績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練【一份絕版的實(shí)戰(zhàn)派績(jī)效管理講義非常經(jīng)典】

1、KPI設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法 德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法 對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)到達(dá)；KPI法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么方法問(wèn)題； 關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題； 短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題； 短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題； 以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題； 推行的問(wèn)題； 戰(zhàn)略問(wèn)題； 與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受認(rèn)識(shí)的問(wèn)題； 文化問(wèn)題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)； “考核是枷鎖； 怎么操作才好管理根底問(wèn)題；

2、信息系統(tǒng)問(wèn)題； 信息提供問(wèn)題； 報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)； 計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要到達(dá)的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo) = 指標(biāo)族 + 時(shí)間 + 程度什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進(jìn)程度形容和限定指標(biāo)具有極性；指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；指標(biāo)的類(lèi)型練習(xí)如何評(píng)估一個(gè)總經(jīng)理的業(yè)績(jī)?nèi)绾?？如何評(píng)估一個(gè)公司戰(zhàn)略開(kāi)展部的業(yè)績(jī)?如何評(píng)估一個(gè)公司的客戶(hù)滿(mǎn)意度？如何評(píng)估一個(gè)研發(fā)工程

3、小組的產(chǎn)品設(shè)計(jì)本錢(qián)的上下？一個(gè)公司有10個(gè)銷(xiāo)售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)好壞？某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個(gè)產(chǎn)品種類(lèi)，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評(píng)估產(chǎn)能是否提高？某公司經(jīng)常為銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確而頭痛，如何評(píng)估銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性？指標(biāo)的類(lèi)型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；工作方案類(lèi)指標(biāo)；存在兩種類(lèi)型的目標(biāo)宏觀(guān)目標(biāo)；具體目標(biāo)；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務(wù)還是“保證完成目標(biāo)；目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時(shí)常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以

4、為任務(wù)完成，目標(biāo)就到達(dá)了，實(shí)際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。比較因素目標(biāo)任務(wù)只見(jiàn)任務(wù)不見(jiàn)目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤基本內(nèi)容要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來(lái)工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動(dòng)、具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開(kāi)始時(shí)指明工作、行動(dòng)的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只做這個(gè)任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過(guò)程中指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個(gè)任務(wù)以外的其它事即便形勢(shì)發(fā)生了變化，也不管不問(wèn)，“埋頭拉車(chē)不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

5、的程度原計(jì)劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時(shí)間耽誤了，目標(biāo)沒(méi)達(dá)到指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作 績(jī)效的程度。2、本錢(qián)：可以低本錢(qián)的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距?？?jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原那么與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)方案相一致原那么； 設(shè)定績(jī)效方案的最終目的，是為了保證公司總體開(kāi)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值確實(shí)定上，一定要緊緊圍繞公司的開(kāi)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原那么； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效

6、指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化?？尚行栽敲矗?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否那么就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效方案所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具鼓勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效方案制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

7、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原那么充分溝通原那么； 在績(jī)效方案的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效方案制訂得更加科學(xué)合理。鼓勵(lì)原那么與公正原那么； 要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀(guān)地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度根本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原那么； 與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效方案針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因

8、此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效方案內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。綜合平衡原那么； 績(jī)效方案需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益。責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書(shū)中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法；責(zé)任會(huì)計(jì)考核；某公司培訓(xùn)專(zhuān)員從工作說(shuō)明書(shū)中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)；培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與

9、內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；價(jià)值樹(shù)法創(chuàng)造價(jià)值規(guī)那么 途 徑 降低不創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出 增加創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出 加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度 提高現(xiàn)金的盈利水平 結(jié) 論創(chuàng)造價(jià)值 = 改善經(jīng)營(yíng) 轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策改善經(jīng)營(yíng) ：提高利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策：資本結(jié)構(gòu)和資金本錢(qián) 投資報(bào)酬率= = 凈利潤(rùn)股東權(quán)益凈利潤(rùn)銷(xiāo)售總額銷(xiāo)售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益對(duì)應(yīng)要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷(xiāo)售利潤(rùn)率 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)杜幫財(cái)務(wù)模型投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹(shù)前端根本架構(gòu)投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周

10、轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例什么是價(jià)值樹(shù)？ 價(jià)值樹(shù)以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹(shù)的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際 ； 價(jià)值樹(shù)不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程職責(zé)履行的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)清楚、無(wú)縫鏈接， 價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線(xiàn)，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的方案和控制，使整個(gè)價(jià)值樹(shù)

11、在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的到達(dá)系統(tǒng)適配。價(jià)值樹(shù)直觀(guān)上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀(guān)地展現(xiàn)出：“由誰(shuí)？在什么時(shí)間？通過(guò)什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒(méi)有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以到達(dá)KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒(méi)有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門(mén)KPI的深化工作。價(jià)值樹(shù)應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、鼓勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績(jī)的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、鼓勵(lì)考評(píng)的指示工具。什么是價(jià)值樹(shù)？?jī)r(jià)值樹(shù) 操

12、作的步驟 第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)“價(jià)值樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚(yú)骨圖 所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖

13、，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。 頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)那么良好的氣氛；不要反駁；在對(duì)方的觀(guān)點(diǎn)上建立新的觀(guān)點(diǎn)；車(chē)為什么臟車(chē)很臟鳥(niǎo)糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥(niǎo)多樹(shù)多蟲(chóng)子多周?chē)┕と肟谔幱袀€(gè)坑下雨周?chē)邢窜?chē)廠(chǎng)魚(yú)骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)用魚(yú)骨圖時(shí)，沒(méi)有首先明確魚(yú)頭，沒(méi)有把目標(biāo)明確地?cái)[出來(lái)；沒(méi)有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚(yú)骨圖的魚(yú)刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚(yú)刺太多；小魚(yú)刺大魚(yú)刺之間沒(méi)有因果、支持關(guān)系。 工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子；窮盡因素，每一類(lèi)問(wèn)題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開(kāi)；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥 生活習(xí)慣 治好病定時(shí)

14、吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶(hù)外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥 生活習(xí)慣 治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶(hù)外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷(xiāo)商的集中度利潤(rùn)額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額獲得國(guó)優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況案例討論 A公

15、司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時(shí)候，沒(méi)有幾個(gè)員工，老總即做市場(chǎng)，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?！拔覀儸F(xiàn)在要靠?jī)蓷l腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力A公司老總說(shuō)。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。 衛(wèi)生系統(tǒng)在整個(gè)行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，越來(lái)越多的對(duì)手進(jìn)入了這一細(xì)分市場(chǎng)。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場(chǎng)，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時(shí)開(kāi)新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個(gè)重要問(wèn)題，以往，公司規(guī)模小的時(shí)候，老總采取情感留人的策略，

16、和員工打成一片，但是人多了，這個(gè)策略越來(lái)越呈現(xiàn)出問(wèn)題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報(bào)酬制度不合理，使得公司目前人員流動(dòng)太快。 A公司的主要客戶(hù)是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說(shuō)A公司的客戶(hù)關(guān)系不錯(cuò)，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶(hù)滿(mǎn)意對(duì)于A(yíng)公司來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，所以，切實(shí)的提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，是A公司面臨的一個(gè)重要問(wèn)題?，F(xiàn)在客戶(hù)不滿(mǎn)意的主要有幾個(gè)原因：培訓(xùn)不到位；新工程交付經(jīng)常延期；對(duì)舊的系統(tǒng)的需求更改不及時(shí)。 如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置KPI？找到KPI的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRA要做到什么 必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成

17、的？站在客觀(guān)的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)局部，這幾個(gè)局部完成了，就說(shuō)明目標(biāo)到達(dá)了 電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客財(cái)務(wù)創(chuàng)新與管理市場(chǎng)規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口R&D投入占收入比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人員調(diào)配公司市值用戶(hù)總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過(guò)去三年用戶(hù)增長(zhǎng)率短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功。 案例XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長(zhǎng)為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公

18、司，這40家店全部為直營(yíng)店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長(zhǎng)期，以每月23家的速度開(kāi)新店。公司制訂了在未來(lái)的8年內(nèi)，開(kāi)1000家店，成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問(wèn)題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L(zhǎng)起來(lái)，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營(yíng)模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來(lái)家連鎖店的情況下還是沒(méi)有多少問(wèn)題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營(yíng)模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要表達(dá)在幾個(gè)方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因

19、為公司以往沒(méi)有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷(xiāo)售的情況，不能及時(shí)反響到公司采購(gòu)部門(mén)，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在500元以上的客戶(hù)采用會(huì)員制，但是顧客采購(gòu)時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒(méi)有進(jìn)行任何社會(huì)融資的根底上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提升對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對(duì)營(yíng)業(yè)額的要求，自然也會(huì)對(duì)采購(gòu)有同樣的要求。由于不斷的開(kāi)新店，對(duì)人力資源供給的要求也很高。連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷(xiāo)售業(yè)

20、績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類(lèi)信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷(xiāo)對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長(zhǎng)與積累,08年成為千店連鎖新店開(kāi)張數(shù)量營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)方案達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施方案達(dá)成率利潤(rùn)銷(xiāo)售額庫(kù)存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績(jī)效管理有效實(shí)施滯暢銷(xiāo)款占總銷(xiāo)售額的比例新開(kāi)店的盈利狀況策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿(mǎn)足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。工作板塊法我現(xiàn)在的工作分哪幾局部？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工

21、作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。SP化工練習(xí)SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷(xiāo)售額到達(dá)了4億人民幣。公司目標(biāo)：公司持續(xù)開(kāi)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個(gè)人投資者，戰(zhàn)略投資者對(duì)短期的利潤(rùn)回報(bào)要求不是非常迫切，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)相當(dāng)關(guān)心，而個(gè)人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷(xiāo)，就是由公司提供產(chǎn)品，然后SP公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工，說(shuō)白了，SP公司就是通過(guò)包工包料的形式為顧客

22、進(jìn)行效勞。這種銷(xiāo)售模式可以說(shuō)在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是3分產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶(hù)對(duì)公司的滿(mǎn)意度，而滿(mǎn)意度直接影響了客戶(hù)的二次購(gòu)置。SP化工練習(xí)公司以往是總公司分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤(pán)的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷(xiāo)售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了，現(xiàn)在顯得問(wèn)題越來(lái)越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)開(kāi)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷(xiāo)售額數(shù)千萬(wàn)元，有的分公司才幾百萬(wàn)元；第二是供貨戰(zhàn)線(xiàn)太長(zhǎng)，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過(guò)來(lái)，有的分公司帳面利潤(rùn)上千萬(wàn)元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒(méi)有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。

23、針對(duì)這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保存幾個(gè)關(guān)鍵的職能?？偛恐槐４媪藥讉€(gè)職能部門(mén)，管理中心下移，總部對(duì)下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。在總部保存的幾個(gè)部門(mén)當(dāng)中，保存2個(gè)事業(yè)部門(mén)，作為孵化器，對(duì)公司未來(lái)開(kāi)展的支持與支撐；新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對(duì)于公司的未來(lái)也異常關(guān)鍵。請(qǐng)根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立KPI體系！魚(yú)骨圖在部門(mén)中的運(yùn)用某公司采購(gòu)部的魚(yú)骨圖;某公司質(zhì)量管理部門(mén)的魚(yú)骨圖;平衡計(jì)分卡“山娃族的循環(huán)放羊賺錢(qián)娶媳婦！娶來(lái)媳婦好生娃！娃哎，長(zhǎng)大了要會(huì)放羊?。》叛?、放羊、放羊！平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如

24、何看待我們？股東角度 投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶(hù)成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)本錢(qián)降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿(mǎn)意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán) BSC的本質(zhì)，績(jī)效開(kāi)展循環(huán)系BSC的實(shí)質(zhì)BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個(gè)部門(mén)都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接開(kāi)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)開(kāi)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀(guān)察剖面績(jī)效

25、開(kāi)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)開(kāi)展與成長(zhǎng)發(fā) 展 成 長(zhǎng) 過(guò) 程學(xué)習(xí) 開(kāi)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的開(kāi)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效開(kāi)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定樣稿總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái) 務(wù)各類(lèi)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%財(cái)務(wù)報(bào)表客 戶(hù)內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度10%滿(mǎn)意度調(diào)查表內(nèi) 部流 程總裁滿(mǎn)意度30%總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿(mǎn)意度10%員工滿(mǎn)意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%部門(mén)培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)

26、組織、與相關(guān)部門(mén)共同設(shè)計(jì)。不同部門(mén)使用的內(nèi)外部客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查表應(yīng)表達(dá)各自部門(mén)的效勞職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門(mén)員工滿(mǎn)意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門(mén)內(nèi)員工在部門(mén)內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿(mǎn)意度。重要工作的方案與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期BSC與戰(zhàn)略戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)、開(kāi)展路徑、方式；地圖路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支

27、撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！某連鎖機(jī)構(gòu)BSC客戶(hù)1角度財(cái)務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶(hù)2角度某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖提升投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶(hù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品牌價(jià)值增加加盟收入增加直接營(yíng)店收入增加加盟店收入保護(hù)加盟門(mén)檻提高價(jià)值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強(qiáng)加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強(qiáng)員工培訓(xùn)不斷創(chuàng)新保障新店開(kāi)張質(zhì)量案例M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的開(kāi)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)到達(dá)過(guò)銷(xiāo)售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷(xiāo)售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷(xiāo)售額。公

28、司連續(xù)三年都沒(méi)有到達(dá)預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開(kāi)展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷(xiāo)售額6億，利潤(rùn)3000萬(wàn)的目標(biāo)。案例利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴(lài)于兩個(gè)方面，銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷(xiāo)商都是中小經(jīng)銷(xiāo)商，所以，公司需要提高經(jīng)銷(xiāo)商的集中度。公司的品牌可以說(shuō)在30歲以上的人群中家喻戶(hù)曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺(jué)。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒(méi)有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過(guò)了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后效勞，經(jīng)常無(wú)法保障，這是引起經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售片區(qū)投訴的

29、一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司方案在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)鼓勵(lì)。平衡計(jì)分卡只有四個(gè)角度嗎？投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？農(nóng)墾的平衡計(jì)分卡是什么？ “這是一種模式，但絕對(duì)不是唯一的模式BSC是按照什么方案來(lái)建立BSC基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立？BSC是基于短期方案來(lái)建立？戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)鼓勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低本錢(qián)優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷(xiāo)售效能加強(qiáng)鼓

30、勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低本錢(qián)優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷(xiāo)售效能加強(qiáng)鼓勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/工程/市場(chǎng)政府公關(guān)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低本錢(qián)優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(4)引進(jìn)人才提高收入提高銷(xiāo)售效能加強(qiáng)鼓勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/工程/市場(chǎng)政府公關(guān)內(nèi)引外聯(lián)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低本錢(qián)費(fèi)用優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲提高顧客滿(mǎn)意度提高認(rèn)知美譽(yù)度擴(kuò)展知名度外部看法123如果我們成功，我們將以什么樣的答卷交給股東？戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度私立部門(mén)組織為實(shí)現(xiàn)我們的愿景

31、我們必須以什么樣的形象出現(xiàn)在顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿(mǎn)意我們的哪些過(guò)程必須十分優(yōu)秀？?jī)?nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度123使命公共部門(mén)組織為了讓顧客和財(cái)務(wù)捐贈(zèng)者滿(mǎn)意，我們的哪些過(guò)程必須十分優(yōu)秀？?jī)?nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度假設(shè)我們成功，我們給納稅人捐贈(zèng)者以什么樣的答卷？受托人角度為實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們必須怎樣面對(duì)顧客？顧客角度資料來(lái)源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps， P8，Kaplan同意引用戰(zhàn)略地圖：價(jià)值創(chuàng)造的簡(jiǎn)化模型案例分析昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國(guó)西南。在云

32、南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠(chǎng)不同于別的造紙企業(yè)，這些廠(chǎng)是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠(chǎng)的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國(guó)家和市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠(chǎng)的產(chǎn)品與市場(chǎng)上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的?？蛻?hù)效勞的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價(jià)隨市場(chǎng)波動(dòng)，企業(yè)決定價(jià)格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場(chǎng)的時(shí)機(jī)秘間隙，對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總部。傳統(tǒng)的造紙?jiān)鲜悄静?、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國(guó)竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價(jià)比木材造紙每噸低1000元，可原料本錢(qián)卻降低了2000元，并且竹子

33、3年長(zhǎng)成后就可年年砍年年生，木材砍過(guò)后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國(guó)木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長(zhǎng)竹子的情況下，開(kāi)展竹子造紙對(duì)企業(yè)對(duì)國(guó)家對(duì)農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長(zhǎng)，由農(nóng)民自愿砍伐下來(lái)拿到市場(chǎng)上售賣(mài)。竹紙集團(tuán)每年每個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說(shuō)也得消耗幾十至上百萬(wàn)噸竹子，原料時(shí)常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S(chǎng)收購(gòu)走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時(shí)，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變?cè)O(shè)備條件，增加費(fèi)用，有的企業(yè)這樣做所付出的本錢(qián)還不如停工合算。所以竹紙集團(tuán)各個(gè)廠(chǎng)每年均有停工期，最長(zhǎng)

34、的一年要停5個(gè)月。竹紙集團(tuán)造紙廠(chǎng)都是當(dāng)?shù)厥召?gòu)竹子的唯一大戶(hù)，能夠穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，為政府增加農(nóng)林稅等各項(xiàng)收入。因?yàn)橐吧褡記](méi)人收就變不了錢(qián)，也就不會(huì)有稅收，所以許多當(dāng)?shù)卣矊?duì)造紙廠(chǎng)收購(gòu)竹子給予政策支持，主要表達(dá)在對(duì)農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費(fèi)用。另外，竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠(chǎng)都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改方案，這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L(zhǎng)的竹子肯定不夠用，必須有方案地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國(guó)家的“退耕還林政策變?yōu)椤巴烁€竹，把國(guó)家“退耕還林補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來(lái)。這樣每個(gè)造紙廠(chǎng)就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献鳎匆档捅惧X(qián)收購(gòu)竹子保證生產(chǎn)，又要催促政府鼓勵(lì)農(nóng)民有方案地種竹子，以便將來(lái)擴(kuò)產(chǎn)

35、時(shí)能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠(chǎng)重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。面對(duì)工人、管理、技術(shù)、竹子采購(gòu)、竹子培植、當(dāng)?shù)卣?、農(nóng)民等等，這么多復(fù)雜的情況，如何制訂各個(gè)造紙廠(chǎng)的績(jī)效指標(biāo)，以考核各個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)來(lái)促進(jìn)企業(yè)的開(kāi)展？ 竹紙集團(tuán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)角度竹原料供給內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)竹收購(gòu)活動(dòng)組織政府關(guān)系降低本錢(qián)基地建設(shè)技術(shù)能力內(nèi)部流程質(zhì)量控制案例中的幾個(gè)循環(huán)降低本錢(qián)內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新降低本錢(qián)降低竹原料本錢(qián)內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新降低本錢(qián)降低竹原料本錢(qián)QWP 100 90 80* 100 即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)少報(bào)受罰系數(shù)代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)超

36、額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法代理人權(quán)數(shù)W超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)PWP少報(bào)懲罰系數(shù)Q(PQWP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80

37、.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.812獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)的選取規(guī)那么目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法3獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額計(jì)算表格 自報(bào)數(shù)的五種情況（1）行業(yè)經(jīng)理自報(bào)數(shù)S（2）大客戶(hù)部要求數(shù)D（3）行業(yè)經(jīng)理承擔(dān)的收入指標(biāo)數(shù)C （自報(bào)數(shù)打八折）（4）年終行業(yè)經(jīng)理預(yù)計(jì)完成的收入能力A（5）超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)（4）-（3）*10%（6）年初與年終數(shù)的差額（7）少報(bào)罰款=（5）*9% (8)凈獎(jiǎng)勵(lì)=超額獎(jiǎng)勵(lì)+少報(bào)罰款目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法4聯(lián)合基數(shù)確定法到達(dá)的目的 1、根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果下級(jí)指標(biāo)或任務(wù)制定過(guò)程中能夠有時(shí)機(jī)參與，那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過(guò)程中將會(huì)積極主動(dòng)的付

38、出。因此這種主動(dòng)自報(bào)基數(shù)的過(guò)程能夠提高低屬積極性。 2、在這種機(jī)制中，如果創(chuàng)造的收入越多，那么當(dāng)事人所得獎(jiǎng)勵(lì)越多-這一條是鼓勵(lì)機(jī)制的最根本原那么； 3.在年終總結(jié)時(shí)，實(shí)際利潤(rùn)確定的前提下，年初目標(biāo)利潤(rùn)越切合實(shí)際，經(jīng)理所獲獎(jiǎng)勵(lì)也越多，這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破點(diǎn)。 任務(wù)指標(biāo)自報(bào)指標(biāo)目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法目標(biāo)的設(shè)定討論 小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門(mén)增長(zhǎng)10，對(duì)于增長(zhǎng)目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。這三個(gè)人的雖然都銷(xiāo)售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷(xiāo)售區(qū)域各不相同，每個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況

39、也不一樣。并且，公司今年著重開(kāi)發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個(gè)人制定目標(biāo)，需要綜合競(jìng)爭(zhēng)、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。指標(biāo)的計(jì)分方式常用的KPI計(jì)分方法比率法；非此即彼法；說(shuō)明法；層差法；比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘方案完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/方案招聘人數(shù) 如果招聘方案完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘方案完成率*20層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例

40、如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段 如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以?xún)?nèi)；B 5分，2025日之內(nèi)；C25日以上 0分；非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門(mén)歸口公司一級(jí)制度流程發(fā)布方案達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。 100%完成 10分； 沒(méi)有100%完成，0分；說(shuō)明法采用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評(píng)審結(jié)論

41、等級(jí) 為該類(lèi)指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效20分有效10分無(wú)效 0分最簡(jiǎn)單的指標(biāo)給分方法比率法A/B*100%插值法按中間插入比例對(duì)應(yīng)的數(shù)值層差法分為A、B、C、D幾個(gè)類(lèi)別，每個(gè)類(lèi)別賦予不同的權(quán)重非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)說(shuō)明法采用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)abm10060 xamab100 x10060amab100(10060)x不同評(píng)分方法解釋只要工作做了，無(wú)論怎樣都給予一定的保低分，然后再根據(jù)要求，到達(dá)了某條件就加分，某方面做得不好就減分對(duì)每一考核要素到達(dá)了就加分，從最低分加到最高分將總分分成兩局部，分別是結(jié)果分和過(guò)程分，分

42、別對(duì)結(jié)果到達(dá)的程度和過(guò)程進(jìn)行的情況給予打分，可按上述打分方法進(jìn)行。一般情況下無(wú)結(jié)果，那么考核過(guò)程進(jìn)行得如何，用過(guò)程評(píng)分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，那么按結(jié)果評(píng)分法評(píng)分。如重大事故率，月考考防止的工作。評(píng)分方法評(píng)分方法說(shuō)明分段、分要素的權(quán)重評(píng)分，如對(duì)易出錯(cuò)點(diǎn)評(píng)分依據(jù)由零分向上加分增分按績(jī)效分?jǐn)?shù)標(biāo)尺離散給分由最高分向下扣分給根本分再加減分結(jié)果與過(guò)程分開(kāi)評(píng)分無(wú)結(jié)果時(shí)看過(guò)程，有結(jié)果那么依結(jié)果將各判分點(diǎn)的分放大增或扣，如某點(diǎn)位權(quán)重為3，出錯(cuò)扣4分，對(duì)了給5分總分10分分?jǐn)?shù)規(guī)模小變單項(xiàng)給分放大對(duì)每一考核要素達(dá)不到就減分，從最高分減至最低分注意：指標(biāo)計(jì)分的時(shí)候，有的是單獨(dú)有權(quán)重，有些是在總分中增加或者扣除，有些是單

43、獨(dú)扣除或者增加。指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重Wi （%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類(lèi)及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得分X員工KPI=WiSi評(píng)價(jià)分類(lèi)對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115X120105X11595X10585X95X85-評(píng)價(jià)分類(lèi)直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期員工簽名/日期指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量越輕越好；2、布匹的柔韌性越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度泡水指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特

44、殊的類(lèi)型A+B)*C-D主基二元類(lèi)型A+B)C(+-)D0考核的周期問(wèn)題考核的周期問(wèn)題頻率太高的問(wèn)題；頻率太低的問(wèn)題；年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？長(zhǎng)周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢？考核的周期問(wèn)題短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)；業(yè)務(wù)類(lèi)型與考核周期；不同的職務(wù)職能類(lèi)型；不同的管理層次；反思只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評(píng)價(jià)？什么是主基二元法？第7集根底指標(biāo)不獎(jiǎng)不罰區(qū)處分獎(jiǎng)勵(lì)工作職責(zé)根本要求要求不斷改進(jìn)主要指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)根底指標(biāo)處分區(qū)主基二元法的管理思想； 主要績(jī)效與根底績(jī)效之間的邏輯管理；主要績(jī)效與根底績(jī)效的管理方法；主要績(jī)效與根底績(jī)效的計(jì)分方法；個(gè)人成長(zhǎng)與主基二元法第7集

45、 員工個(gè)人成長(zhǎng)除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱(chēng)維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我開(kāi)展的工作在此稱(chēng)開(kāi)展性工作。維持性工作區(qū)域開(kāi)展性工作區(qū)域開(kāi)展性工作區(qū)域個(gè)人開(kāi)展個(gè)人開(kāi)展現(xiàn)狀維持物業(yè)公司管家部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與KPI市場(chǎng)拓展?fàn)I業(yè)額新接工程利潤(rùn)率拓展方案達(dá)標(biāo)情況顧客滿(mǎn)意顧客滿(mǎn)意度銷(xiāo)售增長(zhǎng)利潤(rùn)率新接管家效勞工程體系建設(shè)管家效勞體系建設(shè)情況費(fèi)用營(yíng)業(yè)額中所占有的比例管家效勞使用比例重大投訴次數(shù)管家效勞知名度有效解決與業(yè)主矛盾糾紛的情況客戶(hù)關(guān)系管家部根底績(jī)效指標(biāo)工作要求指標(biāo) 工作事實(shí) 加減分的事實(shí)說(shuō)明例出：時(shí)間、地點(diǎn) 紅區(qū) 黃區(qū) 綠區(qū) 服務(wù)體系建設(shè)沒(méi)有建立服務(wù)體系；服務(wù)體系不健全；服務(wù)體系不符合公司

46、運(yùn)營(yíng)；服務(wù)體系運(yùn)營(yíng)效果較好；服務(wù)體系運(yùn)營(yíng)效果好，能夠帶來(lái)顯著的經(jīng)濟(jì)效益；制度制定制度體系不全面；制度內(nèi)容不充實(shí)；制度不具有可操作性；制度體系較為全面，但完善的余地較大；制度體系完善、清晰，能夠全方位的規(guī)范公司及員工的行為；制度實(shí)施執(zhí)行力度小，執(zhí)行流于形式；不能公正執(zhí)行；制度能較好執(zhí)行，基本達(dá)到制定制度的目標(biāo)；項(xiàng)目參與因自身因素，未及時(shí)參與每次項(xiàng)目的前期規(guī)劃、方案設(shè)計(jì)等部門(mén)協(xié)調(diào)、聯(lián)系會(huì)議；能夠積極參與能提出合理化建議且被采納；業(yè)主資料收集未能收集業(yè)主資料；資料不全面；資料不準(zhǔn)確；業(yè)主資料未能有效、妥善管理；了解每一位業(yè)主的基本情況；對(duì)每一位業(yè)主的基本情況非常了解；資源協(xié)調(diào)公司資源未能有效利用，導(dǎo)

47、致資源浪費(fèi)；資源得到合理、充分使用；KPI與薪酬KPI與薪酬掛鉤中注意的問(wèn)題陳納德的績(jī)效獎(jiǎng)金；韋爾其的獎(jiǎng)金分配；DELL的獎(jiǎng)金分配；參謀公司的績(jī)效獎(jiǎng)金；漁夫的故事與微軟薪酬的案例；績(jī)效工資分配的周期問(wèn)題；績(jī)效工資的比重問(wèn)題；績(jī)效薪酬的特點(diǎn)目的是鼓勵(lì)工作績(jī)效的提高，包含獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰兩層含義； 根據(jù)工作成果的大小給付； 變化幅度可以比較大，不受限制，剛性小； 支付時(shí)間可以根據(jù)需要安排； 與根本工資、福利、保險(xiǎn)等個(gè)人特性報(bào)酬有不同的特點(diǎn)；績(jī)效工資的模式績(jī)效工資績(jī)效工資績(jī)效工資崗位工資崗位工資績(jī)效影響工作報(bào)酬變化的范圍基本績(jī)效報(bào)酬績(jī)效上限工作報(bào)酬 績(jī)效下限工作報(bào)酬績(jī)效工資1績(jī)效工資2零薪酬線(xiàn)（最低生活保

48、障線(xiàn)）（虛線(xiàn)表示可能上不封頂）崗位工資績(jī)效工資3績(jī)效工資模式績(jī)效工資有不同的模式，對(duì)于鼓勵(lì)的作用是不同的！ 比較項(xiàng)目績(jī)效工資1績(jī)效工資2績(jī)效工資在整個(gè)工資結(jié)構(gòu)中所處位置不包含在崗位工資中，作為特別的獎(jiǎng)勵(lì)包含在崗位工資中，作為整個(gè)崗位工資的一部分績(jī)效工資作為額外的獎(jiǎng)勵(lì)份內(nèi)工作做好了才能拿到體現(xiàn)的含義崗位工作僅做一般要求，主要是為了獲得突出的業(yè)績(jī)崗位工作是完全的要求，做好就得到完全的工資典型方式舉例銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金突出和例外的獎(jiǎng)勵(lì)管理型、參謀型職位的工資某種形式的年薪制體現(xiàn)的人力資源政策獲得任職者短期的獨(dú)特能力獲得任職者長(zhǎng)期穩(wěn)定的貢獻(xiàn)職責(zé)完善要求的重點(diǎn)職責(zé)要求的內(nèi)容不出錯(cuò)誤即可職責(zé)要求的內(nèi)容都必須做

49、好工作任務(wù)的不確定性高，必須把握工作時(shí)機(jī)可控制，需要扎實(shí)全面的工作對(duì)工作人員的要求基本要求，不注重資歷注重資歷和能力等級(jí)對(duì)綜合能力的要求一般高個(gè)性化獨(dú)特能力要求有強(qiáng)烈的開(kāi)拓、創(chuàng)新要求，自我控制和管理能力強(qiáng)在現(xiàn)有規(guī)則和條件下，發(fā)揮個(gè)人能力報(bào)酬給付的時(shí)間特性即時(shí)發(fā)放，短周期階段性發(fā)放，長(zhǎng)周期應(yīng)用環(huán)境短期激烈競(jìng)爭(zhēng)的氛圍中穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境下績(jī)效工資3為“績(jī)效工資1”和“績(jī)效工資2”的結(jié)合形式，工作未達(dá)到績(jī)效要求，可能扣基本工資，但若績(jī)效優(yōu)秀，則獲得獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效工資的決定方式影響方式操作條件計(jì)算方法發(fā)放周期根據(jù)績(jī)效成績(jī)直接計(jì)算工資績(jī)效成績(jī)能夠量化l 計(jì)件、計(jì)時(shí)、傭金、目標(biāo)績(jī)效工資，可上不封頂l 與崗位工資（

50、崗位固定系數(shù)）掛鉤按月、按工作項(xiàng)目結(jié)算和發(fā)放績(jī)效排名，績(jī)效工資與其對(duì)應(yīng)所有員工進(jìn)行公開(kāi)公正的量化考核，按考核成績(jī)進(jìn)行排名和分檔次l 即定績(jī)效獎(jiǎng)金l 與崗位工資掛鉤可按月、季、年進(jìn)行以協(xié)議、合同確定績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)測(cè)績(jī)效范圍沒(méi)有變化目標(biāo)績(jī)效、年薪制，可上不封頂按合同期進(jìn)行，或按年結(jié)算團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)人績(jī)效由團(tuán)隊(duì)績(jī)效體現(xiàn)，由此決定個(gè)人績(jī)效工資按團(tuán)隊(duì)績(jī)效在上級(jí)處分配獎(jiǎng)金，再依個(gè)人績(jī)效或個(gè)人職位進(jìn)行二次分配可按月、季、年、項(xiàng)目期進(jìn)行績(jī)效薪酬的比重 不同類(lèi)型的工作人員，由于其工作特點(diǎn)不同，有不同的績(jī)效薪酬比重，企業(yè)在不同的開(kāi)展階段，績(jī)效薪酬在工資結(jié)構(gòu)中也占不同的比重。 組織中的工程型薪酬研發(fā)部工程部測(cè)試中心信息中心

51、項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4科研管理部化工研究院的案例化工研院績(jī)效薪酬的發(fā)放員工分類(lèi)項(xiàng)目獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)備 注一般科技人員承擔(dān)的項(xiàng)目工作完成，經(jīng)項(xiàng)目發(fā)標(biāo)人驗(yàn)收項(xiàng)目成功，即獲得主要受項(xiàng)目金額及類(lèi)型、本人工作量、項(xiàng)目周期及節(jié)余經(jīng)費(fèi)影響疊加項(xiàng)目成績(jī)的個(gè)人在項(xiàng)目中的考評(píng)成績(jī)，與未參加項(xiàng)目的職能工作考評(píng)按時(shí)間加權(quán)得年終成績(jī)，依此計(jì)獎(jiǎng)1、一般情況下項(xiàng)目獎(jiǎng)與年終獎(jiǎng)的比例為7：3；2、年終總評(píng)考核成績(jī)還與職位薪等升降、職位變化、補(bǔ)充養(yǎng)老金、院內(nèi)各種評(píng)優(yōu)有關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人按院內(nèi)制訂的項(xiàng)目技術(shù)及管理指標(biāo)考評(píng)得獎(jiǎng)受項(xiàng)目金額及類(lèi)型、項(xiàng)目管理及節(jié)余經(jīng)費(fèi)影響較大其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目之考評(píng)成績(jī)，與未參加項(xiàng)目的職能工作考評(píng)成績(jī)，按時(shí)間和項(xiàng)目權(quán)重加權(quán)

52、得年終成績(jī)，依此計(jì)部門(mén)經(jīng)理參加項(xiàng)目同一般科技人員或項(xiàng)目經(jīng)理，但由院里發(fā)放職能完成狀況、部門(mén)員工獎(jiǎng)金收入獲得年終獎(jiǎng)院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目但不參與獎(jiǎng)金分配與院級(jí)績(jī)效指標(biāo)掛鉤年薪制的幾種形式基本收入風(fēng)險(xiǎn)收入基本收入風(fēng)險(xiǎn)收入1風(fēng)險(xiǎn)收入2業(yè)績(jī)薪酬業(yè)績(jī)薪酬業(yè)績(jī)薪酬業(yè)績(jī)薪酬基本收入風(fēng)險(xiǎn)收入1風(fēng)險(xiǎn)收入2基本收入風(fēng)險(xiǎn)收入1風(fēng)險(xiǎn)收入2ABCD年薪=根本收入+風(fēng)險(xiǎn)收入績(jī)效工資的變化關(guān)系 影響績(jī)效工資的因素高層績(jī)效工資基層績(jī)效工資說(shuō) 明整體薪酬水平高相對(duì)較高當(dāng)固定部分已能滿(mǎn)足基本生活需要，滿(mǎn)足與市場(chǎng)的對(duì)比的心理要求后，可加強(qiáng)浮動(dòng)部分對(duì)績(jī)效的刺激作用，加大比重；當(dāng)整體薪酬水平比較低時(shí)，高級(jí)職位的可替代性弱，應(yīng)加以保護(hù)。整體薪

53、酬水平低較少相對(duì)高工作績(jī)效變化大高，可采用年薪制高，按結(jié)果論如計(jì)件制盡可能將績(jī)效量化，以績(jī)效結(jié)果獲得相應(yīng)的報(bào)酬工作績(jī)效變化小較少按崗位價(jià)值貢獻(xiàn)，獲得穩(wěn)定的工資收入營(yíng)銷(xiāo)中心總監(jiān)的績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么計(jì)算？C是某企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中心總監(jiān)。公司的銷(xiāo)售模式特許加盟模式，就是由拓展部員工尋找經(jīng)銷(xiāo)商，由經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)店銷(xiāo)售產(chǎn)品的模式。經(jīng)銷(xiāo)商的日常維護(hù)與進(jìn)貨由銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)。以往，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金由單純的以銷(xiāo)售額計(jì)算，公司老總覺(jué)得這個(gè)方法不妥當(dāng)，準(zhǔn)備改變這個(gè)方式。老總會(huì)同公司高層，為營(yíng)銷(xiāo)售部門(mén)設(shè)置了KPI,包括銷(xiāo)售部、拓展部、物流部、市場(chǎng)部、外貿(mào)部，每個(gè)部門(mén)都有各自的KPI，年初，公司制定的總的銷(xiāo)售目標(biāo)為銷(xiāo)售額4.5個(gè)億、

54、增量店數(shù)500個(gè)；注：銷(xiāo)售額包內(nèi)銷(xiāo)和外銷(xiāo)兩個(gè)局部，外銷(xiāo)根本上和營(yíng)銷(xiāo) 總監(jiān)的關(guān)系不大。 增量店數(shù)：有些連鎖店會(huì)在一年內(nèi)倒閉； 各個(gè)部門(mén)的KPI有些是需要長(zhǎng)周期進(jìn)行衡量的指標(biāo)； 公司老總希望營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的KPI和下屬各個(gè)部門(mén)的KPI掛鉤，同時(shí)，又希望能夠和銷(xiāo)售額與增量店數(shù)直接掛鉤，同時(shí)，還期望每個(gè)季度發(fā)一次獎(jiǎng)金，年底再發(fā)一次獎(jiǎng)金。如果您是老總，您將如何為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)設(shè)置績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算公式？案例討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績(jī)效管理，自然，績(jī)效如何與薪酬掛鉤也成了一個(gè)重要的問(wèn)題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬煩惱，領(lǐng)導(dǎo)要求績(jī)效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門(mén)考核得分掛鉤，還要和員工績(jī)效成績(jī)掛鉤，同時(shí)還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬呢？績(jī)效溝通績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題的調(diào)查績(jī)效管理方法設(shè)計(jì)不合理溝通有問(wèn)題管理根底薄弱領(lǐng)導(dǎo)不重視太繁瑣，實(shí)現(xiàn)困難績(jī)效溝通的不力是導(dǎo)致績(jī)效管理效果不好的一個(gè)重要原因！意志動(dòng)因條件能力素質(zhì)條件 熱情耐心條件 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)條件 外部資源條件 方法程序條件 讓他人做好工作的六個(gè)條件成事定理執(zhí)行力定理的根本內(nèi)涵：任何一項(xiàng)工作，要通過(guò)他人做好，