社會保障人力資源之3 績效管理與考核【人力資源精選】

1、績效管理與考核績效管理與考核績效管理概述績效管理過程績效評估中經(jīng)常出現(xiàn)的問題什么是績效？只有財務(wù)數(shù)據(jù)是績效嗎？只有工作結(jié)果是績效嗎？是不是所有的工作產(chǎn)出都是績效？ 績效的定義績效是與組織戰(zhàn)略目標相關(guān)的員工工作結(jié)果與表現(xiàn)。員工績效取決與他們對組織的奉獻，包括：產(chǎn)出的數(shù)量產(chǎn)出的質(zhì)量產(chǎn)出的及時性財務(wù)績效行為表現(xiàn)等 績效標準的類型數(shù)量本錢/財務(wù)質(zhì)量時間行為合格率錯誤率投訴支出費用總額實際費用和預(yù)算的比照增長率利潤率生產(chǎn)率產(chǎn)品數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽 會見客戶銷售額/利潤期限勝任特征關(guān)鍵行為績效信息的種類特質(zhì)類行為類結(jié)果類結(jié)果信息(What)行為信息(How)績效為什么要進行績效考核傳統(tǒng)績效考核的目的：通

2、過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及其對考核結(jié)果的合理運用獎懲和待遇調(diào)整，到達鼓勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題 過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結(jié)果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺

3、乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工；F、當員工發(fā)現(xiàn)無法到達工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工躲避責任；H、產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵抗情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。A 根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；*確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些缺乏以便改善； *確認如何改善員工的能力和行為；*確認管理者和管理方法的有效性；*確認和選擇更為有效的管理方式和方法.現(xiàn)代績效管理的目標B、考核不僅僅是針

4、對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認真組織考核不僅表達了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中的作用績效管理與考核晉升培訓與開發(fā)薪酬職業(yè)生涯管理解聘反響績效管理績效管理和績效考核的區(qū)別績效考核是指通過對員工績效的界定和識別，從而給與員工鼓勵 和懲罰的管理過程。強調(diào)行政管理作用?？冃Ч芾硎敲嫦蚪M織績效的全面管理方法.重點強調(diào)對績效的界定、測量、反響和改進，強調(diào)通過提高組織中員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的具有戰(zhàn)略意義的、整合的方案。強調(diào)開發(fā)作用和行政

5、管理作用的結(jié)合。在這里要澄清的概念績效管理決不僅僅是一張績效考核表，一個每年年底的績效反響。績效管理是一個管理流程，是一個系統(tǒng)?？冃Ч芾砼c考核不僅僅面向員工過去的績效，更面向員工未來的績效績效管理決不僅僅是只面向員工的，同時也是面向管理者。它與企業(yè)開展的目標、戰(zhàn)略與宗旨密切地聯(lián)系在一起。二、績效管理流程績效管理的具體操作流程建立部門與員工考核指標體系選擇評價方法實施績效評估績效面談考核結(jié)果用于薪酬調(diào)整/培訓開展管理者和員工的績效管理培訓明確組織目標和經(jīng)營戰(zhàn)略建立績效指標體系績效指標是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的開始而不是結(jié)束。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標KPI)是通過對組

6、織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 績效指標的特點和原那么特點有相關(guān)關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART- 精明原那么Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實現(xiàn)的Result oriented 有結(jié)果導向性的Timed 有時間性的結(jié)果指標和行為指標如果有些崗位的關(guān)鍵績效指標非常難以量化怎么辦？收集關(guān)鍵事件：把員工在工作活動中表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為記錄下來，做為關(guān)鍵績效指標的補充說明目標設(shè)置合理性

7、的評價標準員工的目標數(shù)量是不是太多？6-8個員工的目標與公司的未來開展方向一致嗎？員工的目標與上級的目標有關(guān)系嗎？員工的目標與其他部門的目標會產(chǎn)生矛盾嗎？員工的目標對提高公司的績效有奉獻嗎？員工的目標有革新和改善的成分嗎？員工對這些目標有承諾嗎？員工對這些目標有興趣嗎？有沒有制訂確實可行的措施、手段使員工感到自己的目標是可以實現(xiàn)的？這些目標很具體嗎？這些目標有衡量的客觀標準嗎？以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營方案中綱要性提示假設(shè)干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行方案企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標與整個評估體系未作很好

8、的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量本錢支出全自動雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學習與成長面以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)開展帶來的不利影響以收益為根底的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來開展方向當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的

9、表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(如效勞或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的根底上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量績效評價采取什么方法進行評價？由誰來進行評價？績效評價的方法排序法等

10、級評價法強制分布法關(guān)鍵事件法目標管理法行為錨定等級評價法誰 來 進 行 考 核1.直接上司：95%的美國公司采用這樣的方法對中低層員工進行評價。弱點是上司難以對每個下屬的獨特奉獻作出準確的評價。2.同事：優(yōu)點是同事之間的關(guān)系密切，對被評價者的績效有全面的認識，由于每個被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨立的判斷，這樣會有多個評價意見， 減少誤差。誰 來 進 行 考 核3.自我評估：這與目前流行的管理模式自我管理、授權(quán)聯(lián)系在一起，能消除員工對績效評價的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達成共識。缺點是自我評估的結(jié)果往往被夸大。4.直接下屬：對管理者的績效進行評價，他們能提供關(guān)

11、于管理者行為的準確詳實的信息。5.全方位評估360度評估：這是最新的績效評價方式，被評價者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評價者。對每個被評價者的評價意見至少有4份，也可以多達25份。360度績效考核法上級我下屬客戶同事其他自己360度績效評價本卷須知正確理解360度績效反響的價值最重要的價值在于開發(fā)而非評價與本企業(yè)的文化戰(zhàn)略相匹配明確實施360度績效反響的目的、目標員工工作行為的改善工作績效的好壞？員工滿意度？缺勤率？流動率？客戶滿意度？360度績效評價本卷須知選取正確的衡量指標衡量的應(yīng)是企業(yè)最重視的，與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系的行為對評價者進行培訓如何填寫反響表如何有意識地防止主觀誤差讓評價

12、者了解組織對某個角色的期望注重操作細節(jié)，逐步推進充分溝通，全員認同先用于開發(fā)，再用于評價匿名評價對評價結(jié)果進行檢查績效面談為什么要進行績效面談？如何進行績效面談？談話要建立在平等的根底上，談話不是對員工的訓斥與批評，是要讓員工看到自己工作中的成績與缺乏之處，并與員工共同找到提高績效的方法。績效面談的目的是提高員工在未來的工作績效，雙方應(yīng)通過討論，達成對績效評價一致的看法，并商討出員工未來可能到達的工作績效水平。制訂績效改進方案?？冃г\斷員工工作中存在績效問題市場、外界環(huán)境、公司等方面的因素員工自身的原因知識與能力缺乏態(tài)度不認同公司的目標績效診斷中要考慮的問題員工是否對績效目標理解清楚？員工是否被授予足夠的權(quán)利員工過去的績效如何？問題是新出現(xiàn)的嗎？是員工的技術(shù)水平問題嗎？培訓能解決這個問題嗎？以前采取過什么補救措施嗎？有效的績效反響過程的特點反響應(yīng)當是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當是一年一次；為績效討論提供一種好的環(huán)境；在評價面談之前讓雇員本人先對個人的績效進行自我評價；鼓勵下屬雇員積極參與績效反響的過程；通過贊揚肯定雇員的有效業(yè)