第章--企業(yè)組織結構PPT課件

1、 企業(yè)管理概論 第四章 企業(yè)組織結構 主要內容企業(yè)組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織結構設計的權變思想組織結構的發(fā)展 為什么要有組織？計劃工作是管理的首要職責，是成功的關鍵工作；有效的管理以目標為中心，并堅定不移地圍繞著目標開展各項工作?！盀榱耸谷藗兡転閷崿F目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的?！苯M織活動的目的為執(zhí)行計劃。組織是一切管理活動賴以存在的物質載體。4-1 企業(yè)組織結構的基本形式 組織結構（Organization structure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設立和變革組織結構的行為稱為組織設計。 組織結構類型 直線型組織結構職

2、能型組織結構直線職能型組織結構事業(yè)部制組織結構矩陣制型組織結構多維立體組織結構網絡組織結構 廠長車間主任車間主任班組長班組長 班組長班組長一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或應用于現場作業(yè)管理。直線型組織結構該結構是以權力集中于高層為特征的組織結構。 直線制特點：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下屬擁有直接的一切職權，組織中每一個人只能向一個直接上級報告優(yōu)點：結構簡單、權力集中、責任分明、命令統(tǒng)一、聯系簡捷缺點：管理職能集中由一人承擔，容易發(fā)生較大失誤；部門間協(xié)調差 總經理職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長

3、班組長在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結構。職能型組織結構職能制（functional structure ）含義：在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。適用：純粹的此類結構較少。 總經理職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長絕大多數的企業(yè)都采取這種組織結構形式直線職能型組織結構 最早是由成立于1892年的通用電氣公司發(fā)展起來的，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理方法綜合而成的。正因為U型公司

4、具有的優(yōu)勢，所以到1917年時，U型結構在美國制造業(yè)占據統(tǒng)治地位，當時236家公司中有80%以上采用了這種結構。但是，企業(yè)發(fā)展到現代階段，規(guī)模擴大，U型結構越來越不適應企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要，它的缺陷也逐漸暴露出來。產生含義：是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。缺點：直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。適用：目前絕大多數組織均采用該組織模式。直線職能型組織結構 總經理職能機構職能機構 A事業(yè)部 B事業(yè)部 C事業(yè)部職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構工廠工廠工廠工廠

5、工廠工廠工廠工廠工廠適用于規(guī)模大、產品種類多、技術復雜和市場變化較快的企業(yè)。 事業(yè)部制（Multidivisional Organization Structure ）是一種分權式結構，是在總公司領導下按產品、地區(qū)或市場劃分，統(tǒng)一進行產品設計、采購、生產和銷售，相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。 事業(yè)部制對那些實行多樣化經營的大型企業(yè)具有很強的生命力。 產生： 是美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè)實行多樣化經營所帶來的復雜管理而提出來的。最早采用M型組織結構的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機中，發(fā)明了這套新型的組織結構，通用汽車公司起死回生。事業(yè)部制適合于外

6、部市場變化較快，要求企業(yè)有較強的適應能力的組織 職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經理矩陣型組織結構優(yōu)點：（1）將企業(yè)的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產。 （2）針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。 缺點： 由于項目組是臨時性的組織，容易使人員產生短期行為。小組成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。 6 多維立體型組織結構適合于跨國公司或者跨地區(qū)的大公司多維組織結構是把上述的組織結構形式組合在一起而

7、形成的混合式組織結構。多維組織結構適用于： 規(guī)模龐大、產品種類繁多、經營業(yè)務分布于多個行業(yè)的跨國公司。由于產品的供給和需求條件不同，不同行業(yè)的特征或決定因素也不同，客觀上要求企業(yè)根據不同產品和行業(yè)情況制定跨國經營戰(zhàn)略，建立能夠保證跨國經營戰(zhàn)略有效實施的相應組織結構。多維組織結構的優(yōu)點： 它既彌補了單項組織結構的不足，又照顧了不同經營活動的特點。 7 網絡型組織結構適合于外部市場變化較快，要求企業(yè)有較強的適應能力的組織網絡組織結構優(yōu)勢劣勢全球競爭力控制力弱靈活性可能會喪失組織職責管理費用低員工忠誠度低定義：網絡結構是指公司將主要職能（如制造、分銷、營銷或其他關鍵職能）分包給外部獨立的公司，并以一

8、個小型的總部組織協(xié)調這些公司分擔的活動。優(yōu)勢與劣勢網絡結構舉例研發(fā)公司（美國）運輸公司（韓國）制造公司（中國）分銷公司（歐洲）經理小組企業(yè)與企業(yè)之間是一種契約關系，各方按照合同執(zhí)行相應的職能和生產經營功能；企業(yè)之間是自愿結合，相互吸引，互惠互利；企業(yè)管理機構是一個精干的經理班子。42 組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據什么標準設置部門？ 組織管理幅度為多少比較合適？ 職權在組織中如何進行分配比較好？ 部門化 企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據的基礎有下述幾個方面。 人數職能產品顧客地區(qū)過程 第一次有文獻記載的管理幅度制度

9、 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。管理層次是指組織中所形成的不中斷的等級系列的環(huán)節(jié)數，即組織在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。管理幅度是指上級管理者能

10、夠有效地監(jiān)督、管轄的直接下屬人員的數量。在同一個組織中，較大的組織幅度意味著較少的管理層次，較小的管理幅度則意味著較多的管理層次。管理層次與管理幅度高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發(fā)現，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。管理幅度和組織層次的限制 法國管理咨詢專家V. A. Graicunas在1933年的研究報告Relationship in Organization中推出了一個有趣的公式： （4-1） 式中n表示直接管轄的人數，N為人員之間的結構關

11、系數。 管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關系相互制約關系：管理幅度管理層次 = 組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。管理幅度管理層次管理幅度管理幅度例如：一個銷售部經理，下設25名銷售員，其結構為： 銷售經理25名管理幅度 如果該銷售經理要重新進行組織設計，增設兩名地區(qū)經理和一名辦公室主任，則組織結構會轉變?yōu)槭裁葱问?？此時管理幅度為多少，管理層次為多少？銷售經理地區(qū)經理1地區(qū)經理2辦公室主任業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員秘書辦事員銷售經理的管理幅度為：（ ）地區(qū)經理管理幅度為：（ ）管理層次為：（ ）322在規(guī)

12、模一定時，管理幅度與管理層次成反比的關系。即管理幅度越大，管理層次就越少。高聳型組織傳統(tǒng)企業(yè)比較傾向高聳型，偏重于控制和效率。扁平型組織現代企業(yè)組織結構有一種由高聳型向扁平型演化的趨勢，扁平型結構被認為比較靈活，容易適應環(huán)境，組織成員的參與程度相對較高。管理幅度與管理層次的關系高聳型組織結構：管理幅度2人 管理層次 層 管理人 人415扁平型組織結構 ：規(guī)模16人 管理幅度4人 管理層次 層 管理人員 人25工作能力（主管的和下屬的） 接受更多訓練、具有更豐富經驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內容的性質 1、授權的明確 4、信息的通暢 2、計劃的周全 5、復雜的程度 3、政策的穩(wěn)定主管的

13、工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；影響管理幅度的因素： 職權是指職務范圍內的管理權限。所有的管理者想要通過其下屬人員去完成某項任務，就必須擁有包括指揮、命令在內的各種必須具備的權力。組織內的職權有三種類型：直線職權、參謀職權、職能職權。 組織中的權力分配123直線職權直線職權是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權利，即通常所指的指揮權。參謀職權參謀職權是指對他人提供咨詢、建議和供他人參考的權力。 職能職權職能職權是指由直線人員把原來屬于自己行使的直線權力委托給參謀人員去行使的那部分

14、權力。職權的劃分直線與參謀職權執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理 單位2經理采購人事采購運作 運作 直線職權參謀職權人事職能職權職能職權執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理 單位2經理采購人事采購運作 運作 直線職權參謀職權人事集權與分權 在完成組織結構的設計以后，必須使組織結構按預先的設想有效地運轉，從而實現組織的目標。組織的運轉過程主要需處理好授權、集權與分權、個人管理與集體管理等的關系。 Prentice Hall, 200210-42集權反應決策集中于組織中某一點的程度高層管理者作決策時從不或很少從低層取得決策投入分權低層人員提供更

15、多決策投入的程度下授決策權的明顯趨勢 集權和分權程度的影響組織的規(guī)模決策的性質投資的結構 集權制的特點 對下級的控制較多經營決策權大多數集中于高層管理者實行統(tǒng)一經營，統(tǒng)一核算 分權制的特點 中下層有較多的決策權在統(tǒng)一的規(guī)劃下可獨立經營，有一定的財務支配權 上級的控制較少下級的素質服務的要求控制的進步授 權 授權是指上級委托和授予下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當的自主權和行動權。授權者對被授權者有指揮和監(jiān)督的權力，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。職責的分派責任的建立 職權的授予授權的過程值得注意的是：上級管理者把權力授予下級之后，仍然保留著權力回收的權利。影響集權和分權的主

16、要因素主觀方面：領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等?？陀^方面：組織規(guī)模、決策風險和緩急程度、投資結構、下級素質、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰(zhàn)略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權，而具體的執(zhí)行工作應盡量將權力委任給下級。如 何 分 權制度化分權以組織結構為依托事務性授權一種權變性授權 特點：臨時、靈活、變通、藝術性分 權 的 作 用 1、得到下屬的尊敬。2、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。3、可以減輕上司的工作負擔。4、 有利于組織決策的合理化。5、 有助于培養(yǎng)組織管理專家。 分 權 的 心 理 障 礙 1、害怕失于控制2、害 怕 競 爭3、害怕失去權威性4、如果讓別

17、人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好。（二）直線職權和參謀職權直線職權（下達命令的權力）是指賦予上級指揮下級工作的權利。這種上級下級職權關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈，如下圖首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈參謀職權 參謀職權是一種向直線人員提供建議或協(xié)助其他參謀人員做好工作的權利。是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。如下圖 組織的直線職權與參謀職權之間的關系就是“參謀建議，直線命令”。總經理副總經理（主管營銷）制造部經理副總經理（主管生產）銷售部經理廣告部經理研發(fā)部經理采購主管分銷經理（ 主管儀器類）分銷

18、經理（ 主管電器類）產品研究主管客戶研究主管質檢部經理制造主管運輸主管直線職權職能職權參謀職權組織系統(tǒng)示意圖4-3 組織結構設計的權變思想 權變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統(tǒng)”。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應的變化。一個組織的結構和職能必須以組織所處的外部或內部的許多環(huán)境因素為基礎，并依基礎的不同而不同。 所謂企業(yè)再造（ Reengineering ）是指針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行根本性的再思考，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的改善。案例：企

19、業(yè)再造流程再造的指導思想（Reengineering） 以員工為中心以效率和效益為中心以顧客為中心 流程再造的基本策略 2將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊來共同工作，重新構造新流程；1將幾道工序合并；3將連續(xù)和平行式流程改為同步工程。原有的業(yè)務流程 北美福特公司的財務流程重組重組后的業(yè)務流程 北美福特公司的財務通過流程重組帶來的效果比較 在進行業(yè)務流傳重組前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇傭員工500多人。業(yè)務流程重組后，應付賬款部門需要核實的數據項減少為三項，應付賬款部門的員工減少了75%。一、權變組織理論考慮的影響因素 組織規(guī)模 經營戰(zhàn)略 技術 成員個性 目標一致性 系統(tǒng)狀態(tài)決策層次

20、 環(huán)境穩(wěn)定性 二、有效組織管理的基本原則 目標一致 集權與分權命令統(tǒng)一 職權相稱 絕對責任 專業(yè)化 機構精簡 管理幅度合理 具有彈性 經濟性 4-4 組織結構的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。 組織的發(fā)展包含了組織結構發(fā)展的內容。組織結構的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結構的過程。 一、企業(yè)變革的原因（一）外部環(huán)境影響因素科學技術的進步；國家有關法律、法規(guī)的頒布與修訂；國家宏觀經濟調控手段的改變；國家產業(yè)政策的調整與產業(yè)結構的優(yōu)化；國際經濟形勢的變化；國內經濟形勢及政治制度的變化；國際外交形勢及本國外交形勢的變化；國際、國

21、內市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。對于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革產生的最重要動因。 （二）內部環(huán)境影響因素管理技術條件的變化；管理人員的調整與管理水平的提高；組織運行政策與目標的改變；組織規(guī)模的擴張與規(guī)模的發(fā)展；組織內部運行機制的優(yōu)化；組織員工對工作的期望與個人價值觀念的變化西方組織管理學家西斯克認為，當組織出現下列情況之一時，就表明該組織需要變革：1.決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以致常常坐失良機；2.組織溝通不良，造成補協(xié)調、人事糾紛扥更嚴重后果；3.組織的主要功能已無效或得不到正常的發(fā)揮；4.組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現，致使組織停

22、滯不前。二、企業(yè)變革的阻力（一）來自個人方面的阻力1、企業(yè)變革時導致員工產生抵制行為的實質是信息不對稱。2、企業(yè)怎樣消除來自員工的阻力？（1）盡力讓變革的信息對稱（2）鼓勵企業(yè)員工具有接受新觀念的愿望和接受新工作的能力，能虛心向周圍人學習，以及具備刻苦、毅力、進取心、事業(yè)心、責任心和紀律性等優(yōu)秀品德。（二）來自組織方面的阻力（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；2、進行教育和加強溝通，提高變革的認知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；4、認真分析變革的有利因素和不利因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。三、企

23、業(yè)發(fā)展的方向1、現代企業(yè)有一個明顯的發(fā)展趨勢，即注重節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展。2、為了在發(fā)展中獲得財務的支持，一些企業(yè)開始向兩級發(fā)展-從常規(guī)性企業(yè)向集團化或微型化發(fā)展。3、微型化、小型化企業(yè)必須關注以下幾種特色的建設：1) 研發(fā)型2）智力型3）專業(yè)型組織成長的演化和變革模型美國組織學家、哈佛商學院教授Larry E. Greiner提出了組織成長的五階段模型 Greiner認為，要構建一個組織發(fā)展模型，至少要考慮五個方面的因素，即組織的年齡、組織的規(guī)模、組織演化的各個階段、組織變革的各個階段以及產業(yè)的成長率。 圖4-7 組織成長階段模型機械式組織和有機組織的區(qū)別 機械式組織有機式組織高專業(yè)化分工嚴格的部門化清晰的命令鏈管理幅度小集權高正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊自由的信息流動管理幅度大分權低正規(guī)化從整個社會來看，企業(yè)組織結構變化的趨勢是從剛到柔，從機械式組織走向有機式組織。促進組織有機化的常用做法 工作團隊結構 傳統(tǒng)的職務設計是圍繞個人進