組織行為學(xué)離線作業(yè)3

1、31、正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有哪幾種？答：正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)是指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡(luò)。有5種形式： （1）鏈?zhǔn)叫畔贤ňW(wǎng)絡(luò)。信息像鏈條似地順序傳遞，信息傳遞的速度較快。 （2）輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息溝通的中心人物居中，其他成員通過這個中心人物進行信息溝通。信息傳遞速度快，正確性高，領(lǐng)導(dǎo)者的地位非常突出，而其他成員的士氣卻很低。（3）Y式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。在這種網(wǎng)絡(luò)中，也有一個中心人物，但其集中程度不如輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。 （4）圓圈式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息傳遞速度慢，準(zhǔn)確性低，沒有什么領(lǐng)導(dǎo)者，團體成員的滿意感較高，但不容易形成穩(wěn)定組織。 （5）全渠道式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息傳遞速度和準(zhǔn)確性

2、都較高，沒有領(lǐng)導(dǎo)者，團體成員的滿意感較高，但不易形成穩(wěn)定的組織。32、溝通在日常生活中極為重要，請結(jié)合自己經(jīng)歷談?wù)勅绾巫龅接行贤?。答：做到有效溝通需要遵守四項原則：第一，平等原則。平等原則就是兩人或多人共同互動的過程。參與溝通的雙方，應(yīng)互相尊重，平等對待，都要以同志式的、商量或建議的方式，來溝通信息，反對盛氣凌人的態(tài)度和作風(fēng)。第二，準(zhǔn)確原則。準(zhǔn)確原則是指公共管理過程中，溝通所傳遞信息的準(zhǔn)確性，直接關(guān)系到各種管理活動和行為的正確性，關(guān)系到黨和政府組織的效能和信度。因此，公務(wù)員在溝通時所傳遞的信息應(yīng)力求準(zhǔn)確、真實地反映客觀實際，防止出現(xiàn)放大、縮小、片面等失真現(xiàn)象。第三，時效原則。時效原則是在行政

3、工作中溝通的時效性，是整體行政活動時效性的重要體現(xiàn)。該溝通的情況應(yīng)當(dāng)及時溝通，商量對策，并及時采取措施，這樣才能真正起到溝通的作用。第四，效果原則。效果原則就是必須了解自己的溝通對象，選擇適合溝通對象文化程度和習(xí)慣的溝通方式和方法，說出充分的、足夠的依據(jù)和理由，以使對方對自己的意見有充分的理解和把握，同時還應(yīng)適時提出一些帶有鼓勵性、啟發(fā)性、刺激性的問題，以引發(fā)其興趣，激發(fā)其溝通的熱情，提高溝通的效果。溝通就必須要起到一定的效果，有一定的目的。所以，在溝通的過程中要注意，緊緊圍繞我們的目標(biāo)，想達到一個什么樣的效果，通過了解“我是誰”、“他是誰”、“在什么環(huán)境”，決定將采用“什么方式”、“說什么”

4、，最后達到什么樣的目的。33、結(jié)合實際談?wù)劻己萌穗H關(guān)系對組織的重要性答：人際關(guān)系是組織的成員與組織內(nèi)外部成員交往過程中形成的一種相互影響、相互依存的聯(lián)系。良好的人際關(guān)系具有交流信息、提供信用機制、交換社會資源、增強組織凝聚力的功能。近年來，改善組織中的人際關(guān)系，建立和發(fā)揮企業(yè)的團隊精神成為組織理論中的熱點。人際關(guān)系的類型多種多樣，按照人際關(guān)系形成的原因來劃分，可以分為血緣關(guān)系、親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、友誼關(guān)系和業(yè)緣關(guān)系。按照人際關(guān)系所連接雙方是否組織成員，可以把人際關(guān)系劃為組織內(nèi)部成員之間的人際關(guān)系、組織內(nèi)部與組織外部成員之間的人際關(guān)系、組織外部成員之間的人際關(guān)系三種類型。按照交往雙方關(guān)系的強弱，

5、可以將人際關(guān)系分為強關(guān)系和弱關(guān)系，強關(guān)系和弱關(guān)系在人與人、組織與組織、個體與社會之間發(fā)揮著不同的作用。人際關(guān)系對組織的發(fā)展具有重要的意義：（1）人際關(guān)系充當(dāng)信息交流的渠道.良好的組織內(nèi)部的人際關(guān)系可以促進領(lǐng)導(dǎo)和部署，以及部署與部署之間的溝通。對于上級來說，可以了解員工的需求，可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。對于部署來說，可以盡量的表達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，激發(fā)自己的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。同時，良好的人際關(guān)系可以促進部屬之間的交流，有助人際關(guān)系為組織和個人的交易活動提

6、供了一種信用機制.（2）人際關(guān)系成為社會資源的一個網(wǎng)絡(luò).良好的組織內(nèi)部與組織外部成員之間的人際關(guān)系，可以擴大企業(yè)同社會的聯(lián)系面，掌握更多的社會資源，以在必要的時候為企業(yè)的發(fā)展提供必要的支持和幫助。（3）良好的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系有助于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn).員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。良好的人際關(guān)系的建立，有利于一種企業(yè)文化的形成，培養(yǎng)共同的價值觀。創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。在這樣一種企業(yè)環(huán)境中，更有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，助于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。34、

7、簡述人際吸引的影響因素答：1、熟悉與鄰近2、相似性3、互補4、外貌5、才能6、人格品質(zhì)35、什么是挫折？人在遇到挫折后會產(chǎn)生哪些行為反應(yīng)？答：挫折指個體在從事有目的的活動過程中，因客觀或主觀的原因而受到阻礙或干擾，致使動機不能實現(xiàn)，需要不能滿足時的情緒體驗。個體遭受挫折以后，不管是由外在因素還是內(nèi)在因素引起的，在心理和行為上總會產(chǎn)生兩種反應(yīng)：一種是理智性反應(yīng)，一種是非理智性反應(yīng)。1）理智性反應(yīng)理智性反應(yīng)包括繼續(xù)加強努力，反復(fù)嘗試，改變行為，調(diào)整目標(biāo)和改變目標(biāo)等行為。挫折對理智的人來說往往是事業(yè)成功的先導(dǎo)。2）挫折非理智性反應(yīng)，在心理學(xué)上又稱為消極的適應(yīng)或防衛(wèi)。其具體表現(xiàn)為：（1）攻擊。它是當(dāng)一

8、個人受到挫折以后，對客體產(chǎn)生的強烈的敵對性情緒反應(yīng)。攻擊可以分為兩種情況，即直接攻擊和間接攻擊。所謂直接攻擊，就是指攻擊行為直接指向構(gòu)成挫折的人或物。所謂間接攻擊，就是指把憤怒的情緒發(fā)泄或轉(zhuǎn)嫁到毫不相關(guān)的人或物上。（2）固執(zhí)。固執(zhí)是指當(dāng)一個人一而再，再三地受到挫折，便逐漸地失去了信心，感到茫然、憂慮，甚至冷漠、固執(zhí)、悲觀厭世，無所作為，進而失去喜怒哀樂，對什么事都無動于衷。（3）倒退。倒退又稱為退化。人們在受到挫折時，會表現(xiàn)出與自己年齡不相稱的幼稚行為。（4）妥協(xié)。人們在受到挫折時，會產(chǎn)生心理或情緒上的緊張狀態(tài)，這種緊張狀態(tài)往往令人很難承受。為了擺脫這種狀態(tài)，人們往往采取妥協(xié)性措施，可以減少在

9、挫折時由于心理或情緒的過分緊張而給身體造成的損害。妥協(xié)措施常見的表現(xiàn)形式有以下幾種：（a）文飾。所謂文飾是指人們在受到挫折后，會想出各種理由原諒自己或為自己的失敗辯解。文飾起著自我安慰的作用。也許在旁觀者看來，自圓其說是荒唐的，但本人卻以此得到說服，這種現(xiàn)象類似于我們平常所說的“阿Q精神”。（b）投射。所謂投射就是把自己所做的錯事或不良表現(xiàn)，委過于別人，從中減輕自己的內(nèi)疚、不安和焦慮。（c）反向。所謂反向就是受到挫折之后，為了掩蓋自己內(nèi)心的憎恨和敵視，努力壓制自己的感情，做出違反自己意愿和情感的行為。36、簡述弗魯姆和耶頓領(lǐng)導(dǎo)參與模式中五種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式答：這五種領(lǐng)導(dǎo)方式 是:(1)領(lǐng)導(dǎo)者運用

10、手頭的資料，自己作出決策單獨解決問題。即 專制獨裁式的方式。(2)領(lǐng)導(dǎo)者向下屬取得必要資料，然后自己 做出決定。向下面索要資料時，可能向下屬說明問題，也可能不 說明。下屬只是提供必要的資料，并不提供或者評價解決問題的 方案。(3)以個別接觸方式，讓下屬知道問題，獲得他們的建議 或意見，然后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。決策可以反映下屬的意見，也 可以不反映。(4)讓下屬集體了解問題，集體提意見、建議，然 后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。決策可以反映下屬的意見，也可以不反映。 (5)讓下屬集體了解問題，并且領(lǐng)導(dǎo)者與大家一起提出和評價可供選擇的方案，努力就解決問題的方法達成一致意見。領(lǐng)導(dǎo)者不 試圖去影響小組接受他的解決辦

11、法，并愿意接受和試驗下屬支持的解決辦法。37、簡述PM領(lǐng)導(dǎo)類型理論答： PM型領(lǐng)導(dǎo)類型理論認為，任何一個群體，都具有兩種職能，一個是群體的目標(biāo)達成職能， 另一種是維持強化群體的職能。據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)方式可以分成兩類，一類是以完成群體目標(biāo)為主 的領(lǐng)導(dǎo)方式，簡稱為P 型，另一類是以維持群體關(guān)系為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，簡稱為M 型，取兩 個英文名詞的第一個字母，簡稱PM領(lǐng)導(dǎo)類型理論。38、試述途徑目標(biāo)理論所劃分的領(lǐng)導(dǎo)方式的類型及其適用范圍答：（1）指示型。由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。指示型領(lǐng)導(dǎo)讓下屬 知道期望他們做什么， 以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體的 指導(dǎo)。當(dāng)員工能力較低，愿意接受命令

12、式的領(lǐng)導(dǎo)，并認為事務(wù)不屬于他們的控制 范圍時，已采用指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。對知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指示 型的領(lǐng)導(dǎo)可能被是為累贅多余。 （2）支持型。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。支持型 領(lǐng)導(dǎo)十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)懷。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型 領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的高績效和滿意度。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化， 領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該表現(xiàn)出支持型行為，降低指示型行為。 （3）參與型。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議， 由員工參與決策和管理。 （4）成就指向型。領(lǐng)導(dǎo)者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并表示相信員工能夠 實現(xiàn)這些目標(biāo)。 這種領(lǐng)導(dǎo)方式可以激勵員工

13、奮發(fā)進取，有望使下屬發(fā)揮出自己的 最佳水平。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預(yù)期。39、赫塞布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型認為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)當(dāng)相應(yīng)改變。請聯(lián)系實際談?wù)勗谙聦俪墒於鹊牟煌A段應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型答：赫塞布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型認為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)該相應(yīng)的改變，相應(yīng)的 領(lǐng)導(dǎo)類型是：命令型，說服型，參與型，授權(quán)型。 （1）命令型，即高工作、低關(guān)系，它適用于低成熟度的下屬，同“下屬成熟度的第一階段”相對應(yīng)。 在該階段，下屬需要的到明確而具體的指導(dǎo)。例如，對剛招聘來的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取單向溝通的方 式，向下屬人員明確地規(guī)

14、定任務(wù)，確定工作規(guī)程，告訴他們在何時、何地、以何種方法去做何種工作。 這時采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不是壞事。 2 （2）說服型，即高工作、高關(guān)系，它適用于較不成熟的下屬，同“下屬成熟度的第二個階段”相適應(yīng)。 在該階段，高任務(wù)行為能彌補下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為可使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。 隨著下屬成熟度有所提高，這時領(lǐng)導(dǎo)者以雙向溝通信息的方式給下屬以直接指導(dǎo)，同時也從心理上增加 他們的意愿和熱情，使下屬加強自我控制來完成任務(wù)。 （3）參與型，即高關(guān)系、低工作，它適用于下屬比較成熟的情況，同“下屬成熟度的第三階段” 相對應(yīng)。這類下屬能勝任工作，但卻不樂意領(lǐng)導(dǎo)者對他有過多的指示和約束。這時

15、，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過雙向 溝通和悉心傾聽的方式，和下屬相互交流信息，討論問題，支持下屬，努力發(fā)揮他們所具有的能力。 （4）授權(quán)型，即低工作、低關(guān)系，它適用于高度成熟的下屬，同“下屬成熟度的第四階段”相對 應(yīng)。在這樣一種階段，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情，因為下屬既愿意又有能力擔(dān)負責(zé)任。例如高級科技人員，具有承擔(dān)工作責(zé)任的能力、愿望或自信心。這時，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督作用，賦予下屬權(quán)力，讓他們自行解決何時、何處和怎樣辦的問題。40、簡述決策行為的六個環(huán)節(jié)答：1、最情況的分析2、制定明確的目標(biāo)3、搜尋備選方案4、評價備選方案5、制定決策6、決策的復(fù)審41、簡述決策方法中的特爾斐法答：用書面形式廣泛征詢專家意見以預(yù)測

16、某項專題或某個項目未來發(fā)展的方法，又稱專家調(diào)查法。特爾斐是希臘歷史遺跡，為阿波羅神殿所在地。在古希臘神話中，太陽神阿波羅常在此宣布神諭，因此特爾斐有聰明智慧之意。20世紀(jì)60年代，美國蘭德公司的O.赫爾墨和N.達爾基在意見表決和匯總評述研究工作中首先提出這個方法，隨即得到廣泛應(yīng)用，并出現(xiàn)了多種改進形式。42、結(jié)合實際闡述群體決策的利弊答：1、群體決策的優(yōu)勢 群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔郏瑧?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設(shè)性意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。 增加決策的合法性。 群體決策能夠利用更多的知

17、識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。 3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。 4）群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于與決策實施有關(guān)的部門

18、或人員的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質(zhì)量。 5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險。 6）對群體成員而言，參與決策有助于提高其對工作的滿意感、興趣感，加強其責(zé)任感，避免受冷落而致的消極情緒和不良動機，有助于其了解決策的目的和行動計劃，了解獎懲政策，從而提高其工作動機，激勵其正確有效地去執(zhí)行決策。對群體人際關(guān)系而言，有助于上下級統(tǒng)一認識，化解分歧：可促進人際相互了解，加強認同感，促進合作和協(xié)調(diào)。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，有助于其集思廣益，提高決策質(zhì)量。了解下級的觀點和

19、意愿。對決策本身而言，可提高決策的合法性，使有抵觸者服從決策。 2、群體決策的缺陷 1）速度、效率可能低下 群體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，如果處理不當(dāng)，就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費了時間，又降低了速度和決策效率。 不易及時達成共識，可能錯失良機。 2）有可能為個人或子群體所左右 （即出現(xiàn)群體思維） 群體決策之所以具有科學(xué)性，原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位，可以充分地發(fā)表個人見解。但在實際決策中，這種狀態(tài)并不容易達到，很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進行決策的情況。 很可能更關(guān)心個人目標(biāo) 在實踐中，不

20、同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義，管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題非常敏感。例如，市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆；財務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號。因此，如果處理不當(dāng)，很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個人目標(biāo)的情況。 影響決策的質(zhì)量 易引起下屬參與期望膨脹，超過領(lǐng)導(dǎo)者正常行使職權(quán)的地步；低素質(zhì)或目標(biāo)、價值觀與群體相悖的成員參與會降低決策質(zhì)量。可能降低領(lǐng)導(dǎo)者在下級心目中的能力形象，威脅領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威。易導(dǎo)致責(zé)任分散和風(fēng)險選擇，難以確定決策責(zé)任者和貢獻者。 模糊的責(zé)任 由于在組織決策中，參與者不止一

21、人，當(dāng)決策出現(xiàn)問題或決策失敗時，參與決策者往往會推卸責(zé)任，他推給你，你推給他，往往找不出出來負責(zé)的人，這對組織是一種傷害。決策失敗沒人負責(zé)的話，對以后組織決策是有害的，參與者就會不好好準(zhǔn)備，就會有如果決策失敗也沒有我什么事的想法，對組織決策危害性非常大。 43、簡述如何確定縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)答：1、企業(yè)組合的四大結(jié)構(gòu)中的層次結(jié)構(gòu)管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向組織結(jié)構(gòu)。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。2、行政組織的縱向結(jié)構(gòu)，指的是行政組織縱向垂直分工的層級體制，是行政組織中處于不同層級上的"綜合

22、體"之間關(guān)系的形式。 組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計，首先根據(jù)企業(yè)的具體條件，正確規(guī)定管理幅度；然后，在這個數(shù)量界限內(nèi)，再考慮影響管理層次的其他因素，科學(xué)地確定管理層次；在此基礎(chǔ)上，進行職權(quán)配置，從而建立基本的縱向結(jié)構(gòu)。44、簡述組織文化的主要功能答：組織文化一旦形成，就會成為約束組織成員行為的非正式控制規(guī)則，而使組織成員放棄一些不適合組織期望的行為和利益取向。由于受到組織文化的熏陶，組織成員取用相同的價值觀和道德觀，這樣，組織內(nèi)的人際關(guān)系將更加融洽，組織的各種矛盾得到緩解，組織文化表現(xiàn)出凝聚、規(guī)范和激勵等作用。 1導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能體現(xiàn)在對組織整體和組織成員的價值取向及行為取向所起的

23、引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化的導(dǎo)向功能具體表現(xiàn)在兩個方面，一是對組織成員個體的思想行為起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和行為起導(dǎo)向作用。企業(yè)文化所建立起的自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺自愿地把企業(yè)目標(biāo)作為自己追求的目標(biāo)。 2約束功能。組織文化的約束功能是指組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化對組織成員的約束是一種軟約束，這種約束來自于組織文化氛圍、團隊行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。團隊意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會造成強大的使個體行為從眾化的團隊心理壓力和動力，使組織成員產(chǎn)生

24、共鳴，而產(chǎn)生自我控制。 3.凝聚功能。當(dāng)一種價值觀被組織成員共同認可后，組織文化成為組織成員的粘合劑，從各個方面把組織成員團結(jié)在一起，從而產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，產(chǎn)生深刻的認同感，使組織成員樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻。 4激勵功能。組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應(yīng)。以人為中心的企業(yè)文化可以滿足組織成員對尊重等高層需求的追求，從而激發(fā)組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為組織目標(biāo)拼搏的精神；同時，企業(yè)文化通過軟約束調(diào)整組織成員的不合理需要，形成積極向上的整體力量，使員工自我激勵，產(chǎn)生持久的驅(qū)動力。 5輻射功能。良好的組織文化不僅對內(nèi)部成員產(chǎn)生影

25、響，而且通過各種渠道向社會輻射和傳播。一方面，可以樹立組織在公眾中的良好形象；另一方面，優(yōu)秀的組織文化也可以在一定程度上推動社會文化的良性發(fā)展，起到以點帶面的輻射作用。45、結(jié)合實際談?wù)勅绾螐娀髽I(yè)的企業(yè)文化答：企業(yè)的發(fā)展離不開全體員工的同心同德與同甘共苦，離不開能使員工為之自覺奮斗和奉獻的企業(yè)文化。員工只有在奮斗的過程中與企業(yè)的目標(biāo)保持高度一致，具有"企興我榮、企衰我恥"這一共同的奉獻理念，才能加快企業(yè)的發(fā)展速度，才能使企業(yè)的核心競爭力得到有效增強。因此，努力建設(shè)先進的企業(yè)文化，是實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、又好又快發(fā)展的重要手段。    

26、 一、提高認識是建設(shè)企業(yè)文化的重要前提     實踐證明，企業(yè)文化既是文化創(chuàng)新的重要內(nèi)容，又是經(jīng)濟發(fā)展中最具活力的因素。加強企業(yè)文化建設(shè)，就一頭抓住了發(fā)展先進社會生產(chǎn)力這個基礎(chǔ)，另一頭抓住了發(fā)展社會先進文化這個樞紐，有利于促進社會生產(chǎn)力的快速發(fā)展，有利于促進全社會思想道德水平和科學(xué)文化素質(zhì)的提升，從根本上說，有利于服務(wù)社會、服務(wù)職工。一個企業(yè)如果沒有靈魂，就不會有活力，更不會有競爭力和戰(zhàn)斗力。     二、加強學(xué)習(xí)是建設(shè)企業(yè)文化的重要途徑     在企業(yè)文化中，人是

27、最重要的因素。一個人的思想政治覺悟和道德觀念對其言行舉止起著決定性作用，只有樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀，才能在實際工作中真正領(lǐng)會企業(yè)文化的重大意義。要做到這點，一條重要途徑就是學(xué)習(xí)。通過教育使員工具備國家利益至上的道德觀念，牢固樹立大局意識、奉獻意識、責(zé)任意識和協(xié)作意識。一是向典范企業(yè)學(xué)習(xí)，并把這些企業(yè)作為潛在的競爭對手，才能不斷超越、不斷提高、不斷進步。二是堅持不懈地抓好理論學(xué)習(xí)，突出員工職業(yè)道德建設(shè)，把愛崗敬業(yè)、樂于奉獻、誠實守信、團結(jié)協(xié)作等思想觀念融入員工的價值觀念中。三是加強對員工的業(yè)務(wù)建設(shè)，大力開展崗位練兵、技能比武活動，積極鼓勵崗位成才，提高員工的科學(xué)文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。四是

28、樹立本企業(yè)的模范人物，用身邊人身邊事激勵員工與企業(yè)同呼吸、共命運，自覺做企業(yè)的主人。五是學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)的重要意義，把打造優(yōu)秀企業(yè)文化、促進企業(yè)健康發(fā)展作為員工的自主行為，激發(fā)員工的內(nèi)在動力。     三、強化目標(biāo)教育是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段     加強目標(biāo)教育一是要加強企業(yè)發(fā)展目標(biāo)教育。要講清企業(yè)面臨的形勢和任務(wù)，講清企業(yè)的年度目標(biāo)和存在的問題，進一步振奮精神，讓每名員工把思想和行動都統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展的思路上來。二是加強個人目標(biāo)教育。通過形式多樣的目標(biāo)教育，促進員工樹立遠大的人生理想和追求目標(biāo)。同時要注意分解企業(yè)

29、各項任務(wù)指標(biāo)，讓員工在工作中有壓力、有方向，增強員工的責(zé)任感、使命感和緊迫感，為員工搭建表現(xiàn)才能、實現(xiàn)自我價值的舞臺，激發(fā)員工的創(chuàng)造智慧，有效提高員工的自身素質(zhì)，提升人生價值。三要引導(dǎo)員工把個人目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來。要實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，就要有優(yōu)秀的企業(yè)文化凝聚人心，使員工相互依賴、相互促進，用團結(jié)協(xié)作、團結(jié)奉獻的信念去為企業(yè)的發(fā)展奉獻自己，實現(xiàn)人生價值，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。     四、突出人本管理是建設(shè)企業(yè)文化的重要方式     人本管理是現(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)管理方式，基本著眼點是以人為中心，涵義是依

30、靠人、開發(fā)人的潛能、尊重每一個人、塑造高素質(zhì)的員工隊伍、實現(xiàn)人的全面發(fā)展。突出人本管理一要營造企業(yè)內(nèi)外部和諧的氛圍，尊重員工、理解員工，尤其要尊重員工的勞動。二要通過企務(wù)公開、召開職代會等民主管理形式，疏通領(lǐng)導(dǎo)與員工之間交流思想的渠道，使員工有知情權(quán)、建議權(quán)、監(jiān)督權(quán)和質(zhì)詢權(quán)。三要真心實意地為員工辦實事、做好事，解決員工生活工作中的具體困難和問題。四是經(jīng)營管理者要注重自身建設(shè)，以身作則，自覺規(guī)范行為，起好示范和表率作用，用自己的理念、行為去影響人、管理人。五要豐富職工文化生活，通過集體活動，如競賽、聯(lián)歡等，讓員工意識到團結(jié)就是力量、團結(jié)能啟迪人的智慧、團結(jié)能推動生產(chǎn)力的發(fā)展。只有努力營造一個輕松

31、和諧的工作環(huán)境，才能更有效地激發(fā)人的活力，企業(yè)文化建設(shè)才更具活力。     五、塑造企業(yè)價值觀是建設(shè)企業(yè)文化的重要內(nèi)容     企業(yè)價值觀是一種以企業(yè)為主體的價值取向，它是指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的絕大部分人共同認可的價值觀念，是由企業(yè)和員工的需要構(gòu)成的價值體系，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)、核心和實質(zhì)。企業(yè)價值觀也是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇和信奉的基本行為準(zhǔn)則。企業(yè)的創(chuàng)新、文化的特征都是以此為源泉的;企業(yè)的基本抉擇、行為規(guī)范是以此為軸心加以調(diào)節(jié)、變動的;企業(yè)的存續(xù)、發(fā)展都是以此為核心而維系的。企業(yè)價值觀的塑造可以從領(lǐng)導(dǎo)者和員工兩

32、個方面進行。在領(lǐng)導(dǎo)者方面，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須通過自身的倡導(dǎo)和示范，使員工積極支持和參與企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)文化。二是要培養(yǎng)員工的企業(yè)意識，即員工對本企業(yè)價值觀的理解與認識程度，包括對企業(yè)性質(zhì)和特征的認識，對企業(yè)生存、發(fā)展、興衰的責(zé)任感等。三是要努力營造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，優(yōu)化用人環(huán)境、合作環(huán)境和競爭環(huán)境。營造一種知識分享、員工之間和諧相處的氣氛;為員工提供培訓(xùn)機會，將其培養(yǎng)為既信奉企業(yè)核心價值觀念，又在實際工作中有優(yōu)秀業(yè)績的優(yōu)秀員工;建立與企業(yè)核心價值觀相一致的獎勵制度并嚴(yán)格執(zhí)行。     企業(yè)文化是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的有力保證。企業(yè)文化

33、建塑的根本目的，就是用文化力激活生產(chǎn)力，增強凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力，進而提升企業(yè)核心競爭力。"人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮。"一個成功的企業(yè)，必須致力于企業(yè)文化的建塑，必須千方百計地提高企業(yè)核心競爭力，如此才能在激烈的市場競爭中占有一席之地，才能實現(xiàn)全面、快速、可持續(xù)的發(fā)展。46、簡述溝通分析理論中的PAC分別代表的自我狀態(tài)答：PAC 溝通理論，是人的三種自我狀態(tài)的簡稱。其中 P（Parent State）表示父母狀態(tài)，以權(quán)威和優(yōu)越感為標(biāo)志，其言語和行為往往是支配性的、評價性的、批評性的；A（Adult State）表示成人狀態(tài)，以理智和穩(wěn)重為標(biāo)志，其言語和行為往往是

34、不卑不亢，充滿自信和理性，具有平等精神；C（Child State）表示兒童狀態(tài)，以沖動和變化無常為標(biāo)志，其言語和行為往往是不成熟和自發(fā)性的，表現(xiàn)為急躁沖動和缺乏主見，遇事盲從。47、結(jié)合實際談?wù)劷M織變革的阻力有哪些？答：1來自觀念的阻力。由于長時期生活在相對穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領(lǐng)導(dǎo)認為一動不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔(dān)風(fēng)險的思想，成為組織變革的巨大阻力。 2來自地位的阻力。一項變革常常會因改變了原來的體制或結(jié)構(gòu)，調(diào)整了人事關(guān)系，使組織中權(quán)力和地位的關(guān)系重新進行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權(quán)力，從而產(chǎn)生

35、不滿和抵觸情緒。 3來自經(jīng)濟的阻力。在商品經(jīng)濟社會，金錢在實際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項變革引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。 4來自習(xí)慣的阻力。人們總是按照自己的習(xí)慣對外界事物做出反應(yīng)。在一定的組織中生活和工作長期形成的習(xí)慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不安全感，心理不踏實，產(chǎn)生抵觸情緒。 5來自社會方面的阻力。 48、變革的組織很可能會遇到很多阻力，請問如何才能更好地克服這些阻力呢？答：1教育。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職工認識組織發(fā)展和變革的基本目標(biāo)和需要，作好心理準(zhǔn)備。這種方法特別適用于信息不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標(biāo)，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項工作，并在變革中做好試點，以變革的實際成效教育干部群眾。 2參與。讓職工群眾有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織