第九章組織原理PPT課件

1、第九章第九章 組織原理組織原理為了使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，為了使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。是組織管理職能的目的。哈羅德哈羅德孔茨孔茨教學(xué)目的教學(xué)目的v明確組織在管理中的作用，對(duì)組織、組織工明確組織在管理中的作用，對(duì)組織、組織工作、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及類型等內(nèi)容有一定的掌作、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及類型等內(nèi)容有一定的掌握和理解。能夠應(yīng)用所學(xué)的概念和理論改善握和理解。能夠應(yīng)用所學(xué)的概念和理論改善或設(shè)計(jì)一定的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)說(shuō)明書(shū)，把握或設(shè)計(jì)一定的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)說(shuō)明書(shū)，把握職權(quán)的應(yīng)用。職權(quán)的應(yīng)用。第九章第九章 組織原理組

2、織原理v組織的含義與類型組織的含義與類型v組織設(shè)計(jì)的程序和基本原則組織設(shè)計(jì)的程序和基本原則(重點(diǎn)重點(diǎn))v基本組織結(jié)構(gòu)模式及其變革基本組織結(jié)構(gòu)模式及其變革(重點(diǎn)、難點(diǎn)重點(diǎn)、難點(diǎn))v團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理第一節(jié)第一節(jié) 組織的含義與類型組織的含義與類型v組織的含義組織的含義v組織的類型組織的類型一、組織的含義一、組織的含義v泰羅和法約爾的觀點(diǎn)泰羅和法約爾的觀點(diǎn)v孔茨的觀點(diǎn)孔茨的觀點(diǎn)v古典組織學(xué)家詹姆斯古典組織學(xué)家詹姆斯穆尼的觀點(diǎn)穆尼的觀點(diǎn)v行為學(xué)派：巴納德和西蒙的觀點(diǎn)行為學(xué)派：巴納德和西蒙的觀點(diǎn)v含義：含義：v組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，它有一個(gè)特定的目標(biāo)，組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定

3、的目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，它有一個(gè)特定的目標(biāo)，有一群人所組成，有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共有一群人所組成，有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而采用的一種手段或工具。同的目標(biāo)而采用的一種手段或工具。 v靜態(tài)的含義和動(dòng)態(tài)的含義靜態(tài)的含義和動(dòng)態(tài)的含義v動(dòng)態(tài)方面動(dòng)態(tài)方面：根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)、成員的特點(diǎn)，配置各種資源，設(shè)計(jì)相應(yīng)的職務(wù)結(jié)根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)、成員的特點(diǎn)，配置各種資源，設(shè)計(jì)相應(yīng)的職務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)v靜態(tài)方面靜態(tài)方面：指一個(gè)組織體系，一個(gè)組織結(jié)構(gòu)保持相對(duì)穩(wěn)定性指一個(gè)組織體系，一個(gè)組織結(jié)構(gòu)保持相對(duì)穩(wěn)定性v組織的構(gòu)成要素：人、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成要素：人、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)總

4、結(jié)總結(jié)v 組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具，用的好，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；種手段或工具，用的好，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；用的不好，則反而妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作用的不好，則反而妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為管理者，要掌握正確運(yùn)用組織的方法和手為管理者，要掌握正確運(yùn)用組織的方法和手段。段。二、組織的類型二、組織的類型v依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為正式組依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為正式組織和非正式組織織和非正式組織v正式：指一個(gè)正式組建的、刻意設(shè)計(jì)的角色結(jié)構(gòu)。正式：指一個(gè)正式組建的、刻意設(shè)計(jì)的角色結(jié)構(gòu)。v非正式：一個(gè)人們互相聯(lián)系而形成的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。非正式

5、：一個(gè)人們互相聯(lián)系而形成的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。v按組織構(gòu)成可分為實(shí)體組織與虛擬組織按組織構(gòu)成可分為實(shí)體組織與虛擬組織v依據(jù)組織基本性質(zhì)的不同可將其分為營(yíng)利性依據(jù)組織基本性質(zhì)的不同可將其分為營(yíng)利性組織與非營(yíng)利性組織組織與非營(yíng)利性組織第二節(jié)第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的程序和基本原則組織設(shè)計(jì)的程序和基本原則（*）v組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)v組織設(shè)計(jì)的程序組織設(shè)計(jì)的程序v組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則 一、一、 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù) v組織設(shè)計(jì)的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的組織設(shè)計(jì)的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。人力資源形成最佳的綜合效果。1. 組織設(shè)計(jì)

6、：組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和設(shè)計(jì)。對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和設(shè)計(jì)。2.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：v設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)內(nèi)部職能和職權(quán)。設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)內(nèi)部職能和職權(quán)。v即：部門(mén)、層次、職權(quán)。即：部門(mén)、層次、職權(quán)。v組織組織=組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)+組織成員（組織成員（+組織目標(biāo)）組織目標(biāo)）v v 軀體軀體 靈魂靈魂二、組織設(shè)計(jì)的程序二、組織設(shè)計(jì)的程序v（一）分析環(huán)境和確定組織目標(biāo)（一）分析環(huán)境和確定組織目標(biāo)v（二）選擇組織結(jié)構(gòu)的基本模式（二）選擇組織結(jié)構(gòu)的基本模式v（三）部門(mén)化及確定編制（三）部門(mén)化及確定編制(*)v（四）職務(wù)分析和設(shè)計(jì)（四）職務(wù)分析和設(shè)計(jì)(*

7、)v（五）人力資源配備（五）人力資源配備v（六）建立組織的信息溝通網(wǎng)絡(luò)（六）建立組織的信息溝通網(wǎng)絡(luò)v（七）建立和健全組織的運(yùn)行制度和紀(jì)律（七）建立和健全組織的運(yùn)行制度和紀(jì)律v（八）建設(shè)組織文化（八）建設(shè)組織文化（一）分析環(huán)境和確定組織目標(biāo)（一）分析環(huán)境和確定組織目標(biāo)v1、識(shí)別環(huán)境的不確定性、識(shí)別環(huán)境的不確定性v2、外部環(huán)境分析、外部環(huán)境分析v3、組織目標(biāo)的形成、組織目標(biāo)的形成v1、部門(mén)化、部門(mén)化v2、確定編制、確定編制v3、組織的層級(jí)化與集分權(quán)、組織的層級(jí)化與集分權(quán) v案例：勤勞的小李案例：勤勞的小李（三）部門(mén)化及確定編制（三）部門(mén)化及確定編制1、部門(mén)化、部門(mén)化v將工作按某種邏輯合并成一些組織

8、單元，如任務(wù)組織部門(mén)。將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組織部門(mén)。其目的在于明確責(zé)任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。其目的在于明確責(zé)任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。v常見(jiàn)方式：常見(jiàn)方式：v 職能部門(mén)化職能部門(mén)化v 產(chǎn)品部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化v 地區(qū)部門(mén)化地區(qū)部門(mén)化v 顧客部門(mén)化顧客部門(mén)化v 流程部門(mén)化流程部門(mén)化v部門(mén)劃分的原則：部門(mén)劃分的原則：v力求維持最少部門(mén)力求維持最少部門(mén) v組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性 v確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) v各部門(mén)職務(wù)的指派應(yīng)達(dá)到平衡各部門(mén)職務(wù)的指派應(yīng)達(dá)到平衡 v檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè) 總經(jīng)理總經(jīng)理采購(gòu)部采購(gòu)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部財(cái)

9、務(wù)部財(cái)務(wù)部技術(shù)部技術(shù)部總經(jīng)理總經(jīng)理煉油煉油勘探勘探規(guī)劃規(guī)劃鉆井鉆井采油采油總經(jīng)理總經(jīng)理冰箱事業(yè)部冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部 電視機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部照明事業(yè)部總經(jīng)理總經(jīng)理歐洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部總經(jīng)理總經(jīng)理拉丁事業(yè)部拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事業(yè)部亞太事業(yè)部中東事業(yè)部中東事業(yè)部商業(yè)客戶部商業(yè)客戶部流動(dòng)客戶部流動(dòng)客戶部大客戶部大客戶部職能部門(mén)化職能部門(mén)化流程部門(mén)化流程部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化區(qū)域部門(mén)化區(qū)域部門(mén)化顧客部門(mén)化顧客部門(mén)化2、確定編制、確定編制v 部門(mén)化解決了各項(xiàng)工作如何進(jìn)行歸類以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一部門(mén)化解決了各項(xiàng)工作如何進(jìn)行歸類以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。接

10、下來(lái)要解決的是組織的管理跨度和領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。接下來(lái)要解決的是組織的管理跨度和管理層次問(wèn)題，即組織的編制問(wèn)題。管理層次問(wèn)題，即組織的編制問(wèn)題。v 管理幅度是指管理者能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)管理幅度是指管理者能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。組織層次多少與管理幅度的大小有的下屬的數(shù)量。組織層次多少與管理幅度的大小有直接關(guān)系。直接關(guān)系。v 組織的層次化是對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的層次結(jié)構(gòu)、職位、組織的層次化是對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的層次結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等做出規(guī)定。職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等做出規(guī)定。1）影響管理幅度設(shè)計(jì)的因素）影響管理幅度設(shè)計(jì)的因素v影響管理幅度的因素：影響管理幅度的因素：v 管理者

11、的能力管理者的能力v 管理工作的因素管理工作的因素v 下屬的成熟度下屬的成熟度v 下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。v 工作條件工作條件v 工作環(huán)境（組織變革）工作環(huán)境（組織變革）v在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，需考慮以上諸因素的影在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，需考慮以上諸因素的影響，劃分合理的等級(jí)，做到同一層次的人員相互之響，劃分合理的等級(jí)，做到同一層次的人員相互之間能力互補(bǔ)。間能力互補(bǔ)。2）組織的層次化與管理幅度）組織的層次化與管理幅度 v在管理組織中，由于管理幅度與組織層次的相互影在管理組織中，由于管理幅度與組織層次的相互影響，組織經(jīng)常表現(xiàn)為以下兩類能級(jí)結(jié)構(gòu)：響，組織經(jīng)常表現(xiàn)為以下兩類能級(jí)

12、結(jié)構(gòu)：v 穩(wěn)定的能級(jí)結(jié)構(gòu)：正三角形。穩(wěn)定的能級(jí)結(jié)構(gòu)：正三角形。v較少的高級(jí)人員，較多的中級(jí)人員，更多的低級(jí)人較少的高級(jí)人員，較多的中級(jí)人員，更多的低級(jí)人員。員。v 不穩(wěn)定能級(jí)結(jié)構(gòu)：不穩(wěn)定能級(jí)結(jié)構(gòu)：v倒三角形：官多兵少；倒三角形：官多兵少；v菱形結(jié)構(gòu)：兩頭小中間大；菱形結(jié)構(gòu)：兩頭小中間大；v梯形結(jié)構(gòu)：同一能級(jí)的人員過(guò)多，工作不安定，派梯形結(jié)構(gòu)：同一能級(jí)的人員過(guò)多，工作不安定，派系不團(tuán)結(jié)。系不團(tuán)結(jié)。3、組織的層級(jí)化與集分權(quán)、組織的層級(jí)化與集分權(quán) v職權(quán)是指組織成員為了達(dá)到組織目的而擁有的開(kāi)展活動(dòng)或指職權(quán)是指組織成員為了達(dá)到組織目的而擁有的開(kāi)展活動(dòng)或指導(dǎo)他們行動(dòng)的權(quán)力，在一個(gè)組織中，任何一個(gè)組織成員

13、動(dòng)擁導(dǎo)他們行動(dòng)的權(quán)力，在一個(gè)組織中，任何一個(gè)組織成員動(dòng)擁有開(kāi)展活動(dòng)的權(quán)力，但作為管理者，其還擁有指揮他人行動(dòng)有開(kāi)展活動(dòng)的權(quán)力，但作為管理者，其還擁有指揮他人行動(dòng)的特殊權(quán)力。的特殊權(quán)力。v1） 職權(quán)的來(lái)源及其形式職權(quán)的來(lái)源及其形式v2）不同類型的權(quán)力之間的關(guān)系）不同類型的權(quán)力之間的關(guān)系v3）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)v4）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)1）職權(quán)的來(lái)源及其形式）職權(quán)的來(lái)源及其形式v傳統(tǒng)觀念認(rèn)為權(quán)力是授予的，如股東的權(quán)力來(lái)源于股東大會(huì)。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為權(quán)力是授予的，如股東的權(quán)力來(lái)源于股東大會(huì)。v現(xiàn)代的接受理論認(rèn)為權(quán)力來(lái)源于下屬接受指

14、揮的意愿，只有當(dāng)下屬接受現(xiàn)代的接受理論認(rèn)為權(quán)力來(lái)源于下屬接受指揮的意愿，只有當(dāng)下屬接受其指揮時(shí)，管理者的權(quán)力才能形成。權(quán)力只有在一定的范圍內(nèi)才能發(fā)揮其指揮時(shí)，管理者的權(quán)力才能形成。權(quán)力只有在一定的范圍內(nèi)才能發(fā)揮作用。權(quán)力應(yīng)用必須與組織目標(biāo)相一致，只有在特權(quán)范圍內(nèi)才能行使職作用。權(quán)力應(yīng)用必須與組織目標(biāo)相一致，只有在特權(quán)范圍內(nèi)才能行使職權(quán)。權(quán)。v按照權(quán)力性質(zhì)的不同，權(quán)力可分為三種形式：按照權(quán)力性質(zhì)的不同，權(quán)力可分為三種形式：v 直線權(quán)力：上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力，上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系，其與直線權(quán)力：上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力，上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系，其與組織等級(jí)鏈相聯(lián)系，在組織等級(jí)鏈上的管理者一般都擁有直

15、線權(quán)力，其組織等級(jí)鏈相聯(lián)系，在組織等級(jí)鏈上的管理者一般都擁有直線權(quán)力，其一方面接受上級(jí)指揮，另一方面又指揮下級(jí)。一方面接受上級(jí)指揮，另一方面又指揮下級(jí)。v參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。組織中的任何成員都擁有參謀權(quán)力，管理者也會(huì)設(shè)置專門(mén)的參謀性質(zhì)。組織中的任何成員都擁有參謀權(quán)力，管理者也會(huì)設(shè)置專門(mén)的參謀人員協(xié)助管理。參謀人員協(xié)助管理。v職能權(quán)力：某人員或部門(mén)根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部職能權(quán)力：某人員或部門(mén)根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)的人員直接指揮的權(quán)力。但這一種有限的權(quán)力只

16、有在被授權(quán)的職能門(mén)的人員直接指揮的權(quán)力。但這一種有限的權(quán)力只有在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。范圍內(nèi)有效。2）不同類型的權(quán)力之間的關(guān)系）不同類型的權(quán)力之間的關(guān)系v參謀人員的專業(yè)知識(shí)水平比管理者相對(duì)較高，參謀的建議具有較高的參謀人員的專業(yè)知識(shí)水平比管理者相對(duì)較高，參謀的建議具有較高的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性。當(dāng)直線權(quán)力與參謀權(quán)力間出現(xiàn)矛盾時(shí)，可采用：當(dāng)直線權(quán)力與參謀權(quán)力間出現(xiàn)矛盾時(shí)，可采用：“參謀建議，直線指揮參謀建議，直線指揮”，參謀的建議權(quán)，不能干預(yù)直線人員權(quán)力范圍內(nèi)，參謀的建議權(quán)，不能干預(yù)直線人員權(quán)力范圍內(nèi)的活動(dòng)；的活動(dòng)；次序有先后：次序有先后：“先參謀，后指揮先參謀，后指揮”，直線人員在執(zhí)行決策前可避免

17、重大損，直線人員在執(zhí)行決策前可避免重大損失，事先征求參謀人員的建議；失，事先征求參謀人員的建議；v直線有大權(quán)，職能有特權(quán)。直線有大權(quán)，職能有特權(quán)。 在一個(gè)組織中，直線人員擁有除上層直線人員賦予的職能部門(mén)的職能權(quán)在一個(gè)組織中，直線人員擁有除上層直線人員賦予的職能部門(mén)的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門(mén)的管理人員除擁有本部門(mén)下屬的直力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門(mén)的管理人員除擁有本部門(mén)下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層賦予的特定權(quán)力可以在其職能范圍之內(nèi)對(duì)其他部線權(quán)力外，還擁有上層賦予的特定權(quán)力可以在其職能范圍之內(nèi)對(duì)其他部門(mén)及其下屬部門(mén)發(fā)號(hào)施令。門(mén)及其下屬部門(mén)發(fā)號(hào)施令。v二者的區(qū)別：二者的區(qū)別：一般而

18、言，直線權(quán)力范圍大，職能權(quán)力范圍??；直線人員擁有指揮權(quán)，但一般而言，直線權(quán)力范圍大，職能權(quán)力范圍??；直線人員擁有指揮權(quán)，但職能范圍內(nèi)只能遵從職能部門(mén)的安排，職能部門(mén)也必須在職能范圍內(nèi)執(zhí)職能范圍內(nèi)只能遵從職能部門(mén)的安排，職能部門(mén)也必須在職能范圍內(nèi)執(zhí)行，不能超出職權(quán)范圍。行，不能超出職權(quán)范圍。3）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)v當(dāng)權(quán)力的授予與接受是在上下級(jí)組織之間進(jìn)行時(shí)，當(dāng)權(quán)力的授予與接受是在上下級(jí)組織之間進(jìn)行時(shí)，授權(quán)就變?yōu)榉謾?quán)。分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個(gè)授權(quán)就變?yōu)榉謾?quán)。分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個(gè)組織向其下屬各級(jí)組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過(guò)程。分權(quán)組織向其下屬各級(jí)組織進(jìn)行系

19、統(tǒng)授權(quán)的過(guò)程。分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部權(quán)力關(guān)系的基本手段。是形成任何組織內(nèi)部權(quán)力關(guān)系的基本手段。v分權(quán)的對(duì)立面是集權(quán)，集權(quán)就是一切權(quán)力都由某一分權(quán)的對(duì)立面是集權(quán)，集權(quán)就是一切權(quán)力都由某一最高層管理者或某一上級(jí)部門(mén)掌握與控制，下級(jí)部最高層管理者或某一上級(jí)部門(mén)掌握與控制，下級(jí)部門(mén)只能依據(jù)上級(jí)的決定和指示執(zhí)行，一切行動(dòng)聽(tīng)上門(mén)只能依據(jù)上級(jí)的決定和指示執(zhí)行，一切行動(dòng)聽(tīng)上級(jí)指揮。級(jí)指揮。v集權(quán)和分權(quán)對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是必要的，沒(méi)有絕集權(quán)和分權(quán)對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是必要的，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。該由下級(jí)獲得：權(quán)對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。該由下級(jí)獲得：權(quán)力過(guò)于集中，是上級(jí)力過(guò)于集中，是上級(jí)“控權(quán)控權(quán)

20、”，該由上級(jí)掌握該由上級(jí)掌握的權(quán)力過(guò)于分散，是上級(jí)的權(quán)力過(guò)于分散，是上級(jí)“失職失職”。v影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素v主觀因素：組織首腦的個(gè)人性格、愛(ài)好、能力等。主觀因素：組織首腦的個(gè)人性格、愛(ài)好、能力等。v客觀因素：起決定性的作用。包括：客觀因素：起決定性的作用。包括：va、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于分權(quán)；、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于分權(quán)；vb、職責(zé)或決策的重要性：決定越重要，相關(guān)權(quán)力越集中于上層；、職責(zé)或決策的重要性：決定越重要，相關(guān)權(quán)力越集中于上層；vc、組織文化：組織的創(chuàng)造過(guò)程，組織的價(jià)值觀；、組織文化：組織的創(chuàng)造過(guò)程，組織的價(jià)值觀；vd、下級(jí)管理人員的

21、素質(zhì)：素質(zhì)好的中下層管理人員越少，越傾向于集、下級(jí)管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)好的中下層管理人員越少，越傾向于集權(quán)；權(quán)；ve、控制技術(shù)的發(fā)展程度：控制技術(shù)越先進(jìn)，越傾向于原有傾向；、控制技術(shù)的發(fā)展程度：控制技術(shù)越先進(jìn)，越傾向于原有傾向； vf、環(huán)境：環(huán)境越動(dòng)蕩，重要問(wèn)題越傾向于集權(quán)，一般問(wèn)題越傾向于分權(quán)。、環(huán)境：環(huán)境越動(dòng)蕩，重要問(wèn)題越傾向于集權(quán)，一般問(wèn)題越傾向于分權(quán)。v集權(quán)與分權(quán)的平衡集權(quán)與分權(quán)的平衡v 集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、直接控制；集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、直接控制；v 缺點(diǎn)：高層管理忙于事務(wù)之中，限制下級(jí)積極性的發(fā)揮。缺點(diǎn)：高層管理忙于事務(wù)之中，限制下級(jí)積極性的發(fā)揮。v 美國(guó)通用

22、公司的艾爾佛雷德、斯隆提出美國(guó)通用公司的艾爾佛雷德、斯隆提出“政策制定與行政管理相分政策制定與行政管理相分離離”、v “分散經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合分散經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合”。4）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)v上級(jí)給予下級(jí)的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督上級(jí)給予下級(jí)的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)，授權(quán)者對(duì)被授權(quán)之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)，授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮，監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者匯報(bào)情況及者有指揮，監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者匯報(bào)情況及完成任務(wù)之責(zé)。完成任務(wù)之責(zé)。v 注：授權(quán)必須要徹底；凡是下級(jí)能做的，即使做注：授權(quán)必須要徹底；凡是下級(jí)能

23、做的，即使做的不如自己，也要讓下級(jí)去做，授權(quán)者只做一些指的不如自己，也要讓下級(jí)去做，授權(quán)者只做一些指導(dǎo)。導(dǎo)。v授權(quán)者：分派工作任務(wù)，但不能分派工作責(zé)任，負(fù)授權(quán)者：分派工作任務(wù)，但不能分派工作責(zé)任，負(fù)最終責(zé)任，擁有所有權(quán)和監(jiān)督權(quán)；最終責(zé)任，擁有所有權(quán)和監(jiān)督權(quán)；v受權(quán)者：只承擔(dān)工作責(zé)任，只有使用權(quán)。受權(quán)者：只承擔(dān)工作責(zé)任，只有使用權(quán)。v授權(quán)的原則：授權(quán)的原則：v明確所授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)要求和權(quán)責(zé)范圍。明確所授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)要求和權(quán)責(zé)范圍。口頭口頭+書(shū)面方法書(shū)面方法v職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng) 完成職責(zé)是授權(quán)的最終目的，權(quán)力是實(shí)現(xiàn)職責(zé)的保證，完成職責(zé)是授權(quán)的最終目的，權(quán)力是實(shí)現(xiàn)職責(zé)的保證，責(zé)任是

24、行使權(quán)力的必要約束，利益是承擔(dān)責(zé)任的動(dòng)力。有責(zé)責(zé)任是行使權(quán)力的必要約束，利益是承擔(dān)責(zé)任的動(dòng)力。有責(zé)無(wú)權(quán)：無(wú)法開(kāi)展工作；權(quán)力大于職責(zé)：濫用職權(quán)；無(wú)額外利無(wú)權(quán)：無(wú)法開(kāi)展工作；權(quán)力大于職責(zé)：濫用職權(quán)；無(wú)額外利益：不想承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任。益：不想承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任。v保持命令的統(tǒng)一性原則保持命令的統(tǒng)一性原則 一個(gè)下級(jí)不能同時(shí)接受一個(gè)上級(jí)的受權(quán)，并對(duì)一個(gè)上級(jí)一個(gè)下級(jí)不能同時(shí)接受一個(gè)上級(jí)的受權(quán)，并對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。同時(shí)，要避免交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)。負(fù)責(zé)。同時(shí)，要避免交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)。v正確選擇受權(quán)者正確選擇受權(quán)者 “因事?lián)袢耍暷苁跈?quán)因事?lián)袢?，視能授?quán)”；“職以能授，爵以功授職以能授，爵以功授”。v加大監(jiān)督、監(jiān)控加

25、大監(jiān)督、監(jiān)控 在任務(wù)完成過(guò)程中，及時(shí)監(jiān)控權(quán)力的使用，既要防事在任務(wù)完成過(guò)程中，及時(shí)監(jiān)控權(quán)力的使用，既要防事事干預(yù)，不能要求下屬保證不犯錯(cuò)誤，又要避免重復(fù)犯錯(cuò)誤。事干預(yù)，不能要求下屬保證不犯錯(cuò)誤，又要避免重復(fù)犯錯(cuò)誤。 v授權(quán)的藝術(shù)授權(quán)的藝術(shù)v不愿授權(quán)的原因：不愿授權(quán)的原因：v管理人員自身計(jì)劃組織能力差，不知給下級(jí)授何權(quán)，如何授權(quán)；管理人員自身計(jì)劃組織能力差，不知給下級(jí)授何權(quán)，如何授權(quán)；v對(duì)他人不信任；對(duì)他人不信任；v擔(dān)心別人比自己做的好，從而影響自己現(xiàn)在的地位和未來(lái)的提升；擔(dān)心別人比自己做的好，從而影響自己現(xiàn)在的地位和未來(lái)的提升；v職業(yè)偏好的影響。職業(yè)偏好的影響。v下級(jí)不愿接受上級(jí)的授權(quán)的原因：

26、下級(jí)不愿接受上級(jí)的授權(quán)的原因：v擔(dān)心做不好而受上級(jí)的訓(xùn)斥或懲罰，不愿接受過(guò)多的職權(quán)上級(jí)告與什么，就擔(dān)心做不好而受上級(jí)的訓(xùn)斥或懲罰，不愿接受過(guò)多的職權(quán)上級(jí)告與什么，就做什么；做什么；v害怕承擔(dān)更多的責(zé)任；害怕承擔(dān)更多的責(zé)任；v多做工作也不會(huì)帶來(lái)更多的報(bào)酬，因而不承擔(dān)責(zé)任；多做工作也不會(huì)帶來(lái)更多的報(bào)酬，因而不承擔(dān)責(zé)任；v改進(jìn)建議：改進(jìn)建議：v建立良好的組織文化；高層管理人員要致力于建立相互信任和鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)建立良好的組織文化；高層管理人員要致力于建立相互信任和鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織文化。的組織文化。v進(jìn)行充分的交流；進(jìn)行充分的交流；v對(duì)承擔(dān)更多的責(zé)任者予以額外的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)承擔(dān)更多的責(zé)任者予以額外的獎(jiǎng)勵(lì)；

27、v提高管理人員的素質(zhì)；提高管理人員的素質(zhì)；v建立一定的制度強(qiáng)迫管理者授權(quán)。建立一定的制度強(qiáng)迫管理者授權(quán)。案例案例1勤勞的小李勤勞的小李v 下面的這段對(duì)話發(fā)生在一個(gè)星期四的上午，是在某制造分下面的這段對(duì)話發(fā)生在一個(gè)星期四的上午，是在某制造分公司經(jīng)理鄭東和財(cái)務(wù)主管小李之間進(jìn)行的。公司經(jīng)理鄭東和財(cái)務(wù)主管小李之間進(jìn)行的。 鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，小李，這正是我們所需要鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，小李，這正是我們所需要的。但是，為什么不在總部所要求的星期一準(zhǔn)備好呢？的。但是，為什么不在總部所要求的星期一準(zhǔn)備好呢？ 小李：六個(gè)月以前我這這兒走掉兩個(gè)人，你不讓我找人小李：六個(gè)月以前我這這兒走掉兩個(gè)人，你不讓

28、我找人頂替他們，說(shuō)我們已經(jīng)超編了。我們就按你說(shuō)的辦，而這意頂替他們，說(shuō)我們已經(jīng)超編了。我們就按你說(shuō)的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬愈和簡(jiǎn)艾搞的初稿看上去味著我不得不更加努力地工作。馬愈和簡(jiǎn)艾搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了。這個(gè)星期每天我已經(jīng)竭盡全力了。這個(gè)星期每天2點(diǎn)我才上床睡覺(jué)。你知點(diǎn)我才上床睡覺(jué)。你知道實(shí)際工作的人對(duì)這里的了解不是很多；總部想要的東西，道實(shí)際工作的人對(duì)這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。去問(wèn)這兒的任何一我們不得不放下每一件事情

29、，全力以赴。去問(wèn)這兒的任何一個(gè)人，我們絕對(duì)是在工作的時(shí)候連耳朵都忙，找不出一個(gè)工個(gè)人，我們絕對(duì)是在工作的時(shí)候連耳朵都忙，找不出一個(gè)工作比我還努力的人了。作比我還努力的人了。 v 鄭東：我知道你工作努力，小李。我絕不認(rèn)為你工作不鄭東：我知道你工作努力，小李。我絕不認(rèn)為你工作不努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個(gè)多星期了，你說(shuō)努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個(gè)多星期了，你說(shuō)過(guò)在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部沒(méi)有什么問(wèn)題的。過(guò)在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部沒(méi)有什么問(wèn)題的。 v 小李：這個(gè)星期總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒(méi)有小李：這個(gè)星期總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒(méi)有為這數(shù)字來(lái)麻煩我們，不是嗎？

30、為這數(shù)字來(lái)麻煩我們，不是嗎？ 鄭東：話不能那么說(shuō)！他們要求星期二把這些數(shù)字送到鄭東：話不能那么說(shuō)！他們要求星期二把這些數(shù)字送到悉尼！你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)在星期一上午準(zhǔn)備好，接著我又聽(tīng)說(shuō)星期悉尼！你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)在星期一上午準(zhǔn)備好，接著我又聽(tīng)說(shuō)星期三能準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。為什么你三能準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時(shí)交來(lái)？不能按時(shí)交來(lái)？v 小李：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以小李：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時(shí)間花在辦公室里。）及他的妻子老是抱怨他把時(shí)間花在辦公室里。） 鄭東：小李，我不是要你工作更加努力。你在這個(gè)上面鄭東

31、：小李，我不是要你工作更加努力。你在這個(gè)上面花的時(shí)間已經(jīng)太多了！我希望你能把你所管的領(lǐng)域安排好，花的時(shí)間已經(jīng)太多了！我希望你能把你所管的領(lǐng)域安排好，以至于工作能夠按計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。以至于工作能夠按計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。 小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是這兒最努力的人，我還能多做什么？這兒最努力的人，我還能多做什么？ 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：v 1在這家制造公司里，小李是屬于：在這家制造公司里，小李是屬于： A直線管理人員直線管理人員 B參謀職能人員參謀職能人員 C高層管理人員高層管理人員 D基層管理人員基層管理人

32、員 Bv 2認(rèn)定財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)超編，不讓補(bǔ)員，這認(rèn)定財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)超編，不讓補(bǔ)員，這是哪項(xiàng)管理職能的體現(xiàn)？是哪項(xiàng)管理職能的體現(xiàn)？ A計(jì)劃計(jì)劃 B領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) C控制控制 D組織組織 Dv 3小李對(duì)馬愈和簡(jiǎn)艾擁有哪種權(quán)力？小李對(duì)馬愈和簡(jiǎn)艾擁有哪種權(quán)力？ A直線職權(quán)直線職權(quán) B參謀職權(quán)參謀職權(quán) C職能職權(quán)職能職權(quán) D無(wú)法定權(quán)力無(wú)法定權(quán)力 Av4作為分公司經(jīng)理，鄭東應(yīng)該明確自己所領(lǐng)導(dǎo)的作為分公司經(jīng)理，鄭東應(yīng)該明確自己所領(lǐng)導(dǎo)的單位：?jiǎn)挝唬?A是擁有獨(dú)立法人的企業(yè)是擁有獨(dú)立法人的企業(yè) B不是獨(dú)立法人單位，但仍需在工商局辦理不是獨(dú)立法人單位，但仍需在工商局辦理注冊(cè)登記注冊(cè)登記 C不是獨(dú)立法人單位，因而無(wú)需辦理任何

33、工不是獨(dú)立法人單位，因而無(wú)需辦理任何工商注冊(cè)登記商注冊(cè)登記 D無(wú)法判斷無(wú)法判斷 Bv 5本例中鄭東對(duì)小李的批評(píng)是因?yàn)椋罕纠朽崠|對(duì)小李的批評(píng)是因?yàn)椋?A小李拖延來(lái)總部要求的數(shù)字，影響了總公小李拖延來(lái)總部要求的數(shù)字，影響了總公司對(duì)該分公司的評(píng)價(jià)司對(duì)該分公司的評(píng)價(jià) B鄭東知道，小李對(duì)六個(gè)月前補(bǔ)員要求沒(méi)有鄭東知道，小李對(duì)六個(gè)月前補(bǔ)員要求沒(méi)有得到批準(zhǔn)而心存不滿，所以，有意抓借口拖延工作，得到批準(zhǔn)而心存不滿，所以，有意抓借口拖延工作，使鄭東在領(lǐng)導(dǎo)面前難堪使鄭東在領(lǐng)導(dǎo)面前難堪 C鄭東要利用這次小李拖延交表事件，提高鄭東要利用這次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的權(quán)威自己在公司中的權(quán)威 D鄭東要小李從拖延

34、交報(bào)表事件中明白管理鄭東要小李從拖延交報(bào)表事件中明白管理者的職責(zé)及授權(quán)的必要性者的職責(zé)及授權(quán)的必要性 D三、組織設(shè)計(jì)的原則三、組織設(shè)計(jì)的原則v目標(biāo)一致性原則目標(biāo)一致性原則v統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理原則v專業(yè)化原則專業(yè)化原則v相互協(xié)調(diào)原則相互協(xié)調(diào)原則v權(quán)責(zé)對(duì)等原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則v有效性原則有效性原則v集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則v穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則第三節(jié)第三節(jié) 基本組織結(jié)構(gòu)模式及其變革基本組織結(jié)構(gòu)模式及其變革v組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)的含義v傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式v組織結(jié)構(gòu)的變革組織結(jié)構(gòu)的變革一、組織結(jié)構(gòu)的含義一、組織結(jié)

35、構(gòu)的含義v組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過(guò)職務(wù)、標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過(guò)職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。v組織結(jié)構(gòu)框架體系的特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)框架體系的特點(diǎn)： 復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化二、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式二、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式v直線制直線制v職能制職能制v直線職能制直線職能制v事業(yè)部制事業(yè)部制v矩陣制矩陣制v模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制v案例案例2（一）直線制（一）直線制v直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的

36、特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。主管自己執(zhí)行。v直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：v結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問(wèn)題迅速；結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問(wèn)題迅速；管理成本低。管理成本低。v直線制組織結(jié)構(gòu)的缺

37、點(diǎn)：直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：v沒(méi)有專業(yè)管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精沒(méi)有專業(yè)管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問(wèn)題。所有事情取決于老板一人，風(fēng)力解決企業(yè)重大問(wèn)題。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。險(xiǎn)極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。v因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。適宜。v適應(yīng)對(duì)象：適應(yīng)對(duì)象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶小型企業(yè)、個(gè)體工商戶v直線制組織結(jié)構(gòu)取得顯著地位的直線制組織結(jié)構(gòu)取得顯著地位

38、的原因原因是它符是它符合工業(yè)時(shí)代的許多需求。直線制組織結(jié)構(gòu)具合工業(yè)時(shí)代的許多需求。直線制組織結(jié)構(gòu)具有的有的4大特征大特征，大致如下：，大致如下：v一條指揮的等級(jí)鏈；一條指揮的等級(jí)鏈；v職能的專業(yè)化分工；職能的專業(yè)化分工；v權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策；權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策；v工作的標(biāo)準(zhǔn)化。工作的標(biāo)準(zhǔn)化。直線性組織結(jié)構(gòu)圖直線性組織結(jié)構(gòu)圖v直線人員擁有全部職權(quán)，沒(méi)有參謀或職能部門(mén)。直線人員擁有全部職權(quán)，沒(méi)有參謀或職能部門(mén)。只有一套縱向的指揮系統(tǒng)只有一套縱向的指揮系統(tǒng)(二二)職能制職能制v在職能式組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同職能在職能式組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同職能將各種活動(dòng)組織起來(lái)。職能式組

39、織結(jié)構(gòu)有時(shí)候也被將各種活動(dòng)組織起來(lái)。職能式組織結(jié)構(gòu)有時(shí)候也被稱作為職能部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槠浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)稱作為職能部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槠浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本依據(jù)就是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性。當(dāng)企的基本依據(jù)就是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性。當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要業(yè)組織的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門(mén)的協(xié)調(diào)時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行太多的跨越職能部門(mén)的協(xié)調(diào)時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)企業(yè)組織而言是最為有效的。對(duì)于只生產(chǎn)一模式對(duì)企業(yè)組織而言是最為有效的。對(duì)于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為

40、一種最佳的選擇。織結(jié)構(gòu)不失為一種最佳的選擇。職能型結(jié)構(gòu)示意圖職能型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部研發(fā)部研發(fā)部人力資源部人力資源部銷售部銷售部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部培訓(xùn)科培訓(xùn)科勞資科勞資科A車間車間B車間車間甲地區(qū)甲地區(qū)乙地區(qū)乙地區(qū)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 各部門(mén)可配備該領(lǐng)域的專家；各部門(mén)可配備該領(lǐng)域的專家； 由于各管理人員只需要熟悉相對(duì)較窄的一些由于各管理人員只需要熟悉相對(duì)較窄的一些 技能，所以簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；技能，所以簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督； 能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層管理人能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層管理人 員的決策順利執(zhí)行。員的決策順利執(zhí)行。不利影響：不利影響： 決策因?yàn)榭赡苊撾x

41、市場(chǎng)或顧客的實(shí)際情況而決策因?yàn)榭赡苊撾x市場(chǎng)或顧客的實(shí)際情況而 變得低效、緩慢和官僚；變得低效、緩慢和官僚； 易出現(xiàn)本位主義，部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難；易出現(xiàn)本位主義，部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難； 對(duì)責(zé)任和組織績(jī)效較難確認(rèn)；對(duì)責(zé)任和組織績(jī)效較難確認(rèn)； 不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。(三三)直線職能型直線職能型v 直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。即在直線制級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。v 目前，直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)

42、企業(yè)采用。目前，直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式適合于復(fù)雜但相對(duì)來(lái)說(shuō)比直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式適合于復(fù)雜但相對(duì)來(lái)說(shuō)比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。v 直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式與直線制組織結(jié)構(gòu)模式直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式與直線制組織結(jié)構(gòu)模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用。直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保留了管理中的作用。直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保留了直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征，同時(shí)又吸收了職直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征，同時(shí)又吸收了職能式組織結(jié)構(gòu)模式的職

43、能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)。能式組織結(jié)構(gòu)模式的職能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)。v優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì)；集中資源。命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì)；集中資源。v缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮直線人員負(fù)擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機(jī)構(gòu)龐大，戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機(jī)構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。v適應(yīng)對(duì)象：適應(yīng)對(duì)象：中型企業(yè)。美國(guó)、我國(guó)大多數(shù)企中型企業(yè)。美國(guó)、我國(guó)大多數(shù)企業(yè)及非營(yíng)利組織采用。業(yè)及非營(yíng)利組織采用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)(四四)事業(yè)部制事業(yè)部制v基本內(nèi)容和模式基本內(nèi)容和模式 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，事

44、業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個(gè)基本的要素：必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，執(zhí)行，執(zhí)行“集中集中政策，分散經(jīng)營(yíng)政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。的管理原則。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)示意圖事業(yè)部制結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部丙丙事業(yè)部事業(yè)部乙乙事業(yè)部事業(yè)部甲甲事業(yè)部事業(yè)部戊戊事業(yè)部事業(yè)部丁丁生產(chǎn)處

45、生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處采購(gòu)處采購(gòu)處市場(chǎng)處市場(chǎng)處A車間車間B車間車間總公司總公司投資中心、決策機(jī)構(gòu)投資中心、決策機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部利潤(rùn)中心、自主經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)利潤(rùn)中心、自主經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)成本中心成本中心v優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。走向分權(quán)（實(shí)際上是集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治自治”的小公司）。最高的小公司）。最高管理者擺脫日常事務(wù)，專心致力于戰(zhàn)略決策。易管理者擺脫日常事務(wù)，專心致力于戰(zhàn)略決策。易于于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策調(diào)動(dòng)積極性，提高

46、調(diào)動(dòng)積極性，提高組織靈活性和適應(yīng)能力。培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用人才，組織靈活性和適應(yīng)能力。培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用人才，便于考核。便于考核。v缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：整體性不強(qiáng)，管理費(fèi)用高，雙重指揮，協(xié)調(diào)整體性不強(qiáng)，管理費(fèi)用高，雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通與交流不暢，容易忽視整個(gè)利益困難，內(nèi)部溝通與交流不暢，容易忽視整個(gè)利益v適應(yīng)對(duì)象：適應(yīng)對(duì)象：大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。業(yè)、建筑公司等。超事業(yè)部超事業(yè)部v為了克服事業(yè)不制存在的問(wèn)題，使集權(quán)和分權(quán)更好地結(jié)合起為了克服事業(yè)不制存

47、在的問(wèn)題，使集權(quán)和分權(quán)更好地結(jié)合起來(lái)，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設(shè)一個(gè)管理層次，來(lái)，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設(shè)一個(gè)管理層次，形成超事業(yè)部制（亦稱執(zhí)行部制）。形成超事業(yè)部制（亦稱執(zhí)行部制）。v執(zhí)行部（相當(dāng)于分公司）制的特點(diǎn)是：在統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各執(zhí)行部（相當(dāng)于分公司）制的特點(diǎn)是：在統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部活動(dòng)時(shí)，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)卦俣燃聵I(yè)部活動(dòng)時(shí)，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)卦俣燃瘷?quán)，從而通過(guò)協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部間的活動(dòng)和各事業(yè)部之間的關(guān)權(quán)，從而通過(guò)協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部間的活動(dòng)和各事業(yè)部之間的關(guān)系，甚至可以同時(shí)利用若干個(gè)事業(yè)部的力量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并系，甚至可以同時(shí)利用若干個(gè)事

48、業(yè)部的力量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并且克服本位主義與分散主義，更有效地利用公司地資源，并且克服本位主義與分散主義，更有效地利用公司地資源，并進(jìn)一步減輕最高層領(lǐng)導(dǎo)的日常事務(wù)工作。減輕公司總部的工進(jìn)一步減輕最高層領(lǐng)導(dǎo)的日常事務(wù)工作。減輕公司總部的工作負(fù)荷；通過(guò)超事業(yè)部強(qiáng)化了對(duì)各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效作負(fù)荷；通過(guò)超事業(yè)部強(qiáng)化了對(duì)各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。但增加了需要配備的人員和支付的各項(xiàng)費(fèi)用。管理。但增加了需要配備的人員和支付的各項(xiàng)費(fèi)用。事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且業(yè)務(wù)范圍廣或事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且業(yè)務(wù)范圍廣或市場(chǎng)區(qū)域大時(shí)才比較適宜。市場(chǎng)區(qū)域大時(shí)才比較適宜。超事業(yè)部超事業(yè)部 1

49、971 1971年開(kāi)始年開(kāi)始, ,通用電器在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)通用電器在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間設(shè)立了部之間設(shè)立了5 5個(gè)個(gè)“超事業(yè)部超事業(yè)部”（執(zhí)行部），（執(zhí)行部），統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動(dòng)，由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)；統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動(dòng)，由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)；事業(yè)部日常事務(wù)決策，向執(zhí)行部報(bào)告，以加事業(yè)部日常事務(wù)決策，向執(zhí)行部報(bào)告，以加強(qiáng)協(xié)調(diào)。強(qiáng)協(xié)調(diào)。19781978年年1 1月這種體制正式確立，其后月這種體制正式確立，其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu)，它反映了一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu)，它反映了7070年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)(五五)矩陣制矩陣制v基本內(nèi)容和模式基本內(nèi)容和模式

50、 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。二維矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖二維矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖研發(fā)部研發(fā)部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 市場(chǎng)部市場(chǎng)部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 人事部人事部A產(chǎn)品部產(chǎn)品部B產(chǎn)品部產(chǎn)品部C產(chǎn)品部產(chǎn)品部總經(jīng)理總經(jīng)理v 矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：v優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)

51、；集中有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)；集中優(yōu)勢(shì)解決問(wèn)題；資源共享，交流暢通。優(yōu)勢(shì)解決問(wèn)題；資源共享，交流暢通。v缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)，短期行為，項(xiàng)組織復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)，短期行為，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力。目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力。v矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)于業(yè)務(wù)種類多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)于業(yè)務(wù)種類多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織。多變的組織。 適應(yīng)對(duì)象：適應(yīng)對(duì)象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)，重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)，需要集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。需要集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。如應(yīng)用研究單如應(yīng)用研究單位、咨詢機(jī)構(gòu)等位、咨詢機(jī)構(gòu)等三維組織結(jié)構(gòu)三維組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)研究銷售研究開(kāi)發(fā)專業(yè)職能部門(mén)地區(qū)性管理機(jī)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)

52、部6事業(yè)部5事業(yè)部4事業(yè)部3事業(yè)部2事業(yè)部1地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4三維組織結(jié)構(gòu)由專業(yè)職能部門(mén)、產(chǎn)品事業(yè)三維組織結(jié)構(gòu)由專業(yè)職能部門(mén)、產(chǎn)品事業(yè)部及部及地區(qū)管理機(jī)構(gòu)結(jié)合，三方經(jīng)理組成產(chǎn)品事業(yè)地區(qū)管理機(jī)構(gòu)結(jié)合，三方經(jīng)理組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)，任何一方不能單獨(dú)行委員會(huì)統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)，任何一方不能單獨(dú)行動(dòng)。從而形成三個(gè)中心：產(chǎn)品事業(yè)部是產(chǎn)品動(dòng)。從而形成三個(gè)中心：產(chǎn)品事業(yè)部是產(chǎn)品利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心，職能專業(yè)部門(mén)是專業(yè)成本中心職能專業(yè)部門(mén)是專業(yè)成本中心，地區(qū)管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤(rùn)中心地區(qū)管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤(rùn)中心。 三維組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)三維組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)。營(yíng)的大

53、型企業(yè)。19671967年美國(guó)年美國(guó)Dow CornningDow Cornning化化學(xué)工業(yè)公司率先建立這種結(jié)構(gòu)，從學(xué)工業(yè)公司率先建立這種結(jié)構(gòu)，從19671967到到19761976年的年的1010年間，營(yíng)業(yè)額平均每年增長(zhǎng)年間，營(yíng)業(yè)額平均每年增長(zhǎng)15%15%，成績(jī)驕人。成績(jī)驕人。（六）模擬分權(quán)制（六）模擬分權(quán)制車間車間車間車間車間車間v模擬分權(quán)制解決了大型生產(chǎn)企業(yè)的管理問(wèn)題；模擬分權(quán)制解決了大型生產(chǎn)企業(yè)的管理問(wèn)題；也存在難以溝通和協(xié)調(diào)的缺陷。也存在難以溝通和協(xié)調(diào)的缺陷。v模擬分權(quán)制適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有連續(xù)性、模擬分權(quán)制適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有連續(xù)性、整體性的大規(guī)模企業(yè)，其操作的關(guān)鍵在于理整體性的

54、大規(guī)模企業(yè)，其操作的關(guān)鍵在于理順內(nèi)部核算關(guān)系。順內(nèi)部核算關(guān)系。結(jié)構(gòu)介于直線職能制和事業(yè)部制之間，其組成單元不是真正的事業(yè)部，而是生產(chǎn)階段；生產(chǎn)階段之間密切相關(guān)，沒(méi)有獨(dú)立的外部市場(chǎng)；各生產(chǎn)階段有自己的管理層和利潤(rùn)指標(biāo)。 常見(jiàn)組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)常見(jiàn)組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)直線制直線制決策迅速靈活、責(zé)任明確、決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)律和秩序好、紀(jì)律和秩序好、簡(jiǎn)單、費(fèi)用低簡(jiǎn)單、費(fèi)用低領(lǐng)導(dǎo)者要求高領(lǐng)導(dǎo)者要求高直線職直線職能制能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用 職能單位自成體系，不協(xié)職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)調(diào)事業(yè)部事業(yè)部制制責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，利于調(diào)動(dòng)責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，利于調(diào)動(dòng)中層積極

55、性，有利于培養(yǎng)綜中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理合型高級(jí)經(jīng)理職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升，對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)，集權(quán)分權(quán)關(guān)系不良競(jìng)爭(zhēng)，集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理難度較大處理難度較大矩陣制矩陣制加強(qiáng)橫向聯(lián)系，機(jī)動(dòng)靈活，加強(qiáng)橫向聯(lián)系，機(jī)動(dòng)靈活，資源利用率高，易于應(yīng)變，資源利用率高，易于應(yīng)變，易于創(chuàng)新性易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，難以分清產(chǎn)生臨時(shí)觀念，難以分清責(zé)任責(zé)任案例案例2浪濤公司浪濤公司v 浪濤公司是一家成立于浪濤公司是一家成立于 1990 年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)

56、品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。變化的需要。 v 公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與

57、開(kāi)發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重，在這種構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。 v 因此，在因此，在 2000 年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類年總裁董

58、剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成將公司分成 8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒(méi)過(guò)多作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒(méi)過(guò)多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理常常不顧久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公

59、等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下， 總裁意識(shí)到自總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。 v 于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛

60、紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法。在想不出更好的辦法。 【問(wèn)題問(wèn)題】v1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ ） vA. 直線制直線制 B. 職能制職能制 C. 矩陣制矩陣制 D. 事業(yè)部制事業(yè)部制 v2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（織結(jié)構(gòu)是（ ） vA. 直線制直線制 B. 事業(yè)