價值流圖分析

1、價值流圖分析 VSM價值流圖分析價值流圖分析查找和發(fā)現(xiàn)浪費的精益改善工具萊鋼培訓(xùn)中心萊鋼培訓(xùn)中心/黨校黨校 彭雙雙彭雙雙 Tel: 6929437 E-mail:價值流圖分析 VSMIE工業(yè)工程工業(yè)工程（美國）（美國）TPS豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式（日本）（日本）LPLP精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（國際）（國際） =泰勒法約爾大野耐一豐田喜一郎沃麥克 精益生產(chǎn)的產(chǎn)生精益生產(chǎn)的產(chǎn)生精益管理的本質(zhì)精益管理的本質(zhì)價值流圖分析 VSM創(chuàng)造 價值價值價值流圖分析 VSM精益的基本邏輯精益的基本邏輯目標利潤目標利潤銷售收入目標成本目標成本管理徹底消除浪費 滿足客戶需求價值流圖分析 VSM 價值 浪費 結(jié)果過程好的來

2、自于好的?精精益益少投入少投入多產(chǎn)出多產(chǎn)出精益的核心精益的核心價值流圖分析 VSM價值流圖分析內(nèi)容綱要價值流圖分析內(nèi)容綱要價值流圖分析基本概述價值流圖分析基本概述價值、價值流、價值流圖分析定義價值、價值流、價值流圖分析定義價值流圖分析價值流圖分析繪制價值流圖的基本方法、步驟繪制價值流圖的基本方法、步驟 價值流圖基本術(shù)語、符號說明價值流圖基本術(shù)語、符號說明 如何界定如何界定VSM范圍、對象范圍、對象 如何獲取正確數(shù)據(jù)信息如何獲取正確數(shù)據(jù)信息現(xiàn)狀價值流圖現(xiàn)狀價值流圖&未來價值流圖未來價值流圖案例分析案例分析價值流圖分析 VSM價值流圖基本概述價值流圖基本概述 價值流圖析（價值流圖析（Val

3、ue Stream Mapping，VSM） 。它源于豐田精益。它源于豐田精益制造（制造（Lean Manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它通常包括對流和信息流的形象化工具。它通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)當(dāng)前狀態(tài)”和和“未來狀未來狀態(tài)態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹，兩個狀態(tài)的描摹， 從而作為生產(chǎn)活動戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。從而作為生產(chǎn)活動戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 適用范圍適用范圍:VSM幫助管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃幫助管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客去發(fā)現(xiàn)浪費人員、供應(yīng)商以及顧客去發(fā)現(xiàn)浪費,它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、

4、它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟，步驟， 直到終端產(chǎn)品離開倉儲。直到終端產(chǎn)品離開倉儲。 主要作用主要作用:VSM能夠辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費，尋找浪費根源能夠辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費，尋找浪費根源的起點。的起點。 （符合（符合MECE分解原則。分解原則。MECE：Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive 。要素之間要相互獨立（有排他性），完全窮盡；達到。要素之間要相互獨立（有排他性），完全窮盡；達到整體把握問題、整體分析問題。）整體把握問題、整體分析問題。）價值流圖分析 VSM 發(fā)現(xiàn)浪費發(fā)現(xiàn)浪費 并消除浪費并消除浪費構(gòu)成商品的重要構(gòu)成商品的重要因

5、素（客戶需求）因素（客戶需求）創(chuàng)造價值的全過程創(chuàng)造價值的全過程（增值和非增值）（增值和非增值）使創(chuàng)造價值的全過使創(chuàng)造價值的全過程可視化的圖示。程可視化的圖示。價值價值價值流價值流價值流圖價值流圖消除一成浪費等于增加一倍利潤消除一成浪費等于增加一倍利潤 大野耐一大野耐一浪費浪費價值流圖基本概述價值流圖基本概述價值流圖分析 VSM客戶客戶一切戰(zhàn)略、管理的出發(fā)點和歸宿點都是客戶。一切戰(zhàn)略、管理的出發(fā)點和歸宿點都是客戶。價值：價值：精益思想中的精益思想中的“價值價值”概念首先是從概念首先是從客戶客戶的角度定的角度定義義 的，根據(jù)的，根據(jù)客戶客戶的需求來定義產(chǎn)品的價值，再由生產(chǎn)的需求來定義產(chǎn)品的價值，再

6、由生產(chǎn) 者創(chuàng)造，最后通過者創(chuàng)造，最后通過客戶客戶需求的最大滿足來實現(xiàn)。需求的最大滿足來實現(xiàn)。 （以前的認識是我們創(chuàng)造了產(chǎn)品的價值，并且由此確定了其價值。）（以前的認識是我們創(chuàng)造了產(chǎn)品的價值，并且由此確定了其價值。） 總之，永遠站在總之，永遠站在客戶客戶立場上看待我們的工作價立場上看待我們的工作價 值。誰對我們的工作進行最終評判和衡量，誰就是值。誰對我們的工作進行最終評判和衡量，誰就是 我們的我們的客戶客戶。價值流圖基本概述價值流圖基本概述價值流圖分析 VSM一個產(chǎn)品以下兩條流程至關(guān)重要：（一個產(chǎn)品以下兩條流程至關(guān)重要：（價值流圖析的主要過程價值流圖析的主要過程）從原材料到產(chǎn)品交到客戶手中的生產(chǎn)

7、流程。（從原材料到產(chǎn)品交到客戶手中的生產(chǎn)流程。（物流物流）從概念到投產(chǎn)的設(shè)計流程。（從概念到投產(chǎn)的設(shè)計流程。（信息流信息流）一個產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動：一個產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動：增值和非增值活動增值和非增值活動增值活動：增值活動：真正能創(chuàng)造出顧客可以接受的價值的行動。真正能創(chuàng)造出顧客可以接受的價值的行動。非增值活動：非增值活動：必要但不創(chuàng)造價值必要但不創(chuàng)造價值（減少）。（減少）。 如目前產(chǎn)品開發(fā)、補充訂貨、生產(chǎn)系統(tǒng)還需要，因而不能馬上取消的活動。為了消如目前產(chǎn)品開發(fā)、補充訂貨、生產(chǎn)系統(tǒng)還需要，因而不能馬上取消的活動。為了消除這類型的浪費需要對現(xiàn)有的運作系統(tǒng)作出較大

8、的改變，這些改動不可能馬上實施；除這類型的浪費需要對現(xiàn)有的運作系統(tǒng)作出較大的改變，這些改動不可能馬上實施；非必要且無價值非必要且無價值（消除）。（消除）。 如那些不能創(chuàng)造價值，并且可以立即取消的活動（純粹的浪費）如那些不能創(chuàng)造價值，并且可以立即取消的活動（純粹的浪費）價值流價值流：是為滿足客戶要求是為滿足客戶要求,當(dāng)前產(chǎn)品（不論是一個商品、一項服務(wù)，或兩者當(dāng)前產(chǎn)品（不論是一個商品、一項服務(wù)，或兩者 的結(jié)合）通過其基本生產(chǎn)過程所必須的全部活動。的結(jié)合）通過其基本生產(chǎn)過程所必須的全部活動。價值流圖基本概述價值流圖基本概述價值流圖分析 VSM 設(shè)計原材料總裝廠發(fā)貨客戶零件生產(chǎn)需求 統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)

9、生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的的5 。必要但非增值活動約占。必要但非增值活動約占60 ，其余，其余35 為浪費。價值流管理就是為浪費。價值流管理就是通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取最高的邊際利潤最高的邊際利潤價值流圖基本概述價值流圖基本概述價值流圖分析 VSM價值流圖分析 VSM價值流圖：價值流圖：查找和發(fā)現(xiàn)浪費的精益改善工具。它可以使整個價值流查找和發(fā)現(xiàn)浪費的精益改善工具。它可以使整個價值流通常通常 是紛亂復(fù)雜的，變?yōu)榭?/p>

10、視的一張價值流現(xiàn)狀圖。它可以是紛亂復(fù)雜的，變?yōu)榭梢暤囊粡垉r值流現(xiàn)狀圖。它可以 使得價值流中的問題顯現(xiàn)出來。使得價值流中的問題顯現(xiàn)出來。 搭建良好溝通平臺，從而設(shè)定改善方向以及行動計劃搭建良好溝通平臺，從而設(shè)定改善方向以及行動計劃 從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨的過程。從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨的過程。價值流圖的基本構(gòu)成有四大部分：價值流圖的基本構(gòu)成有四大部分： 顧客部分。顧客發(fā)出信息，可能是訂單，新產(chǎn)品，等等；顧客部分。顧客發(fā)出信息，可能是訂單，新產(chǎn)品，等等； 公司系統(tǒng)部分。可能是公司系統(tǒng)部分?？赡苁荅RP, SAP任何系統(tǒng)，顧客信息進入公司系統(tǒng)；任何系統(tǒng)，顧客信息進入公司系統(tǒng)

11、；供應(yīng)商部分。供應(yīng)商部分。 內(nèi)部物料流。主要指產(chǎn)線部分，至少需要人機料內(nèi)部物料流。主要指產(chǎn)線部分，至少需要人機料(Man, Machine, Material) 價值流圖關(guān)注的重點部分：價值流圖關(guān)注的重點部分： 原材料到成品整個制程、工藝上的信息；原材料到成品整個制程、工藝上的信息； 成品到顧客；成品到顧客；關(guān)注信息流部分。顧客關(guān)注信息流部分。顧客公司系統(tǒng)公司系統(tǒng)-供應(yīng)商供應(yīng)商 計算計算L/Time, 同時包含同時包含VA(有價值有價值)，NVA（無價值）部分及有價值比例。（無價值）部分及有價值比例。 縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價值流程圖（縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需

12、求的關(guān)鍵，而價值流程圖（VSM）分析方）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。價值流圖基本概述價值流圖基本概述價值流圖分析 VSM簡易價值流圖簡易價值流圖部門部門C部門部門B部門部門A客戶客戶工序工序5工序工序4工序工序3工序工序2工序工序1信信 息息 流流【設(shè)計過程 信息管理過程】物物 料料 流流【物料轉(zhuǎn)化過程】 價值流圖析圖析主要對象價值流圖析圖析主要對象 （浪費浪費） VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆

13、難題，是因為他們問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費問題，首先要認識浪費。沒有找到問題點。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費問題，首先要認識浪費。價值流圖分析 VSM價值流圖基本概述價值流圖基本概述信信息息流流物流價值流圖分析 VSM價值流圖與流程圖區(qū)別價值流圖與流程圖區(qū)別價值流圖價值流圖： 讓所有人看見整體情況 根據(jù)真實數(shù)據(jù) 改善藍圖 持續(xù)改善流程圖流程圖： 只能反映局部工藝周期、流程 根據(jù)工程標準或舊數(shù)據(jù) 一年一次的大計劃價值流圖基本概述價值流圖基本概述價值流圖分析 VSM價值流圖析步驟價值流圖析步驟

14、 采用采用5W1H方法方法171. Who確定誰來做確定誰來做 需要一位了解產(chǎn)品價值流而且能推進其改進的人，這個人具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)需要一位了解產(chǎn)品價值流而且能推進其改進的人，這個人具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) （價值流經(jīng)理價值流經(jīng)理），由他來領(lǐng)導(dǎo)一個小組進行價值流圖析工作。），由他來領(lǐng)導(dǎo)一個小組進行價值流圖析工作。2. What確定做哪些產(chǎn)品的價值流圖析（確定做哪些產(chǎn)品的價值流圖析（正確選擇確定物流正確選擇確定物流） 通常我們首先按照通常我們首先按照8020原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進行圖析。原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進行圖析。3. When確定何時做（確定何時做（正確選擇確定物流正確選擇確定物流） 應(yīng)在實施改進

15、之前對價值流進行分析，以確定應(yīng)首先改進哪些過程。應(yīng)在實施改進之前對價值流進行分析，以確定應(yīng)首先改進哪些過程。4. Where確定在哪里做（確定在哪里做（如何獲取真實、正確的數(shù)據(jù)信息如何獲取真實、正確的數(shù)據(jù)信息） 在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價值流的狀況。在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價值流的狀況。5.Why為什么做價值流圖析為什么做價值流圖析 明確價值明確價值,消除浪費消除浪費6、 How進行圖析進行圖析 靜靜“思思”于事前于事前 細細“做做”重重過程過程價值流圖分析 VSM 認識基本術(shù)語認識基本術(shù)語周期周期（Cycle Time) -工件/產(chǎn)品由一個工序制造一個工序制造

16、所需的時間增值時間增值時間（Value Added Time) -增值活動增值活動所需的時間交付周期交付周期（前置期Lead Time) -物料流過整條價值流整條價值流所需的時間一切都是縮短時間一切都是縮短時間 時間就是金錢！時間就是金錢！縮短交付周期縮短交付周期（周期1+周期2+）縮短周期（增值時間&非增值時間）壓縮非增值時間實現(xiàn)精益目標（增值時間（增值時間+非增值時間）非增值時間）煉鋼時刻表 以時間為軸線，統(tǒng)攬全廠各工序以時間為軸線，統(tǒng)攬全廠各工序生產(chǎn)狀況，以減少過程浪費！生產(chǎn)狀況，以減少過程浪費！價值流圖分析 VSM認識基本圖示認識基本圖示工序名稱工序名稱加工時間：加工時間：15

17、S轉(zhuǎn)款時間：轉(zhuǎn)款時間：1hrIFIFOKaizenBurst生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程庫存庫存手動資訊手動資訊電子資訊電子資訊作業(yè)人員作業(yè)人員貨車運送貨車運送推動物料推動物料送產(chǎn)品到客戶送產(chǎn)品到客戶先入先出先入先出改善標志改善標志提取物料提取物料超市超市緩存緩存/備用備用庫存庫存供應(yīng)商供應(yīng)商/客戶客戶提取看板提取看板信號看板信號看板看板收集處看板收集處 根據(jù)各公司情況增添一些與自己生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)的圖標信息，但根據(jù)各公司情況增添一些與自己生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)的圖標信息，但整個公司各類圖標信息的含義必須一致。整個公司各類圖標信息的含義必須一致。價值流圖分析 VSM繪畫現(xiàn)況的價值流圖的步驟繪畫現(xiàn)況的價值

18、流圖的步驟1.了解客戶需求了解客戶需求2.繪制基本生產(chǎn)工序繪制基本生產(chǎn)工序3.設(shè)定要收集的數(shù)據(jù)及輸入數(shù)據(jù)設(shè)定要收集的數(shù)據(jù)及輸入數(shù)據(jù)4.繪制庫存，標注庫存量繪制庫存，標注庫存量5.設(shè)定供應(yīng)商數(shù)據(jù)設(shè)定供應(yīng)商數(shù)據(jù)6.加入資訊流加入資訊流7.計算現(xiàn)況的狀態(tài)計算現(xiàn)況的狀態(tài)價值流圖分析 VSM繪制現(xiàn)狀價值流圖繪制現(xiàn)狀價值流圖 從顧客要求開始，門到門的層面展開從顧客要求開始，門到門的層面展開 第一步：明確并簡化顧客要求第一步：明確并簡化顧客要求 如：國家大道裝配廠采用兩班制，如：國家大道裝配廠采用兩班制，這個顧客每月使用這個顧客每月使用1840018400件轉(zhuǎn)件轉(zhuǎn)向盤支架并要求每天送貨。一向盤支架并要求每天

19、送貨。一般每月需要般每月需要12001200件件“左置左置”支支架和架和64006400件件“右置支架。要求右置支架。要求一只周轉(zhuǎn)箱內(nèi)放一只周轉(zhuǎn)箱內(nèi)放2020個支架，每個支架，每一個集裝箱最多放一個集裝箱最多放1010個周轉(zhuǎn)箱個周轉(zhuǎn)箱價值流圖分析 VSM第二步：畫出基本的生產(chǎn)過程（即生產(chǎn)流程步驟）第二步：畫出基本的生產(chǎn)過程（即生產(chǎn)流程步驟） 材料流的繪制在圖的下半部分由左向右進行。在該工廠，材料流的繪制在圖的下半部分由左向右進行。在該工廠，轉(zhuǎn)向盤支架需要進行六個過程：沖壓、點焊轉(zhuǎn)向盤支架需要進行六個過程：沖壓、點焊1 1工位、點焊工位、點焊2 2工位、裝配工位、裝配1 1工位、裝配工位、裝配2

20、 2工位、發(fā)運工位、發(fā)運沖壓沖壓200T點焊點焊1#1點焊點焊2#1裝配裝配1#1裝配裝配2#1發(fā)運發(fā)運平臺價值流圖分析 VSM第三步：畫數(shù)據(jù)箱第三步：畫數(shù)據(jù)箱沖壓沖壓200T點焊點焊1#1點焊點焊2#1裝配裝配1#1裝配裝配2#1發(fā)運發(fā)運平臺C/T=1SC/O=1h使用率=85%有效時間27600s準備量2周C/T=38SC/O=10min使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=45SC/O=10min使用率=80%有效時間27600s兩班工作C/T=62SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=40SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作沿

21、材料流動，需收集（決定未來狀態(tài)）的重要數(shù)據(jù)沿材料流動，需收集（決定未來狀態(tài)）的重要數(shù)據(jù)價值流圖分析 VSM第四步：畫出庫存，標注第四步：畫出庫存，標注“庫存量庫存量”（同時用數(shù)量和時間標記）（同時用數(shù)量和時間標記）沿著產(chǎn)品價值流走動，會發(fā)現(xiàn)庫存堆積的地方沿著產(chǎn)品價值流走動，會發(fā)現(xiàn)庫存堆積的地方 沖壓沖壓200T點焊點焊1#1點焊點焊2#1裝配裝配1#1裝配裝配2#1發(fā)運發(fā)運平臺C/T=1SC/O=1h使用率=85%有效時間27600s準備量2周C/T=38SC/O=10min使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=45SC/O=10min使用率=80%有效時間27600s兩班工作C

22、/T=62SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=40SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作I5天的天的卷材卷材I4600左左2400右右I1100左左600右右I1600左左850右右I1200左左640右右I2700左左1440右右內(nèi)部指標外部指標外部指標價值流圖分析 VSM第五步：畫出成品運達顧客，另一頭畫出供應(yīng)商供貨情況第五步：畫出成品運達顧客，另一頭畫出供應(yīng)商供貨情況沖壓沖壓200T點焊點焊1#1點焊點焊2#1裝配裝配1#1裝配裝配2#1發(fā)運發(fā)運平臺C/T=1SC/O=1h使用率=85%有效時間27600s準備量2周C/T=38SC/O=10

23、min使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=45SC/O=10min使用率=80%有效時間27600s兩班工作C/T=62SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=40SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作I5天的天的卷材卷材I4600左左2400右右I1100左左600右右I1600左左850右右I1200左左640右右I2700左左1440右右每日1次周二、四各1次價值流圖分析 VSM第六步：繪制信息流，在圖的上半部從右向左畫第六步：繪制信息流，在圖的上半部從右向左畫 沖壓沖壓200T點焊點焊1#1點焊點焊2#1裝配裝配1#1裝配裝配2

24、#1發(fā)運發(fā)運平臺C/T=1SC/O=1h使用率=85%有效時間27600s準備量2周C/T=38SC/O=10min使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=45SC/O=10min使用率=80%有效時間27600s兩班工作C/T=62SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作C/T=40SC/O=0使用率=100%有效時間27600s兩班工作I5天的天的卷材卷材I4600左左2400右右I1100左左600右右I1600左左850右右I1200左左640右右I2700左左1440右右每日1次周二、四各1次生產(chǎn)控制部生產(chǎn)控制部MRP90/60/30d 預(yù)測每日訂貨6周

25、預(yù)測每周傳真每周計劃每日發(fā)運計劃價值流圖分析 VSM5d5d1s1s7.6d7.6d38s38s1.8d1.8d45s45s2.7d2.7d62s62s2d2d40s40s4.5d4.5d增值時間增值時間=188s=188s周期周期= 23.6d= 23.6d第七步：畫出時間線第七步：畫出時間線價值流圖分析 VSM 從以上案例我們可以看出，188秒的生產(chǎn)時間只占然整個周期時間23.6天的不到1%，大量的時間浪費在庫存和等待上了。 188秒 23.6 天*24小時*60分鐘*60秒 （非增值活動，我們改善針對的主要對象）（非增值活動，我們改善針對的主要對象）0.0092%價值流圖分析 VSM現(xiàn)況

26、價值流圖現(xiàn)況價值流圖 VS 將來價值流圖將來價值流圖 現(xiàn)況價值流圖現(xiàn)況價值流圖（current state map） 企業(yè)變革的起點，改進的基本前提企業(yè)變革的起點，改進的基本前提 未來價值流圖未來價值流圖（future state map） 關(guān)注價值流未來設(shè)計的方向，精益變革中關(guān)注價值流未來設(shè)計的方向，精益變革中 要達到的預(yù)期目標要達到的預(yù)期目標現(xiàn)況價值流圖現(xiàn)況價值流圖 VS 將來價值流圖將來價值流圖價值流圖分析 VSM為何進行價值流圖分析？為何進行價值流圖分析？現(xiàn)狀圖的目的就是要使當(dāng)前生產(chǎn)狀況所存在現(xiàn)狀圖的目的就是要使當(dāng)前生產(chǎn)狀況所存在的浪費用畫圖和計算的方式充分顯現(xiàn)出來，的浪費用畫圖和計算

27、的方式充分顯現(xiàn)出來，找出找出根本根本原因，采取措施原因，采取措施逐步逐步完善。完善。 （浪費浪費）未來狀態(tài)圖就是使得當(dāng)前價值流變成精益的未來狀態(tài)圖就是使得當(dāng)前價值流變成精益的價值流。通過解決問題（價值流。通過解決問題（浪費浪費）得到理想狀）得到理想狀態(tài)的未來價值流圖態(tài)的未來價值流圖利用分析得到的結(jié)論做為重要依據(jù)，進行持利用分析得到的結(jié)論做為重要依據(jù)，進行持續(xù)穩(wěn)步的改進，創(chuàng)造更多價值達到完美狀態(tài)續(xù)穩(wěn)步的改進，創(chuàng)造更多價值達到完美狀態(tài)的精益目標的精益目標（改善改善 Kaizen）產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列 未來狀態(tài)圖未來狀態(tài)圖 工作計劃與實施工作計劃與實施 現(xiàn)狀圖現(xiàn)狀圖分析的目的分析的目的（關(guān)鍵的最終目標）

28、（關(guān)鍵的最終目標）“圖析圖析”并不能實現(xiàn)精益，它僅僅是一種技術(shù)，重要的是如何利用它實現(xiàn)增值流并不能實現(xiàn)精益，它僅僅是一種技術(shù)，重要的是如何利用它實現(xiàn)增值流動。動。 價值流圖分析 VSM如何更好的做好價值流圖分析？如何更好的做好價值流圖分析？ 問題樹問題樹應(yīng)用問題樹的目的在于對問題的應(yīng)用問題樹的目的在于對問題的 思考更完整、更有條理；思考更完整、更有條理；確定各問題要素的優(yōu)先順序；確定各問題要素的優(yōu)先順序；對問題進行分解和細化，有利于下對問題進行分解和細化，有利于下一步有針對性地收集數(shù)據(jù)。一步有針對性地收集數(shù)據(jù)。 應(yīng)用問題樹工具進行全面分析應(yīng)用問題樹工具進行全面分析有利于在項目中建立共識，抓住重

29、有利于在項目中建立共識，抓住重點，找到問題的根解，防止問題解點，找到問題的根解，防止問題解決的片面性，對問題背景整體的、決的片面性，對問題背景整體的、系統(tǒng)的把握是非常重要的。系統(tǒng)的把握是非常重要的。 5W法法5W法找到問題發(fā)生點深入挖掘根法找到問題發(fā)生點深入挖掘根本原因，治標更治本。避免救火式本原因，治標更治本。避免救火式解決問題，只管滅火不管起火根源解決問題，只管滅火不管起火根源的解決之道。的解決之道。5why法的關(guān)鍵所在：鼓勵解決問法的關(guān)鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假題的人要努力避開主觀或自負的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順

30、藤摸瓜，直至找因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。出原有問題的根本原因。案例案例價值流圖分析 VSM問題樹：問題樹：把現(xiàn)狀圖中把現(xiàn)狀圖中發(fā)現(xiàn)的所有問題進行發(fā)現(xiàn)的所有問題進行邏輯梳理并排序，決邏輯梳理并排序，決定改善的優(yōu)先序定改善的優(yōu)先序現(xiàn)狀圖：現(xiàn)狀圖：企業(yè)變革的起點企業(yè)變革的起點 一切改善活動的基礎(chǔ)。顯露現(xiàn)狀中一切改善活動的基礎(chǔ)。顯露現(xiàn)狀中 所有問題的基礎(chǔ)工具。所有問題的基礎(chǔ)工具。未來圖：未來圖：以現(xiàn)狀圖為基礎(chǔ)，設(shè)計未來理想的價值流圖，實現(xiàn)以現(xiàn)狀圖為基礎(chǔ)，設(shè)計未來理想的價值流圖，實現(xiàn) 精益變革目標精益變革目標5W法：法：找到現(xiàn)狀圖中找到現(xiàn)狀圖中發(fā)現(xiàn)問題的根源所在，發(fā)現(xiàn)問題的根源

31、所在，從根本上解決問題徹從根本上解決問題徹底消除浪費底消除浪費如何更好的做好價值流圖分析？如何更好的做好價值流圖分析？價值流圖分析 VSM21 價值流圖分析實現(xiàn)的精益的目標（價值流圖分析實現(xiàn)的精益的目標（實現(xiàn)盡善盡美實現(xiàn)盡善盡美） 計算（Takt Time 生產(chǎn)節(jié)拍）使生產(chǎn)節(jié)拍和需求同步 滿足客戶（盡量縮短 交付周期對非增值時間的壓縮是關(guān)鍵對非增值時間的壓縮是關(guān)鍵） 建立連續(xù)流 在不能連續(xù)的地方建立拉動超市 改善價值流中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 確立未來狀態(tài) 檢查未來狀態(tài)是否消除了浪費的根本原因計劃與執(zhí)行價值流圖流分析計劃與執(zhí)行價值流圖流分析價值流圖分析 VSM 就改善策略來說，無論是公司級大項目還是員工操

32、作過程，我們就改善策略來說，無論是公司級大項目還是員工操作過程，我們可以參照工業(yè)工程所提出的可以參照工業(yè)工程所提出的ECRS改善原則進行。改善原則進行。E：排除（：排除（Eliminate）：除掉不必要的步驟和重復(fù)步驟；）：除掉不必要的步驟和重復(fù)步驟； C：結(jié)合（：結(jié)合（Combine）：和別的作業(yè)結(jié)合一起進行，省去浪費；）：和別的作業(yè)結(jié)合一起進行，省去浪費； R：重新配置（：重新配置（Rearrange）：改變作業(yè)的順序）：改變作業(yè)的順序,省去浪費；省去浪費；S：簡單化（：簡單化（Simplify）：使作業(yè)單純化，改善細微順序來省去）：使作業(yè)單純化，改善細微順序來省去 浪費。浪費。 這樣，流

33、程的連續(xù)性、平穩(wěn)性就會向這樣，流程的連續(xù)性、平穩(wěn)性就會向“好好”轉(zhuǎn)變，向未來價值轉(zhuǎn)變，向未來價值流圖所提出的目標邁進。流圖所提出的目標邁進。價值流圖分析 VSM完整的現(xiàn)況價值流圖完整的現(xiàn)況價值流圖供應(yīng)商供應(yīng)商周二及周二及周四周四6周預(yù)算周預(yù)算每周每周FAX生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制MRP90/60/30日預(yù)算日預(yù)算每天訂單每天訂單出貨時出貨時間表間表客戶客戶18.400件件/月月12.000件（左）件（左）6.400件（右）件（右）20件件/箱箱每天每天一次一次生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程發(fā)送組裝21組裝11沖壓1焊接11焊接21IIIIII來料來料5天天4600左左2400右右1100左左600右右1600左左8

34、50右右1200左左640右右2700左左1440右右加工加工轉(zhuǎn)款轉(zhuǎn)款生產(chǎn)生產(chǎn)1秒秒1小時小時460分鐘分鐘加工加工轉(zhuǎn)款轉(zhuǎn)款生產(chǎn)生產(chǎn)39秒秒10分鐘分鐘460分鐘分鐘加工加工轉(zhuǎn)款轉(zhuǎn)款生產(chǎn)生產(chǎn)46秒秒10分鐘分鐘460分鐘分鐘加工加工轉(zhuǎn)款轉(zhuǎn)款生產(chǎn)生產(chǎn)62秒秒0秒秒460分鐘分鐘加工加工轉(zhuǎn)款轉(zhuǎn)款生產(chǎn)生產(chǎn)40秒秒0秒秒460分鐘分鐘4.6天天7.6天天1.8天天2.7天天2天天5天天1秒秒39秒秒46秒秒62秒秒40秒秒23.6天天188秒秒每周生產(chǎn)計劃每周生產(chǎn)計劃11265347增值比增值比=加工時間加工時間/生產(chǎn)前置期生產(chǎn)前置期 =188/（23.6*24*3600）=0.0092%價值流圖分析

35、 VSM實際生產(chǎn)節(jié)拍實際生產(chǎn)節(jié)拍=客戶需求節(jié)拍客戶需求節(jié)拍節(jié)拍時間節(jié)拍時間 =有效工作時間有效工作時間(增值時間增值時間+非增值時間非增值時間)客戶需求量客戶需求量價值流圖分析 VSM將來價值流圖將來價值流圖供應(yīng)商供應(yīng)商每日每日6周預(yù)算周預(yù)算每日訂單每日訂單生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制MRP90/60/30日預(yù)算日預(yù)算每天訂單每天訂單每日配送規(guī)劃每日配送規(guī)劃客戶廠房客戶廠房18.400件件/月月12.000件（左）件（左）6.400件（右）件（右）20件件/箱箱每日每日一次一次交付周期時間交付周期時間=5天天500噸噸1.5天天沖壓沖壓2000噸噸1.5天天周期時間周期時間=1秒秒換模時間換模時間=1小時

36、小時開機率開機率=85%1人人數(shù)量數(shù)量焊接焊接+裝配裝配6020單位制造時間單位制造時間=20分鐘分鐘右左右左右左。右左右左右左。2020204123節(jié)拍時間節(jié)拍時間=60秒秒周期時間周期時間=55秒秒3人人總工作量總工作量165秒秒焊接換模焊接換模連續(xù)開機時間連續(xù)開機時間加工時間加工時間=166秒秒1.5天天1.5天天2天天1秒秒165秒秒2天天發(fā)貨發(fā)貨配送配送920件件/天天節(jié)拍時間節(jié)拍時間=60秒秒460件件460分鐘分鐘46盤盤增值比增值比=加工時間加工時間/生產(chǎn)前置期生產(chǎn)前置期 =166/（5*24*3600）=0.038%價值流圖分析 VSM增值性環(huán)節(jié)只占整個生產(chǎn)周期的很小部分增值

37、性環(huán)節(jié)只占整個生產(chǎn)周期的很小部分傳統(tǒng)的成本節(jié)約活動致力于對增值環(huán)節(jié)的改進傳統(tǒng)的成本節(jié)約活動致力于對增值環(huán)節(jié)的改進精益改進活動致力于對非增值環(huán)節(jié)的壓縮與消除精益改進活動致力于對非增值環(huán)節(jié)的壓縮與消除 時時 間間 原原 料料 成成 品品 等等 待待 存存 放放 運運 輸輸 檢檢 驗驗 切切 換換 = 增增 值值 時時 間間 = 非非 增增 值值 時時 間間 (浪浪 費費 ) 機機 加加 工工 組組 裝裝 鑄鑄 造造 價值流圖分析揭示的問題價值流圖分析揭示的問題價值流圖分析 VSM 今天我們需要化繁為簡，重新回歸管理的本質(zhì)，就是為客戶創(chuàng)造今天我們需要化繁為簡，重新回歸管理的本質(zhì)，就是為客戶創(chuàng)造價值這

38、一句話，沒有第二句。價值這一句話，沒有第二句。價值流圖基本概述價值流圖基本概述聚焦客戶聚焦客戶簡化管理簡化管理活力創(chuàng)新活力創(chuàng)新實現(xiàn)價值實現(xiàn)價值這十六個字是因果關(guān)系，相互承接，一切管理都要忘記概念，回歸本質(zhì)。這十六個字是因果關(guān)系，相互承接，一切管理都要忘記概念，回歸本質(zhì)。 價值流圖分析 VSM案案 例例 分分 析析價值流圖分析 VSM 煉鋼廠煉鋼廠4#4#切割機流程分析切割機流程分析價值流圖分析 VSM主要問題（稱重不精準）主要問題（稱重不精準） 一是母坯切割定尺不準、攝像定尺鏡頭產(chǎn)生的檢測誤差；二是火切機行速快造成一是母坯切割定尺不準、攝像定尺鏡頭產(chǎn)生的檢測誤差；二是火切機行速快造成定位誤差；

39、三壓下距離偏大、壓力不穩(wěn)。定位誤差；三壓下距離偏大、壓力不穩(wěn)。改善：改善： 母坯切割采用激光精準定位母坯切割采用激光精準定位 ，降低火切機速度精準壓下定位，調(diào)整壓下間隙及增加，降低火切機速度精準壓下定位，調(diào)整壓下間隙及增加輔助設(shè)備，減少壓下時間及增加壓下穩(wěn)定性輔助設(shè)備，減少壓下時間及增加壓下穩(wěn)定性亮點：亮點： 通過對流程的主動梳理發(fā)現(xiàn)了速贏機會；通過對流程的主動梳理發(fā)現(xiàn)了速贏機會； 通過對系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置及合理改善帶來可觀的效益。通過對系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置及合理改善帶來可觀的效益。效益：效益： 增效增效68.76萬元萬元/月，預(yù)計年增效月，預(yù)計年增效700萬元以上。萬元以上。煉鋼廠煉鋼廠4#4

40、#切割機流程分析切割機流程分析詳細案例價值流圖分析 VSM第一步：確定邊界 （顧客，供應(yīng)商）顧客：顧客：寬厚板廠供應(yīng)商：供應(yīng)商：連鑄機鑄坯質(zhì)量符合要求鑄坯質(zhì)量符合要求定尺要求：定尺要求：-10mm+50mm定重要求：定重要求：0 30kg價值流圖分析 VSM第二步：畫出物料流各主要環(huán)節(jié)檢測壓下切割定位檢測找位切割定位價值流圖分析 VSM第三步：在每個物料流環(huán)節(jié)下方標注主要指標情況切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在10mm200斷面壓下距離：160mm250斷面壓下距離：110mm300斷面壓下距離：60mm同一斷面壓下延時誤差0.2秒切割槍：存在變形切割車使用編碼器定

41、位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在8mm切割車使用編碼器找位精度誤差15mm切割槍：存在變形一切二切檢測壓下切割定位檢測找位切割定位價值流圖分析 VSM第四步：畫出信息流第四步：畫出信息流連鑄機火切工寬厚板鑄坯質(zhì)量符合要求定尺要求：定尺要求：-10mm+50mm定重要求：定重要求：0 30kg切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在10mm200斷面壓下距離：160mm250斷面壓下距離：110mm300斷面壓下距離：60mm同一斷面壓下延時誤差0.2秒切割槍：存在變形切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在8mm切割車使用編碼器找位精度誤差15

42、mm切割槍：存在變形一切二切檢測壓下切割定位檢測找位切割定位設(shè)定定尺參數(shù)設(shè)定定尺參數(shù)調(diào)整割槍調(diào)整割槍價值流圖分析 VSM第五步：識別浪費第五步：識別浪費 1、攝像定尺鏡頭產(chǎn)生的檢測誤差。 2、火切機走位產(chǎn)生的執(zhí)行誤差。 3、人工修正產(chǎn)生的修正誤差。 4、稱重產(chǎn)生的稱重誤差。 5、復(fù)測時產(chǎn)生的復(fù)測誤差。 6、計劃下達錯誤造成的誤差。價值流圖分析 VSM分析查找問題標注改善機會連鑄機火切工寬厚板鑄坯質(zhì)量符合要求定尺要求：定尺要求：-10mm+50mm定重要求：定重要求：0 30kg切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在10mm200斷面壓下距離：160mm250斷面壓下距離：

43、110mm300斷面壓下距離：60mm同一斷面壓下延時誤差0.2秒切割槍：存在變形切割車使用編碼器定位精度誤差在0-10mm使用鏡頭檢測誤差在8mm切割車使用編碼器找位精度誤差15mm切割槍：存在變形一切二切檢測壓下切割定位檢測找位切割定位設(shè)定定尺參數(shù)設(shè)定定尺參數(shù)調(diào)整割槍調(diào)整割槍定位不準壓下距離偏大壓下壓力不穩(wěn)定定位不準割槍變形價值流圖分析 VSM4#機激光定位提高定尺精度措施機激光定位提高定尺精度措施1、對火切機走位產(chǎn)生的誤差使用激光定位來準確檢測火切機位置并指導(dǎo)停、對火切機走位產(chǎn)生的誤差使用激光定位來準確檢測火切機位置并指導(dǎo)停位。同時將火切機行走驅(qū)動機構(gòu)的慢速減慢，轉(zhuǎn)矩提高。提高位置檢測位

44、。同時將火切機行走驅(qū)動機構(gòu)的慢速減慢，轉(zhuǎn)矩提高。提高位置檢測和停位的準確度。目前該工作已完成和停位的準確度。目前該工作已完成2、針對人工修正操作誤差造成的誤差，對人工修正參數(shù)做了程序記錄，使、針對人工修正操作誤差造成的誤差，對人工修正參數(shù)做了程序記錄，使操作人員的操作能夠自我監(jiān)督以及他人監(jiān)督。操作人員的操作能夠自我監(jiān)督以及他人監(jiān)督。3、稱重的誤差使用定尺復(fù)測系統(tǒng)和定重比對稱進行校驗。、稱重的誤差使用定尺復(fù)測系統(tǒng)和定重比對稱進行校驗。4、對于復(fù)測系統(tǒng)的誤差，目前復(fù)測考慮使用激光復(fù)測進行精度提高。復(fù)測、對于復(fù)測系統(tǒng)的誤差，目前復(fù)測考慮使用激光復(fù)測進行精度提高。復(fù)測準確度提高了，可以準確反饋生產(chǎn)的信

45、息。準確度提高了，可以準確反饋生產(chǎn)的信息。5、對攝像鏡頭的本身誤差，目前考慮增加鏡頭以及使用激光輔助來提高。、對攝像鏡頭的本身誤差，目前考慮增加鏡頭以及使用激光輔助來提高。6、生產(chǎn)計劃下達的準確度，修改計劃下達程序，使錯誤能夠修改，并提高、生產(chǎn)計劃下達的準確度，修改計劃下達程序，使錯誤能夠修改，并提高調(diào)度室人員的操作責(zé)任心。調(diào)度室人員的操作責(zé)任心。價值流圖分析 VSM型鋼型鋼265燒結(jié)機燃料破碎系統(tǒng)燒結(jié)機燃料破碎系統(tǒng)圓盤篩分四輥數(shù)量6個，全部使用；來料種類4-6種；倉位控制不定。朝鮮煤水分10%時，粘倉、懸倉嚴重數(shù)量：6臺轉(zhuǎn)度：4.74m/s3#為變頻（供料量可調(diào)），其余5臺為非變頻（供料量不

46、可調(diào)）。間距12mm；曬面面積為1.5*1.7m篩棒夾料嚴重，篩分能力40t/h。來料粒度較粗且不定上輥不起作用，故障率高。破碎粒度75%左右倉位1/2-2/3單倉用時8-12小時礦槽配料粒度78-82%配料誤差4% %使用2個秤配比合適燒結(jié)礦含量穩(wěn)定終點控制合適燒結(jié)篩分供混一車間棒磨機破碎電流：14-15破碎能力50-60 /功率：710臺數(shù)：1臺燒結(jié)一車間配料一車間調(diào)度配料班組燃料班組上料信息倒倉完成倒倉完成粒度、水分、倉位信息開始使用通知燃料倒倉信息設(shè)定量、粒度、配比要求配料室倒倉完成供料充足水分合適、成分合適品種準確、無混料煤粗焦粉小焦混煤燃倉-1外加焦皮帶供量連續(xù)充足；配比準確；粒度

47、合適；轉(zhuǎn)1-1篩-1、篩-2配5.6.7.13.14汽車倒運汽車外運轉(zhuǎn)21-1棒-1破-6棒-2棒-3、棒-4棒磨機耗電量大維修費用高存在較大浪費熔燃倉焦倉-1轉(zhuǎn)2-1、轉(zhuǎn)4-1破-1、破-2價值流圖分析 VSM熔燃倉圓盤皮帶篩分四輥數(shù)量6個，全部使用；來料種類4-6種；倉位控制不定。朝鮮煤水分10%時，粘倉、懸倉嚴重有備用的空料倉；（現(xiàn)狀不滿足）來料為焦粉和煤粉；（現(xiàn)狀不滿足）倉位控制1/2；（現(xiàn)狀不滿足）料種進倉水分10%（現(xiàn)狀不滿足）供料量可調(diào)且充足；（現(xiàn)狀不滿足）數(shù)量：6臺轉(zhuǎn)度：4.74m/s3#為變頻（供料量可調(diào)），其余5臺為非變頻（供料量不可調(diào)）。帶寬650mm 帶速1.6m/s

48、能力50%，5mm%10%；（現(xiàn)狀不滿足）上輥必須正常使用。（現(xiàn)狀不滿足）破碎粒度（802）%（現(xiàn)狀不滿足）來料粒度較粗且不定；上輥不起作用，故障率高。破碎粒度75%左右燃料系統(tǒng)精益流程分析燃料系統(tǒng)精益流程分析實例實例價值流圖分析 VSM問題：問題： 一是棒磨機環(huán)節(jié)，用電量比較大；二是棒磨機鋼材消耗比較多；三是維修工作量一是棒磨機環(huán)節(jié)，用電量比較大；二是棒磨機鋼材消耗比較多；三是維修工作量比較大。比較大。改善：改善： 在不增加投入的情況下（同時停用棒磨機）在不增加投入的情況下（同時停用棒磨機） ，充分發(fā)揮原有設(shè)備潛能，對四輥機、，充分發(fā)揮原有設(shè)備潛能，對四輥機、振篩、圓盤、皮帶機進行調(diào)整。既保

49、證了原料供應(yīng)，還消除了浪費環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了精振篩、圓盤、皮帶機進行調(diào)整。既保證了原料供應(yīng)，還消除了浪費環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了精益管控。益管控。亮點：亮點： 通過對流程的主動梳理發(fā)現(xiàn)了速贏機會；通過對流程的主動梳理發(fā)現(xiàn)了速贏機會； 通過對系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置，以較小的投入甚至零投入也能夠換來可觀的效益。通過對系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置，以較小的投入甚至零投入也能夠換來可觀的效益。效益：效益： 節(jié)電節(jié)電20萬度萬度/月，降低成本月，降低成本15萬元萬元/月，節(jié)約鋼材消耗月，節(jié)約鋼材消耗10萬元萬元/月，年可降本月，年可降本300萬元。萬元。 燃料系統(tǒng)精益流程分析燃料系統(tǒng)精益流程分析實例實例價值流圖分析 VSM認識價值流圖

50、應(yīng)用價值流圖分析實現(xiàn)最終精益目標提升企業(yè)核心競爭力價值流圖分析 VSM焦點問題焦點問題什么是什么是浪費浪費不為產(chǎn)品增加價值的任何事情不為產(chǎn)品增加價值的任何事情不利于生產(chǎn)不符合客戶要求的任何事情不利于生產(chǎn)不符合客戶要求的任何事情顧客不愿付錢由你去做的任何事情顧客不愿付錢由你去做的任何事情盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了 “絕對最少絕對最少”的界限，也是浪費的界限，也是浪費價值流圖分析 VSM1. 生產(chǎn)過剩的浪費生產(chǎn)過剩的浪費 2. 等待的浪費等待的浪費 3. 搬運的浪費搬運的浪費 4. 過度加工的浪費過度加工的浪費 5. 庫存的浪費庫存的浪費 6.

51、 動作的浪費動作的浪費 7. 糾正錯誤的浪費糾正錯誤的浪費 浪費的種類浪費的種類 價值流圖分析 VSM搬運搬運 等待等待 庫存庫存 過度加工過度加工 動作動作 糾錯糾錯 生產(chǎn)生產(chǎn)過剩過剩 七種浪費彼此息息相關(guān)七種浪費彼此息息相關(guān)價值流圖分析 VSM制造過多或過早，造成庫存而產(chǎn)生的浪費。制造過多或過早，造成庫存而產(chǎn)生的浪費。是浪費（產(chǎn)生庫存）的源頭是浪費（產(chǎn)生庫存）的源頭是最大的浪費是最大的浪費 生產(chǎn)過剩的浪費生產(chǎn)過剩的浪費 流程阻礙，半成品的增加，材料、零件的濫用，資金周轉(zhuǎn)率下降，不良的發(fā)生、庫存。價值流圖分析 VSM 庫存的浪費庫存的浪費 庫存：庫存： 一切目前閑置的、用于未來的、有經(jīng)濟價值

52、的資源一切目前閑置的、用于未來的、有經(jīng)濟價值的資源。庫存是萬惡之源庫存是萬惡之源 生產(chǎn)過剩的結(jié)果生產(chǎn)過剩的結(jié)果 材料、零件、加工品的停滯，導(dǎo)致交付期的延長，空間的使用浪費，搬運、檢查的產(chǎn)生，周轉(zhuǎn)資金的增加。價值流圖分析 VSM生產(chǎn)過剩生產(chǎn)過剩庫庫 存存兩大浪費兩大浪費 的相互關(guān)系的相互關(guān)系拉動式生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)導(dǎo)導(dǎo) 致致反反 映映價值流圖分析 VSM 明確的能夠創(chuàng)造價值的活動時間（明確的能夠創(chuàng)造價值的活動時間（增值時間增值時間） 不能創(chuàng)造價值，但在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的不能創(chuàng)造價值，但在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的活動時間（活動時間（非增值時間非增值時間 浪費的載體浪費的載體） 不能創(chuàng)

53、造價值而且可以立即去除的活動時間（不能創(chuàng)造價值而且可以立即去除的活動時間（非增值時非增值時間間 浪費的載體浪費的載體）價值流圖分析 VSM煉鋼生產(chǎn)時刻表煉鋼生產(chǎn)時刻表價值流圖分析 VSM所有工序所有工序調(diào)度工序調(diào)度工序轉(zhuǎn)爐界面：（轉(zhuǎn)爐界面：（2#爐）爐）吹氬平臺吹氬平臺連鑄畫面連鑄畫面價值流圖分析 VSM所有工序所有工序價值流圖分析 VSM調(diào)度工序調(diào)度工序價值流圖分析 VSM轉(zhuǎn)爐界面：（轉(zhuǎn)爐界面：（2#爐）爐）價值流圖分析 VSM吹氬平臺吹氬平臺價值流圖分析 VSM連鑄畫面連鑄畫面價值流圖分析 VSM泰勒泰勒-科學(xué)管理之父科學(xué)管理之父弗雷德里克弗雷德里克溫斯洛溫斯洛泰勒（泰勒（Frederic

54、k Winslow Taylor，1856年年1915年年)，美國美國著名著名管理學(xué)家管理學(xué)家，經(jīng)濟學(xué)家經(jīng)濟學(xué)家，被后世稱為，被后世稱為“科學(xué)管理之父科學(xué)管理之父”，一個影響了人類工業(yè)化進程的人，其代表作為，一個影響了人類工業(yè)化進程的人，其代表作為科學(xué)管理原理科學(xué)管理原理20世紀初，工業(yè)開始進入世紀初，工業(yè)開始進入“科學(xué)管理時代科學(xué)管理時代”，美國工程師，美國工程師泰勒泰勒（F.W.Taylor）發(fā)表的）發(fā)表的科學(xué)管理原理科學(xué)管理原理是這一時代的代表作和工業(yè)工是這一時代的代表作和工業(yè)工程的經(jīng)典著作。程的經(jīng)典著作。 1917年成立了年成立了IE協(xié)會和泰勒協(xié)會。協(xié)會和泰勒協(xié)會。 價值流圖分析 VS

55、M法約爾法約爾-經(jīng)營管理學(xué)之父經(jīng)營管理學(xué)之父亨利亨利法約爾法約爾(Henri Fayol，1841年年1925年）年）)，法國，法國古典管理理論古典管理理論的主要代表人之一，的主要代表人之一，經(jīng)營管理學(xué)經(jīng)營管理學(xué)之父，亦為之父，亦為管理過程學(xué)派管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。的創(chuàng)始人。法約爾的法約爾的14原則和原則和5要素在要素在現(xiàn)代管理現(xiàn)代管理中的理論成為管理史上的一個重中的理論成為管理史上的一個重要的里程碑。要的里程碑。法約爾與泰勒一樣同屬于法約爾與泰勒一樣同屬于管理學(xué)派管理學(xué)派，泰勒的理論側(cè)重于在工廠中提高，泰勒的理論側(cè)重于在工廠中提高勞動生產(chǎn)率的問題，注重勞動生產(chǎn)率的問題，注重“哲學(xué)哲學(xué)”和方法

56、，而法約爾則側(cè)重于高層管和方法，而法約爾則側(cè)重于高層管理理論，注重理理論，注重“原則原則”和要素，他們的理論互為補充，他們的思想共和要素，他們的理論互為補充，他們的思想共同構(gòu)成了同構(gòu)成了古典管理理論古典管理理論的基礎(chǔ)。的基礎(chǔ)。價值流圖分析 VSM豐田喜一郎豐田喜一郎豐田豐田喜一郎喜一郎(Kiichiro Toyoda，1894 11.06 - 1952 03.27)豐田汽車公司豐田汽車公司的創(chuàng)始人，的創(chuàng)始人，日本日本汽車工業(yè)的先驅(qū)者汽車工業(yè)的先驅(qū)者 豐田喜一郎豐田喜一郎豐田汽車公司的創(chuàng)始人。他締造了豐田汽車工業(yè)股份有限公豐田汽車公司的創(chuàng)始人。他締造了豐田汽車工業(yè)股份有限公司，實現(xiàn)了父親的遺愿：

57、生產(chǎn)司，實現(xiàn)了父親的遺愿：生產(chǎn)“日本制造日本制造”的汽車。的汽車。價值流圖分析 VSM大野耐一大野耐一 大野耐一大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的，著名的豐田生產(chǎn)方豐田生產(chǎn)方式式的創(chuàng)始人，被日本人稱為：的創(chuàng)始人，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)生產(chǎn)管理的教父管理的教父”、“穿著工裝的圣賢穿著工裝的圣賢”大野耐一，大野耐一，1912年年出生于中國大連。出生于中國大連。 大野耐一在其所著的大野耐一在其所著的豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式一書中評價一書中評價“： “準時化準時化”和和“自働化自働化”是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。 價值流

58、圖分析 VSM沃麥克沃麥克沃麥克博士是沃麥克博士是“精益企業(yè)精益企業(yè)”的先驅(qū)者，倡導(dǎo)用較少的資源創(chuàng)造更的先驅(qū)者，倡導(dǎo)用較少的資源創(chuàng)造更大的價值。他與丹尼爾大的價值。他與丹尼爾瓊斯教授合著了瓊斯教授合著了改變世界的機器改變世界的機器，此，此著作是汽車工業(yè)生產(chǎn)方式演進的一部簡化的編年史。著作是汽車工業(yè)生產(chǎn)方式演進的一部簡化的編年史。1997年沃麥克博士創(chuàng)立了精益企業(yè)研究院（年沃麥克博士創(chuàng)立了精益企業(yè)研究院（Lean Enterprise Institute，LEI），為精益思想的創(chuàng)新做出貢獻。），為精益思想的創(chuàng)新做出貢獻。價值流圖分析 VSM探索精益需求探索精益需求 USA Motors豐豐 田田

59、1950年年: 勞動生產(chǎn)率是日本的勞動生產(chǎn)率是日本的8-9倍倍1982:人均年產(chǎn)人均年產(chǎn)11.5輛車輛車1950年年與美國汽車制造業(yè)的差距至與美國汽車制造業(yè)的差距至少相差少相差10倍倍 1982: 人均生產(chǎn)人均生產(chǎn)54.6輛車輛車32年之后的年之后的1982美國與日本的汽車產(chǎn)業(yè)美國與日本的汽車產(chǎn)業(yè)價值流圖分析 VSM精益生產(chǎn)的精益生產(chǎn)的“流流”管理管理價值流圖分析 VSM 因問題主要來自配料線上料達不到產(chǎn)量需求，應(yīng)用價值流圖對因問題主要來自配料線上料達不到產(chǎn)量需求，應(yīng)用價值流圖對265原料場存原料場存取供流程進行系統(tǒng)梳理，如圖取供流程進行系統(tǒng)梳理，如圖1。圖1 265原料場存取供價值流分析現(xiàn)狀

60、診斷現(xiàn)狀診斷價值流圖分析 VSM 應(yīng)用價值流圖梳理發(fā)現(xiàn)了配料上料流程中存在的浪費，對其進行評價，列應(yīng)用價值流圖梳理發(fā)現(xiàn)了配料上料流程中存在的浪費，對其進行評價，列表如表表如表1。序號浪費項目浪費描述評價影響分值%備注1皮帶空轉(zhuǎn)因皮帶運轉(zhuǎn)、換取料上料情況等生產(chǎn)實時信息缺失，需電話聯(lián)系，每次換堆皮帶空轉(zhuǎn)時間約6min，即每班換堆耽誤時間達144min（2.4h）352換堆操作次數(shù)多每班換堆次數(shù)約24次。當(dāng)貨位定置不合理時，換堆操作影響時間與皮帶空轉(zhuǎn)時間基本重合303HY2礦槽換倉時間長每次換倉時間約6min，即每班換堆耽誤時間達144min（2.4h），與皮帶空轉(zhuǎn)時間基本重合154庫存量大，料種多造成一次料場貨位