北京公交房地產開發(fā)公司業(yè)績合同管理辦法

1、北京公交房地產開發(fā)公司業(yè)績合同管理辦法北大縱橫管理咨詢公司二OO三年七月目錄第一章 則3第二章 業(yè)績合同的制定4第三章 業(yè)績合同的簽訂9第四章 業(yè)績合同過程控制10第五章 績效評定辦法12第六章 業(yè)績考核后續(xù)管理工作13第七章 附 則13附件一：業(yè)績合同制訂流程15附件二：公司業(yè)績合同15目的為保證戰(zhàn)略的順利實施，以合同的方式體現(xiàn)業(yè)績考核的嚴肅性，使 公司高層管理者集中精力做好各自職責范圍內的工作，特制定本辦法。 業(yè)績合同適用范圍業(yè)績合同簽訂對象（受約人）主要是公司高管人員。業(yè)績合同受約 人可按自身的業(yè)績合同分解成下屬人員的關鍵業(yè)績指標，以督促、 考核 下屬人員，保證業(yè)績合同的實現(xiàn)。業(yè)績合同的

2、期限業(yè)績合同的有效期為一年，具體簽訂日期根據公司的經營周期、會 計核算等特點確定，通常情況下業(yè)績合同的有效期可以設為每年一月一 日至十二月三十一日止。在有效期結束前，通過新一輪業(yè)績目標談判簽 訂下一年的業(yè)績合同。業(yè)績合同的效力業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內不得擅自更改。如 遇到對公司經營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災害或外部環(huán)境 的巨大改變），經合同雙方協(xié)商，經理辦公會批準，可以酌情予以調整。業(yè)績合同的制定 業(yè)績合同的作用業(yè)績合同作為績效管理的有效手段，有助于：提高公司內部管理的透明度，有利于對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。將個人對業(yè)績負責的做法制度化。業(yè)績合同的設計原則以價值為驅

3、動：建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化；以崗位職責為 基礎：全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果，充分反映崗位特色。與戰(zhàn)略密切結合：充分體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標，業(yè)績指標及 其權重的設定以公司戰(zhàn)略為依據。公平一致性：上下級進行開放、充分的溝通， 對業(yè)績合同產生認同 業(yè)績合同核心內容業(yè)績合同主要包括四個部分：關鍵業(yè)績指標類別關鍵業(yè)績指標指標權重指標量化目標關鍵業(yè)績指標類別關鍵業(yè)績指標分為三類：效益類：體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，全面衡量創(chuàng)造價值的能力，典型的效益類指標包括三類：資產盈利效率指標，如投資資本回報率現(xiàn)金獲利能力指標，如自由現(xiàn)金流盈利水平指標，如凈利潤、息稅前利潤營運類：是實現(xiàn)公司價值增長的重

4、要營運結果與控制變量，體現(xiàn)為完成戰(zhàn)略及財務目標運用營運杠桿的能力，包括七類：收入管理指標，如銷售額成本費用控制指標，如生產成本、管理費用投資支出控制指標，如投資資本支出營運資本管理指標，如營運資本周轉期進度管理指標，如項目計劃完成率質量管理指標，如合格率、客戶投訴次數(shù)、客戶滿意度安全管理指標，如特大事故次數(shù)組織類：是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標，體現(xiàn)推動公司價值觀建立與人員組織競爭力的能力， 包括三類:崗位設置與聘用指標，如員工總數(shù)、減員數(shù)量員工士氣指標，如員工滿意度人才發(fā)展指標，如優(yōu)秀人才流失率關鍵業(yè)績指標的設定關鍵業(yè)績指標的界定范圍關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解，隨公

5、司戰(zhàn)略的演化而被調整、修正；關鍵業(yè)績指標是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素變化的衡量參 數(shù)；關鍵業(yè)績指標是對重點經營行動的反映，而不是對所有操作過 程的反映。關鍵業(yè)績指標的作用 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況； 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動； 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供客觀基礎； 使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面。關鍵業(yè)績指標的選擇原則 指標應是所衡量的重要驅動因素，并與有關單位的使命/活動的 戰(zhàn)略方向一致； 指標能夠測量或具有明確的評價標準，可量化分析； 受約人應有能力影響指標，并改進業(yè)績； 指標必須有明確的計算方法

6、和數(shù)據來源； 盡可能使用財務報表中已存在的項目來設計關鍵業(yè)績指標。關鍵業(yè)績指標的選擇方法效益類指標選擇方法： 投資資本回報率是公司創(chuàng)造價值能力的根本衡量，適用于對損益結 果有重大影響的經營管理人員。營運類指標選擇方法：營運類指標反映崗位獨特的工作成果， 盡量體現(xiàn)出主要年度目標，數(shù)量不應過多。組織類指標選擇方法：員工滿意度能體現(xiàn)對公司策略、文化和機制的認同，可分別考察公 司的員工滿意度和員工對各部門的協(xié)作滿意度。關鍵業(yè)績指標的權重對關鍵業(yè)績指標權重的設計有以下要求： 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重大； 受約人影響直接且顯著的指標權重大； 綜合性強的指標權重大； 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具

7、有一致性，同時兼顧 每個崗位的獨特性，具有一定的浮動范圍。典型通用指標， 如部門管理費用、員工滿意度所占權重應保持統(tǒng)一； 每一項指標的權重一般不小于5，否則對綜合業(yè)績的影響太微 弱。 為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同， 指標之間的權重差異 最好控制在5以上。關鍵業(yè)績指標的目標值確定關鍵業(yè)績指標的目標值，應遵循以下原則： 具有足夠的挑戰(zhàn)性，預計只有少數(shù)人能全部達標，大多數(shù)人只 能重點實現(xiàn)其中部分指標；綜合考察多方面的信息依據，如歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預測、 同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，發(fā)約人具有最終的決定權； 目標一經設定，原則上不再輕易改

8、變。業(yè)績合同的簽訂業(yè)績合同制訂流程見附件一。每年十二月上旬，董事會/總經理根據公司下年度經營計劃，對公司整體 目標進行分解，提出各直接下級關鍵業(yè)績指標的定義、計分方式、目標 值和權重等初步方案。每年十二月中旬，各高管人員對業(yè)績合同的初步方案確認、修正并進行 反饋。每年十二月下旬，人力資源部編制業(yè)績合同初稿（詳見附件二。每年十二月下旬，總經理根據考核管理委員會建議提出業(yè)績考核辦法， 人力資源部負責組織實施。每年一月份，人力資源部組織業(yè)績合同雙方 討論。董事會（發(fā)約人）與總經理（受約人）、總經理（發(fā)約人）與公司其他 高管人員（受約人）分別就合同條款進行面對面協(xié)商，達成共識并簽署 合同。人力資源部組

9、織業(yè)績合同的協(xié)商簽訂工作，并負責合同備案業(yè)績合同過程控制 季度跟蹤業(yè)績合同完成情況人力資源部每季度向財務部、各部門搜集數(shù)據，采集業(yè)績合同中量 化指標的季度完成數(shù)據， 對完成情況與分配到各季度的目標值 進行比較；人力資源部向公司考核管理委員會通報本季度業(yè)績完成情況。階段業(yè)績匯報階段業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結和回顧合同目標完成情況， 提出改進措施。每季度結束后，業(yè)績合同受約人向發(fā)約人匯報業(yè)績合同完成情況。業(yè)績指標目標值的調整當階段實際業(yè)績明顯高于或低于合同預期目標時，業(yè)績合同受約人 需詳細陳述導致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自 然災害等不可抗力原因，人力資源部在進行充分調查的基礎上,

10、 預測外部環(huán)境變化的趨勢，及時提出業(yè)績目標的調整意見，報 總經理。發(fā)約人聽取受約人的匯報后，分析導致偏差的原因，審議業(yè)績目標 調整意見。經發(fā)約人批準后，人力資源部調整受約人的業(yè)績目 標，組織簽約，雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。業(yè)績改進計劃當階段實際業(yè)績低于預期目標，不屬于外部原因時，發(fā)約人與受約 人共同分析產生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實 施方案。發(fā)約人聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案。發(fā)約人指導、跟蹤受約人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進 效果?？冃гu定辦法 每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核， 比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同 目標差異， 業(yè)績合同總分作為受約人浮動薪

11、酬與非物質性獎懲的依據。業(yè)績合同數(shù)據收集財務部負責收集、核實全年財務數(shù)據（投資回報率、利潤、現(xiàn)金流 量、銷售收入、成本、管理費用等），報人力資源部；人力資源 部等部門負責收集、核實各自主管領域內的數(shù)據（市場占有率、 品牌知名度、公司經營狀況分析等），匯總到人力資源部。人力資源部設計并發(fā)放滿意度調查問卷，每年年底進行公司范圍的 民意測驗，分別計算各類滿意度的平均得分。業(yè)績合同分值計算人力資源部計算各項關鍵業(yè)績指標得分，累加即可得到業(yè)績合同分 值。業(yè)績考核每年元月份進行年度業(yè)績考核會，確認年度考核成績。當受約人在合同期內調離原職或擔任新職， 則應將其在任期間的實際業(yè) 績與其在任期間的合同目標進行衡

12、量比較。當實際業(yè)績超過合同目標時， 實際業(yè)績不會自動成為下一年度的業(yè) 績目標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力業(yè)績考核后續(xù)管理工作 業(yè)績考核結果的反饋發(fā)約人通過面談形式，把業(yè)績考核結果以及考核的評定內容與過程 告訴受約人，指出過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向, 改進方法和發(fā)展的要點，以及相應的期待、目標等。業(yè)績考核結果的應用公司考核管理委員會、人力資源部根據薪酬制度中計算方法，參考業(yè)績合同總分計算受約者個人年度獎勵年薪。董事會依據業(yè)績合同分值，決定對受約人的非物質獎懲，如職務任免、晉升、培訓等。業(yè)績考核結果的保管業(yè)績考核結果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據，以及其他人力

13、資源管理依據。附貝y業(yè)績合同關鍵考核指標、指標權重、非財務類指標計算方法、業(yè)績合同綜合分值及操作流程由人力資源部負責解釋。財務類計算方法由財務部負責解釋。本辦法自公布之日起執(zhí)行附件一：業(yè)績合同制訂流程制定業(yè)績合同樣板確定關鍵業(yè)績指協(xié)商簽署業(yè)績合同1/標的目標值注：總經理的業(yè)績合同由董事會審核與發(fā)起，總經理反饋意見并簽訂 合同，副總一級的業(yè)績合同由總經理審核與發(fā)起，副總一級反饋意見并簽 訂合同。董事會/總審核考核管理委員會/量化權重A業(yè)績合同人力資源部初步樣板財務部人力資源部總經理/副總一級反饋意見發(fā)起合同編號：合同有年月效期：日至年 月日為使公司年經營計劃落到實處，經雙方商定，同意簽訂年業(yè)績合同。業(yè)績指標如下：受約人受約人發(fā)約發(fā)約人姓名：崗位：人姓崗位：名：關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標權重單位目標值實際值考核得分說明效、人益類運營類組織類工作目標設定工作目標權重評估標準實際業(yè)績考核等級考核得分說明總分合計：年度經營業(yè)績進行考核發(fā)約人將