戰(zhàn)略性計劃培訓課件

1、戰(zhàn)略性計劃培訓課件 遠景和遠景和使命陳述使命陳述業(yè)績度業(yè)績度量與評價量與評價戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇配置資源配置資源環(huán)境分析環(huán)境分析反饋反饋作戰(zhàn)術(shù)性計劃作戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃圖圖6-1 從戰(zhàn)略性計劃到戰(zhàn)術(shù)性計劃從戰(zhàn)略性計劃到戰(zhàn)術(shù)性計劃 戰(zhàn)略性計劃：是指應(yīng)用于整個組織的，為組織戰(zhàn)略性計劃：是指應(yīng)用于整個組織的，為組織未來較長時期（通常為未來較長時期（通常為5 5年以上）設(shè)立總體目標和年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。 戰(zhàn)略性計劃在任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣戰(zhàn)略性計劃在任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什

2、么樣子。子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。 第一節(jié)第一節(jié) 組織的遠景和使命陳述組織的遠景和使命陳述 第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析 第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 內(nèi)容內(nèi)容第一節(jié) 遠景和使命陳述 遠景和使命陳述（Vision & Mission Statement）回答的是“我們想成為什么和我們的使命是什么？” 遠景和使命陳述有兩個主要部分 核心意識形態(tài)核心意識形態(tài)：核心價值觀和核心目標 遠景展望遠景展望：1030年的宏偉、大膽、有難度的目標；生動逼真的描述 遠景和使命陳述應(yīng)該生動活潑、言簡意賅、富有意義和鼓舞性。一、核心價值觀（企業(yè)哲學） 核心價值觀是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所

3、確立的價值觀、態(tài)度、信念、和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。 長期性和穩(wěn)定性 Merck公司n誠實與正直n共同的社會責任n基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿n公司各項工作的絕對優(yōu)勢n利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作nSony公司n弘揚日本文化，提高國家地位n作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情n尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力nWalt Disney公司n不許悲觀失望n弘揚和宣傳健康向上的美國文化n創(chuàng)新，夢想，想象n對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒n永遠保持迪斯尼公司的神奇形象二、核心目標（企業(yè)宗旨） 核心目標是企業(yè)存在的理由或目的，不是具

4、體的目標或公司戰(zhàn)略。它是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。 指導和激勵作用nMerck公司n我們的工作是維持和改善人類的生活nSony公司n享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣nWalt Disney公司n給千百萬人帶來快樂Merck公司 進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司 成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機（1950年代）Walt Disney公司 建造迪斯尼樂園根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標準（1960）四、生動逼真的描述 確立了核心價值觀、核心目標以及

5、宏偉、大膽、有難度的遠大目標后，要想使組織的核心價值觀、核心目標等對組織成員產(chǎn)生激勵作用，就必須要用生動逼真的語言把它表達出來。 用語言描繪未來圖畫，組織的夢。表6-1 Sony公司在1950年代的遠景和使命陳述核心意識形態(tài)（core ideology）遠景展望（envisioned future）核心價值觀（core values）n弘揚日本文化，提高國家地位n作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情n尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標（10-to-30-year BHAG）n成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司n制造一種袖珍晶體管收音機核心目標（cor

6、e purpose）n享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣生動逼真的描述（vivid description）n我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境二、行業(yè)環(huán)境三、競爭對手四、企業(yè)自身五、顧客（目標市場）一、外部一般環(huán)境（一）政治環(huán)境（二）經(jīng)濟環(huán)境（三）技術(shù)環(huán)境（四）社會文化環(huán)境（五）自然環(huán)境（一）政治環(huán)境 政治環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動

7、具有現(xiàn)存的或潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。 一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策傾向?qū)M織活動都會產(chǎn)生影響。 （二）經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。 宏觀環(huán)境，一個國家的人口數(shù)量及增長趨勢，國民收入等，這些指標能夠反映經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 微觀環(huán)境,企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來市場的大小。（三）技術(shù)環(huán)境 技術(shù)因素不僅指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景。 （1

8、）國家對科技開發(fā)的投資和支持重點（2）該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額（3）技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度（4）專利及保護情況（四）社會文化環(huán)境 社會環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。 變化中的社會文化因素能影響社會對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需要，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風俗習慣（五）自然環(huán)境 自然環(huán)境主要是指企業(yè)經(jīng)營所處的地理位置及其氣候條件和資源狀況等自然因素。二、行業(yè)環(huán)境（一）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。（二）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又稱戰(zhàn)略集團。 （一）行業(yè)

9、競爭結(jié)構(gòu)分析潛在入侵者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商買方供應(yīng)商供方的討價還價能力買方的討價還價能力新進入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅圖6-2 驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量 （一） 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手研究 （1）競爭對手基本情況研究 數(shù)量、規(guī)模、力量、威脅大小 （2）主要競爭對手研究 競爭對手競爭實力的決定因素 （3）主要競爭對手的發(fā)展動向研究 市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向和產(chǎn)品發(fā)展動向 （一） 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 2、入侵者研究影響行業(yè)進入的障礙因素主要有（1）規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)范經(jīng)濟使入侵者一開始就須大投入（2）產(chǎn)品差別化：迫使入侵者耗費大量資金克服原有的顧客忠誠（3）轉(zhuǎn)移成本：轉(zhuǎn)移成

10、本大，則新進入者須在成本或經(jīng)營服務(wù)上做重大改進以吸引購買者接受這種購買轉(zhuǎn)移。（4）資本需求（5）在位優(yōu)勢（6）政府政策（一） 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析3、替代品生產(chǎn)商研究、替代品生產(chǎn)商研究 （1）判斷哪些產(chǎn)品是替代品 （2）判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅 （一） 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 4、買方討價還價的能力研究、買方討價還價的能力研究 買方的討價還價能力影響因素主要有、1）買方是否大批量或集中購買；2）買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??；3）產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品；4）買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小；5）本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；6）買方是否采取“后向一體化

11、”（后向一體化指買方自己生產(chǎn)或經(jīng)營本企業(yè)生產(chǎn)中耗費的其他原材料、半成品或成品，滿足自己的需要）；7）買方行業(yè)獲利狀況如何，如果利潤微薄，買方具有較強的討價還價能力；8）買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。 （一） 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 5、供應(yīng)商的討價還價能力研究供應(yīng)商的討價還價能力影響因素主要有：1）要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；3）本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；4）要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；5）要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；6）要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”（前向一體化指要素供應(yīng)商在向顧客提供要素的同時，自己也生產(chǎn)耗用這種要素的產(chǎn)品或服務(wù)）。（二）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略

12、群分析 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又稱為戰(zhàn)略集團，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度的因素、 1、戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度； 2、戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模； 3、戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化； 4、各集團戰(zhàn)略的差異。三、競爭對手1 1、競爭對手研究的第一步、競爭對手研究的第一步識別競爭對手（現(xiàn)有的和潛在的）識別競爭對手（現(xiàn)有的和潛在的） （1）可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。（2）進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)（3）因戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)（4）那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或供方三、競爭對手 2、

13、競爭對手分析、競爭對手分析 目的目的是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。三、競爭對手三、競爭對手 A、“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述B、“假設(shè)”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識C、“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略D、“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在四、企業(yè)自身（一）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（二）企業(yè)獨特競爭能力分析、企業(yè)獨特競爭能力分析、建立獨特競爭能力的模仿障礙四、企業(yè)自身 關(guān)于企業(yè)自身和競爭

14、對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法 企業(yè)的各種價值活動分為兩類:基本活動、輔助活動 四、企業(yè)自身 基本活動:內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務(wù) 輔助活動:企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購 五、顧客（目標市場）（一）總體市場分析 市場的主要特征可用：a、市場容量 b、市場交易便利程度 兩個指標描述 市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質(zhì) 市場交易便利程度：（市場交易成本）反映市場交易的可實現(xiàn)程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎(chǔ)建設(shè)，法規(guī)建設(shè)，產(chǎn)權(quán)制度和市場制度建設(shè)狀況等。 市場總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟、基礎(chǔ)建設(shè)等硬件，更要注意分

15、析政治、法律、社會等軟件。 五、顧客（目標市場）（二）市場細分 市場細分、是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合。1、市場細分可以分為以下三個階段a、調(diào)查階段 b、分析階段 c、細分結(jié)果描述階段2、典型的消費品市場細分變量有四類a、地理因素 b、人口統(tǒng)計因素 c、心理特征因素 d、行為因素 3、典型的工業(yè)品市場細分變量有四類a、地理因素 b、生產(chǎn)運作變量 c、采購方式因素 d、狀態(tài)因素五、顧客（目標市場）（三）目標市場確定 企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所服務(wù)的目標市場1、評價細分市場的主要目標a、細分市場規(guī)模及其成長狀況 b、細分市場結(jié)構(gòu)的吸引

16、力 c、企業(yè)的目標和資源狀況2、細分市場特征可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性五、顧客（目標市場）（四）產(chǎn)品定位（四）產(chǎn)品定位 產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位: :是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價格、是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等等包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等等 要用要用“整體產(chǎn)品整體產(chǎn)品”概念理解概念理解“產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位”，即產(chǎn)品包括向市場提供的能，即產(chǎn)品包括向市場提供的能滿足人們某種需要的一切物品和勞務(wù)，由核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、擴增產(chǎn)品三個滿足人們某種需要的一切物品和勞務(wù)，由核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、擴增產(chǎn)品三個層次所組成的整體。層次所組成的整體

17、。 相應(yīng)廣告定位的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領(lǐng)導定位策略、依附定位相應(yīng)廣告定位的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領(lǐng)導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略策略、空隙定位策略、重新定位策略 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)二、基于核心能力的戰(zhàn)略類型一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是企業(yè)在較長時期內(nèi)，通過加強成本控制和低廉的價格來擴大市場占有率，從而在競爭激烈的市場中取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。n通過集中公司所有部門的努力，使本公司的成本低于競爭舵手的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。n要求

18、：生產(chǎn)經(jīng)理尋找降低成本的新方法、研發(fā)經(jīng)理找出能夠以更低成本生產(chǎn)的產(chǎn)品、營銷經(jīng)理找出能夠降低吸引消費者成本的方法。n結(jié)果：以比競爭對手低的價格銷售產(chǎn)品而仍然能夠獲取利潤?！案裉m仕”的價格戰(zhàn)n在微波爐市場上，格蘭仕素有“價格殺手”的稱號。通過多次降價，格蘭仕不斷搶占競爭對手的市場，微波爐的產(chǎn)銷量從1993年的1萬臺達到2000年的1200萬臺，一舉成為全球微波爐市場的龍頭老大。n格蘭仕發(fā)動的價格戰(zhàn)只不過是表現(xiàn)形式，而真正在背后支持價格戰(zhàn)的是格蘭仕以規(guī)模經(jīng)濟為基礎(chǔ)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（二）特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 特色優(yōu)勢戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具特色優(yōu)勢戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，它選擇許多客戶

19、重視的一格，具有獨特性，它選擇許多客戶重視的一種或多種特質(zhì)，并賦予其獨特的地位以滿一種或多種特質(zhì)，并賦予其獨特的地位以滿足顧客的要求。足顧客的要求。（三）目標集中戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）目標集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企目標集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。場。二、基于核心能力的戰(zhàn)略類型（一）、核心能力1 1、概念、概念: : 核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和

20、整合多種多樣的技術(shù)流的能力。多樣的技術(shù)流的能力。2 2、特征、特征: : （1 1）用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而）用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價值且在顧客價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價值 （2 2）獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。）獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。 （3 3）延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通）延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品

21、（二）基于核心能力的戰(zhàn)略類型核心能力企業(yè)內(nèi)擴張戰(zhàn)略核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略（一）核心能力企業(yè)內(nèi)擴張戰(zhàn)略1、一體化戰(zhàn)略2、多元化戰(zhàn)略3、加強型戰(zhàn)略1、一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。 前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。 后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。 橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。垂直一體化n通過垂直一體化，公司能夠自己生產(chǎn)原料（稱為后向垂直一體化），或者自己來分銷自己的產(chǎn)品（稱為前向垂直一體化）。前者如一家

22、鋼鐵企業(yè)通過自己的鐵礦向自己供應(yīng)礦石，而后者如一家個人電腦公司通過建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)銷售自己生產(chǎn)的電腦。2、多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略是當今眾多的大型企業(yè)發(fā)展的一種趨勢，它包括同心多元化戰(zhàn)略、橫向多元化戰(zhàn)略和混合多元化戰(zhàn)略。 同心多元化：企業(yè)增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 混合多元化：企業(yè)增加新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)多元化經(jīng)營n是一種向新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)進行擴張、生產(chǎn)新的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。n相關(guān)多元化經(jīng)營：是指為了在公司現(xiàn)有的部門或業(yè)務(wù)中建立新競爭優(yōu)勢而進入某一或某些業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)。例如，寶潔公司的一次性尿布和紙巾業(yè)務(wù)。n非

23、相關(guān)多元化經(jīng)營：公司進入或收購與其當前業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的新產(chǎn)業(yè)。例如，通用電氣公司在20世紀70年代的非相關(guān)多元化經(jīng)營。案例：恒安集團的相關(guān)多元化戰(zhàn)略n1985年集資136萬元在福建晉江創(chuàng)立中國最早一批婦女衛(wèi)生巾企業(yè)恒安實業(yè)有限公司。長期實行以紙巾為主體的紙業(yè)拓展戰(zhàn)略。如今，在全國擁有20余家附屬公司，117條生產(chǎn)線，市場占有率22%，位居全國第一。n1993年成立恒安集團。企業(yè)開始以婦女衛(wèi)生巾為基礎(chǔ)，拓展業(yè)務(wù)，在個人衛(wèi)生用品領(lǐng)域走多元化發(fā)展之路。n1996年，引進世界先進生產(chǎn)線，生產(chǎn)“安兒樂”嬰兒紙尿褲，并連續(xù)多年市場占有率位居全國第一。n1997年進入紙巾行業(yè)，生產(chǎn)“心相印”品牌的卷筒紙、

24、面巾紙、印花餐巾紙等衛(wèi)生紙系列產(chǎn)品。22%的市場份額。目標：在紙巾業(yè)做到第一。形成從木漿（進口）原紙后加工整理一條龍生產(chǎn)線。n1999年，開發(fā)出“安爾康”成人紙尿褲。n2002年，進入化妝品行業(yè)，收購了吉安“美媛春”品牌，成立了恒安麗人（吉安）日化公司，生產(chǎn)及銷售潔膚護膚新產(chǎn)品。3、加強型戰(zhàn)略 加強型戰(zhàn)略包括：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 市場滲透：企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。 市場開發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。 產(chǎn)品開發(fā)：企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。（二）核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生

25、產(chǎn)運作、市場銷售等方面進行合作，以相互利用對方資源。、虛擬運作：企業(yè)通過合同、股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，而將非專長方面外包出去。、出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者進一步生產(chǎn)加工。裝瓶商負責生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基裝瓶商負責生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售礎(chǔ)上加入了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都貨機

26、、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。 可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷

27、售一個新品牌可了一個較高的進入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。已有銷售網(wǎng)絡(luò)。第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（19901990年可口年可口可樂花了可樂花了1.91.9億美元；百事可樂花了億美元；百事可樂花了1.71.7億美元），已經(jīng)實億美元），已經(jīng)實現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個

28、不知名的新品牌。并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格價格. . 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。利潤最為豐厚的兩家公司。 但是，在但是，在2020世紀世紀9090年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 班瑟（班瑟（Gerald PencerGerald Pencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃

29、，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司己的公司柯特公司（柯特公司（CottCott）完成，產(chǎn)品作為一種）完成，產(chǎn)品作為一種“家家庭品牌庭品牌”直接銷售給大的分銷機構(gòu)（如連鎖超市）。直接銷售給大的分銷機構(gòu)（如連鎖超市）。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴展到美國。劃，接著迅速擴展到美國。 分銷商之

30、所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%15%的利潤。的利潤。 為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來低產(chǎn)品的售價），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。的高效率的全國分銷系統(tǒng)。這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進入壁壘

31、?？绿毓c其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進入壁壘。柯特公司把其產(chǎn)品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負責分銷司把其產(chǎn)品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負責分銷和廣告工作。和廣告工作。 班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。六分之一。 例如，例如，19941994年年4 4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（佰瑞（SainsburySainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價格比可口可樂低，價格比可口可樂低30%30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的瑞公司可樂銷售總量的60%60%，占全英國整個家用可樂銷售量，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。的四分之一。在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。ㄔ谄浼亦l(xiāng)加拿大的安大略省（Ont