麥肯錫-戰(zhàn)略管理知識體系培訓(xùn)

1、SCM010727BJ-strategic plan(GB)0分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配外部分析內(nèi)部分析利益相關(guān)者分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系戰(zhàn)略管理知識體系SCM010727BJ-strategic plan(GB)1外部分析外部分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)2 主要對企業(yè)所處的經(jīng)濟、政策、法律等方面的變化對行業(yè)所造成的影響作研究主要對企業(yè)所處的經(jīng)濟、政策、法律等方面的變化對行業(yè)所造成的影響作研究分析內(nèi)容分析內(nèi)容資料來源資料來源行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部電子工業(yè)部剪報剪報Internet中國資訊網(wǎng)()

2、專業(yè)網(wǎng)站(家電網(wǎng)等)國研網(wǎng)專業(yè)調(diào)查報告專業(yè)調(diào)查報告 對本行業(yè)造成對本行業(yè)造成影響的因素分析影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟技術(shù)政策/法律宏觀趨勢分析宏觀趨勢分析影響因素分析影響因素分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)3PEST企業(yè)人口統(tǒng)計社會文化技術(shù)經(jīng)濟狀況資金市場政府人口預(yù)測政府政策,談判能力,游說經(jīng)濟預(yù)測財政政策環(huán)境感知研發(fā)政策SCM010727BJ-strategic plan(GB)4SCP結(jié)構(gòu)變化結(jié)構(gòu)變化行為導(dǎo)向行為導(dǎo)向業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)沖擊沖擊中國加入中國加入WTO電力體制改革電力體制改革廠網(wǎng)分開，廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)競價上網(wǎng) 國家電力公國家電力公司發(fā)電資

3、產(chǎn)司發(fā)電資產(chǎn)重重 組為組為至至個全國性個全國性獨立發(fā)電企獨立發(fā)電企業(yè)業(yè) 發(fā)電環(huán)節(jié)引入發(fā)電環(huán)節(jié)引入競爭機制競爭機制國有資產(chǎn)存量國有資產(chǎn)存量的重組和增量的的重組和增量的注入注入成本為王成本為王技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新電力資產(chǎn)托管經(jīng)電力資產(chǎn)托管經(jīng)營營地方電力公司橫地方電力公司橫向聯(lián)合向聯(lián)合 SCM010727BJ-strategic plan(GB)5分析重點是與行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅分析重點是與行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅內(nèi)容內(nèi)容與彩電行業(yè)的相關(guān)因素與彩電行業(yè)的相關(guān)因素人口人口技術(shù)技術(shù)生態(tài)生態(tài)文化文化政策政策/法規(guī)法規(guī)經(jīng)濟經(jīng)濟具體的變化與趨勢具體的變化與趨勢機會機會威

4、脅威脅可能對策可能對策 本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 環(huán)保政策環(huán)保政策 具體消費心態(tài)變化具體消費心態(tài)變化 年輕人購買獨立性傾向年輕人購買獨立性傾向 對高科技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資對高科技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策政策 行業(yè)法規(guī)行業(yè)法規(guī) GDP WTO加入加入 地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展 人口數(shù)量人口數(shù)量 家庭戶數(shù)家庭戶數(shù) 人口年齡結(jié)構(gòu)人口年齡結(jié)構(gòu)分析框架(以彩電行業(yè)為例)SCM010727BJ-strategic plan(GB)6主要包含集中度分析、價值鏈分析等主要包含集中度分析、價值鏈分析等分析內(nèi)容分析內(nèi)容資料來源資料來源行業(yè)協(xié)會中怡康、賽諾專業(yè)期

5、刊集中度分析價值鏈分析產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品創(chuàng)新分析行業(yè)分析行業(yè)分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)7行業(yè)分析行業(yè)分析(1)： 集中度分析集中度分析分析方法分析方法注釋注釋行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發(fā)展策略才能見

6、效累計市場份額 19971998199920001996行業(yè)前行業(yè)前10名名行業(yè)前行業(yè)前5名名SCM010727BJ-strategic plan(GB)8行業(yè)分析行業(yè)分析(1)： 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導(dǎo)向集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導(dǎo)向散點市場散點市場塊狀同質(zhì)化市場塊狀同質(zhì)化市場團狀異質(zhì)化市場團狀異質(zhì)化市場描述較低的市場集中度前三名和前十名的市場集前三名和前十名的市場集中度迅速上升中度迅速上升前三名市場份額有所下降前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進取心的企業(yè)迅速部分有進取心的企業(yè)迅速擴

7、張，擠占了眾多地方品擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)部分行業(yè)“黑馬黑馬”以其特以其特色產(chǎn)品，獨特賣點以及市色產(chǎn)品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經(jīng)營，市場細分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費的特賣點基于差別化消費的特賣點訴求訴求策略意義市場演進的三個階段市場演進的三個階段舉例舉例SCM010727BJ-strategic plan(GB)9行業(yè)分析行業(yè)分析(2)： 價值鏈分析價值鏈分析分

8、析方法分析方法(以彩電為例以彩電為例)注釋注釋行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈零零部部件件利潤率利潤率戰(zhàn)略控制點戰(zhàn)略控制點?%12整機生產(chǎn)整機生產(chǎn)整機銷售整機銷售售后服務(wù)售后服務(wù)3?%?% ?%?% ?%SCM010727BJ-strategic plan(GB)10引入期引入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰

9、退期增長率增長率緩慢增長緩慢增長加速增長加速增長水平水平衰退衰退銷售額銷售額低低上升上升頂峰頂峰衰退衰退成本每客戶成本每客戶高高一般一般低低低低產(chǎn)品線產(chǎn)品線很短很短增長增長多樣化多樣化縮減縮減平均利潤率平均利潤率負負增加增加可以很高可以很高衰減衰減競爭對手競爭對手很少很少增加增加更多但穩(wěn)定更多但穩(wěn)定減少減少典型定價方式典型定價方式成本加成成本加成價格滲透價格滲透競爭價格競爭價格減價減價進入障礙進入障礙技術(shù)技術(shù)競爭對手競爭對手競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩產(chǎn)量過剩典型廣告方式典型廣告方式認知和教育認知和教育市場認知市場認知產(chǎn)品歧義產(chǎn)品歧義和市場細分和市場細分減少減少行業(yè)分析行業(yè)分析(3)： 產(chǎn)品生命周

10、期分析產(chǎn)品生命周期分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)11分析方法分析方法(舉例舉例)注釋注釋產(chǎn)品生命周期分析要求企業(yè)把業(yè)內(nèi)主要產(chǎn)品所處的生命周期進行定性判別，其判別依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長等指標(biāo)處于投入期的產(chǎn)品其機會與威脅并存成功回報高，但潛在風(fēng)險也大處于成長期的產(chǎn)品，一般蘊含機會，企業(yè)應(yīng)加大市場投入處于成熟期的產(chǎn)品 機會不太，企業(yè)應(yīng)以鞏固市場地位為主處于衰退期的產(chǎn)品蘊含威脅，企業(yè)應(yīng)停止投入，抽取利潤成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期導(dǎo)入期導(dǎo)入期球形背投 純平 超平 SCM010727BJ-strategic plan(GB)12行業(yè)分析行業(yè)分析(4)

11、： 產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新分析方法分析方法注釋注釋產(chǎn)品創(chuàng)新分析要求企業(yè)將本行業(yè)歷年在產(chǎn)品各組成要素上的創(chuàng)新作一跟蹤分析在填寫了分析框架之后，企業(yè)可以橫向，直觀地分析出業(yè)內(nèi)創(chuàng)新主要集中在產(chǎn)品要素中的哪些方面，并采取主動策略來引導(dǎo)創(chuàng)新同時，縱向分析可以揭示歷年產(chǎn)品的創(chuàng)新程度，分析出歷年創(chuàng)新的主要重點，并推測出其未來發(fā)展趨勢外觀1997199819992000趨勢趨勢造型顏色顯示SCM010727BJ-strategic plan(GB)13五力模型競爭激烈程度新進入者替代品替代品的威脅新進入者的威脅顧客供應(yīng)商顧客討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力行業(yè)分析行業(yè)分析(5)： 結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析SCM01072

12、7BJ-strategic plan(GB)14決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受

13、的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應(yīng)商5. 5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度行業(yè)內(nèi)部競爭程度SCM010727BJ-strategic plan(GB)15市場供應(yīng)主要供應(yīng)商市場供應(yīng)主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額市場份額供應(yīng)能力供應(yīng)能力價格水平比較價格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)16進入壁壘進入市場的難易程度進入壁壘進入市場的難易程度

14、對企業(yè)能力的要求對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度行業(yè)自身保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點高低低高示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)17替代品的威脅性分析替代品的威脅性分析 成本價格分析成本價格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2 替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅SCM010727BJ-strategic plan(GB)18替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受

15、程度指數(shù)用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *市場調(diào)查結(jié)果，樣本市場調(diào)查結(jié)果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)19市場需求市場需求 主要目標(biāo)客戶主要目標(biāo)客戶主要客戶客戶的需求公司公司1公司公司2占有率示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)20 目的是識別市場總量以及各細分市場的變化情況來揭示出在變化目的是識別市場總量以及各細分市場的變化情況來揭示出在變化中所蘊含的機會與威脅中所蘊含的

16、機會與威脅分析內(nèi)容分析內(nèi)容資料來源資料來源市場總量變化市場總量變化各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化各消費群的容量及結(jié)構(gòu)變化各消費群的容量及結(jié)構(gòu)變化消費者購機考慮因素及購機動機的變消費者購機考慮因素及購機動機的變化化消費者購買行為的變化消費者購買行為的變化剪報剪報Internet中國資訊網(wǎng)()專業(yè)網(wǎng)站中怡康、賽諾調(diào)查報告中怡康、賽諾調(diào)查報告專項調(diào)查報告專項調(diào)查報告IMI市場形態(tài)研究市場形態(tài)研究行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部電子工業(yè)部需求、市場分析需求、市場分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)21市場分析市場分析(1)

17、： 市場總量分析市場總量分析分析方法分析方法注釋注釋總量分析主要是分析整體市場容量成長情況按成長曲線的不同走勢，我們可以分段標(biāo)出其年均增長率從圖中，我們可以直觀地分析出目前整體市場是處于快速導(dǎo)入期還是成長期，或是成熟期及衰退期一般而言，成長期蘊含機遇，此時應(yīng)以快速市場占領(lǐng)，擴展分銷渠道為主要對策而成熟及衰退期蘊含威脅，此時企業(yè)應(yīng)以市場細分，以及產(chǎn)品差別策略為主要對策年份市場容量年均年均 3%年均年均 10%SCM010727BJ-strategic plan(GB)22市場分析市場分析(2)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化主要描述各產(chǎn)品細分市場的結(jié)構(gòu)性變化一般而言，成長中的細分市場蘊含

18、機會，而衰退中的細分市場蘊藏威脅產(chǎn)品劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn) 尺寸 彩管 功能 .分析方法分析方法注釋注釋199819981999199920002000產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1市場份額市場份額市場份額SCM010727BJ-strategic plan(GB)23說明說明20012002200320042005年遞增率年遞增率2001-20052001-2005XXXXX單位：百萬美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)24市場分

19、析市場分析(3)：地區(qū)結(jié)構(gòu)變化：地區(qū)結(jié)構(gòu)變化地區(qū)結(jié)構(gòu)變化主要描述各地區(qū)市場的份額變化一般而言，成長中的市場蘊含機會，而衰退中的市場蘊藏威脅地區(qū)劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn) 大區(qū) 省分析方法分析方法注釋注釋199819981999199920002000地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1地區(qū)4市場份額市場份額市場份額市場份額SCM010727BJ-strategic plan(GB)25市場分析市場分析(4)：消費群結(jié)構(gòu)變化：消費群結(jié)構(gòu)變化消費群結(jié)構(gòu)變化主要描述各細分市場的結(jié)構(gòu)性變化一般而言，擴大中的消費群蘊含機會而衰退中的消費群蘊藏威脅消費群劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn) 年齡 特征(初次購機，換機，一戶多機) 場合(農(nóng)村家電

20、普及，新婚購機) 性質(zhì)(家庭用戶，工程用戶)分析方法分析方法(舉例舉例)注釋注釋199819981999199920002000消費群3消費群2消費群SCM010727BJ-strategic plan(GB)26市場分析市場分析(5)： 購買動機及考慮因素購買動機及考慮因素分析方法分析方法注釋注釋主要分析消費者在選購產(chǎn)品時各考慮因素的重要性變化情況在當(dāng)前時點上(2000年)排在前3位的因素就構(gòu)成了產(chǎn)品在市場上的關(guān)鍵成功因素成長中 考慮因素對企業(yè)形成機遇，而衰退中的因素對企業(yè)造成威脅百分比1997199819992000品牌品牌造形造形音響音響 質(zhì)量質(zhì)量SCM010727BJ-strategi

21、c plan(GB)27市場分析市場分析(6)： 購買行為購買行為分析方法分析方法(以彩電為例以彩電為例)注釋注釋購買行為分析目的是分析消費者在產(chǎn)品選購的各環(huán)節(jié)其重要影響因素并進而識別出關(guān)鍵成功因素購買行為購買行為信息搜集信息搜集品牌選擇品牌選擇最終購買最終購買影響因素影響因素關(guān)鍵因素識別關(guān)鍵因素識別報紙、媒體廣告親友、鄰居口碑逛商場市場比較促銷員介紹促銷形象建立賣點訴求賣場建設(shè)促銷員培訓(xùn)促銷形式SCM010727BJ-strategic plan(GB)28競爭態(tài)勢（競爭態(tài)勢（1) 主要競爭對手分析主要競爭對手分析主要對手主要對手主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品優(yōu)勢優(yōu)勢市場占有率市場占有率主要客戶主要客戶劣

22、勢劣勢國際國內(nèi)示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 SCM010727BJ-strategic plan(GB)29競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢(2) 市場占有率分析市場占有率分析1997199819992000年遞增率年遞增率1997-20001997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 SCM010727BJ-strategic plan(GB)30一般準(zhǔn)確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略

23、咨詢能力專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對中國的精準(zhǔn)認識對中國的精準(zhǔn)認識麥肯錫波士頓咨詢公司貝恩其他國內(nèi)中小咨詢公司埃森哲安達信中國咨詢業(yè)的中國咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者海外戰(zhàn)略海外戰(zhàn)略兵團兵團IT 咨詢公司咨詢公司科爾尼羅蘭貝格競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢(3) 競爭對手能力與戰(zhàn)略分析競爭對手能力與戰(zhàn)略分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)31關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機會威脅1、五年計劃進入第二年，經(jīng)濟將進入高速發(fā)展2、國家必然出臺緩解金融機構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案3、競爭對手對XXX場重視程度不夠4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會5、客戶對服務(wù)的方便性非?？粗?、中國目前金

24、融產(chǎn)品還很不成熟1、XXX金融機構(gòu)受地域限制，發(fā)展受到影響2、XXX地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)達3、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產(chǎn)問題成為非常嚴(yán)重的問題4、儲蓄客戶對銀行的商譽非?？粗乜傆?.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5 4 43.5 3 1 2 21.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融機構(gòu)的 EFE 總加權(quán)分?jǐn)?shù)為 2.86 分，高于 2.5 分的臨界水平，說明我們面臨外部環(huán)境的現(xiàn)狀或可轉(zhuǎn)變因素較好，對于我們來說，外部環(huán)境提供的機會大于外部環(huán)境的威脅，關(guān)于這一點，我們將在

25、戰(zhàn)略決定中進行進一步的說明。結(jié)論：外部因素評價矩陣（結(jié)論：外部因素評價矩陣（EFE)SCM010727BJ-strategic plan(GB)32 EFE矩陣可幫助我們明確經(jīng)濟、社會、環(huán)境、政策、技術(shù)等外部因素進行一個綜合評價，建立 EFE 矩陣的步驟如下： 1、列出外部分析過程中，足以影響金融機構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的外部因素，因素不應(yīng)多于10 個，包括我們所面對的機會和威脅。 2、對每一個因素確定權(quán)重，權(quán)重意味著該因素對我們在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小。 3、按企業(yè)面臨這些因素的現(xiàn)狀以及可改進程度進行打分評價，范圍為 14 分，4分意味著我們可以很好的面對這種現(xiàn)狀，1分則意味著我們在這種現(xiàn)狀面

26、前很糟糕，甚至改進的程度也不樂觀。 4、每個因素的權(quán)重乘以它所對應(yīng)的評分，我們得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到XXX金融機構(gòu)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 總加權(quán)分?jǐn)?shù)意味著外部環(huán)境對我們的經(jīng)營的綜合影響，如果高于平均分 2.5 分，說明外部環(huán)境對于我們來說，機會大于威脅，相反，則說明我們處于一種較為惡劣的經(jīng)營環(huán)境當(dāng)中。SCM010727BJ-strategic plan(GB)33結(jié)論：關(guān)鍵成功要素分析結(jié)論：關(guān)鍵成功要素分析注釋注釋行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操

27、作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析方法分析方法技術(shù)技術(shù)銷售銷售市場推廣市場推廣品牌品牌物流物流售后服務(wù)售后服務(wù)采購采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量資金資金政策關(guān)系政策關(guān)系生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力人力資源人力資源技技術(shù)術(shù)銷銷售售市場市場推廣推廣品品牌牌物物流流售后售后服務(wù)服務(wù)采采購購產(chǎn)品產(chǎn)品成本成本產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量資資金金政府政府關(guān)系關(guān)系生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力人力人力資源資源總

28、總分分內(nèi)部分析內(nèi)部分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)35競爭能力運行機制品牌信譽市場份額財務(wù)狀況內(nèi)部運作有效性總計關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素權(quán)重權(quán)重金融機構(gòu)金融機構(gòu)工商銀行工商銀行建設(shè)銀行建設(shè)銀行農(nóng)業(yè)銀行農(nóng)業(yè)銀行中國銀行中國銀行交通銀行交通銀行15%15%18%12%20% 20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5 從當(dāng)前的CPM矩陣分析，金融機構(gòu)因競爭能力、運行機制、財務(wù)狀況、內(nèi)部有效運作均優(yōu)于競爭

29、對手而處于有利的競爭位置，但是，必須認識到，競爭對手在這些方面的暫時落后，都是因為體制上、行政上的原因，一旦國際競爭壓力促使競爭對手在這些方面進行改進，CPM分析結(jié)果可能發(fā)生很大變化。競爭態(tài)勢矩陣（競爭態(tài)勢矩陣（CPM）內(nèi)部分析內(nèi)部分析比較分析比較分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)36 CPM 矩陣用于確認我們的主要競爭者及相對于我們的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。CPM 與 EFE中的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)含義相同。但是，CPM 中的因素包括內(nèi)部和外部兩方面的問題，評分則表示相對的優(yōu)點和弱點。同時，他們還有些重要的區(qū)別：首先，CPM 中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，

30、它們不包括具體或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)其次，CPM 可能集中于內(nèi)部問題、經(jīng)營能力的評價再次，CPM 的因素不分為機會和威脅兩類，它更重于對一個行業(yè)中的幾個主要競爭對手進行一個定性的評價，因此，它涉及的因素基本上反應(yīng)了在這個行業(yè)中取得成功所應(yīng)具備的一些要素第四，CPM 注重的結(jié)果在于和競爭對手的橫向比較，并明確我們在競爭中的優(yōu)勢和劣勢。SCM010727BJ-strategic plan(GB)37企業(yè)資源與能力分析將把各競爭要素按重要程度以及企業(yè)擁有程度進企業(yè)資源與能力分析將把各競爭要素按重要程度以及企業(yè)擁有程度進行綜合分析，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實力行綜合分析，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實力分析內(nèi)容分析

31、內(nèi)容資料來源資料來源行業(yè)重要性分析行業(yè)重要性分析企業(yè)擁有程度分析企業(yè)擁有程度分析行業(yè)重要性行業(yè)重要性 企業(yè)擁有程度綜合分析企業(yè)擁有程度綜合分析各項資源與能力優(yōu)劣勢分析各項資源與能力優(yōu)劣勢分析內(nèi)部研討會內(nèi)部研討會內(nèi)部分析內(nèi)部分析資源與能力分析資源與能力分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)38企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源與能力分析(1)分析方法分析方法注釋注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，

32、但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行行業(yè)業(yè)競競爭爭重重要要性性低高企業(yè)擁有程度平均平均市場推廣重點改進區(qū)域重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量SCM010727BJ-strategic plan(GB)39企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源與能力分析(2)重要程度分析技術(shù) 銷售市場推廣售后服務(wù)品牌 物流 采購人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本生產(chǎn)能力政府關(guān)系橫向得分技術(shù)111102222122118銷售110212222222221市場推廣121212212222222售后服務(wù)100111222112216品牌211112

33、222222222物流00010110001228采購000101100212210人力資源001002212212215資金00000010110227產(chǎn)品質(zhì)量100102001102210成本000101112212213生產(chǎn)能力00000000000123由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如

34、果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分 在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學(xué)的權(quán)重分配 一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)鍵因素舉舉 例例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)40企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源與能力分析(3)資源優(yōu)劣分析資源優(yōu)劣分析某項資源：例如技術(shù)某項資源：例如技術(shù) 改進方式改進方式優(yōu)劣緊密的技術(shù)跟蹤較長的開發(fā)周期較差的成本控制 企業(yè)擁有程度分析企業(yè)擁有程度分析競爭對比競爭對比優(yōu)劣衡量指標(biāo)優(yōu)劣衡量指標(biāo)擁有程度優(yōu)勢擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢擁有程度劣勢技術(shù)技術(shù)品牌品牌

35、市場推廣市場推廣質(zhì)量質(zhì)量政府關(guān)系政府關(guān)系物流物流生產(chǎn)生產(chǎn)成本成本采購采購銷售銷售資金資金人力資源人力資源開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先知名度高、品牌形象好市場分析能力強、市場推廣能力強質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系快速的物流服務(wù)、低成本滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式低成本低采購價格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強大的資金實力豐富且高素質(zhì)的人力資源舉舉 例例SCM010727BJ-strategic plan(GB)41關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢弱點1、財務(wù)結(jié)果較為合理，在國內(nèi)同行中比較突出2、密集的網(wǎng)點、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客3、地緣優(yōu)勢比較明顯4

36、、員工凝聚力較高5、我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動6、運營靈活、反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢1、資本結(jié)構(gòu)不太合理2、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難4、國家對我們的支持力度不夠大5、內(nèi)部運營能力尚有比較明顯的缺陷6、人力資源結(jié)構(gòu)有待提高總計0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.08 33.53.53.53.5 4 2 1 11.5 1 20.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融機構(gòu)的 IFE 總加權(quán)分?jǐn)?shù)為 2.50 分，剛好等于 2.

37、5 分的臨界水平，說明我們基本屬于運營正常的金融企業(yè)，同時可以看出，我們的優(yōu)勢大多數(shù)是“先天性”的，而劣勢是可以通過提高而避免甚至轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的，關(guān)于這一點，我們將在戰(zhàn)略決定中進行進一步的說明。結(jié)論：內(nèi)部因素評價矩陣（結(jié)論：內(nèi)部因素評價矩陣（IFE)SCM010727BJ-strategic plan(GB)42 IFE 矩陣用于總結(jié)和評價XXX金融機構(gòu)各職能領(lǐng)域的優(yōu)點和弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。 IFE 矩陣建立步驟與 EFE 矩陣相似： 1、列出內(nèi)部分析過程中，足以影響金融機構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)部因素，因素不應(yīng)多于10 個，包括我們所具備的優(yōu)勢和存在的弱點。 2、對每一個因素確

38、定權(quán)重，權(quán)重意味著該因素對我們在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小，權(quán)重總和應(yīng)當(dāng)為 0。 3、為各因素進行評分，范圍為 14 分，4分以為著我們在這個因素上具有非常重要的優(yōu)點，1分則意味著我們在這個因素上很糟糕。 4、每個因素的權(quán)重乘以它所對應(yīng)的評分，我們得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到XXX金融機構(gòu)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。SCM010727BJ-strategic plan(GB)43優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（劣勢績效分析檢查表（1）營銷能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低公司信譽市場份額產(chǎn)品質(zhì)量定價效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務(wù)質(zhì)量地理覆蓋區(qū)域SCM010

39、727BJ-strategic plan(GB)44優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（劣勢績效分析檢查表（2）財務(wù)能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)能力員工心態(tài)按時交貨能力技術(shù)和制造工藝SCM010727BJ-strategic plan(GB)45優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（劣勢績效分析檢查表（3）組織能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低有遠見的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性/適應(yīng)能力SCM010727BJ-strategic plan(GB)46人力資源人力資源物資資源物資資源財務(wù)資源財務(wù)資源技術(shù)資源技術(shù)資源網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)資源隱性

40、資源隱性資源評分經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略穩(wěn) 定 增 長 戰(zhàn) 略穩(wěn) 定 增 長 戰(zhàn) 略5增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略15緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略1收割戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略8組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略7競 爭競 爭戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略成 本 領(lǐng) 先 戰(zhàn) 略成 本 領(lǐng) 先 戰(zhàn) 略5差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略8目 標(biāo) 集 中 化 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 集 中 化 戰(zhàn) 略11行行動動戰(zhàn)戰(zhàn)略略進攻性戰(zhàn)略進攻性戰(zhàn)略14防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略8國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略9戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟7高度支持高度支持（3分）分）支持力度支持力度較弱較弱（1分）分）不支持不支持甚至有障礙甚至有障礙（0分）分）結(jié)論：資源現(xiàn)狀所支持的啟動戰(zhàn)略結(jié)論：資源現(xiàn)狀所支持的啟動戰(zhàn)略 “富有富有進攻性進攻性的以的

41、以目標(biāo)集中化目標(biāo)集中化樹立競爭優(yōu)勢的樹立競爭優(yōu)勢的增長性增長性戰(zhàn)戰(zhàn)略略 ” 結(jié)論：資源評價結(jié)論：資源評價SCM010727BJ-strategic plan(GB)47考慮通過管理提升、核心競爭力培育與調(diào)整資源配置等釋放與積累資源引起的變化?？紤]通過管理提升、核心競爭力培育與調(diào)整資源配置等釋放與積累資源引起的變化。暫不考慮通過吸收、合資合作、并購等方式獲得資源引起的變化。暫不考慮通過吸收、合資合作、并購等方式獲得資源引起的變化。人力資源人力資源物資資源物資資源財務(wù)資源財務(wù)資源技術(shù)資源技術(shù)資源網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)資源隱性資源隱性資源評分經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略穩(wěn) 定 增 長 戰(zhàn) 略穩(wěn) 定 增 長 戰(zhàn) 略8增長戰(zhàn)

42、略增長戰(zhàn)略15緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略1收割戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略9組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略16競 爭競 爭戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略成 本 領(lǐng) 先 戰(zhàn) 略成 本 領(lǐng) 先 戰(zhàn) 略8差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略11目 標(biāo) 集 中 化 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 集 中 化 戰(zhàn) 略13行行動動戰(zhàn)戰(zhàn)略略進攻性戰(zhàn)略進攻性戰(zhàn)略14防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略9國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略12戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟15高度支持高度支持（3分）分）支持力度支持力度較弱較弱（1分）分）不支持不支持甚至有障礙甚至有障礙（0分）分）結(jié)論結(jié)論:資源發(fā)展和優(yōu)化后所支持的后續(xù)運營戰(zhàn)略資源發(fā)展和優(yōu)化后所支持的后續(xù)運營戰(zhàn)略 “以以戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟為基礎(chǔ)的富有為基礎(chǔ)的富有進攻性、開拓性進攻性、開拓性的以的以

43、目標(biāo)集中化目標(biāo)集中化樹立競樹立競爭優(yōu)勢的爭優(yōu)勢的組合性組合性戰(zhàn)略戰(zhàn)略 ” SCM010727BJ-strategic plan(GB)48分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系戰(zhàn)略管理知識體系SCM010727BJ-strategic plan(GB)493.行業(yè)行業(yè)分析分析行業(yè)分析主要包含集中度分析、價值鏈分行業(yè)分析主要包含集中度分析、價值鏈分析和成功要素分析等析和成功要素分析等行業(yè)分析行業(yè)分析(1)： 集中度分析集中度分析行業(yè)分析行業(yè)分析(1)： 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導(dǎo)向的策略導(dǎo)向行業(yè)分

44、析行業(yè)分析(2)： 價值鏈分析價值鏈分析行業(yè)分析行業(yè)分析(3)：關(guān)鍵成功要素分析：關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)分析行業(yè)分析(4)： 產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)分析行業(yè)分析(5)： 產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新行業(yè)分析行業(yè)分析(6)： 價格價格-市場份額曲線分析市場份額曲線分析機會/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ 競爭對手將有什么舉動？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有

45、那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)SCM010727BJ-strategic plan(GB)50SWOT外部威脅（外部威脅（T T）外部機會（外部機會（O O）內(nèi)部優(yōu)勢（內(nèi)部優(yōu)勢（S S）內(nèi)部劣勢（內(nèi)部劣勢（W W）市場增長速度減緩?fù)袠I(yè)競爭壓力增大新競爭者進入行業(yè)- - - 市場增長速度加快縱向一體化互補產(chǎn)品/配套服務(wù)增加- - - 產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源- - -競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化產(chǎn)品線/服務(wù)鏈范圍太窄- - - SCM010727BJ-strategic plan(GB)51 機會威脅1、五年計劃進入第二年

46、，經(jīng)濟將進入高速發(fā)展2、國家必然出臺緩解金融機構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案3、競爭對手對XXX場重視程度不夠4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會5、客戶對服務(wù)的方便性非?？粗?、中國目前金融產(chǎn)品還很不成熟1、XXX金融機構(gòu)受地域限制，發(fā)展受到影響2、XXX地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)達3、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產(chǎn)問題成為非常嚴(yán)重的問題4、儲蓄客戶對銀行的商譽非?？粗貎?yōu)勢1、財務(wù)結(jié)果較為合理，在國內(nèi)同行中比較突出2、密集的網(wǎng)點、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客3、地緣優(yōu)勢比較明顯4、員工凝聚力較高5、我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動6、運營靈活、反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢弱點1、資本結(jié)構(gòu)不太合

47、理2、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難4、國家對我們的支持力度不夠大5、內(nèi)部運營能力尚有比較明顯的缺陷6、人力資源結(jié)構(gòu)有待提高S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。W-O戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點1、抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。2、完善內(nèi)部管理機制，重點放在內(nèi)部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化、理智化。W-T戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，

48、期待時間解決問題。S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經(jīng)濟，成為XXX地區(qū)經(jīng)濟成長的發(fā)動機。2、突出我們在客戶方面、財務(wù)方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備。結(jié)論：戰(zhàn)略的提出結(jié)論：戰(zhàn)略的提出（SWOT）配比配比SCM010727BJ-strategic plan(GB)52S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。W-O戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點1、抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。2、完善

49、內(nèi)部管理機制，重點放在內(nèi)部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化、理智化。W-T戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，期待時間解決問題。S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經(jīng)濟，成為XXX地區(qū)經(jīng)濟成長的發(fā)動機。2、突出我們在客戶方面、財務(wù)方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備。SCM010727BJ-strategic plan(GB)53分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估檢

50、討與調(diào)整檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系戰(zhàn)略管理知識體系SCM010727BJ-strategic plan(GB)54戰(zhàn)略包括三個層次戰(zhàn)略包括三個層次1 1、公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略：以公司整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱， 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖 主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù) 決策人員：公司高層管理者2 2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

51、：、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭的問題 決策人員：公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者3 3、職能戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略：為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細方案和計劃構(gòu)成。 主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁 決策人員：職能部門經(jīng)理SCM010727BJ-strategic plan(GB)55市場

52、開發(fā)市場開發(fā)市場滲透市場滲透產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化前向一體化后向一體化后向一體化橫向一體化橫向一體化集中多元化集中多元化混合多元化混合多元化收割收割合資經(jīng)營合資經(jīng)營剝離剝離清算清算一體化一體化多元化多元化加強型加強型擴張型擴張型防御型防御型綜綜 合合 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略SCM010727BJ-strategic plan(GB)56經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略穩(wěn) 定 增 長 戰(zhàn) 略穩(wěn) 定 增 長 戰(zhàn) 略每年預(yù)期的績效水平以與過去差不多的水平增長；企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)為其客戶服務(wù)。增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略1、集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長。2、集中的多樣化經(jīng)營。3、垂直一體化。4、水平一體化（或多樣化）5、聯(lián)合多

53、樣化。緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略1、轉(zhuǎn)向2、退出3、清算收割戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略1、控制市場戰(zhàn)略利用市場的下降趨勢獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。2、保持市場扎略保持市場相對于競爭對手的市場地位的戰(zhàn)略。3、有選擇地緊縮戰(zhàn)略優(yōu)先轉(zhuǎn)向盈利的市場部位；目標(biāo)是獲取適當(dāng)?shù)氖袌龇秶?、收回投資戰(zhàn)略盡可能收回原先投資的戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略1、同時性戰(zhàn)略組合2、順序性戰(zhàn)略組合競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略成 本 領(lǐng) 先 戰(zhàn) 略成 本 領(lǐng) 先 戰(zhàn) 略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目 標(biāo) 集 中 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 集 中 戰(zhàn) 略1、成本領(lǐng)先的目標(biāo)集中戰(zhàn)略2、差異化的目標(biāo)集中戰(zhàn)略行行動動戰(zhàn)戰(zhàn)略略進攻性戰(zhàn)略進攻性戰(zhàn)略1、重新組合2、重新確定3、投資4、形成進攻聯(lián)盟防御性戰(zhàn)

54、略防御性戰(zhàn)略1、提高結(jié)構(gòu)性障礙2、增加預(yù)期報復(fù)3、減少進攻的誘因國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略1、國際化戰(zhàn)略2、多國本土化戰(zhàn)略3、全球戰(zhàn)略4、跨國戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟1、交易聯(lián)盟2、職能聯(lián)盟3、動態(tài)聯(lián)盟SCM010727BJ-strategic plan(GB)57競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略波特的三大通用競爭戰(zhàn)略波特的三大通用競爭戰(zhàn)略局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局部市場差異化戰(zhàn)略局部市場差異化戰(zhàn)略向客戶提供向客戶提供低價格服務(wù)低價格服務(wù)向客戶提供向客戶提供獨特的服務(wù)獨特的服務(wù)向特定客戶向特定客戶群提供服務(wù)群提供服務(wù)向各類客戶向各類客戶提供服務(wù)提供服務(wù)SCM0

55、10727BJ-strategic plan(GB)58差異化差異化30003000100050001,0002,0003,0004,000A公司B公司成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先35003000500100001,0002,0003,0004,000A公司B公司SCM010727BJ-strategic plan(GB)59競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展大規(guī)模定制戰(zhàn)略聯(lián)盟時基競爭戰(zhàn)略四大創(chuàng)新點使大規(guī)模四大創(chuàng)新點使大規(guī)模和定制化同時實現(xiàn)和定制化同時實現(xiàn)原料與部件的及時發(fā)原料與部件的及時發(fā)送和生產(chǎn)，消除過程送和生產(chǎn)，消除過程間斷，降低了庫存間斷，降低了庫存減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次數(shù)，可直接降低

56、運行數(shù)，可直接降低運行規(guī)模和變化承辦規(guī)模和變化承辦壓縮價值鏈中所有過壓縮價值鏈中所有過程的循環(huán)周期程的循環(huán)周期按訂單而不是預(yù)測生按訂單而不是預(yù)測生產(chǎn)，訂單可以提供個產(chǎn)，訂單可以提供個性化的信息性化的信息該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要，戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要更新價值觀念，學(xué)習(xí)更新價值觀念，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點，在其他企業(yè)的優(yōu)點，在相互了解和相互信任相互了解和相互信任的基礎(chǔ)上，有必要在的基礎(chǔ)上，有必要在各個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，重新確定戰(zhàn)前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)略聯(lián)盟的目標(biāo)時基競爭戰(zhàn)略是指以時基競爭戰(zhàn)略是指以時間為基礎(chǔ)的競

57、爭時間為基礎(chǔ)的競爭將時間耗費列為最重將時間耗費列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo)要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo)利用反應(yīng)力貼近消費利用反應(yīng)力貼近消費者，增加消費者對自者，增加消費者對自己的依賴性己的依賴性快速將價值交付體系快速將價值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費者，迫使競爭者消費者，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的消費轉(zhuǎn)向不太有利的消費者者設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)SCM010727BJ-strategic plan(GB)60分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系戰(zhàn)略管理知識體系SCM010727BJ-strategic p

58、lan(GB)61 通過對 SWOT 矩陣的構(gòu)建，我們得到了四種比較合適XXX金融機構(gòu)的戰(zhàn)略，但是，并不是所有戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?zhí)行，SO 戰(zhàn)略和 WT 戰(zhàn)略甚至是互相抵觸的，它們分別代表了進攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略，到底我們在競爭當(dāng)中處于什么樣的位置，我們是應(yīng)當(dāng)進攻還是防守？在進攻中我們的重點方向是什么？這個問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。 我們將使用以下工具從各方面對這一問題進行解答： 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 SPACE 矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 GSM 矩陣 波士頓矩陣 BCG 矩陣SCM010727BJ-strategic plan(GB)62戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPA

59、CE） ES：環(huán)境穩(wěn)定性FS：財務(wù)優(yōu)勢IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢CA：競爭優(yōu)勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對財務(wù)優(yōu)勢的評價：最好：+6對競爭優(yōu)勢的評價：較好：-2對環(huán)境穩(wěn)定性的評價：一般：-3對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的評價：較好：+5保守防御競爭進取結(jié)論：金融機構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取進取型戰(zhàn)略SCM010727BJ-strategic plan(GB)63 市場增長迅速市場增長緩慢強競爭地位弱競爭地位象限1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中化多元經(jīng)營象限1、市場開發(fā)2、產(chǎn)品滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、

60、結(jié)業(yè)清算象限 1、收縮2、集中化多元經(jīng)營3、橫向多元經(jīng)營4、混合式多元經(jīng)營5、剝離6、結(jié)業(yè)清算象限 1、集中化多元經(jīng)營2、橫向多元經(jīng)營3、混合式多元經(jīng)營4、合資經(jīng)營結(jié)論：XXX金融機構(gòu)在增長迅速的市場當(dāng)中處于強競爭地位，比較適合第一象限的戰(zhàn)略，根據(jù)銀行的經(jīng)營特色，可以選擇市場開發(fā)、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣（ GSM）SCM010727BJ-strategic plan(GB)64市場增長市場份額低高低高基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)核心產(chǎn)業(yè)業(yè)木業(yè)木業(yè)明星明星問題問題現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛瘦狗瘦狗波士頓矩陣波士頓矩陣（ BCG）SCM010727BJ-strategic plan(GB)65GE