，有的放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一略控制合并為一個步驟。個步驟。戰(zhàn)略管理過程-模型之二任務(wù)和目標任務(wù)和目標外部環(huán)境分析：機會和威脅外部環(huán)境分析：機會和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢適當戰(zhàn)略的選擇適當戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的實施The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3 Task4 Task5Develop Strategic Vision and MissionSetting Objectiv

8、esCrafting Strategy to achieve ObjectivesImplementing & Executing StrategyEvaluatingand correctingRecycle as neededRevise as neededRevise as neededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT1.Defining Business,stating a mission, &forming a strategic vision2.Setting measura

9、ble objective3.Crafting a strategy to achieve objectives4.Implementing & executing strategy5.Evaluating performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析l這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主和內(nèi)部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，要任務(wù)是認清外

10、部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出找出問題問題。l 環(huán)境分析的關(guān)鍵詞環(huán)境分析的關(guān)鍵詞-SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOTSWOT與其說是一種分析工具，還不如說是與其說是一種分析工具，還不如說是人人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)；注意，環(huán)境分析還會境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外外部部內(nèi)內(nèi)部部過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來組織沿革中蘊涵的組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決慣性力量

11、，未解決的重大問題，組織的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。具有的優(yōu)勢和劣勢。環(huán)境變化中隱含的環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭的重大議題，競爭對手的行為特征。對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關(guān)與威脅以及成功關(guān)鍵因素。鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標以及為實戰(zhàn)略目標以及為實現(xiàn)目標所需采取的現(xiàn)目標所需采取的行動。行動。戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標企業(yè)的目標是一個有層次的體系企業(yè)的目標是一個有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標長期發(fā)展目標階段性發(fā)

12、展目標階段性發(fā)展目標近期目標和部門的工作目標近期目標和部門的工作目標企業(yè)的愿景與使命企業(yè)的愿景與使命l公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：l說明公司的說明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are）l明確各項活動的意義（明確各項活動的意義（WHAT we do ）l指明公司的長期發(fā)展方向（指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景時需要思考的一些問題制定公司愿景時需

13、要思考的一些問題l我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動?l我們希望進入哪些領(lǐng)域我們希望進入哪些領(lǐng)域?l我們的顧客將來會有那些需求我們的顧客將來會有那些需求?l利益相關(guān)者對我們有哪些期盼利益相關(guān)者對我們有哪些期盼?l誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴?l我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?l哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?l企業(yè)未來環(huán)境的企業(yè)未來環(huán)境的“情景情景”大致是什么形態(tài)大致是什么形態(tài)?對戰(zhàn)略愿景的共識對戰(zhàn)略愿景的共識l當企業(yè)內(nèi)大

14、多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時：當企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時：l企業(yè)容易形成共同的行為準則；企業(yè)容易形成共同的行為準則；l有助于減少日常決策中的沖突；有助于減少日常決策中的沖突；l有助于日常工作的持續(xù)改進。有助于日常工作的持續(xù)改進。描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子lOtis ElevatorlKey Market: To provide any customerlContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distanceslDistinction: with

15、higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子lMcDonaldslKey Market: To offer the fast food customerlContribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. lDistinction: delivered in a consistent, low-key decor and friend

16、ly atmosphere.設(shè)定發(fā)展目標設(shè)定發(fā)展目標l企業(yè)的發(fā)展目標是設(shè)定的，而不是計算出來的。l目標應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；l目標應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；l目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核；l目標應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標體系的目標體系l綜合記分卡（綜合記分卡（BALANCED SCORECARD）方方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個方面法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個方面的目標：的目標：財務(wù)方面顧客方面內(nèi)部過程方面學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面l在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實

17、現(xiàn)成長如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進行資源配置以把握機遇如何設(shè)定公司內(nèi)的活動如何完成財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三戰(zhàn)略管理步驟之三-戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略策劃顧客顧客產(chǎn)品產(chǎn)品市場市場技術(shù)技術(shù)單一事業(yè)單一事業(yè)重點事業(yè)重點事業(yè)同心多樣化同心多樣化無關(guān)多樣化無關(guān)多樣化內(nèi)部化成長內(nèi)部化成長戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長外部化成長企業(yè)集團企業(yè)集團模式模式類型類型方向方向企業(yè)成長的三個維度企業(yè)成長的三個維度戰(zhàn)略案例戰(zhàn)略案例: McDONALDsl戰(zhàn)略和財務(wù)目標戰(zhàn)略和財務(wù)目標l持續(xù)的成長持續(xù)的成長l對客戶提供特別的關(guān)懷對客戶提供特別的關(guān)懷l保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)保持

18、有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)l提供高的價值提供高的價值l有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌品牌McDonald戰(zhàn)略的要素戰(zhàn)略的要素l每年增加700-900個餐廳l用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量l精心選擇特許經(jīng)營的合作方l從方便顧客的角度來選擇餐廳地點l集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量l努力提高儲存管理效率l廣泛的廣告和使用Mc字樣l雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓(xùn)。l戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：著特定的要求，主要有：l-要進行充分的準備要進行充分的準備l-要具

19、有實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力要具有實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力l戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備付諸行動以前的各種準備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施組織動員組織動員l組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：個員工，常用的手段包括：l-宣傳口號宣傳口號l-象征性行動象征性行動l-典型任務(wù)的示范典型任務(wù)的示范結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整l在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進行必要的在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進行必要的調(diào)整：調(diào)整：l確保新的活動、新的職能確保新的活動、新的職能

20、l消除組織慣性的不良影響消除組織慣性的不良影響制定內(nèi)部政策制定內(nèi)部政策l內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，作方針，l內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。方案的制度化表現(xiàn)。管理重心管理重心l每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心，每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進行不斷的調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該對管理重心進行不斷的調(diào)整。l高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。的具體體現(xiàn)。l戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)

21、的調(diào)整兩項內(nèi)容。l對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。l對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制補充材料：綜合計分卡補充材料：綜合計分卡l出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個困難，恰恰是的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。有不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。有人稱，失敗企業(yè)中人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)不是由于沒有能的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而

22、是由于不能有效地實施戰(zhàn)略力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略l戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認為他已經(jīng)選定了明確的目的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認為他已經(jīng)選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。標，而下屬卻不知所措。 l許多人認為，許多人認為，“If you cant measure it, you cant manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管理也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。l美國學(xué)者美國學(xué)者R.Kaplan和和D.Norton在在1992年提出年提出Balanced S

23、corecard方法，就是這樣一種工方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強烈的反響。具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強烈的反響。BSC的基本結(jié)構(gòu)的基本結(jié)構(gòu)lBSC從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。lBSC是一種成功的格式，但不是一種定式。是一種成功的格式，但不是一種定式。lBSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。映事物外形的一組鏡面。 平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)

24、略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。 Robert S.Kaplan David P.Norton平衡計分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)平衡計分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財務(wù)財務(wù)為了財務(wù)成功我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)為了財務(wù)成功我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)? ?學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長為了達到愿景我們維持改變和改進能力為了達到愿景我們維持改變和改進能力? ?顧客顧客為了達到愿景為了達到愿景我們對顧客我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)應(yīng)如何表現(xiàn)?內(nèi)部過程內(nèi)部過程為了滿足顧客為了滿足顧客和股東那些流程和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越必須表現(xiàn)卓越? ?澄清與詮釋澄清與詮釋愿景及戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)

25、略規(guī)劃與規(guī)劃與設(shè)定指標設(shè)定指標溝通溝通與與銜接銜接戰(zhàn)略戰(zhàn)略回饋回饋與學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)平衡計分卡1.1. 策略是所有管理流程的準繩策略是所有管理流程的準繩2.2. 共同愿景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)共同愿景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)1.1. 設(shè)定與超前指標設(shè)定與超前指標 辨明策略行動方案辨明策略行動方案2.2. 以策略來決定投資方向以策略來決定投資方向 年度預(yù)算與長期計劃連結(jié)年度預(yù)算與長期計劃連結(jié)1.1. 上下一致校準上下一致校準目標目標2.2. 策略相關(guān)教育策略相關(guān)教育與公開與公開3.3. 討論是授權(quán)員討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ)工的基礎(chǔ)4.4. 薪資制度與策薪資制度與策略聯(lián)結(jié)略聯(lián)結(jié)1.1. 以回饋系以回饋系統(tǒng)策測試統(tǒng)策測試策

26、略所依策略所依據(jù)的假設(shè)據(jù)的假設(shè)2.2. 以團隊來以團隊來解決問題解決問題3.3. 策略發(fā)展策略發(fā)展是延續(xù)不是延續(xù)不斷的流程斷的流程戰(zhàn)略實施管理體系戰(zhàn)略實施管理體系BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)lBSC起初是作為一個包含一組領(lǐng)先和滯后指標起初是作為一個包含一組領(lǐng)先和滯后指標的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經(jīng)營活動是否朝的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經(jīng)營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標演進。向既定的戰(zhàn)略目標演進。l人們發(fā)現(xiàn)，以人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理的的系統(tǒng)系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃，強

27、化戰(zhàn)戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的略的學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力。 l對戰(zhàn)略的對戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)”需要以一個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這需要以一個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨個系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗。意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗。l對缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系對缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進程，不失為一種合理的選統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是擇，或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因。方法迅速擴散的原因。BSC管理系統(tǒng)的建立管理系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：轉(zhuǎn)

28、化愿景：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營術(shù)語，建立戰(zhàn)略地圖；2.溝通與整合：溝通與整合：將整個組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個人每天的工作相結(jié)合；3.事業(yè)規(guī)劃：事業(yè)規(guī)劃：使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預(yù)算；4.回饋與學(xué)習(xí)：回饋與學(xué)習(xí)：修訂戰(zhàn)略，改進工作。轉(zhuǎn)化愿景的重點工作轉(zhuǎn)化愿景的重點工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題識別價值與績效驅(qū)動因素形成目標與指標示例：服務(wù)型組織的計分卡示例：服務(wù)型組織的計分卡客戶視角客戶視角學(xué)習(xí)與成長視角學(xué)習(xí)與成長視角財務(wù)視角財務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)營視角內(nèi)部經(jīng)營視角 響應(yīng)速度響應(yīng)速度服務(wù)準確率服務(wù)準確率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務(wù)態(tài)度客戶聯(lián)系部門

29、的知識水平與服務(wù)態(tài)度人力利用程度人力利用程度服務(wù)成本服務(wù)成本員工發(fā)展情況員工發(fā)展情況: 參加實踐參加實踐/培訓(xùn)的機會；培訓(xùn)的機會；內(nèi)部知識與技術(shù)積累內(nèi)部知識與技術(shù)積累員工士氣員工士氣 (訪談訪談/流動率流動率/缺席率缺席率)工作流程的準確性與及時性工作流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率行政管理人員占到的比率評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點l是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的” 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標等等。這才是我們這才是我們認為重要的認為重要的東西！東西！l組織內(nèi)部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的。 評價指

30、標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點l通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。 管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動都盡收眼底。 評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。 評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點l評估體系把目標、個人、活動聯(lián)系起來。 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。 如果員工表現(xiàn)達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點l從少數(shù)幾個評估標準開始，逐步發(fā)展完善。并非每一種評估

31、標準的建立與運行都是經(jīng)濟有效的。通過運行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評估標準的靈活度和有效性。評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點有效的績效評估體系是一種有力的管理工具有效的績效評估體系是一種有力的管理工具最初的推動持續(xù)改進跟蹤記錄工作表現(xiàn)激勵與回報糾錯與改進預(yù)測與防范價值價值高 低時間時間需要進一步的研究的問題需要進一步的研究的問題lBSC的出現(xiàn)推動了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進一步探索。的出現(xiàn)推動了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進一步探索。lBSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動向。與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動向。1998年，年，ORACLE公司收購了一家專門從事公司收購了一家專門從事BSC咨詢的公司。咨詢的公

32、司。lBSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說的結(jié)合與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說的結(jié)合(如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。lBSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評估等方面的應(yīng)用也是學(xué)在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評估等方面的應(yīng)用也是學(xué)位論文很好的選題。位論文很好的選題。l如何把如何把BSC與業(yè)績提升計劃聯(lián)系起來？與業(yè)績提升計劃聯(lián)系起來？補充材料：戰(zhàn)略管理者補充材料：戰(zhàn)略管理者lNeed to perform tasks never goes away because changes occur regularlylBoundaries among tasks

33、 are blurrylDoing the 5 tasks is not isolated from other managerial activitieslTime required to do tasks corns in lumps & spurtslPushing to get best strategy-supportive performance from each employee, perfecting current strategy, & improving strategy execution 誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)lChief Ex

34、ecutive Officer & Other Senior Corporate level ExecutiveslManagers of Subsidiary Business UnitslFunctional Area Managers Within a Subsidiary Business UnitlManagers of Major operating Departments & Geographic Units戰(zhàn)略計劃編制者的角色戰(zhàn)略計劃編制者的角色lCOLLECT INFORMATION needed by strategy managerslConduct BACKGROUND ANALYES as needed lEstablish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLElCOORDINATE review & approval process of strategic planslASSIST all managers to focus on strategic