第六章企業(yè)資源計劃

1、第六章第六章 企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃MRPII/ERP（Manufacturing/Enterprise Resource Planning） 第一節(jié)、第一節(jié)、MRPII/ ERP概念及發(fā)展概念及發(fā)展第二節(jié)、第二節(jié)、MEPII/ERP功能模型及要素確定功能模型及要素確定第三節(jié)、物料需求計劃第三節(jié)、物料需求計劃第四節(jié)、第四節(jié)、MRPII的執(zhí)行的執(zhí)行第一節(jié)、第一節(jié)、MRPII/ ERP概念及發(fā)展概念及發(fā)展 為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，需要一個計劃系統(tǒng)對為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，需要一個計劃系統(tǒng)對一個制造企業(yè)的所有資源編制計劃，并進行監(jiān)控與一個制造企業(yè)的所有資源編制計劃，并進行監(jiān)控與管理。這些資源包括：管理

2、。這些資源包括：生產(chǎn)資源生產(chǎn)資源（物料、人力、設備）（物料、人力、設備）市場資源市場資源（銷售市場、供應市場）（銷售市場、供應市場）財務資源財務資源（資金來源及支出）（資金來源及支出）工程設計資源工程設計資源（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝路線的設計與工程（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝路線的設計與工程設計及改變）設計及改變） 該計劃系統(tǒng)的目標：該計劃系統(tǒng)的目標：n （1 1） 更系統(tǒng)更嚴密地制定計劃更系統(tǒng)更嚴密地制定計劃n （2 2） 更嚴格地控制庫存更嚴格地控制庫存n （3 3） 更靈活地適應變化更靈活地適應變化n （4 4） 能夠進行模擬測評能夠進行模擬測評第一節(jié)、第一節(jié)、MRPII/ ERPMRPII/ ERP概念及

3、發(fā)展概念及發(fā)展 MRPII /ERP發(fā)展至今大約四個階段發(fā)展至今大約四個階段 ： 第一階段第一階段狹義狹義MRP 第二階段第二階段閉環(huán)閉環(huán)MRP 第三階段第三階段MRPII 第四階段第四階段ERP第一節(jié)、第一節(jié)、MRPII/ ERP概念及發(fā)展概念及發(fā)展 第一節(jié)、第一節(jié)、MRPII/ ERP概念及發(fā)展概念及發(fā)展 一、第一階段一、第一階段狹義狹義MRPMRP （Material Requirement PlanningMaterial Requirement Planning）1 1、發(fā)端、發(fā)端：庫存管理對制造業(yè)中的物料庫存計：庫存管理對制造業(yè)中的物料庫存計劃與控制方法劃與控制方法定量訂購法與定期

4、定購法定量訂購法與定期定購法（零件、半成品、成品）。（零件、半成品、成品）。 n（1）定量訂貨法）定量訂貨法 n 這種方法是當經(jīng)常儲備下降到某一規(guī)定的數(shù)量時這種方法是當經(jīng)常儲備下降到某一規(guī)定的數(shù)量時即訂貨點，就應立刻發(fā)出訂貨要求。以便在與原經(jīng)常即訂貨點，就應立刻發(fā)出訂貨要求。以便在與原經(jīng)常儲備之所以再次建立，每次的定購量相同，但訂貨間儲備之所以再次建立，每次的定購量相同，但訂貨間隔時間則由訂貨點位置變化而異。隔時間則由訂貨點位置變化而異。n 訂貨點存量訂貨點存量=平均每日需用量平均每日需用量訂購時間訂購時間+保險儲備保險儲備一、第一階段一、第一階段狹義狹義MRP 一、第一階段一、第一階段狹義狹

5、義MRP （2 2）定期定購法）定期定購法 即訂購的時間預先固定（為每周、每月），而每次訂即訂購的時間預先固定（為每周、每月），而每次訂購的數(shù)量則不固定，訂購量根據(jù)庫存的情況來定：購的數(shù)量則不固定，訂購量根據(jù)庫存的情況來定：訂購量訂購量= =平均每日需用量平均每日需用量（訂購時間（訂購時間+ +訂購間隔）訂購間隔）+ +保險儲保險儲備實際庫存量在途訂貨量備實際庫存量在途訂貨量一、第一階段一、第一階段狹義狹義MRP 定期定購法定期定購法訂購量訂購量訂購量 訂貨點 定量訂貨法定量訂貨法時間 訂購間隔期 訂購間隔期 訂購間隔期時間訂購量訂購量訂購量 訂購間隔期 訂購間隔期 訂購間隔期一、第一階段一、

6、第一階段狹義狹義MRPMRP 這兩種庫存控制方法隱含的意思是：這兩種庫存控制方法隱含的意思是： 可對每一種物料獨立地計劃與控制其庫存量，即可以獨可對每一種物料獨立地計劃與控制其庫存量，即可以獨立地確定何時進貨（或生產(chǎn)）以補充庫存或每次補充量多立地確定何時進貨（或生產(chǎn)）以補充庫存或每次補充量多少。少。 兩種方法主要適用于對獨立需求物料的控制，而不適兩種方法主要適用于對獨立需求物料的控制，而不適應從屬需求。應從屬需求。原因：原因：（1）在制造業(yè)中有大量的零部件需求是根據(jù)）在制造業(yè)中有大量的零部件需求是根據(jù)由它們裝配而成的最終成品的需求所決定的，屬不獨由它們裝配而成的最終成品的需求所決定的，屬不獨立

7、需求，稱為相關(guān)需求；立需求，稱為相關(guān)需求；（2）即使最終產(chǎn)品的需求是連續(xù)的、均衡的，考慮）即使最終產(chǎn)品的需求是連續(xù)的、均衡的，考慮新零部件一般是按某一批量進行生產(chǎn)，并且一種零部新零部件一般是按某一批量進行生產(chǎn)，并且一種零部件可以用于生產(chǎn)同的最終產(chǎn)品，因此，對零部件的實件可以用于生產(chǎn)同的最終產(chǎn)品，因此，對零部件的實際需求一般是不連續(xù)的、不均衡的。際需求一般是不連續(xù)的、不均衡的。一、第一階段一、第一階段狹義狹義MRP 2、物料需求計劃、物料需求計劃 物料需求計劃以零件為計劃單位（物料需求計劃以零件為計劃單位（MRP）是根據(jù)生產(chǎn)）是根據(jù)生產(chǎn)計劃表上所需物料上種類及需要時間來訂貨，既解決了計劃表上所需

8、物料上種類及需要時間來訂貨，既解決了物料未來的短缺現(xiàn)象，而且通過預測缺料情況來進行生物料未來的短缺現(xiàn)象，而且通過預測缺料情況來進行生產(chǎn)安排，又不使庫存量過多。產(chǎn)安排，又不使庫存量過多。一、第一階段一、第一階段狹義狹義MRP X（1）LT=2A（2）LT=1B（1）LT=2C（1）LT=1D（2）LT=1（產(chǎn)品X的結(jié)構(gòu)圖） 60年中期，美國生產(chǎn)管理和計算機應用專家威年中期，美國生產(chǎn)管理和計算機應用專家威特（特（Oliver W. Wight）和普勞士（）和普勞士（George W. Plosh）首先提出了物料需求計劃，）首先提出了物料需求計劃，IBM公司首先在公司首先在計算機上實現(xiàn)了計算機上實現(xiàn)

9、了MRP的處理的處理一、第一階段一、第一階段狹義狹義MRP 一、第一階段一、第一階段狹義狹義MRP 預測訂貨主生產(chǎn)計劃（MPS）設計變更庫存記錄物料表（BOM）物料需求量計劃（MRP）庫存狀況生產(chǎn)指令外購外協(xié)指令變更指令狹義MRP系統(tǒng)框圖一、第一階段一、第一階段狹義狹義MRP 2、物料需求計劃、物料需求計劃 建立與兩個假設條件之上的：建立與兩個假設條件之上的： 一是采用無限能力計劃，即假設有足夠的生產(chǎn)設備和一是采用無限能力計劃，即假設有足夠的生產(chǎn)設備和工時來保證生產(chǎn)計劃的實施；工時來保證生產(chǎn)計劃的實施； 二是假設物料采購計劃是可行的，即認為有足夠的進二是假設物料采購計劃是可行的，即認為有足夠的

10、進貨能力來保證采購計劃的實現(xiàn)。貨能力來保證采購計劃的實現(xiàn)。二、第二階段二、第二階段閉環(huán)閉環(huán)MRP 七十年代針對狹義七十年代針對狹義MRP的不足，在此基礎上進一步擴展的不足，在此基礎上進一步擴展和延伸，成為閉環(huán)（廣義）和延伸，成為閉環(huán)（廣義）MRP。所謂閉環(huán)。所謂閉環(huán)MRP在這里有在這里有兩層意義：兩層意義： （1）把生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購作業(yè)）把生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購作業(yè)計劃等幾個環(huán)節(jié)納入計劃等幾個環(huán)節(jié)納入MRP形成了一個封閉的系統(tǒng)；形成了一個封閉的系統(tǒng)； （2）在計劃執(zhí)行過程中，必須有反饋信息，并利用反）在計劃執(zhí)行過程中，必須有反饋信息，并利用反饋信息進行調(diào)整平衡

11、。饋信息進行調(diào)整平衡。 二、第二階段二、第二階段閉環(huán)閉環(huán)MRP 能力需求量計劃（CRP）預測定貨生產(chǎn)計劃（PP）大綱資源需求量計劃（RRP）主生產(chǎn)計劃（MPS）粗生產(chǎn)能力計劃 RCCP物料需求計劃（MRP）能力檢查能力管理（能力需求量計劃實施）優(yōu)先管理（物料需求量計劃實施）反饋信息不滿足滿足反饋信息反饋信息廣義（閉環(huán)）MRP系統(tǒng)框圖 二、第二階段二、第二階段閉環(huán)閉環(huán)MRP 問題：問題：人們發(fā)現(xiàn)閉環(huán)人們發(fā)現(xiàn)閉環(huán)MRP還不能覆蓋整個生產(chǎn)過程，還不能覆蓋整個生產(chǎn)過程，它只是涉及生產(chǎn)管理物的方面，而與物流密切相關(guān)的資金它只是涉及生產(chǎn)管理物的方面，而與物流密切相關(guān)的資金流，即財務管理方面，此外還有技術(shù)管

12、理、銷售管理等等流，即財務管理方面，此外還有技術(shù)管理、銷售管理等等方面，尚未包括進去，正是這些需要又推動了閉環(huán)方面，尚未包括進去，正是這些需要又推動了閉環(huán)MRP的的覆蓋面更廣泛、更縱深的方向發(fā)展。覆蓋面更廣泛、更縱深的方向發(fā)展。 三、第三階段三、第三階段MRPII 到了到了80年代，在閉環(huán)年代，在閉環(huán)MRP的基礎上，將生產(chǎn)、財務、的基礎上，將生產(chǎn)、財務、銷售、技術(shù)、采購等各個子系統(tǒng)結(jié)合成一個一體化的系銷售、技術(shù)、采購等各個子系統(tǒng)結(jié)合成一個一體化的系統(tǒng)，即統(tǒng)，即MRP-II制造資源計劃。至此，企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)制造資源計劃。至此，企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的主要環(huán)節(jié)被納入了一個集成化的系統(tǒng)之中，并營活動的

13、主要環(huán)節(jié)被納入了一個集成化的系統(tǒng)之中，并使使MRP-II具有基本覆蓋企業(yè)的具有基本覆蓋企業(yè)的MIS功能。功能。三、第三階段三、第三階段MRPII 經(jīng)營計劃（BP）市場預測銷售計劃（SP）訂貨合同上期在制品結(jié)存產(chǎn)品生產(chǎn)大綱關(guān)鍵資源需求計劃（RRP）主生產(chǎn)計劃（MSP）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件作業(yè)計劃期量準備生產(chǎn)工藝文件物料需求計劃（MRP）能力需求計劃（CRP）最終裝配計劃車間作業(yè)管理外購外協(xié)計劃庫存管理生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計外購外協(xié)到貨信息成本核算粗能力需求計劃（RCCP）MRP-2系統(tǒng)框圖 （1）MRP-II是一個一體化集成系統(tǒng)，它把企業(yè)中各個是一個一體化集成系統(tǒng)，它把企業(yè)中各個子系統(tǒng)有機地結(jié)合起來，特別是與財務

14、與生產(chǎn)兩個子系統(tǒng)子系統(tǒng)有機地結(jié)合起來，特別是與財務與生產(chǎn)兩個子系統(tǒng)之間，關(guān)系尤為密切。之間，關(guān)系尤為密切。 （2）MRP-II的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫，各子的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。 （3）MRP-II具有模擬仿真功能，能夠根據(jù)不同的決策方具有模擬仿真功能，能夠根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會發(fā)生的結(jié)果。因此，它也是企業(yè)上針模擬出各種未來將會發(fā)生的結(jié)果。因此，它也是企業(yè)上層管理機構(gòu)的決策工具。層管理機構(gòu)的決策工具。MRP-II有下列特點有下列特點 八十年代至今，八十年代至今，MRP-II系統(tǒng)在其自身發(fā)展的同時，也系

15、統(tǒng)在其自身發(fā)展的同時，也正在與高技術(shù)相結(jié)合，隨著正在與高技術(shù)相結(jié)合，隨著CIMS，即計算機集成制造系，即計算機集成制造系統(tǒng)的發(fā)展，統(tǒng)的發(fā)展，MRP-II已經(jīng)成為已經(jīng)成為CIMS的重要組成部分。努的重要組成部分。努力實現(xiàn)力實現(xiàn)MRP-II與與CAD、CAM、CAPP以及以及FMS（柔性制（柔性制造系統(tǒng)）大集成、實現(xiàn)造系統(tǒng)）大集成、實現(xiàn)OA（Office Automation-辦公自動辦公自動化）和化）和FA（Factory Automation-工廠自動化），實現(xiàn)所工廠自動化），實現(xiàn)所謂謂“世界一級制造系統(tǒng)世界一級制造系統(tǒng)”。此外，。此外，MRP-II正在向智能化正在向智能化方向發(fā)展。方向發(fā)展。

16、 MRP-II的新發(fā)展被稱為的新發(fā)展被稱為ERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）四、第四階段四、第四階段 ERP 較之較之MRP-IIMRP-II，ERPERP的新發(fā)展主要在于：的新發(fā)展主要在于： 首先，首先，ERPERP系統(tǒng)擴展了資源管理的范圍和功能系統(tǒng)擴展了資源管理的范圍和功能。ERPERP系統(tǒng)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部制造活動以及供應商的制系統(tǒng)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，提出了供應鏈（造資源整合在一起，提出了供應鏈（Supply ChainSupply Chain）的概念，強調(diào)對供應鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效的管理。

17、的概念，強調(diào)對供應鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效的管理。 其次，與生產(chǎn)方式管理和事務處理控制方面其次，與生產(chǎn)方式管理和事務處理控制方面 。適應。適應混合型制造環(huán)境混合型制造環(huán)境，同時，同時，ERPERP支持在線分析處理和售后支持在線分析處理和售后服務及質(zhì)量反饋。服務及質(zhì)量反饋。 再次，再次，ERPERP系統(tǒng)系統(tǒng)立足于立足于ITIT技術(shù)和網(wǎng)絡通信技術(shù)的最新技術(shù)和網(wǎng)絡通信技術(shù)的最新成果成果，采用客戶，采用客戶/ /服務器（服務器（C/SC/S）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，支持據(jù)處理技術(shù)，支持Internet/Intranet/ExtranetInternet/Intranet/Extr

18、anet、電、電子商務、電子數(shù)據(jù)交換子商務、電子數(shù)據(jù)交換EDIEDI。四、第四階段四、第四階段 ERP 第二節(jié)、第二節(jié)、MEPII/ERP功能模型及要素確定功能模型及要素確定 MRPII/ERP的計劃層次的計劃層次 整個計劃和控制過程包括以下五個層次。整個計劃和控制過程包括以下五個層次。 主計劃經(jīng)營計劃生產(chǎn)計劃大綱主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃車間生產(chǎn)控制第一層第二層第三層第四層第五層第六層MRP II計劃層次圖 經(jīng)營計劃與綜合資源平衡是企業(yè)計劃與控制過程的最經(jīng)營計劃與綜合資源平衡是企業(yè)計劃與控制過程的最高層，是對企業(yè)經(jīng)營目標、方針以及財務、資源能力的高層，是對企業(yè)經(jīng)營目標、方針以及財務、

19、資源能力的年度計劃和長期規(guī)劃，計劃展望期年度計劃和長期規(guī)劃，計劃展望期17年，計劃周期年，計劃周期0.51年，即每半年到年，即每半年到1年核定一次。年核定一次。 與綜合資源的平衡：關(guān)鍵設備、資金來源、技術(shù)資料、與綜合資源的平衡：關(guān)鍵設備、資金來源、技術(shù)資料、總機時、總工時、總運力、總能源、生產(chǎn)場地、面積。總機時、總工時、總運力、總能源、生產(chǎn)場地、面積。 一、經(jīng)營計劃。一、經(jīng)營計劃。 BMG公司信息公司信息來源數(shù)據(jù)例子經(jīng)營計劃銷售目標（美元）庫存目標（美元）BMC公司當年銷售額為$1,000,000庫存占用為$100,000市場部門產(chǎn)品類分時間段的銷售預測（數(shù)量，而不是金額）（銷售預測是指客戶對

20、某類產(chǎn)品或零件的未來需求估計）產(chǎn)品類的定義是可變的，BMG自行車公司決定：自行車做為產(chǎn)品類，預測是3000輛26”自行車作為產(chǎn)品類預測是1550輛26”男式自行車做為產(chǎn)品類，預測是375輛分銷與運輸要求分銷是2/5星期占用資金=2.5$20,000=$50,000工程部門資源清單每單位產(chǎn)品類所需的勞力與機器，材料采購單每生產(chǎn)一輛自行車，四輪車三輪車需要用鋼料數(shù)量每一類產(chǎn)品所需要的勞力和裝配工時專用設備需求工具、沖模、鑄模特別說明（宏觀水平）材料管理的政府規(guī)定影響資源計劃的產(chǎn)品設計、材料或生產(chǎn)方式的改變從金屬鑄造到塑料鑄造的變更生產(chǎn)部門 資源可用性 可用勞力 可用機械小時/工作中心小時 而向庫存

21、生產(chǎn)的公司的當前庫存水平（ 包括原材料在制品和產(chǎn)成品） 為訂單生產(chǎn)的公司的當前未交付訂貨每年工時：2000每月工時：167鍛中心：230碎石中心：150自行車期初庫存400輛自行車期初未交付訂貨：250輛財務部門單位產(chǎn)品的收入單位產(chǎn)品的成本增加資源的財務能力資金可用性銷售一輛自行車的收入$95生產(chǎn)一輛自行車的成本$45后兩年設備預算$1,000,000流動資金約束$250,000信貸約束：$4,000,000BMG自行車資源需求清單自行車資源需求清單BMG 自行車資源清單產(chǎn)品類鋼（噸）勞力（定額工時）收入（$）利潤（$）自行車0.000510.633810四輪車0.000470.24124三輪

22、車0.000290.30197二、生產(chǎn)計劃大綱二、生產(chǎn)計劃大綱 如果有必要調(diào)整生產(chǎn)計劃大綱以協(xié)調(diào)資源短缺，那么，如果有必要調(diào)整生產(chǎn)計劃大綱以協(xié)調(diào)資源短缺，那么，這次調(diào)整有一定要反映在最后的生產(chǎn)計劃大綱之中。這次調(diào)整有一定要反映在最后的生產(chǎn)計劃大綱之中。要平衡生產(chǎn)計劃大綱和經(jīng)營計劃并且得到下部門的認要平衡生產(chǎn)計劃大綱和經(jīng)營計劃并且得到下部門的認可：可：（1）市場部門；（）市場部門；（2）工程設計部門；（）工程設計部門；（3）生產(chǎn)部）生產(chǎn)部門；（門；（4）財務部門）財務部門，最后的生產(chǎn)計劃大綱必須與經(jīng)，最后的生產(chǎn)計劃大綱必須與經(jīng)營計劃中的市場目標一致。營計劃中的市場目標一致。BMG公司生產(chǎn)計劃大綱

23、公司生產(chǎn)計劃大綱 產(chǎn)品類123456789101112合計自行車12001200130013501500150013501350130013001300130016250四輪車5005005005506007507506005005005005006850三輪車10001000100010001000120013001500155014001200100014150匯總（月）27002700280029003100330035503750350032503000270037250（一）主生產(chǎn)計劃的內(nèi)容（一）主生產(chǎn)計劃的內(nèi)容 主生產(chǎn)計劃（主生產(chǎn)計劃（MPS）說明了）說明了一個企業(yè)計劃在各時間周期

24、內(nèi)制造些什么及其產(chǎn)量，立一個企業(yè)計劃在各時間周期內(nèi)制造些什么及其產(chǎn)量，立生產(chǎn)計劃的匯總結(jié)果應當?shù)韧谏a(chǎn)計劃大綱。生產(chǎn)計劃的匯總結(jié)果應當?shù)韧谏a(chǎn)計劃大綱。三、主生產(chǎn)計劃與粗能力計劃三、主生產(chǎn)計劃與粗能力計劃MPS（Mast Production Schedule） BMG主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃 BOM自行車 主生產(chǎn)計劃型號 周號1 2345678B77 26in 4858585858585858G77 26in 4050505050505050B79 20in賽車 5254545454545454T14 長型座車8284848484848484MP65 機動車3540404040404040周

25、小計 25728628628686286286286在進行主生產(chǎn)計劃編制時應考慮以下信息：在進行主生產(chǎn)計劃編制時應考慮以下信息： （1）生產(chǎn)計劃大綱；）生產(chǎn)計劃大綱；（2）預計的需求，它等于實際用戶合同數(shù)加上預測值；）預計的需求，它等于實際用戶合同數(shù)加上預測值；（3）可用的原材料和部件；）可用的原材料和部件；（4）制造和采購的提前期；）制造和采購的提前期；（5）生產(chǎn)準備時間；）生產(chǎn)準備時間；（6）合理的生產(chǎn)順序。）合理的生產(chǎn)順序。 粗能力計劃粗能力計劃RCCP（Rough Cut Capacity Planning）的處理過程是將成品的生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成對相關(guān)的工作中心的處理過程是將成品的生產(chǎn)計劃

26、轉(zhuǎn)換成對相關(guān)的工作中心的能力需求，粗能力計劃可用于生產(chǎn)計劃大綱也可用于主的能力需求，粗能力計劃可用于生產(chǎn)計劃大綱也可用于主生產(chǎn)計劃，兩者并沒有什么原則差別，粗能力計劃對主生生產(chǎn)計劃，兩者并沒有什么原則差別，粗能力計劃對主生產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力作一粗略的估算，給出一個能產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力作一粗略的估算，給出一個能力需求的概貌，以能力清單的方式給出。力需求的概貌，以能力清單的方式給出。（二）粗能力計劃（二）粗能力計劃 能力清單能力清單BOC（Bill of Capacity）是一個與物料清單）是一個與物料清單BOM相似的文件，列出了生成某一制造項目所需物料的相似的文件，列出了生成某一制造

27、項目所需物料的清單中各項目所需的生產(chǎn)資源及生產(chǎn)的地點。清單中各項目所需的生產(chǎn)資源及生產(chǎn)的地點。（二）粗能力計劃（二）粗能力計劃 （二）粗能力計劃（二）粗能力計劃 1、編制粗能力計劃的目的、編制粗能力計劃的目的（1）在編制主生產(chǎn)計劃之前，對生產(chǎn)計劃大綱）在編制主生產(chǎn)計劃之前，對生產(chǎn)計劃大綱進行能力需求計算進行能力需求計算（2）在編制）在編制MRP之前，對主生產(chǎn)計劃進行能力之前，對主生產(chǎn)計劃進行能力需求計算。需求計算。（3）粗能力計劃通常是對生產(chǎn)中所需的關(guān)鍵資）粗能力計劃通常是對生產(chǎn)中所需的關(guān)鍵資源進行需求計算和分析。源進行需求計算和分析。 關(guān)鍵資源是指：關(guān)鍵資源是指：A、瓶頸工作中心；、瓶頸工作

28、中心；B、供應商，其供應能力可能是有限的；、供應商，其供應能力可能是有限的；C、自然資源，可用的物料可能是有限的；、自然資源，可用的物料可能是有限的；D、專門的技能；、專門的技能；E、運輸、倉庫等。、運輸、倉庫等。（二）粗能力計劃（二）粗能力計劃 編制粗能力計劃，首先要建立能力清單，生成能力清單編制粗能力計劃，首先要建立能力清單，生成能力清單的步驟如下：的步驟如下： 1）定義關(guān)鍵資源；）定義關(guān)鍵資源； 2）從主生產(chǎn)計劃的每種產(chǎn)品系列中選代表產(chǎn)品；）從主生產(chǎn)計劃的每種產(chǎn)品系列中選代表產(chǎn)品； 3）用產(chǎn)品物料清單，找出占用各種關(guān)鍵資源的所有零）用產(chǎn)品物料清單，找出占用各種關(guān)鍵資源的所有零部件。部件。

29、 4）確定生產(chǎn)單位產(chǎn)品對關(guān)鍵資源的總需求量成分時間）確定生產(chǎn)單位產(chǎn)品對關(guān)鍵資源的總需求量成分時間周期的資源需求分布圖。周期的資源需求分布圖。（二）粗能力計劃（二）粗能力計劃 2、生成粗能力計劃的主要步驟、生成粗能力計劃的主要步驟 1）對每個關(guān)鍵資源確定）對每個關(guān)鍵資源確定 A、資源的實際能力、資源的實際能力 B、資源的最大能力、資源的最大能力 2）對每個產(chǎn)品系列）對每個產(chǎn)品系列 A、獲得每月的毛生產(chǎn)計劃、獲得每月的毛生產(chǎn)計劃 的計劃產(chǎn)量的計劃產(chǎn)量 B、獲得能力清單、獲得能力清單 C、計算能力需求量、計算能力需求量 3）對每個關(guān)鍵資源）對每個關(guān)鍵資源 A、計算總的能力需求、計算總的能力需求 B、

30、累計總的可用資源能力、累計總的可用資源能力 （二）粗能力計劃（二）粗能力計劃 3、出現(xiàn)能力不平衡時采取的方法、出現(xiàn)能力不平衡時采取的方法 1）物料短缺）物料短缺 A、增加物料采購；、增加物料采購；B、減少總的生產(chǎn)、減少總的生產(chǎn) 量；量； C、利用其它的供應來源；、利用其它的供應來源；D、利用替換物料。、利用替換物料。 2）勞動力短缺）勞動力短缺 A、安排加班；、安排加班；B、增加班次；、增加班次；C、雇用、雇用臨工；臨工；D、外協(xié)；、外協(xié)；E、減少總的生產(chǎn)量；、減少總的生產(chǎn)量；F、重新將計、重新將計劃安排可用資源的周期劃安排可用資源的周期 3）設備短缺）設備短缺 A、定購零補的設備；、定購零補

31、的設備；B、升級改造現(xiàn)有、升級改造現(xiàn)有設備；設備；C、外協(xié)；、外協(xié)；D、采用新工藝；、采用新工藝；E、減少總生產(chǎn)量、減少總生產(chǎn)量F、重新把計劃安排到可用資源的周期、重新把計劃安排到可用資源的周期（二）粗能力計劃（二）粗能力計劃 MPS按照三種時間基準進行計劃編制按照三種時間基準進行計劃編制計劃時間展望期（計劃時間展望期（Planning Horizon）MPS的計劃時間長度一般是從的計劃時間長度一般是從3個月到個月到18個月，而個月，而FAS則則是從幾天到幾周是從幾天到幾周時間周期（時間周期（Time Buckets）時間周期可以是每天、每周、每月等，時間周期越短，時間周期可以是每天、每周、每

32、月等，時間周期越短，計劃表示越詳細，并且生產(chǎn)活動也表示得越具體。計劃表示越詳細，并且生產(chǎn)活動也表示得越具體。時間區(qū)間（時間區(qū)間（Time Zones）和時間欄）和時間欄（三）（三）MPS的時間范圍的時間范圍 MPS是一種動態(tài)的滾動計劃，它將定單分為三級，將是一種動態(tài)的滾動計劃，它將定單分為三級，將MPS的時間展望也分為三段與之對應。的時間展望也分為三段與之對應。第一級為制造定單第一級為制造定單（Manufacturing Orders），它是必須），它是必須制造的數(shù)量。制造的數(shù)量。第二級為確定的計劃定單第二級為確定的計劃定單（Firm Planned Orders），計），計劃員與獲得的最高層

33、管理人員授權(quán)后，可以適當修改。劃員與獲得的最高層管理人員授權(quán)后，可以適當修改。第三級是計劃定單第三級是計劃定單（Planned Orders），系統(tǒng)計劃員與獲），系統(tǒng)計劃員與獲得新的信息后可以進行適當修改。得新的信息后可以進行適當修改。 用于將用于將MPS計劃展望期分為三個區(qū)間的分隔稱為時間欄計劃展望期分為三個區(qū)間的分隔稱為時間欄 （三）（三）MPS的時間范圍的時間范圍 一、一、MRP參數(shù)的確定與生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的建立參數(shù)的確定與生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的建立 （一）（一）MRP參數(shù)的確定參數(shù)的確定 1、時間參數(shù)、時間參數(shù) 第三節(jié)、物料需求計劃第三節(jié)、物料需求計劃 1、時間參數(shù)、時間參數(shù)1）計劃展望期）計劃展望期

34、，即系統(tǒng)生成物料需求計劃所覆蓋的未來，即系統(tǒng)生成物料需求計劃所覆蓋的未來時間區(qū)間，展望期越長，則不確定因素越多，相應預時間區(qū)間，展望期越長，則不確定因素越多，相應預測工作難度及誤差越大，但其長度起碼要足以覆蓋計測工作難度及誤差越大，但其長度起碼要足以覆蓋計劃中物料的最長累計提前期，即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層交個最劃中物料的最長累計提前期，即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層交個最長提前期之和。長提前期之和。2）時間段）時間段（根據(jù)實際生產(chǎn)需要，可能是天、周、旬、月（根據(jù)實際生產(chǎn)需要，可能是天、周、旬、月等）等） 3）提前期）提前期 （執(zhí)行某項任務由開始完成所消耗的時間）（執(zhí)行某項任務由開始完成所消耗的時間） （一）（一）MRP

35、參數(shù)的確定參數(shù)的確定 2、數(shù)量、數(shù)量 （一）（一）MRP參數(shù)的確定參數(shù)的確定 靜態(tài)（保持訂貨數(shù)量不變）動態(tài)（不同周期訂貨數(shù)量可能變動）固定批量經(jīng)濟批量凈需求該批量 ，訂購批量=凈需求直接批量(每時期對項目的凈需求量=訂貨批量)，適用于價格昂貴的項目固定周期批量法（訂單到貨量=固定的幾個周期的凈需量之和）數(shù)量（一）（一）MRP參數(shù)的確定參數(shù)的確定 3、安全庫存（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出）、安全庫存（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出）1）利用歷史數(shù)據(jù)求出平均預測誤差）利用歷史數(shù)據(jù)求出平均預測誤差MAD MAD=絕對誤差之和絕對誤差之和/預則周期數(shù)預則周期數(shù)2）選擇服務水平，確定安全目標（查表，根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計）選擇服務水平，

36、確定安全目標（查表，根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計）3）計算安全庫存量（）計算安全庫存量（=MAD安全因子）安全因子）（二）生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫（二）生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫 1、生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的基礎數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的基礎數(shù)據(jù)（1）產(chǎn)品定義數(shù)據(jù)，企業(yè)中每一種產(chǎn)品、部件和零件都）產(chǎn)品定義數(shù)據(jù)，企業(yè)中每一種產(chǎn)品、部件和零件都有唯一的定義和數(shù)據(jù)描述。有唯一的定義和數(shù)據(jù)描述。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，描述產(chǎn)品、部件、零件之間的裝配）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，描述產(chǎn)品、部件、零件之間的裝配關(guān)系與數(shù)量要求關(guān)系與數(shù)量要求（3）加工工藝數(shù)據(jù)，可以分兩級建立與維護，即工藝階）加工工藝數(shù)據(jù)，可以分兩級建立與維護，即工藝階段數(shù)據(jù)和工藝線路數(shù)據(jù)段數(shù)據(jù)和工藝線路數(shù)據(jù)（4）工作中心（

37、能力資源）數(shù)據(jù)，包括人力資源和設備）工作中心（能力資源）數(shù)據(jù)，包括人力資源和設備資源資源（5）工具數(shù)據(jù)）工具數(shù)據(jù)（6）工廠日歷）工廠日歷2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料清單、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料清單 均在多級均在多級BOM中反映出來中反映出來包括三類：包括三類：（1）主生產(chǎn)計劃）主生產(chǎn)計劃：是：是MRP的基本輸入的基本輸入（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息：物料清單：物料清單BOM對一個產(chǎn)品對一個產(chǎn)品按其構(gòu)成進行層層分解按其構(gòu)成進行層層分解（3）庫存狀態(tài)信息）庫存狀態(tài)信息： 1）庫存文件）庫存文件。包括當前庫存（安全庫存）；。包括當前庫存（安全庫存）；計劃入庫量（在途）計劃入庫量（在途） 2）訂購文件）訂購文件。提

38、前期；訂購（生產(chǎn)）批量。提前期；訂購（生產(chǎn)）批量 3）在制品文件）在制品文件。計劃入庫量（在制或在途）。計劃入庫量（在制或在途） 二、二、MRP的輸入信息的輸入信息 三、三、MRP的步驟的步驟 開始n=0按時間周期算出所有n層項目的毛需求量（O層根據(jù)MPS得出，低層次由其父項計劃訂單下達取得）確定n層次t周期凈需求量N（t）由凈需求量值N|（t）|確定計劃訂單入庫計算所有n層零部件在時間周期t的計算庫存量所有時間周期算完否用t+1取代t確定計劃訂單下達所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次已分解向下一層分解用n+1取代nNYYN結(jié)束MRP的計算步驟圖的計算步驟圖 三、三、MRP的步驟的步驟 1、按時間周期算出所有、

39、按時間周期算出所有n層項目（成品、零部件、層項目（成品、零部件、配套件、毛坯）的毛需求量配套件、毛坯）的毛需求量 由由0層計算起，層計算起， 0層的毛需求量由主生產(chǎn)計劃確定，層的毛需求量由主生產(chǎn)計劃確定，其余各層次的毛需求量由其上層（父項）的計劃訂單其余各層次的毛需求量由其上層（父項）的計劃訂單下達確定。下達確定。 三、三、MRP的步驟的步驟 2、確定、確定n 層次層次t周期的凈需求量周期的凈需求量N（t） t周期凈需求量周期凈需求量=t周期毛需求量周期毛需求量t周期計劃入庫周期計劃入庫量量(t-1)周期計劃庫存量周期計劃庫存量N(t)=G(t)S(t)H(t-1) N(t)0 取取 N(t)

40、=0三、三、MRP的步驟的步驟 3、根據(jù)凈需求量確定根據(jù)凈需求量確定n層次層次t周期計劃訂單入庫周期計劃訂單入庫P（t）它是目前尚未下達而計劃將要下達的訂單，等于同一它是目前尚未下達而計劃將要下達的訂單，等于同一時間周期的凈需求量，計劃訂單入庫量常用批量值（時間周期的凈需求量，計劃訂單入庫量常用批量值（Q）來作修正。來作修正。例：如執(zhí)行固定批量策略，則：例：如執(zhí)行固定批量策略，則：N(t)批量批量Q，即，即P(t)=N(t)；當當0N(t)Q，則，則 P(t)=Q ； N(t)=0時，時，P(t)=0三、三、MRP的步驟的步驟 4、計算所有、計算所有n層零部件層零部件t周期的計劃庫存量周期的計

41、劃庫存量計劃庫存量為計劃周期的計劃可用庫存計劃庫存量為計劃周期的計劃可用庫存t周期計劃庫存量周期計劃庫存量=t周期計劃入庫（在途）周期計劃入庫（在途） +t周期計劃訂單入庫周期計劃訂單入庫+(t-1)周期計劃庫存量周期計劃庫存量 t周期毛需求量周期毛需求量H(t)=S(t)+P(t)+H(t-1)G(t)三、三、MRP的步驟的步驟 5、根據(jù)根據(jù)t周期計劃訂單入庫，確定周期計劃訂單入庫，確定tL周期計劃訂單周期計劃訂單下達量下達量 (t-L)周期計劃訂單下達周期計劃訂單下達=t周期計劃訂單入庫周期計劃訂單入庫即：即：R(t-L)=P(t) L為提前期為提前期（不計廢品損失，如計，則增加計劃訂單下

42、達量）（不計廢品損失，如計，則增加計劃訂單下達量）三、三、MRP的步驟的步驟 6、如果某個部件是在本企業(yè)生產(chǎn)、在如果某個部件是在本企業(yè)生產(chǎn)、在t周期下達訂單，周期下達訂單，也就是在也就是在t周期開始組裝，它的下層零部件必須是該周周期開始組裝，它的下層零部件必須是該周期提供。由此由上層部件的計劃訂單下達，可確定同期提供。由此由上層部件的計劃訂單下達，可確定同一周期下一層零部件的毛需求量，由下層零部件的毛一周期下一層零部件的毛需求量，由下層零部件的毛需求量重復需求量重復1-5步驟，直至最低層零件。步驟，直至最低層零件。三、三、MRP的步驟的步驟 例題：某產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹圖如下例題：某產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹圖如下 A

43、(1)LT=1B(1)LT=3C(2)LT=2D(1)LT=1E(2)LT=1A產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹圖產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹圖 三、三、MRP的步驟的步驟 例題：例題： 批量批量 20 A 總裝計劃總裝計劃 安全庫存安全庫存 2 1 2 3 4 5 6 7 8 毛需求毛需求 10 12 13 10 12 10 11 10 計劃入庫計劃入庫 （在途）（在途） 20 計劃庫存計劃庫存 5 15 3 10 20 8 18 7 17 凈需求量凈需求量 10 0 2 3 計劃訂單入庫計劃訂單入庫 20 20 20 20 計劃訂單下達計劃訂單下達 20 20 20 20 三、三、MRP的步驟的步驟 例題例題 1 1、 收集能力

44、計劃的輸入數(shù)據(jù)收集能力計劃的輸入數(shù)據(jù)1 1）已下達車間的訂單）已下達車間的訂單2 2）MRPMRP計劃訂單計劃訂單3 3）工藝路線文件）工藝路線文件4 4）工作中心文件）工作中心文件5 5）車間日歷）車間日歷四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程2 2、編制負荷圖及計算能力需求、編制負荷圖及計算能力需求 可采用甘特圖進行編制可采用甘特圖進行編制 3、對能力需求計劃的分析和評價、對能力需求計劃的分析和評價 1 1）對能力需求計劃倒序排產(chǎn)的評價）對能力需求計劃倒序排產(chǎn)的評價 2 2）對）對MRPMRP處理過程的分析處理過程的分析4、原因分析及能力和負荷的調(diào)整、原因分析及能力和負荷的調(diào)整

45、可以采用與粗能力計劃的分析與調(diào)整一樣的方式?？梢圆捎门c粗能力計劃的分析與調(diào)整一樣的方式。 四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程CPM/PERT與與MRP對應關(guān)系表對應關(guān)系表四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程CPM/PERTMRP項目計劃與控制活動前后活動的聯(lián)系活動的作業(yè)時間活動的開始時問活動的完成時間資源需求關(guān)鍵路線項目工期物料計劃與控制物料父子項目間聯(lián)系生產(chǎn)或供應提前期計劃訂單下達計劃訂單到達能力需求關(guān)鍵項目最長累計提前期 某產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖某產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖 四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程 由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖轉(zhuǎn)化為的

46、相應的網(wǎng)絡圖由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖轉(zhuǎn)化為的相應的網(wǎng)絡圖 四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程 （能力平衡）（能力平衡）任務組成及順序圖 （每天最大可供能力10）四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程 （能力平衡）（能力平衡）n用分支定界法求最優(yōu)能力平衡方案的程序如下：n1、求第1天任務組合的可行解。列出所有可能作為第1天的任務組合方案。在進行任務組合時，須遵守 的原則。n2、求出各任務組合方案的項目可能的最少日程數(shù) 。它根據(jù)組合后剩余的能力需求總和求得，其計算公式為：n式中 根據(jù)第1天的任務組合方案求得的項目最少工作天數(shù)；n 第1天的

47、能力需求；n 所有任務能力需求之和；n 每天可供能力。rTei1kS111rTTSek1kS1eTTr四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程 （能力平衡）（能力平衡）n括號 中的數(shù)若帶有小數(shù)，則化為相近的較大整數(shù)。3、當?shù)?天有幾個組合方案時，可求得幾個 值（ ， ）。4、然后，從各組合方案中，找出 值為最小的方案，作為分支節(jié)點，在該節(jié)點進行分支。當各方案的 值相等時，選取能力需求較大 者?，F(xiàn)根據(jù)圖所表明的任務順序及能力需求，求能力平衡方案。5、列出可作為第1天作業(yè)的兩個任務組合方案：n方案1-1 ：n方案1-2：1kS11kS,12kS1kS1kS,四、能力需求計劃編制過程四、能力

48、需求計劃編制過程 （能力平衡）（能力平衡）n6、分別計算兩方案的能力需求 及 值。1eT1kS;46;10226; 91261211TTTee111146 911510ekTTSr 121246 1011510ekTTSr 四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程 （能力平衡）（能力平衡）n由于 ， ，因此決定從方案1-2的節(jié)點分支，進行第2天的任務組合。n7、第2天的任務組合方案為：n方案2-1：，n方案2-2：，n方案2-3：，n計算各方案的 及 值。1211kkSS1211eeTT2eT2kS61521eT510)610(46221kS81722eT71623eT510)810(

49、46222kS510)710(46223kS四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程 （能力平衡）（能力平衡）n由于 ； ，n所以應由方案2-2的節(jié)點分支，進行第3天的任務組合。n8、第3天的組合方案為：n方案3-1：，n方案3-2： n計算各方案的 及 值。232221kkkSSS212322eeeTTT3eT3kS83531kT510)8810(46331kS632eT610)6810(46332kS四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程 （能力平衡）（能力平衡）n由于 ，因此，應由方案3-1的節(jié)點分支，進行第4天的任務組合。 n9、第4天的任務組合方案為：n方案4-1：

50、 n方案4-2： n計算方案的 及 值。3231kkSS4eT4kS641eT642eT610)68810(46441kS610)58810(46442kS四、能力需求計劃編制過程四、能力需求計劃編制過程 （能力平衡）（能力平衡）n由于 ， ，因此應由方案4-1的節(jié)點分支，進行第5天的任務組合。只有一個組合方案，即方案5-1：，。計算方案的 及 值。n10、第6天的任務組合，只有一個方案，即方案6-1：11，其 及 值為：4241kkSS4241eeTT5eT5kS105551eT610)1068810(46551kS6eT6kS461eT610)41068810(46661kS四、能力需求計

51、劃編制過程四、能力需求計劃編制過程 （能力平衡）（能力平衡）n至此全部任務組合完畢，求得 。然后由最后一天向上回溯，在第2天找到 。由于 ，所以決定由方案2-3的節(jié)點分支，尋求可行解2。計算結(jié)果 。因不存在小于5的節(jié)點，故所求得項目較少的工作天數(shù) 為5。每天的任務組合及能力需求如下：n第1天：，； ；n第2天：，； ；n第3天：，； ；n第4天：，； ；n第5天：，11； 。661kbSS52321kkSS2123eeTT52bSkS101eT72eT103eT104eT95eT任務組合的分支圖 第四節(jié)、第四節(jié)、MRPII/ERPMRPII/ERP的執(zhí)行的執(zhí)行 外購外購組織供貨組織供貨自制自制

52、車間管理（它處于車間管理（它處于MRPIIMRPII計劃與控制計劃與控制 過程過程的第五個層次，主要工作是搞好任務下達，收集車間的第五個層次，主要工作是搞好任務下達，收集車間數(shù)據(jù)，控制日常生產(chǎn)）數(shù)據(jù)，控制日常生產(chǎn)）第四節(jié)、第四節(jié)、MRPII/ERPMRPII/ERP的執(zhí)行的執(zhí)行 1）任務下達：）任務下達：A、條件是否具備（工具、設備、條件是否具備（工具、設備能力、提前期是否有效）能力、提前期是否有效）B、任務的排序、任務的排序2）收集車間數(shù)據(jù)）收集車間數(shù)據(jù)狀態(tài)報告（拖期任務報告、狀態(tài)報告（拖期任務報告、缺件、機床狀態(tài)）瓶頸信息缺件、機床狀態(tài)）瓶頸信息3）控制日常生產(chǎn)）控制日常生產(chǎn)比較計劃值與實

53、際值的差比較計劃值與實際值的差異，利用輸入異，利用輸入/輸出報告，分析生產(chǎn)中的問題。輸出報告，分析生產(chǎn)中的問題。 A A、輸入、輸入/ /輸出報告輸出報告 它表明計劃的與實際的輸入負荷，以及計劃的與它表明計劃的與實際的輸入負荷，以及計劃的與實際的輸出；比較計劃與實際值之差別。它是由工作實際的輸出；比較計劃與實際值之差別。它是由工作中心的計劃日產(chǎn)量與實際生產(chǎn)量記錄獲得有關(guān)信息。中心的計劃日產(chǎn)量與實際生產(chǎn)量記錄獲得有關(guān)信息。表中容許偏差一項，指在要求采取調(diào)整措施之前，計表中容許偏差一項，指在要求采取調(diào)整措施之前，計劃輸入與實際輸入，或計劃輸出與實際輸出之間允許劃輸入與實際輸入，或計劃輸出與實際輸出

54、之間允許的累計偏差。的累計偏差。A、輸入、輸入/輸出報告輸出報告 利用輸入利用輸入/輸出報告，可以分析生產(chǎn)中存在的問輸出報告，可以分析生產(chǎn)中存在的問題，采取相應措施，計劃輸入與實際輸入進行比較的題，采取相應措施，計劃輸入與實際輸入進行比較的目的是監(jiān)視作業(yè)訂單進入工作中心的情況。當某工作目的是監(jiān)視作業(yè)訂單進入工作中心的情況。當某工作中心計劃輸入大于實際輸入時，通常表明作業(yè)任務拖中心計劃輸入大于實際輸入時，通常表明作業(yè)任務拖期到達這個工作中心，應采取的措施是檢查前序工作期到達這個工作中心，應采取的措施是檢查前序工作中心，以確定產(chǎn)生拖期的原因；如果計劃輸入小于實中心，以確定產(chǎn)生拖期的原因；如果計劃輸

55、入小于實際輸入，通常表明作業(yè)任務提前到達工作中心，應采際輸入，通常表明作業(yè)任務提前到達工作中心，應采取的措施是檢查前序工作中心定額，是否低估了該工取的措施是檢查前序工作中心定額，是否低估了該工作中心的能力，計劃輸出與實際輸出的比較，可以表作中心的能力，計劃輸出與實際輸出的比較，可以表示出每個工作中心是否完成了進入該中心的全部加工示出每個工作中心是否完成了進入該中心的全部加工任務。任務。 B、狀態(tài)報告、狀態(tài)報告反饋的狀態(tài)報告主要有：反饋的狀態(tài)報告主要有：（1）拖期任務報告。將計劃工序排序日期與當前狀態(tài)相）拖期任務報告。將計劃工序排序日期與當前狀態(tài)相比較。比較。（2）物料短缺報告，說明短缺物料號及

56、數(shù)量。）物料短缺報告，說明短缺物料號及數(shù)量。（3）機床狀態(tài)報告。給出由于計劃外維修、故障等所造）機床狀態(tài)報告。給出由于計劃外維修、故障等所造成的不可用設備信息。成的不可用設備信息。 C、有關(guān)生產(chǎn)、有關(guān)生產(chǎn)“瓶頸瓶頸”的信息的信息n 生產(chǎn)中的生產(chǎn)中的“瓶頸瓶頸”環(huán)節(jié)是指在生產(chǎn)流程中，使工環(huán)節(jié)是指在生產(chǎn)流程中，使工件流通減慢的工作中心，它使得后序工作中心不得不件流通減慢的工作中心，它使得后序工作中心不得不停工待料。當待加工任務超過確定的限定值或允許值停工待料。當待加工任務超過確定的限定值或允許值時，也可以認為這個工作中心存在時，也可以認為這個工作中心存在“瓶頸瓶頸”現(xiàn)象。現(xiàn)象。n 監(jiān)控監(jiān)控“瓶頸瓶頸”現(xiàn)象，及時提供有關(guān)現(xiàn)象，及時提供有關(guān)“瓶頸瓶頸”信息，信息，并采取有效措施來解決并采取有效措施來解決“瓶頸瓶頸”問題，對保證生產(chǎn)按問題，對保證生產(chǎn)按計劃進行有重要意義。計劃進行有重要意義。 上述各反饋