富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析培訓(xùn)講學(xué)

1、富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析第一、成本概念第一、成本概念 成本，是指特定主體為了達(dá)成特定目的所作出成本，是指特定主體為了達(dá)成特定目的所作出的的“犧牲犧牲”（SacrificeSacrifice）。這種犧牲通常用耗）。這種犧牲通常用耗費(fèi)或放棄的經(jīng)濟(jì)資源來(lái)計(jì)量或計(jì)算費(fèi)或放棄的經(jīng)濟(jì)資源來(lái)計(jì)量或計(jì)算 水電動(dòng)力修理及維護(hù)其他成本成本成本費(fèi)用費(fèi)用內(nèi)容內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表總成本利息支出匯兌損益費(fèi)用現(xiàn)金流量表利潤(rùn)表貨品及材料成本折舊及攤銷員工費(fèi)用3 3、生產(chǎn)成本構(gòu)成、生產(chǎn)成本構(gòu)成可見(jiàn)成本 人工成本：獎(jiǎng)金工資 原材料成本：原輔材料 設(shè)備成本：設(shè)備購(gòu)買(mǎi)、維護(hù) 能源成本：水電氣汽 管理成本：管理費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用不可見(jiàn)成

2、本 庫(kù)存資金成本：資金占用 質(zhì)量成本：不合格品、廢品 浪費(fèi)成本：七種浪費(fèi)人工成本人工成本人員工資績(jī)效工資或獎(jiǎng)金培訓(xùn)費(fèi)用福利勞動(dòng)保護(hù)和安全招聘與解聘成本人工成本控制策略 崗位說(shuō)明與工作效率 績(jī)效考核與工作效率 團(tuán)隊(duì)管理與工作效率 員工培訓(xùn)與工作效率 勞動(dòng)保護(hù)和安全原輔材料成本原輔材料成本原輔材料的采購(gòu)管理原輔材料的質(zhì)量管理原輔材料的庫(kù)存管理原輔材料的現(xiàn)場(chǎng)管理原輔材料的利用度管理設(shè)備成本設(shè)備成本設(shè)備購(gòu)買(mǎi)管理 采購(gòu)成本控制 設(shè)備生產(chǎn)能力評(píng)估設(shè)備使用管理 使用說(shuō)明書(shū)的編制 操作工的培訓(xùn)設(shè)備維修管理 故障維修管理 備品備件管理 維修工具管理設(shè)備維護(hù)管理 設(shè)備維護(hù)計(jì)劃 系統(tǒng)大檢修能源成本能源成本管理成本管

3、理成本庫(kù)存資金利息與機(jī)會(huì)成本庫(kù)存資金利息與機(jī)會(huì)成本4 4、質(zhì)量成本分析和測(cè)算、質(zhì)量成本分析和測(cè)算質(zhì)量成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本質(zhì)量成本項(xiàng)目設(shè)置和分類質(zhì)量成本項(xiàng)目設(shè)置和分類鑒定成本鑒定成本內(nèi)部損失成本內(nèi)部損失成本外部損失成本外部損失成本外部損失成本處理用戶申訴費(fèi)退貨損失保修費(fèi)用折價(jià)損失違反產(chǎn)品責(zé)任法損失申訴管理費(fèi)退貨損失保修費(fèi)用折讓損失受理顧客申訴費(fèi)退貨保修費(fèi)用折扣損失浪費(fèi)成本浪費(fèi)成本 （1 1）、生產(chǎn)過(guò)度的浪費(fèi)）、生產(chǎn)過(guò)度的浪費(fèi) （2 2）、停工等待的浪費(fèi)）、停工等待的浪費(fèi) （3 3）、搬運(yùn)的浪費(fèi)）、搬運(yùn)的浪費(fèi) （4 4）、加工本身的無(wú)效浪費(fèi)）、加

4、工本身的無(wú)效浪費(fèi) （5 5）、庫(kù)存的浪費(fèi)）、庫(kù)存的浪費(fèi) （6 6）、動(dòng)作的浪費(fèi)）、動(dòng)作的浪費(fèi) （7 7）、制造不良的浪費(fèi)）、制造不良的浪費(fèi)成本的分類成本的分類 產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本是指與以重新銷售為目的而購(gòu)入或制造的產(chǎn)品相關(guān)的成本。一產(chǎn)品成本是指與以重新銷售為目的而購(gòu)入或制造的產(chǎn)品相關(guān)的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，簡(jiǎn)稱般分成直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，簡(jiǎn)稱“料工費(fèi)料工費(fèi)”。 直接材料就是產(chǎn)品制造過(guò)程中耗費(fèi)的原材料，通常構(gòu)成完直接材料就是產(chǎn)品制造過(guò)程中耗費(fèi)的原材料，通常構(gòu)成完工產(chǎn)品的實(shí)體。工產(chǎn)品的實(shí)體。 直接人工就是直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工的工資、津貼和獎(jiǎng)金直接人工就是直接生產(chǎn)產(chǎn)

5、品的員工的工資、津貼和獎(jiǎng)金 制造費(fèi)用是為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的、不能直接追溯到產(chǎn)品上制造費(fèi)用是為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的、不能直接追溯到產(chǎn)品上去的各項(xiàng)間接費(fèi)用，并可進(jìn)一步分成間接材料、間接人工去的各項(xiàng)間接費(fèi)用，并可進(jìn)一步分成間接材料、間接人工和其他制造費(fèi)用。制造費(fèi)用包括的內(nèi)容很多，如折舊費(fèi)、和其他制造費(fèi)用。制造費(fèi)用包括的內(nèi)容很多，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、水氣電等公用事業(yè)費(fèi)、車(chē)間管理人員工資、廠場(chǎng)保險(xiǎn)費(fèi)、水氣電等公用事業(yè)費(fèi)、車(chē)間管理人員工資、廠場(chǎng)設(shè)備維護(hù)費(fèi)等等。設(shè)備維護(hù)費(fèi)等等。 期間成本 企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)所發(fā)生的成本中除了產(chǎn)品成本，剩余的就是期間成本 期間成本一般包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三項(xiàng) 營(yíng)業(yè)費(fèi)用主要包括

6、營(yíng)銷成本、配送成本和客戶服務(wù)成本； 管理費(fèi)用主要包括研究與開(kāi)發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本和行政管理成本。 財(cái)務(wù)費(fèi)用主要包括利息、銀行手續(xù)費(fèi)和匯兌損益等。 成本流動(dòng)與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系成本流動(dòng)與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系 成本對(duì)象：成本對(duì)象： 所謂成本對(duì)象，就是成本發(fā)生后至達(dá)到的目的。所謂成本對(duì)象，就是成本發(fā)生后至達(dá)到的目的。 通常成本對(duì)象主要是指產(chǎn)品、服務(wù)或客戶。通常成本對(duì)象主要是指產(chǎn)品、服務(wù)或客戶。在實(shí)行成本責(zé)任制的條件下，成本對(duì)象是指作為決策在實(shí)行成本責(zé)任制的條件下，成本對(duì)象是指作為決策者的人，計(jì)算人的責(zé)任成本者的人，計(jì)算人的責(zé)任成本 國(guó)外最新發(fā)展是將作業(yè)（國(guó)外最新發(fā)展是將作業(yè)（ActivityActivity）當(dāng)作

7、中間性的成）當(dāng)作中間性的成本對(duì)象。作業(yè)是指具有特定目的的工作單位（如一個(gè)本對(duì)象。作業(yè)是指具有特定目的的工作單位（如一個(gè)事件或一項(xiàng)交易等），是描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一個(gè)基事件或一項(xiàng)交易等），是描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一個(gè)基本的計(jì)量單位。本的計(jì)量單位。 成本計(jì)算的基本思路與成本動(dòng)因成本計(jì)算的基本思路與成本動(dòng)因 計(jì)算成本的基本思路就是首先將成本項(xiàng)目區(qū)分為直接成本和間接成本，然后按照“直接成本直接計(jì)入成本對(duì)象，間接成本先分門(mén)別類地歸集起來(lái)然后再分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，計(jì)算成本對(duì)象的成本。 成本庫(kù)（成本庫(kù)（會(huì)計(jì)科目會(huì)計(jì)科目）（）（Cost PoolCost Pool）是指按照一）是指按照一定的分類標(biāo)志將不同成本

8、項(xiàng)目歸類集中起來(lái)存定的分類標(biāo)志將不同成本項(xiàng)目歸類集中起來(lái)存放的地方，有時(shí)也稱之為成本歸集中心。放的地方，有時(shí)也稱之為成本歸集中心。 成本動(dòng)因（成本動(dòng)因（Cost DriverCost Driver）是一個(gè)全新的但能夠）是一個(gè)全新的但能夠簡(jiǎn)明地說(shuō)明問(wèn)題的概念，是指影響特定成本項(xiàng)簡(jiǎn)明地說(shuō)明問(wèn)題的概念，是指影響特定成本項(xiàng)目的成本總額變動(dòng)的因素。目的成本總額變動(dòng)的因素。 第二、成本分配第二、成本分配 在一個(gè)特定的期間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)在兩種或兩種以上時(shí)，為了計(jì)算不同產(chǎn)品或服務(wù)的成本，就產(chǎn)生了間接成本的分配問(wèn)題，也就是說(shuō)將間接費(fèi)用按照一定的成本分配基礎(chǔ)在不同產(chǎn)品或服務(wù)之間分配。在制造企業(yè)，間

9、接成本項(xiàng)目的分配有三種方法一次分配：全廠一個(gè)分配率兩次分配：部門(mén)分配率兩次分配：以作業(yè)為基礎(chǔ)的分配率 定單法，又稱分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對(duì)象歸集和分配定單法，又稱分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對(duì)象歸集和分配直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，并計(jì)算出產(chǎn)品的單位成本直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，并計(jì)算出產(chǎn)品的單位成本和總成本的方法，主要適用于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)。和總成本的方法，主要適用于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)。 訂單法的主要特點(diǎn)包括：訂單法的主要特點(diǎn)包括：成本計(jì)算對(duì)象是產(chǎn)品訂單。訂單是成本計(jì)算，有時(shí)確實(shí)指一成本計(jì)算對(duì)象是產(chǎn)品訂單。訂單是成本計(jì)算，有時(shí)確實(shí)指一份訂單，但有時(shí)也指一項(xiàng)合同、一個(gè)產(chǎn)品批次等等

10、。份訂單，但有時(shí)也指一項(xiàng)合同、一個(gè)產(chǎn)品批次等等。成本計(jì)算與生產(chǎn)任務(wù)通知單的簽發(fā)和結(jié)束緊密配合，因此，成本計(jì)算與生產(chǎn)任務(wù)通知單的簽發(fā)和結(jié)束緊密配合，因此，產(chǎn)品成本計(jì)算是不定期的，它與產(chǎn)品生產(chǎn)周期基本一致，但產(chǎn)品成本計(jì)算是不定期的，它與產(chǎn)品生產(chǎn)周期基本一致，但與會(huì)計(jì)期間并不一致。與會(huì)計(jì)期間并不一致。會(huì)計(jì)期間末沒(méi)有在制品存貨，因而不存在本期成本在完工產(chǎn)會(huì)計(jì)期間末沒(méi)有在制品存貨，因而不存在本期成本在完工產(chǎn)品與未完工產(chǎn)品之間分配問(wèn)題。品與未完工產(chǎn)品之間分配問(wèn)題。【案例案例1 1】北京天法機(jī)械加工公司銑磨車(chē)間生產(chǎn)若干種零部北京天法機(jī)械加工公司銑磨車(chē)間生產(chǎn)若干種零部件，件，20032003年年3 3月月2

11、2日又新承接了兩架機(jī)車(chē)專用連接器，編號(hào)為日又新承接了兩架機(jī)車(chē)專用連接器，編號(hào)為2W472W47，3 3月月8 8日完成。生產(chǎn)期間直接材料領(lǐng)料日完成。生產(chǎn)期間直接材料領(lǐng)料3 3次，金額（元）次，金額（元）分別為分別為660660、506506、238238；參與的職工；參與的職工4 4名，為連接器耗用的工名，為連接器耗用的工時(shí)（小時(shí)）分別為時(shí)（小時(shí)）分別為5 5、8 8、4 4、1010，工資額（元）分別為，工資額（元）分別為4545、6060、2121、5454。制造費(fèi)用按預(yù)定分?jǐn)偮屎蛯?shí)際直接人工工時(shí)進(jìn)。制造費(fèi)用按預(yù)定分?jǐn)偮屎蛯?shí)際直接人工工時(shí)進(jìn)行分配，銑磨車(chē)間預(yù)計(jì)的制造費(fèi)用總額行分配，銑磨車(chē)間

12、預(yù)計(jì)的制造費(fèi)用總額320,000320,000元，正常產(chǎn)元，正常產(chǎn)能下直接人工工時(shí)為能下直接人工工時(shí)為40,00040,000小時(shí)。根據(jù)這個(gè)案例，我們說(shuō)明小時(shí)。根據(jù)這個(gè)案例，我們說(shuō)明如何使用訂單法計(jì)算產(chǎn)品的總本和單位成本。如何使用訂單法計(jì)算產(chǎn)品的總本和單位成本。 領(lǐng)料單領(lǐng)料單 領(lǐng)料單編號(hào) 14873 日期 2003年3月2日 訂單編號(hào) 2B47 部門(mén) 銑磨車(chē)間 說(shuō)明數(shù)量單價(jià)（元）金額（元）M46連接器護(hù)蓋2124248G7 連接器接頭4103412合計(jì)660 負(fù)責(zé)人簽字 洪光 工時(shí)卡 工時(shí)卡編號(hào) 843 日期 2003年3月3日 職工姓名 楊光 崗位編號(hào) 4 部門(mén) 銑磨車(chē)間 開(kāi)始開(kāi)始結(jié)束結(jié)束耗

13、費(fèi)工時(shí)耗費(fèi)工時(shí)工資率工資率(元元)工資額工資額(元元)訂單編號(hào)訂單編號(hào)7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199維護(hù)設(shè)備合計(jì)合計(jì)872 工長(zhǎng)簽字工長(zhǎng)簽字 任致禁任致禁 分步法分步法 【案例2】全球機(jī)械制造公司的裝配車(chē)間裝配一種特殊油泵。2003年3月1日無(wú)任何存貨，截止到3月31日投產(chǎn)并測(cè)試車(chē)間的油泵為400只，其他相關(guān)資料如下：油泵的生產(chǎn)情況油泵的生產(chǎn)情況 （只） 期初在制品（3月1日）0 3月份投產(chǎn)數(shù)量400 3月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量400 期末在制品（3月31日）0油泵的成本發(fā)生情況油泵的成本發(fā)生情況（元） 3月份發(fā)生的直接材料成本32,00

14、0 3月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本24,000 3月份裝配車(chē)間發(fā)生的總成本56,000轉(zhuǎn)換成本（Conversion Cost）是指直接人工和制造費(fèi)用之和 【案例3】在案例2的基礎(chǔ)上，增加期末在制品。相關(guān)資料如下： 油泵的生產(chǎn)情況油泵的生產(chǎn)情況 （只） 期初在制品（3月1日）0 3月份投產(chǎn)數(shù)量400 3月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175 期末在制品（3月31日）225油泵的成本發(fā)生情況油泵的成本發(fā)生情況（元） 3月份發(fā)生的直接材料成本32,000 3月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本18,600 3月份裝配車(chē)間發(fā)生的總成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料為投產(chǎn)是全部投入，完工100%，轉(zhuǎn)換成本比較均

15、勻地發(fā)生，平均完工程度為60%。約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算表項(xiàng)目實(shí)物數(shù)量約當(dāng)產(chǎn)量直接材料轉(zhuǎn)換成本期初在制品（3月1日）0本期投產(chǎn)400待核算數(shù)量400本期完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，轉(zhuǎn)換成本完工60%）225225*135*應(yīng)核算數(shù)量400400310 * 225100% = 225（只）。 *22560% = 135（只）產(chǎn)品成本和在制品成本計(jì)算表項(xiàng)目生產(chǎn)成本直接材料轉(zhuǎn)換成本本期發(fā)生的成本（元）50,60032,00018,600約當(dāng)產(chǎn)量400310單位成本（元）8060本期完工并轉(zhuǎn)出的成本（175只）24,500（17580）（17560）期末在制品

16、（225只）： 直接材料18,000（22580） 轉(zhuǎn)換成本8,100（13560） 期末在制品總成本26,100應(yīng)核算總成本50,600 第三、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)第三、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng) 標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)該是泰羅制的一個(gè)重要組成部分，是在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)該是泰羅制的一個(gè)重要組成部分，是在1919世紀(jì)末世紀(jì)末2020世紀(jì)初世紀(jì)初隨著泰羅制的產(chǎn)生而產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，也是人類管理歷史上出現(xiàn)最早和隨著泰羅制的產(chǎn)生而產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，也是人類管理歷史上出現(xiàn)最早和最規(guī)范的成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為成本控制系統(tǒng)至少應(yīng)該包括確最規(guī)范的成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為成本控制系統(tǒng)至少應(yīng)該包括確定成本中心、制定成本標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量

17、成本實(shí)際業(yè)績(jī)、差異分析（成本比較）、定成本中心、制定成本標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量成本實(shí)際業(yè)績(jī)、差異分析（成本比較）、編制反饋報(bào)告這樣編制反饋報(bào)告這樣5 5個(gè)環(huán)節(jié)。個(gè)環(huán)節(jié)。 成本中心的確定成本中心的確定: :成本（責(zé)任）中心是成本責(zé)任的承擔(dān)者和控制的對(duì)象。確定成本中首先要成本（責(zé)任）中心是成本責(zé)任的承擔(dān)者和控制的對(duì)象。確定成本中首先要兼顧兩個(gè)方面：兼顧兩個(gè)方面： 一是組織結(jié)構(gòu)一是組織結(jié)構(gòu) 二是生產(chǎn)過(guò)程二是生產(chǎn)過(guò)程成本標(biāo)準(zhǔn)的制定成本標(biāo)準(zhǔn)的制定: :產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)總成本產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)總成本 = = 標(biāo)準(zhǔn)直接材料總成本標(biāo)準(zhǔn)直接材料總成本 + + 標(biāo)準(zhǔn)直接人工總成本標(biāo)準(zhǔn)直接人工總成本 + + 標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用準(zhǔn)總制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

18、直接材料成本標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格一般是在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)各個(gè)部門(mén)現(xiàn)有成本水平并與有關(guān)部門(mén)協(xié)商確定，內(nèi)容包括發(fā)票價(jià)格、運(yùn)雜費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、正常損耗、丟失材料等項(xiàng)成本。 采購(gòu)價(jià)格（15公斤的合金鋁錠）3.60（元/公斤）運(yùn)費(fèi)（從供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)到本公司）0.44驗(yàn)收和處理0.05減：銷售折讓（0.09）標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格4.00（元/公斤）按圖紙要求每副書(shū)檔需用合金鋁2.7（公斤）浪費(fèi)和破損0.2廢品0.1標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格3.00（公斤）我們便可計(jì)算單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本，即： 4（元/公斤） 3（公斤） = 12（元/公斤） 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量，是指在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，

19、生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需用的材料數(shù)量，包括構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的材料和有助于產(chǎn)品形成的材料，以及生產(chǎn)過(guò)程中必要的損耗和難以避免的損失所需要的材料。單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量的確定不僅要經(jīng)過(guò)科學(xué)計(jì)算、統(tǒng)計(jì)調(diào)查、技術(shù)分析、設(shè)計(jì)圖紙測(cè)算等多種環(huán)節(jié)，而且要同相關(guān)部門(mén)協(xié)商 標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用工時(shí) 標(biāo)準(zhǔn)工資率 基本工作時(shí)數(shù)1.9（小時(shí)）休息和解決個(gè)人需要0.1清理和機(jī)器故障0.3廢品0.2單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)2.5（小時(shí)）每小時(shí)基本工資10（元）社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌1其他福利3單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)14（元） 2.52.5（小時(shí)）（小時(shí)） 14 14（元）（元） = 35= 35（元）（元） 標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)

20、用 標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用 =標(biāo)準(zhǔn)總固定費(fèi)用 +（直接人工總時(shí)數(shù) 單位直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用）生產(chǎn)要素投入（1）（2）（3）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格或工資率標(biāo)準(zhǔn)成本（1）（2）直接材料3.0公斤4.00元12.00元直接人工2.5小時(shí)14.00元35.00元變動(dòng)制造費(fèi)用2.5小時(shí)3.00元7.50元固定制造費(fèi)用2.5小時(shí)5.00元12.50元 標(biāo)準(zhǔn)單位成本67.00元第五、成本差異分析第五、成本差異分析 價(jià)格差異 = 實(shí)際耗用總量 （實(shí)際價(jià)格 - 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格） 數(shù)量差異 = （標(biāo)準(zhǔn)耗用總量 實(shí)際耗用總量） 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 其中：實(shí)際耗用總量 = 實(shí)際產(chǎn)量 實(shí)際單位材料耗用量或人工工時(shí) 標(biāo)準(zhǔn)耗用總量 = 實(shí)際產(chǎn)

21、量 標(biāo)準(zhǔn)單位材料耗用量或人工工 第六、現(xiàn)代成本控制第六、現(xiàn)代成本控制 一、一、ABC的背景的背景 1. 傳統(tǒng)成本計(jì)算的假設(shè)前提 (1)成本要素結(jié)構(gòu) (2)產(chǎn)品的生產(chǎn)特征 2. 現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境的變化 (1)技術(shù)的發(fā)展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP (2)產(chǎn)品特征 3、傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性 (1) 間接費(fèi)分配基礎(chǔ)的疑問(wèn) (2)成本計(jì)算方法對(duì)決策的影響 一、一、ABC的背景的背景 (3)(3)舉例說(shuō)明舉例說(shuō)明 例例(1) (1) 單一品種的成本計(jì)算單一品種的成本計(jì)算 原材料原材料 直接歸入法直接歸入法 人工費(fèi)人工費(fèi) 某一品種產(chǎn)品某一品種產(chǎn)品 間接費(fèi)用間接費(fèi)用例例(2)(2)多品種的成本

22、計(jì)算多品種的成本計(jì)算原材料直接人工不同品種產(chǎn)品直接歸入間接費(fèi)用中間賬戶平均分配一、一、ABC的背景的背景 (1)技術(shù)的發(fā)展*市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由國(guó)內(nèi)向全球滲透*規(guī)模經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)應(yīng)變能力轉(zhuǎn)化*CIM是解決以上問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)選擇1 1、現(xiàn)代生產(chǎn)的大特征、現(xiàn)代生產(chǎn)的大特征流動(dòng)化、融業(yè)化、個(gè)性化、國(guó)際化、信息化2. 需求多元化、個(gè)性化與產(chǎn)品壽命周期 （1）個(gè)性化導(dǎo)致多元化 （2）多元化導(dǎo)致產(chǎn)品壽命周期縮短 （3）產(chǎn)品壽命周期的三種含義一、一、ABC的背景的背景 （4 4）三種周期的相互關(guān)系）三種周期的相互關(guān)系 市場(chǎng)周期市場(chǎng)周期 消費(fèi)周期消費(fèi)周期 生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理與FMS的必然性的必然性 1.戰(zhàn)略管理

23、的兩大基本特征 2.FMS來(lái)源于多元化與個(gè)性化特征 3.FMS的基本思想第一，F(xiàn)MS是生產(chǎn)自動(dòng)化的核心組成部分，生產(chǎn)自動(dòng)化包括了四大內(nèi)容的組合 *生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化 *信息系統(tǒng)自動(dòng)化 *無(wú)人運(yùn)行 *多品種、小批量的FMS 第二，F(xiàn)MS硬件要素 市場(chǎng)要求多元化、短期化、細(xì)分化 生產(chǎn)要求體現(xiàn)彈性戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理與(FMS(FMS柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)) )的必然性的必然性 第三，F(xiàn)MS軟件要素 CAD、CAM、CAT 3、傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性 共同費(fèi)用分配基礎(chǔ)問(wèn)題資源動(dòng)因金額分配率A 產(chǎn)品質(zhì)控小時(shí)(450)90,000$200/小時(shí)100生產(chǎn)準(zhǔn)備 次數(shù)(450)135,000$300/次1采購(gòu)次數(shù)

24、(1000)105,000$105/次10客戶訂單 張數(shù)(200)120,000$60/張5設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn) 小時(shí)(75000)150,000$2/小時(shí)1,000$6000,000戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理與FMSFMS的必然性的必然性傳統(tǒng)分配率(以機(jī)器小時(shí)為分配基礎(chǔ))分配率=$6000,000/75,000=8元/小時(shí)(注75,000是基礎(chǔ),不是動(dòng)因) 若A產(chǎn)品消耗資源 傳統(tǒng)法總成本=1000*8=$8000 嚴(yán)格來(lái)講:A產(chǎn)品實(shí)際消耗資源 質(zhì)控 100*200=$20,000 生產(chǎn)準(zhǔn)備 1*300=$300 合計(jì)成本 ： 采購(gòu) 10*105=$1,050 客戶訂單 5*60=$300 $23,650 設(shè)備運(yùn)

25、轉(zhuǎn) 2*1,000=$2,000 方法A 方法B 間接成本 制造費(fèi) 間接材料 間接人工 其它費(fèi)用 分配基礎(chǔ) 機(jī)器小時(shí) 產(chǎn)品數(shù)量 人工小時(shí) 機(jī)器小時(shí) 成本對(duì)象 間接成本 直接材料 直接材料 直接人工 直接人工 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理與FMSFMS的必然性的必然性本接間成直接成本本接間成直接成本二、二、ABCABC的基本原理的基本原理二、二、ABCABC的基本原理的基本原理 1.資源的特征 （1）分配與間接分配的矛盾 *產(chǎn)品間接費(fèi)內(nèi)容 *間接分配，不符合成本效益原則 *間接分配，搗漿糊 （2）成本分配基礎(chǔ)與成本動(dòng)因 （3）固定成本與變動(dòng)成本 資源 預(yù)計(jì)費(fèi)用 作業(yè)量 分配基礎(chǔ) 約束性 $ 60，000

26、5，000（生產(chǎn)能力） $12 酌量性 $20，000 4，000（預(yù)計(jì)） $5 $80,000 $17 2.作業(yè)的劃分 （1）ABC作業(yè)特征 *多元化 *作業(yè)鏈 供應(yīng)商 作業(yè)A 作業(yè) B- 作業(yè)C 顧客 （2）作業(yè)的分類 *數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起 動(dòng)因有：人工小時(shí)，機(jī)器小時(shí)，材料數(shù)量 *批次作業(yè)，由次數(shù)引起 設(shè)備調(diào)整，采購(gòu)，銷貨訂單 注：批次即非變動(dòng)又非固定 *輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶） 前者指生產(chǎn)過(guò)程，后者指銷售過(guò)程 例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場(chǎng)開(kāi)發(fā) （1）動(dòng)因是作業(yè)消耗資源的根本原因 僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動(dòng)因選擇舉例如下：作作業(yè)業(yè) 成成本本動(dòng)動(dòng)因因 作作業(yè)業(yè)活活動(dòng)動(dòng)

27、 設(shè)設(shè)備備保保養(yǎng)養(yǎng) 機(jī)機(jī)器器小小時(shí)時(shí) 批批次次活活動(dòng)動(dòng) 設(shè)設(shè)備備調(diào)調(diào)試試 調(diào)調(diào)試試次次數(shù)數(shù) 批批次次作作業(yè)業(yè) 安安排排訂訂單單生生產(chǎn)產(chǎn) 訂訂單單數(shù)數(shù)量量 批批次次作作業(yè)業(yè) 開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品 品品種種數(shù)數(shù)量量 產(chǎn)產(chǎn)品品輔輔助助作作業(yè)業(yè) 產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量改改進(jìn)進(jìn) 工工程程變變動(dòng)動(dòng)數(shù)數(shù) 產(chǎn)產(chǎn)品品輔輔助助作作業(yè)業(yè) （2 2）動(dòng)因是產(chǎn)品消耗作業(yè)的橋梁）動(dòng)因是產(chǎn)品消耗作業(yè)的橋梁作作 業(yè)業(yè) 作作 業(yè)業(yè) 成成 本本 作作 業(yè)業(yè) 動(dòng)動(dòng) 因因 分分 配配 率率 材材 料料 采采 購(gòu)購(gòu) 25,000 25 次次 1,000 材材 料料 檢檢 驗(yàn)驗(yàn) 12,500 10 次次 1,250 材材 料料 分分 發(fā)發(fā) 1

28、2,500 5 次次 2,500 （3）動(dòng)因選擇 第一種：業(yè)務(wù)動(dòng)因 以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計(jì)量單位 第二種：時(shí)間動(dòng)因 以作業(yè)所耗用的時(shí)間作為計(jì)量單位。 第三種：直接動(dòng)因 以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進(jìn)行歸集，從而計(jì)算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本第七、目標(biāo)成本制度第七、目標(biāo)成本制度 目標(biāo)成本制度由日本汽車(chē)制造企業(yè)于1960年代創(chuàng)造，先是在日本國(guó)內(nèi)流傳，后來(lái)又傳播到西方發(fā)達(dá)國(guó)家。目標(biāo)成本制度的出現(xiàn)需要兩個(gè)基本的前提條件：一是企業(yè)產(chǎn)品為“大路貨”，企業(yè)不能夠直接控制價(jià)格，特別是不能隨意提高價(jià)格。1960年代日本汽車(chē)制造企業(yè)正在崛起，面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是美國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)。汽車(chē)是“大路貨”，而且美國(guó)企業(yè)幾乎在所有方面

29、都優(yōu)于日本企業(yè)。因此，日本企業(yè)如果在競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)成一定的利潤(rùn)目標(biāo)，只能降低成本。二是日本人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本的大部分（有時(shí)在80%以上）在生產(chǎn)開(kāi)始之前就已經(jīng)被研發(fā)和設(shè)計(jì)階段確定了，因此，對(duì)降低成本來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)階段并不是重點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該在研發(fā)和設(shè)計(jì)階段，通過(guò)選擇不同技術(shù)水平、不同材料和不同工藝上的設(shè)計(jì)方案，達(dá)成降低成本的目的。主要原則主要原則: 目標(biāo)成本 = 價(jià)格 目標(biāo)利潤(rùn)價(jià)格領(lǐng)先 以客戶為中心以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重點(diǎn) 突出流程設(shè)計(jì)組織跨部門(mén)的工作團(tuán)隊(duì) 價(jià)值工程與分析價(jià)值工程與分析 F FV= -V= - C C其中，其中，V V是價(jià)值是價(jià)值(Value)(Value)的縮略語(yǔ)，的縮略語(yǔ)，F(xiàn) F是意思是功能是意思是功

30、能(Function)(Function)，C C的意思是成的意思是成本本(Cost )(Cost )。假設(shè)功能是。假設(shè)功能是100100，成本為，成本為5050時(shí)，用公式來(lái)計(jì)算其價(jià)值就是時(shí)，用公式來(lái)計(jì)算其價(jià)值就是2.02.0。但是，功能與成本為但是，功能與成本為100100的話，價(jià)值就下降為的話，價(jià)值就下降為1.01.0。 【案例案例6 6】太平洋家用電器制造公司（簡(jiǎn)稱太平洋）最太平洋家用電器制造公司（簡(jiǎn)稱太平洋）最近經(jīng)精英咨詢公司的咨詢，正在實(shí)施低成本戰(zhàn)略。根據(jù)近經(jīng)精英咨詢公司的咨詢，正在實(shí)施低成本戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)有的咖啡壺產(chǎn)品在現(xiàn)行價(jià)格水平上必須戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)有的咖啡壺產(chǎn)品在現(xiàn)行

31、價(jià)格水平上必須達(dá)到單位產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)到單位產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)2020美元，為此其目標(biāo)成本必須控美元，為此其目標(biāo)成本必須控制在制在9090美元之內(nèi)，但現(xiàn)行的咖啡壺成本則為美元之內(nèi)，但現(xiàn)行的咖啡壺成本則為114114美元，美元，超出目標(biāo)成本超出目標(biāo)成本2424美元。按價(jià)值鏈和產(chǎn)品生命周期整理的美元。按價(jià)值鏈和產(chǎn)品生命周期整理的咖啡壺成本的明細(xì)資料如圖表所示?？Х葔爻杀镜拿骷?xì)資料如圖表所示。 一、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理及其構(gòu)成一、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理及其構(gòu)成生產(chǎn)部門(mén)職能分析與管理常用管理工具簡(jiǎn)介JIT生產(chǎn)管理TPM全面生產(chǎn)保全TQM和成本管理5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理第八第八 生產(chǎn)成本控制與方法生產(chǎn)成本控制與方法高效的

32、生產(chǎn)部門(mén)管理高效的生產(chǎn)部門(mén)管理生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)服務(wù)生產(chǎn)制造生產(chǎn)分析采購(gòu)TPM人員分析計(jì)劃中期計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)物流控制生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理(運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理)總體構(gòu)成總體構(gòu)成工廠管理五大要素工廠管理五大要素Q: Quality質(zhì)量C: Capital資本D: Demand生產(chǎn)量與交貨期S: Safety安全M: Management人員管理生產(chǎn)管理技術(shù)與應(yīng)用生產(chǎn)管理技術(shù)與應(yīng)用現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù) 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT） 精細(xì)生產(chǎn)（LP） 計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS） 統(tǒng)計(jì)的過(guò)程控制（SPC） 全面生產(chǎn)性維護(hù)（TPM） 工業(yè)環(huán)境保護(hù)生產(chǎn)管理全面觀生產(chǎn)管理全面觀運(yùn)營(yíng)分析項(xiàng)目管理生產(chǎn)率管理質(zhì)量管理生產(chǎn)預(yù)測(cè)庫(kù)存控制中期計(jì)劃

33、排程多級(jí)制造生產(chǎn)進(jìn)度準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)人員與服務(wù)物流管理技術(shù)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)一體化設(shè)備規(guī)劃選址其他管理常見(jiàn)生產(chǎn)管理技術(shù)常見(jiàn)生產(chǎn)管理技術(shù)成組技術(shù)（50年代中期，蘇聯(lián)）JIT生產(chǎn)（60年代，日本）MRP(物料需求計(jì)劃)和MRP?（制造資源計(jì)劃）（60-70年代，美國(guó)）柔性制造、計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）(60- 80年代，英日美等)，和ERP相關(guān)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，全面質(zhì)量管理（TQM）（50- 80年代，美國(guó)、日本、蘇聯(lián)等）精益生產(chǎn)（Lean Production） （90年代初，美國(guó)、德國(guó)等）全面生產(chǎn)性維護(hù)TPM（Total Productive Maintains）統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制SPC（Statistical Proc

34、ess Control）JITJust-In-Time，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)19531953年日本的豐田汽車(chē)公司提出，年日本的豐田汽車(chē)公司提出，19611961年全公司推廣。年全公司推廣?；竞x是：在必要的時(shí)間、按照必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的基本含義是：在必要的時(shí)間、按照必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的制品。制品。核心在于：強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)量核心在于：強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)量準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一種新的生產(chǎn)管理模式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一種新的生產(chǎn)管理模式-無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式：降無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式：降低庫(kù)存低庫(kù)存-暴露問(wèn)題暴露問(wèn)題-解決問(wèn)題解決問(wèn)題- -降低庫(kù)存循環(huán)往復(fù)永無(wú)休止。降低庫(kù)存循環(huán)往復(fù)永無(wú)休止。 “ “一個(gè)從干毛巾上也要擠出更多水分的系

35、統(tǒng)一個(gè)從干毛巾上也要擠出更多水分的系統(tǒng)”由于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)采用看板作業(yè)生產(chǎn)管理的工具，因而又有人稱由于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)采用看板作業(yè)生產(chǎn)管理的工具，因而又有人稱之為看板管理方式之為看板管理方式拉式生產(chǎn)和推式生產(chǎn)拉式生產(chǎn)和推式生產(chǎn)1、后工序提取零件 前向送貨缺點(diǎn)：庫(kù)存積壓，缺乏彈性 后工序取貨優(yōu)點(diǎn)：防止過(guò)早、過(guò)量生產(chǎn)2、小批量生產(chǎn)小批量傳送 理想狀態(tài)：一件生產(chǎn)一件運(yùn)送 好處：降低庫(kù)存、減少次品損失、降低資金占用3、用最后裝配工序來(lái)平衡全部生產(chǎn) MRP推進(jìn)式，承認(rèn)庫(kù)存的作用 牽引生產(chǎn)，消除浪費(fèi)，是真正的按需生產(chǎn)方式。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓1、消除七種浪費(fèi)（1）、生產(chǎn)過(guò)度的浪費(fèi)（2）、停工等待的浪

36、費(fèi)（3）、搬運(yùn)的浪費(fèi)（4）、加工本身的無(wú)效浪費(fèi)（5）、庫(kù)存的浪費(fèi)（6）、動(dòng)作的浪費(fèi)（7）、制造不良的浪費(fèi)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓2 2、以人為本的管理、以人為本的管理JITJIT生產(chǎn)不一定要計(jì)算機(jī)等先進(jìn)的技術(shù)，但是需要所有生產(chǎn)不一定要計(jì)算機(jī)等先進(jìn)的技術(shù)，但是需要所有的企業(yè)人員的積極參與。的企業(yè)人員的積極參與。尊重員工、發(fā)揮員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。尊重員工、發(fā)揮員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。3 3、非成本主義、非成本主義成本主義原則：售價(jià)成本主義原則：售價(jià)= =成本成本+ +利潤(rùn)利潤(rùn)JITJIT的原則：售價(jià)的原則：售價(jià)- -成本成本= =利潤(rùn)利潤(rùn)JIT方式的目標(biāo)方式的目標(biāo)JIT生產(chǎn)方式追求

37、什么樣目標(biāo)呢？-不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無(wú)休止的改進(jìn)。即追求兩個(gè)目標(biāo)： 廢品量最低（零廢品） 庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的過(guò)程實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的過(guò)程一、建立牽引生產(chǎn)系統(tǒng) 外部牽引系統(tǒng) 內(nèi)部牽引系統(tǒng)二、構(gòu)造準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)單元 目標(biāo)： “把庫(kù)房搬到廠房里” “把庫(kù)房消滅在廠房中” 途徑： U形制造單元 C形制造單元TPM的目標(biāo)的目標(biāo)通過(guò)改善人和設(shè)備的素質(zhì)，來(lái)改善企業(yè)的素質(zhì)！使得設(shè)備更加有效地工作，使其產(chǎn)生的PQCDSM的輸出達(dá)到最大限度！設(shè)備管理維護(hù)與成本控制設(shè)備管理維護(hù)與成本控制(TPM)TPM、PM、RCM、LCCTPM, Total Productive Maintenance,全面生產(chǎn)性維護(hù)，或者

38、是全面生產(chǎn)保全體制PM，Preventive Maintenance,預(yù)防性保全體制RCM，Reliability Centered Maintenance,基于可靠性的保全,以可靠性為中心的保全LCC，Life Cycle Cost,設(shè)備壽命周期費(fèi)用生產(chǎn)活生產(chǎn)活動(dòng)中的動(dòng)中的輸入輸輸入輸出關(guān)系出關(guān)系TPM運(yùn)行的八大支柱運(yùn)行的八大支柱設(shè)備的七大損失設(shè)備的七大損失廢品修正損失速度損失檢查停機(jī)損失加速損失刀具調(diào)換損失準(zhǔn)備調(diào)整損失故障損失七大損失五大支柱和質(zhì)量管理五大支柱和質(zhì)量管理七大損失和設(shè)備綜合效率七大損失和設(shè)備綜合效率TPM活動(dòng)管理過(guò)程活動(dòng)管理過(guò)程TPM小組活動(dòng)應(yīng)具備的條件： 對(duì)所有員工進(jìn)行TP

39、M知識(shí)的培訓(xùn) 管理人員的重視與親自參與 形成便于活動(dòng)的場(chǎng)所 設(shè)定合理科學(xué)的TPM活動(dòng)目標(biāo) 根據(jù)PDCA以及相關(guān)的檢查表TPM活動(dòng)場(chǎng)所的物理環(huán)境活動(dòng)場(chǎng)所的物理環(huán)境TPM活動(dòng)板活動(dòng)板3-1TPM活動(dòng)板活動(dòng)板3-2TPM活動(dòng)板活動(dòng)板3-3TQMTQM和成本管理和成本管理戴明環(huán)戴明環(huán)PDCAPDCA使用PDCA原理，分析問(wèn)題原因：TQM的基本工作思路就是PDCA即“四個(gè)階段八個(gè)步驟”計(jì)劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問(wèn)題排列圖、直方圖、控制圖分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因魚(yú)刺圖尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖針對(duì)核心原因擬定措施、制定計(jì)劃6W2HPDCAPDCA方法介紹方法介紹2 2實(shí)施Do執(zhí)行和貫徹計(jì)劃和措施按計(jì)劃執(zhí)行，嚴(yán)格

40、落實(shí)檢查Check檢查計(jì)劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析Analysis總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，處理差錯(cuò)，納入標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化把遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計(jì)劃5S5S與與6Sigma6Sigma以及生產(chǎn)管理以及生產(chǎn)管理 什么是什么是5S5S？5S日文英文定義例子整理seiriOrganization區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場(chǎng)不放置非必需品長(zhǎng)期不用的物品放到倉(cāng)庫(kù)整頓SeitonNeatness將尋找必需品的時(shí)間減少為零30秒就可以找到想要的東西清掃SeisoCleaning將崗位保持在無(wú)垃圾、無(wú)灰塵、干凈整潔的狀態(tài)誰(shuí)使用，誰(shuí)清潔清潔SeiketsuStandardization將整理、整頓、

41、清掃進(jìn)行到底，并且制度化管理公開(kāi)化與透明化修養(yǎng)shitsukeDiscipline and training對(duì)于規(guī)定的事情大家都要執(zhí)行嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神DMAIC模型模型6sigma定義控制衡量分析改進(jìn)DMAIC詳解詳解DDefineDefine 識(shí)別和確定需要改進(jìn)的目標(biāo)。最高層的目標(biāo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)（如：投資回報(bào)率，市場(chǎng)占有率），中層營(yíng)運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門(mén)的生產(chǎn)量，項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。 利用采集數(shù)據(jù)方法確定潛在改進(jìn)機(jī)會(huì)。MMeasureMeasure 測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)。為達(dá)到既定目標(biāo)，建立靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)分析標(biāo)準(zhǔn)探測(cè)數(shù)據(jù)，幫助監(jiān)測(cè)整個(gè)流程實(shí)施。

42、AAnalyzeAnalyze 利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，并確定現(xiàn)存系統(tǒng)和流程表現(xiàn)與既定目標(biāo)之間的差距和解決的方法。IImproveImprove 改善整個(gè)系統(tǒng)流程。運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他策劃管理工具，有建設(shè)性地尋找更好，更節(jié)省，更快的方法進(jìn)行改進(jìn)。 并利用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法衡量改善的效果。CControlControl 監(jiān)控新的系統(tǒng)流程。用修正，補(bǔ)償和激勵(lì)的方法是各種規(guī)則，程序，MRP，預(yù)算制度，運(yùn)營(yíng)指令和其他管理機(jī)制達(dá)到規(guī)范化。象ISO 9000 那樣使所有文件格式規(guī)范化，以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。別人是怎樣做的？別人是怎樣做的？6 6管理法的管理法的改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)目標(biāo)實(shí)施實(shí)施6 6管理法的步驟

43、管理法的步驟9 9、生產(chǎn)計(jì)劃與成本控制、生產(chǎn)計(jì)劃與成本控制生產(chǎn)計(jì)劃方法生產(chǎn)計(jì)劃方法生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用案例分析生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用案例分析生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率生產(chǎn)效率 實(shí)際產(chǎn)出生產(chǎn)效率 有效的生產(chǎn)能力生產(chǎn)利用率 實(shí)際產(chǎn)出生產(chǎn)利用率 設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力什么是什么是FTFFTF動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制方法？動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制方法？ 多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原因，不能按照正規(guī)的以銷定產(chǎn)的方式進(jìn)行，在這種情況下，多數(shù)企業(yè)采取計(jì)劃方式進(jìn)行庫(kù)存管理，結(jié)果是由于產(chǎn)出和銷售有一定的脫鉤，造成庫(kù)存的增加和不均衡的現(xiàn)象；FTF福特資訊公司通過(guò)給眾多客戶的服務(wù)，總結(jié)出“FTF動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制方法”，經(jīng)過(guò)客戶的實(shí)施，取得了良好的經(jīng)濟(jì)

44、效益；“FTF動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制方法”的核心思想：基于歷史統(tǒng)計(jì)基于歷史統(tǒng)計(jì)科學(xué)安排生產(chǎn)科學(xué)安排生產(chǎn)動(dòng)態(tài)最低庫(kù)存動(dòng)態(tài)最低庫(kù)存動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例產(chǎn)品為例1統(tǒng)計(jì)A產(chǎn)品三年來(lái)(或多年)的出庫(kù)數(shù)據(jù) 每個(gè)年度的月度出庫(kù)量：畫(huà)出變化圖A產(chǎn)品2000年度月度出庫(kù)量0501001502001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月時(shí)間(月份)出庫(kù)量(件/月)動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例產(chǎn)品為例2繪制三年中同一個(gè)月出庫(kù)量的變化圖2000-2002年A產(chǎn)品7月份出庫(kù)量961241370501001502000年2001年2002年年份出庫(kù)量動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序

45、A產(chǎn)品為例產(chǎn)品為例3根據(jù)以上統(tǒng)計(jì)結(jié)果，預(yù)計(jì)2003年月度出庫(kù)量： 根據(jù)月度出庫(kù)變化量，使用回歸分析技術(shù)回歸分析技術(shù)，計(jì)算出2003年每個(gè)月度的出庫(kù)量； 繪制2003年月度出庫(kù)量圖。A產(chǎn)品2003年月度預(yù)計(jì)出庫(kù)量0501001502001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2003年月份月度預(yù)計(jì)出庫(kù)量(件)動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例產(chǎn)品為例4根據(jù)2003年每個(gè)月度的出庫(kù)量，及時(shí)調(diào)整下一個(gè)月度出庫(kù)量：即月度出庫(kù)量調(diào)整圖2003年A產(chǎn)品7月份出庫(kù)量調(diào)整圖0501001502002000年2001年2002年2003年年份出庫(kù)量動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例產(chǎn)品為例5根據(jù)前后兩個(gè)月度出庫(kù)量，然后根據(jù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)能力以及相關(guān)原材料的采購(gòu)周期確定最低庫(kù)存