戰(zhàn)略性薪酬管理培訓(xùn)教材(PPT 頁)

1、第二講第二講 戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理學(xué)習(xí)目的學(xué)習(xí)目的1.熟悉戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計步驟。2.了解戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能提出的新要求。3.描述薪酬管理與幾種不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系。4.分析傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點和存在的問題。5.掌握全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵、主要特征以及與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別。問：中國電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？問：中國電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？ 答：近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競爭意識、合理、管理和業(yè)務(wù)流程

2、不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵約束分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵約束機(jī)制還沒有形成等問題機(jī)制還沒有形成等問題。中國電信的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-1)(4-1) 因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國電信實際的科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用，進(jìn)一步調(diào)動和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對人才使用的價值取向，最大限度地激勵員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。問：此次薪酬制度改革的主要特點是什么？ 答：新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、其他收入分配相對

3、完整的分配體系，它實行以崗位工資為主的它實行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學(xué)合理的激勵和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。 新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級管收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級管理、高新技術(shù)、高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力理、高新技術(shù)、高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力價格市場化的原則；價格市場化的原則；與績效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣趧恿r格確定。薪酬制度基本上具備了對內(nèi)的公平性對內(nèi)的公平性和對外競爭性對外競爭性。問：薪酬主要由哪幾部分組成？ 答

4、：中國電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補貼、保險和福利、其他激勵等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強度、工作環(huán)境、社會勞動力價格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實行動態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變； 績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補貼簡化歸并發(fā)放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費補貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動相應(yīng)調(diào)整，原有各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)年限獎，執(zhí)行年功津貼。問：實施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？ 答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持

5、續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，實質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn)，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團(tuán)公司和省公司的有關(guān)工作要求，踏踏實實做好薪酬制度改革的各項基礎(chǔ)工作。第一節(jié)：戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵與設(shè)計步驟一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵與設(shè)

6、計步驟（一）戰(zhàn)略性薪酬管理問題的提出及其含義 1.為什么要提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問題 很多企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度的改革與設(shè)計時，都沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，就薪酬論薪酬，結(jié)果收效甚微。 2.戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵 戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。在人力資源戰(zhàn)略中的地位在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性競爭性：市場定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻(xiàn)員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理管理：透明？保密？經(jīng)營單位戰(zhàn)經(jīng)營單位戰(zhàn)略略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥奈覀儜?yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？些領(lǐng)域去？人力資源人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略性薪酬決戰(zhàn)略性薪酬決策策在這

7、些領(lǐng)域中如何才能在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)公司目標(biāo)/ /戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃劃/ /遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景/ /價值觀價值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會社會/ /競競爭爭/ /規(guī)制環(huán)境規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行員工態(tài)度與行為為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲人力資源如何幫助我們獲勝？勝？薪酬如何幫助我薪酬如何幫助我們獲勝？們獲勝？戰(zhàn)略的類型 根據(jù)波特的理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自企業(yè)在生產(chǎn)過程中創(chuàng)造價值的能力。價值可以通過降低成本創(chuàng)造出來，也可以通過對差異化產(chǎn)品索取高價創(chuàng)造出來。v 低成本戰(zhàn)略v 差異化戰(zhàn)略 不同類型的戰(zhàn)略需要不同類型的人力資源管理方式采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)： 要求

8、員工對數(shù)量高度關(guān)注，目光放在短期方面；樂于接受穩(wěn)定的狀況；對風(fēng)險采取一種規(guī)避的態(tài)度。 明確界定雇員所需要的技能，并且在這些技能領(lǐng)域中對員工進(jìn)行培訓(xùn)。 依賴以行為為中心的績效管理系統(tǒng)，并且將報酬中的很大一部分建立在績效基礎(chǔ)上。 采用內(nèi)部提升，建立內(nèi)部一致性報酬體系，薪酬級差較大。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)： 要求員工具有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，對數(shù)量適度關(guān)注，要有長遠(yuǎn)眼光；容忍模糊；勇于承擔(dān)風(fēng)險。 工作界定寬泛，更多外部招聘員工，提供寬廣的職業(yè)發(fā)展通道。 企業(yè)培訓(xùn)集中于強化員工彼此合作的能力。 薪酬系統(tǒng)更多關(guān)注外部公平性。人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)

9、略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略l以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊l常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等l嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費用相對較低的員工，以控制人工成本l相互間為單純利益交單純利益交換關(guān)系換關(guān)系l通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才l注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系l管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任l企業(yè)對員工是種投投資資l員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助l注重團(tuán)隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理l注重培養(yǎng)員工的

10、溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊工作等l如日本企業(yè)的QC小組FedEx UPSn 分權(quán)化：員工被授權(quán)采取一切分權(quán)化：員工被授權(quán)采取一切措施完成工作措施完成工作n 沒有細(xì)致的條例沒有細(xì)致的條例n 精細(xì)的導(dǎo)向課程，發(fā)達(dá)的溝通精細(xì)的導(dǎo)向課程，發(fā)達(dá)的溝通渠道，確保員工得到充分信息渠道，確保員工得到充分信息n 每六個月進(jìn)行一次互動（交談）每六個月進(jìn)行一次互動（交談）技能測試技能測試n 技能工資制技能工資制n 外部招聘外部招聘集中于隔夜快遞集中于隔夜快遞n 通過時間動作分析規(guī)定工作細(xì)通過時間動作分析規(guī)定工作細(xì)節(jié)節(jié)n 規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)并傳達(dá)給員工，規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)并傳達(dá)給員工，天天評估每個人的工作天天評估每個人的工作

11、n 除集體談判簽約外沒有員工參除集體談判簽約外沒有員工參與與n 高工資、高福利，提供收益分高工資、高福利，提供收益分享計劃和股票期權(quán)計劃享計劃和股票期權(quán)計劃n 內(nèi)部晉升內(nèi)部晉升寬產(chǎn)品線，流水化生產(chǎn)寬產(chǎn)品線，流水化生產(chǎn)Coca-Cola Pepsin 雇傭大學(xué)畢業(yè)生雇傭大學(xué)畢業(yè)生n 集中、細(xì)致的培訓(xùn)集中、細(xì)致的培訓(xùn)n 工作安全性工作安全性n 內(nèi)部晉升內(nèi)部晉升n 資歷為基礎(chǔ)的工資資歷為基礎(chǔ)的工資n 家庭文化家庭文化n 集中決策集中決策n 針對部門、公司層次的業(yè)績評針對部門、公司層次的業(yè)績評估估維持地位和形象維持地位和形象n 招聘有經(jīng)驗的人招聘有經(jīng)驗的人n 工作安全性低工作安全性低n 鼓勵個人間的競

12、爭，提拔競爭鼓勵個人間的競爭，提拔競爭優(yōu)勝者優(yōu)勝者n 股票期權(quán)計劃股票期權(quán)計劃n 員工忠誠度低員工忠誠度低n 分權(quán)化分權(quán)化n 針對個人的業(yè)績評定針對個人的業(yè)績評定通過多元化占領(lǐng)市場空檔通過多元化占領(lǐng)市場空檔（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的基本步驟（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的基本步驟步驟一：評價環(huán)境對薪酬的影響步驟二：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策步驟三：執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略步驟四：再評價薪酬系統(tǒng)的匹配性（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求能的新要求1.使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2.減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3.實現(xiàn)

13、日常薪酬管理活動的自動化。4.積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5.在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號戰(zhàn)略戰(zhàn)略（5%-15%）卓越績效卓越績效（15%-30%）事務(wù)性工作事務(wù)性工作（65%-75%）戰(zhàn)略戰(zhàn)略卓越績效卓越績效事務(wù)性工作事務(wù)性工作業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包流程再造流程再造信息技術(shù)信息技術(shù)變革性活動變革性活動知識管理戰(zhàn)略重整文化變革傳統(tǒng)性活動傳統(tǒng)性活動招募、甄選、培訓(xùn)績效、薪酬、員工關(guān)系事務(wù)性活動事務(wù)性活動福利制度人事紀(jì)錄薪酬管理小專欄薪酬管理小專欄2.1獨特的日薪制的魅力2.2簡單的就是最好的二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性二、薪酬戰(zhàn)略

14、與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略第二節(jié)第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略一、傳統(tǒng)薪酬的特點和存在的問題一、傳統(tǒng)薪酬的特點和存在的問題 1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。 2.基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用 3.90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原

15、來的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4.新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。二、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵二、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團(tuán)隊貢獻(xiàn)而不是個人貢獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能

16、夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能?；拘匠晔强勺冃匠甑钠脚_，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團(tuán)隊合作的效果。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和

17、企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利全面薪酬的構(gòu)成：福利 彈性福利計劃。 福利計劃是針對績效和強調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實行成本分擔(dān)，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征戰(zhàn)略性激勵性靈活性創(chuàng)新性溝通性IBMIBM的的薪酬薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（支持其新戰(zhàn)略（3.13.1

18、）改革前經(jīng)營環(huán)境改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算機(jī)主機(jī)市場的主導(dǎo)者，利潤大型計算機(jī)主機(jī)市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價計劃清晰的決策層級不解的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政策。雇政策。原有薪酬體系的特點原有薪酬體系的特點 （1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；外部市場的情況； （2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化

19、，系統(tǒng)中一共包括）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和多種職位和24個薪資等級；個薪資等級； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??； （4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 20世紀(jì)世紀(jì)80年代末年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的薪酬制度強調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的風(fēng)險承擔(dān)以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的風(fēng)險承擔(dān)

20、以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。個方面都發(fā)生了根本性的改變。（1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。加薪預(yù)算。（）少數(shù)職位（）少數(shù)職位+差別評價差別評價+薪資寬帶。薪資寬帶。IBM放棄了放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。

21、在公司過去的薪資系統(tǒng)中統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)中，只需要根據(jù)3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當(dāng)中即可。個薪資寬帶當(dāng)中即可。 在美國本土，在美國本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到種減少到1200種，種， 原來的原來的24個薪資等級讓個薪資等級讓位于現(xiàn)在的位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。個薪資寬帶。IBM正在努力使自己正在努力使自己變成一個能夠變成一個能夠“以更快的速度向市場提

22、供產(chǎn)品和以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)”的扁平化組織。的扁平化組織。 （）管理者實施管理。（）管理者實施管理。 IBM過去的薪資計劃將加過去的薪資計劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平

23、平者的薪資拉開差距，那將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。么，這些績效明星就不會呆著很久。（4）關(guān)注利益相關(guān)群體）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級。中，只存在三種績效評價等級?！翱冃冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相當(dāng)平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的于最低員工的2.5倍。倍。 三三.面向面向21世紀(jì)的全面報酬戰(zhàn)略世紀(jì)的全面報酬戰(zhàn)略 進(jìn)入進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保

24、持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團(tuán)隊。然而，要想打造一支勝任、敬忠誠的員工團(tuán)隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團(tuán)隊，僅僅從薪酬和福利兩個業(yè)而且忠誠的員工團(tuán)隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬薪酬福利福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識儲蓄計劃股票期權(quán)

25、非工作時間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點韜睿（韜睿（Towers PerrinTowers Perrin）公司的全面報酬體系）公司的全面報酬體系合益公司（合益公司（Hay Group）全面報酬體系）全面報酬體系成長機(jī)會成長機(jī)會愉悅的愉悅的工作環(huán)境工作環(huán)境工作質(zhì)量工作質(zhì)量工作與生活工作與生活的平衡的平衡員工價值員工價值可視化報酬可視化報酬合益公司的全合益公司的全面報酬體系面報酬體系20002000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作

26、體驗三該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認(rèn)可與賞識、工大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會以及環(huán)境等五作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。個方面的內(nèi)容。 全面報酬戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略薪酬薪酬福利福利工作和生活的平衡工作和生活的平衡績效管理與績效管理與賞識與認(rèn)可賞識與認(rèn)可生涯開發(fā)與生涯開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會職業(yè)發(fā)展機(jī)會組織文化組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略吸引吸引保留保留激勵激勵員工滿意度員工滿意度員工忠誠員工忠誠員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度企業(yè)績效企業(yè)績效美國總報酬學(xué)會的全面報酬體系模

27、型，美國總報酬學(xué)會的全面報酬體系模型，2006年年總報酬的定義總報酬的定義 總報酬（總報酬（total rewards）：）：指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種手段的組合，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系中能得到的各種有價值的東西?？倛蟪甑臉?gòu)成總報酬的構(gòu)成（一）薪酬=固定薪酬+浮動薪酬(compensation=fixed pay + variable pay)（二）福利(benefit)（三）績效與賞識(performance & recognition)（四）平衡工作與生活(work-life)（五）生涯發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(career and development)案例：總經(jīng)理的困惑案例：總經(jīng)理的困惑 B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。 就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見。而蔣總卻說，人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。 這樣，B公司的銷售人員流動性很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到