銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案介紹

1、 Copyright IBM Corporation 2011中國農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案介紹中國農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案介紹 Copyright IBM Corporation 2011 Copyright IBM Corporation 20111網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工程背景網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工程背景2 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案3 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法目錄目錄 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點43 Copyright IBM Corporation 2011為了應(yīng)對行業(yè)快速開展帶來的挑戰(zhàn)，農(nóng)行提出了為了應(yīng)對行業(yè)快速開展帶來的挑戰(zhàn)，農(nóng)行提出了“3510戰(zhàn)略，并提

2、出了戰(zhàn)略，并提出了推動零售業(yè)務(wù)大開展的戰(zhàn)略思考推動零售業(yè)務(wù)大開展的戰(zhàn)略思考實行客戶分層服務(wù)強化信息科技支持大型公眾持股銀行改革組織和管理架構(gòu)2008年2010年2017年中國農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)代化大型商業(yè)銀行 國際一流商業(yè)銀行2012年發(fā)展零售業(yè)務(wù)宏觀思考：n滿足不同層次客戶群體的金融服務(wù)需求n鞏固傳統(tǒng)儲蓄市場領(lǐng)先優(yōu)勢n以金鑰匙理財業(yè)務(wù)為紐帶，連接多元化、跨市場產(chǎn)品n建立綜合服務(wù)型零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展模式發(fā)展零售業(yè)務(wù)基本原則：n通盤考慮、整體謀劃、協(xié)調(diào)推進n參照國際先進銀行的最佳實踐和國內(nèi)同業(yè)發(fā)展的主要舉措來源：農(nóng)行3510戰(zhàn)略與開展。戰(zhàn)略篇推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型支持零售業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略4 Copyright IBM

3、Corporation 20115基于以上戰(zhàn)略思考，在農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工程中，結(jié)合基于以上戰(zhàn)略思考，在農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工程中，結(jié)合“以客戶為中心以客戶為中心的轉(zhuǎn)型核心，執(zhí)行六大關(guān)鍵舉措提升網(wǎng)點核心競爭力的轉(zhuǎn)型核心，執(zhí)行六大關(guān)鍵舉措提升網(wǎng)點核心競爭力清分崗位職責(zé)、落實崗位考核、深入踐行網(wǎng)點文化建立以客戶為中心的前臺銷售流程科學(xué)規(guī)劃網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局，不斷提升吸引客戶能力科學(xué)配置網(wǎng)點渠道，合理組合功能分區(qū)集中、精簡、自動化臨柜與后臺流程，降低網(wǎng)點負(fù)擔(dān)、提升業(yè)務(wù)辦理效率明確網(wǎng)點的業(yè)務(wù)定位、職能定位、客戶定位、功能定位以客戶為中心123456 Copyright IBM Corporation 20111網(wǎng)

4、點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工程背景網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工程背景2網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案3 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法目錄目錄 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點46 Copyright IBM Corporation 2011效勞精神效勞精神網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入的模塊內(nèi)容及順序網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入的模塊內(nèi)容及順序前臺效勞前臺效勞崗位與績效崗位與績效網(wǎng)點定位網(wǎng)點定位內(nèi)部設(shè)計內(nèi)部設(shè)計后臺流程后臺流程選址選址n根據(jù)零售銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和客戶細(xì)分的要求、依據(jù)網(wǎng)點能力和本錢特性，對網(wǎng)點渠道進行重新定義，包括網(wǎng)點的核心職能、網(wǎng)點類型劃分、網(wǎng)點的目標(biāo)客戶群、提供的主要產(chǎn)品和效勞n高效的臨柜流程與工作模

5、式，上收局部后臺作業(yè)降低網(wǎng)點作業(yè)壓力n在不影響風(fēng)險等關(guān)鍵控制前提下，提高授權(quán)與監(jiān)督效率；n有效支持差異化效勞并實現(xiàn)面向銷售的目標(biāo)n根據(jù)網(wǎng)點業(yè)務(wù)特點、效勞對象設(shè)立相關(guān)的崗位，明確崗位職責(zé)n培養(yǎng)員工的營銷能力，對網(wǎng)點和員工的考核采用科學(xué)的分解方式，根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略要求設(shè)立網(wǎng)點關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并分解到各崗位n改進前臺效勞流程，加強網(wǎng)點效勞流程中的營銷和銷售要素；n針對不同的客戶群，定義不同的流程改進側(cè)重點戰(zhàn)略布局運營n應(yīng)用科學(xué)、系統(tǒng)的方法對網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)進行評估和必要的重組優(yōu)化，包括增 加投資、關(guān)閉和新建等綜合網(wǎng)點轉(zhuǎn)型n以網(wǎng)點效勞精神閉環(huán)管理體系為中心，在日常業(yè)務(wù)中具體落實、執(zhí)行網(wǎng)點效勞精神。n根據(jù)具體

6、網(wǎng)點的業(yè)務(wù)特點、客戶特點、人力和柜面資源情況，設(shè)計網(wǎng)點布局，合理分配渠道資源；在網(wǎng)點內(nèi)部設(shè)計中以提升客戶體驗為目標(biāo)，考慮銀行品牌要素CI、客戶遷徙和差異化效勞、未來業(yè)務(wù)重點等因素12345 Copyright IBM Corporation 2011考慮客戶根底和行業(yè)開展趨勢，農(nóng)行應(yīng)采取做強高端、做大中端、做簡低考慮客戶根底和行業(yè)開展趨勢，農(nóng)行應(yīng)采取做強高端、做大中端、做簡低端的客戶策略，重點關(guān)注中高端客戶，并充分挖掘中端客戶潛力端的客戶策略，重點關(guān)注中高端客戶，并充分挖掘中端客戶潛力客戶類型客戶效勞策略高端客戶中端客戶低端客戶n做強高端客戶，表達農(nóng)行實力n通過提供專業(yè)化的產(chǎn)品和效勞滿足客戶需

7、求，建立長期穩(wěn)固的客戶關(guān)系，支撐農(nóng)行作為大行的品牌形象n做大中端客戶，獲得規(guī)模和錢包份額的增長n從產(chǎn)品/效勞/渠道等方面關(guān)注中端客戶的差異性，充分挖掘中端客戶的潛力，并通過強化中端的產(chǎn)品銷售和效勞提供來吸引低端客戶中的潛力客戶n做簡低端客戶，提升效勞效率并維持客戶根本滿意度n在維持客戶效勞水平的前提下盡可能的降低總體效勞本錢效勞現(xiàn)狀n高端客戶是銀行實力和競爭力的象征n農(nóng)行對高端客戶非常重視，積極開展私人銀行業(yè)務(wù)和財富中心為客戶提供效勞n中端客戶為農(nóng)行奉獻了較多的價值n農(nóng)行對這部份客戶的關(guān)注較少，網(wǎng)點對中端客戶的覆蓋較少，業(yè)務(wù)受理上中端客戶常常和低端客戶無明顯區(qū)分n低端客戶是農(nóng)行最大的客戶根底，

8、但是客戶價值非常低，農(nóng)行的網(wǎng)點資源大局部消耗在為低端客戶提供效勞效勞目標(biāo)n客戶數(shù)量/AUMn客戶滿意度n客戶結(jié)構(gòu)占比n錢包份額n效勞效率n單筆交易本錢8 Copyright IBM Corporation 2011確定不同類型的網(wǎng)點發(fā)揮不同的功能，效勞不同類型的客戶，形成完整的確定不同類型的網(wǎng)點發(fā)揮不同的功能，效勞不同類型的客戶，形成完整的網(wǎng)點效勞網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點效勞網(wǎng)絡(luò)高低低高交易量交易量銷售規(guī)模銷售規(guī)模/產(chǎn)品復(fù)雜性產(chǎn)品復(fù)雜性1234512345自助型網(wǎng)點自助型網(wǎng)點主要位于購物中心或主要位于購物中心或百貨商場內(nèi)部百貨商場內(nèi)部以提供便利性為主以提供便利性為主100%的自助效勞的自助效勞本錢中心本錢中心

9、交易型網(wǎng)點交易型網(wǎng)點主要位于交通樞紐或主要位于交通樞紐或城市中心城市中心以提供交易型業(yè)務(wù)為以提供交易型業(yè)務(wù)為主主較少的產(chǎn)品組合較少的產(chǎn)品組合本錢中心本錢中心銷售型網(wǎng)點銷售型網(wǎng)點n主要位于城市中心或商業(yè)中心n致力于產(chǎn)品銷售/交叉銷售n標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品組合n利潤中心旗艦型網(wǎng)點旗艦型網(wǎng)點n主要位于城市高端地區(qū)n以維護客戶關(guān)系為主要工作n擴展的產(chǎn)品組合n利潤中心n代表了銀行的標(biāo)志和外在形象綜合型網(wǎng)點綜合型網(wǎng)點主要位于城市綜合性主要位于城市綜合性區(qū)域或城市中心區(qū)域或城市中心產(chǎn)品銷售和交易型工產(chǎn)品銷售和交易型工作并重作并重全面的效勞和標(biāo)準(zhǔn)的全面的效勞和標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合利潤中心利潤中心9 Copyright

10、 IBM Corporation 2011IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密引導(dǎo)員厘清網(wǎng)點崗位關(guān)系，完善網(wǎng)點崗位職責(zé)厘清網(wǎng)點崗位關(guān)系，完善網(wǎng)點崗位職責(zé)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人大堂經(jīng)理封閉式柜員個人客戶經(jīng)理會計主管運營部開放式柜員現(xiàn)場管理銷售管理客戶管理績效管理文化管理網(wǎng)點大堂管理執(zhí)行復(fù)雜交易產(chǎn)品銷售管理少量客戶授權(quán)和風(fēng)險監(jiān)控管理個人客戶營銷理財類產(chǎn)品執(zhí)行指定范圍交易識別推薦12345小企業(yè)中心個貸中心對公客戶經(jīng)理個貸經(jīng)理引導(dǎo)分流預(yù)處理客戶教育法人客戶的管戶與營銷個貸產(chǎn)品的營銷個貸產(chǎn)品的受理派駐人員網(wǎng)點正式員工勞務(wù)派遣支行10 Copyright IBM Corporation 2011針對各類型網(wǎng)點落實執(zhí)行差異化的考核指

11、標(biāo)針對各類型網(wǎng)點落實執(zhí)行差異化的考核指標(biāo)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人會計主管封閉柜員開放柜員大堂經(jīng)理基礎(chǔ)網(wǎng)點網(wǎng)點負(fù)責(zé)人會計主管封閉柜員開放柜員大堂經(jīng)理普通區(qū)封閉柜員開放柜員個人高級客戶經(jīng)理貴賓區(qū)個人客戶經(jīng)理理財中心網(wǎng)點負(fù)責(zé)人會計主管封閉柜員開放柜員大堂經(jīng)理普通區(qū)柜員貴賓區(qū)個人客戶經(jīng)理精品網(wǎng)點項目一級指標(biāo)二級指標(biāo)基礎(chǔ)網(wǎng)點精品網(wǎng)點理財中心財富中心財務(wù)指標(biāo)三農(nóng)貸款發(fā)放針對縣域網(wǎng)點增加針對縣域網(wǎng)點增加。重點零售產(chǎn)品占比。11 Copyright IBM Corporation 2011加強網(wǎng)點績效目標(biāo)管理，引導(dǎo)計價管理回歸績效本質(zhì)加強網(wǎng)點績效目標(biāo)管理，引導(dǎo)計價管理回歸績效本質(zhì)績效目標(biāo)管理平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)綜合考評組

12、織及員工財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)開展等多方面指標(biāo)，是對企業(yè)利益和員工利益的共同實現(xiàn)以崗位角色為出發(fā)點，以組織整體目標(biāo)實現(xiàn)為目的績效管理結(jié)果是對員工在崗期間的綜合評價，可以作為員工晉升、轉(zhuǎn)崗、培養(yǎng)等多方面輸入計價管理能夠促進短期企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)是鼓勵和引導(dǎo)員工實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的重要手段，但很難達成企業(yè)利益與員工利益的一致性，如單純利用計價來替代績效，需要花費大量本錢進行高頻率計價調(diào)整弱化崗位角色，不設(shè)定崗位目標(biāo)，以“個人直接利益引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)計價結(jié)果僅用于當(dāng)期薪酬發(fā)放，不適合用于人員管理的其他方面n計價管理是推動績效管理目標(biāo)實現(xiàn)的手段之一，但不能將績效管理和計價等同，更不能用計價管理代替績效管理n網(wǎng)點

13、績效應(yīng)回歸“管理的本質(zhì)，強化“績效目標(biāo)管理，優(yōu)化“計價管理，以實現(xiàn)企業(yè)長期開展目標(biāo)網(wǎng)點崗位績效管理的“重心網(wǎng)點崗位績效管理的“輔助實現(xiàn)手段計價管理的最終目的是達成績效目標(biāo)12 Copyright IBM Corporation 2011轉(zhuǎn)變以產(chǎn)品驅(qū)動銷售為轉(zhuǎn)變以產(chǎn)品驅(qū)動銷售為“以客戶為中心的銷售，提升客戶體以客戶為中心的銷售，提升客戶體驗，加強客戶忠誠度驗，加強客戶忠誠度以客戶為中心的銷售以客戶為中心的銷售從客戶需求出發(fā)從客戶需求出發(fā)而非從產(chǎn)品出發(fā)而非從產(chǎn)品出發(fā)以客戶為中心的針對中高端客戶的銀行服務(wù)以客戶為中心的針對中高端客戶的銀行服務(wù)關(guān)注關(guān)注AUM的增長的增長而非單一產(chǎn)品銷售結(jié)果而非單一產(chǎn)品

14、銷售結(jié)果客戶目標(biāo)客戶目標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)品資產(chǎn)配置資產(chǎn)配置從客戶需求出發(fā)的服務(wù)從客戶需求出發(fā)的服務(wù)客戶需客戶需求驅(qū)動求驅(qū)動從產(chǎn)品出發(fā)的服務(wù)從產(chǎn)品出發(fā)的服務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品驅(qū)動驅(qū)動13 Copyright IBM Corporation 2011把握那些能夠產(chǎn)生最大效果的體驗點，并在流程設(shè)計中重點考量把握那些能夠產(chǎn)生最大效果的體驗點，并在流程設(shè)計中重點考量客戶識別需求識別市場營銷產(chǎn)品推介業(yè)務(wù)辦理后續(xù)跟蹤Query滿意程度做得不好做得好柜員補充客戶聯(lián)系信息發(fā)現(xiàn)自身需求獲取所需信息選擇效勞交易長期財務(wù)伙伴客戶價值鏈客戶經(jīng)理預(yù)約客戶了解客戶需求調(diào)研營銷方案及主題邀請客戶參加營銷活動營銷活動后安排發(fā)送客戶后續(xù)資料網(wǎng)點內(nèi)

15、各崗位間的銷售推介貴賓客戶預(yù)約效勞臨柜前交易效勞客戶挽留聯(lián)系客戶了解情況實施客戶挽留方案客戶降級免費期申請定期跟蹤理財規(guī)劃敦促貴賓客戶資產(chǎn)到賬客戶投訴后續(xù)跟蹤提供理財規(guī)劃效勞理財規(guī)劃關(guān)系維護客戶經(jīng)理定期聯(lián)系客戶建議客戶升級，向上推薦14 Copyright IBM Corporation 2011突出以突出以“管戶為根底的網(wǎng)點營銷流程設(shè)計管戶為根底的網(wǎng)點營銷流程設(shè)計15 Copyright IBM Corporation 2011在臨柜受理業(yè)務(wù)之前對局部交易增加預(yù)處理環(huán)節(jié)，銜接柜面流程，提升業(yè)在臨柜受理業(yè)務(wù)之前對局部交易增加預(yù)處理環(huán)節(jié)，銜接柜面流程，提升業(yè)務(wù)效率，同時帶來較好客戶體驗務(wù)效率，同

16、時帶來較好客戶體驗身份證及資料復(fù)印-電子銀行簽約-投資理財產(chǎn)品購置-大額無卡無折存款-理財卡功能簽約-個人支票兌付-第三方存管簽約等識別引導(dǎo)分流-現(xiàn)金與非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的上下柜分流-推薦優(yōu)質(zhì)客戶給相應(yīng)客戶經(jīng)理-掛失業(yè)務(wù)優(yōu)先處理-營業(yè)現(xiàn)場的維護答復(fù)客戶咨詢-答復(fù)理財產(chǎn)品相關(guān)客戶咨詢-理財卡功能推薦-客戶等候時間推薦閱讀風(fēng)險評估問卷-輔導(dǎo)客戶使用電子銀行和下載證書-個人結(jié)算賬戶開戶-貴賓卡客戶申請-西聯(lián)發(fā)匯和收匯-國債認(rèn)購-黃金買入賣出等輔助查詢各類信息-掛失業(yè)務(wù)，開立存款證明時的帳戶信息-黃金買入賣出時金價-銷戶時賬戶關(guān)聯(lián)理財信息-基金認(rèn)購和贖回時基金代碼等信息-業(yè)務(wù)辦理手續(xù)費查詢-本人辦理業(yè)務(wù)的身份

17、核對-殘幣兌換預(yù)檢-公檢法查詢扣劃業(yè)務(wù)分流-銷戶解約客戶的挽留工作業(yè)務(wù)預(yù)審指導(dǎo)客戶填單貴賓客戶代填單大堂經(jīng)理及引導(dǎo)員交易預(yù)處理16 Copyright IBM Corporation 20111網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工程背景網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工程背景2 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案3網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法目錄目錄 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點4 Copyright IBM Corporation 2011依據(jù)依據(jù)IBM咨詢方案輔導(dǎo)培訓(xùn)方法論咨詢方案輔導(dǎo)培訓(xùn)方法論“,對網(wǎng)點進行全方位優(yōu)化方案輔導(dǎo)與對網(wǎng)點進行全方位優(yōu)化方案輔導(dǎo)與培訓(xùn)培訓(xùn)C. T .C.A.全方位輔

18、導(dǎo)全方位輔導(dǎo)C. Customizing 方案定制方案定制T. Training 全方位培訓(xùn)全方位培訓(xùn)C. Check 檢查固化檢查固化A. Assessment 改進評估改進評估l針對需要進行輔導(dǎo)的網(wǎng)點進行現(xiàn)狀摸底；針對需要進行輔導(dǎo)的網(wǎng)點進行現(xiàn)狀摸底；l形成輔導(dǎo)模板，根據(jù)網(wǎng)點類型與現(xiàn)狀對輔導(dǎo)方案形成輔導(dǎo)模板，根據(jù)網(wǎng)點類型與現(xiàn)狀對輔導(dǎo)方案進行定制與細(xì)化，明確輔導(dǎo)細(xì)那么；進行定制與細(xì)化，明確輔導(dǎo)細(xì)那么；l針對方案特點，決定網(wǎng)點輔導(dǎo)方案層級。針對方案特點，決定網(wǎng)點輔導(dǎo)方案層級。l全面培訓(xùn)，針對輔導(dǎo)內(nèi)容中各崗位全面培訓(xùn)，針對輔導(dǎo)內(nèi)容中各崗位使用的局部進行集中培訓(xùn)；使用的局部進行集中培訓(xùn)；l定制培訓(xùn)，

19、針對不同崗位、不同級定制培訓(xùn)，針對不同崗位、不同級別進行定制化培訓(xùn)。別進行定制化培訓(xùn)。l方案固化，針對不同崗位、不同流程采取跟蹤輔導(dǎo)，方案固化，針對不同崗位、不同流程采取跟蹤輔導(dǎo)，針對整體運營采取運作指導(dǎo)等方式進行方案固化；針對整體運營采取運作指導(dǎo)等方式進行方案固化；l輔導(dǎo)檢查，采取輔導(dǎo)者與第三方結(jié)合檢查的模式。輔導(dǎo)檢查，采取輔導(dǎo)者與第三方結(jié)合檢查的模式。l輔導(dǎo)前數(shù)據(jù)收集；輔導(dǎo)前數(shù)據(jù)收集；l輔導(dǎo)后數(shù)據(jù)收集與比對；輔導(dǎo)后數(shù)據(jù)收集與比對；l輔導(dǎo)效果評估，確定輔導(dǎo)后重點輔導(dǎo)效果評估，確定輔導(dǎo)后重點改進方向。改進方向。 Copyright IBM Corporation 2011將設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)課

20、件，并為選定網(wǎng)點實施針對性的現(xiàn)場輔導(dǎo)，有利將設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)課件，并為選定網(wǎng)點實施針對性的現(xiàn)場輔導(dǎo)，有利于落地并固化設(shè)計方案，以快速表達轉(zhuǎn)型效果于落地并固化設(shè)計方案，以快速表達轉(zhuǎn)型效果 設(shè)計方案1. 實施路線2. 方案定制 3. 現(xiàn)狀局限輔導(dǎo)方案設(shè)計方案按照整體規(guī)劃進行設(shè)計，但具體的實設(shè)計方案按照整體規(guī)劃進行設(shè)計，但具體的實施過程需要分步驟分階段進行實施。施過程需要分步驟分階段進行實施。根據(jù)實施路線，定制現(xiàn)階段詳細(xì)的實施方案。根據(jù)實施路線，定制現(xiàn)階段詳細(xì)的實施方案。充分分析現(xiàn)狀局限，適當(dāng)調(diào)整實施方充分分析現(xiàn)狀局限，適當(dāng)調(diào)整實施方案，制定可以充分表達設(shè)計方案要點案，制定可以充分表達設(shè)計方案要點

21、的實施方案。的實施方案?？陕涞氐膶嵤┓桨概c培訓(xùn)方案；可落地的實施方案與培訓(xùn)方案；設(shè)計方案的分步實施路線圖。設(shè)計方案的分步實施路線圖。完整的設(shè)計方案可實施的輔導(dǎo)方案 Copyright IBM Corporation 2011依據(jù)依據(jù)“方法論，確定網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工作實施步驟方法論，確定網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工作實施步驟工程啟動工程啟動網(wǎng)點導(dǎo)入方案定制網(wǎng)點導(dǎo)入方案定制網(wǎng)點全員培訓(xùn)網(wǎng)點全員培訓(xùn) 1.1 1.1 工程啟動會工程啟動會 組織上級行和網(wǎng)點相組織上級行和網(wǎng)點相關(guān)人員召開工程啟動關(guān)人員召開工程啟動會，使得分支行相關(guān)會，使得分支行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部室及人員了領(lǐng)導(dǎo)、部室及人員了解整體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工程解整體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工

22、程及本次軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工及本次軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工作的目的、內(nèi)容、方作的目的、內(nèi)容、方法、方案等，并獲得法、方案等，并獲得相關(guān)支持協(xié)調(diào)安排下相關(guān)支持協(xié)調(diào)安排下一步工作。一步工作。 1.2 1.2 確定試點軟轉(zhuǎn)型確定試點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工程接口人導(dǎo)入工程接口人網(wǎng)點現(xiàn)場輔導(dǎo)網(wǎng)點現(xiàn)場輔導(dǎo)試點網(wǎng)點總結(jié)試點網(wǎng)點總結(jié) 2.1 2.1 訪談及現(xiàn)狀調(diào)研訪談及現(xiàn)狀調(diào)研 2.1.1 對試點網(wǎng)點上級分、支行進行訪談，了解分、支行網(wǎng)點管理、業(yè)務(wù)、客戶情況等 2.1.2 訪談試點網(wǎng)點負(fù)責(zé)人，并進行基線調(diào)研，詳細(xì)了解網(wǎng)點情況 2.2 2.2 方案細(xì)化方案細(xì)化 2.2.1 確定試點網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入范圍 2.2.2 網(wǎng)點定位設(shè)定 2.2.3 網(wǎng)

23、點崗位設(shè)置 2.2.4 網(wǎng)點績效方案 2.2.5 前臺流程 2.2.6 后臺流程 3.1 3.1 確定培訓(xùn)對象確定培訓(xùn)對象 建議網(wǎng)點全體員工均建議網(wǎng)點全體員工均參加參加 3.2 3.2 準(zhǔn)備培訓(xùn)資料準(zhǔn)備培訓(xùn)資料 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型各模塊培網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型各模塊培訓(xùn)材料訓(xùn)材料 3.3 3.3 組織網(wǎng)點員工集組織網(wǎng)點員工集中培訓(xùn)中培訓(xùn) 3.3.1 3.3.1 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型整體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型整體工程介紹工程介紹 3.3.2 3.3.2 網(wǎng)點定位方案網(wǎng)點定位方案 3.3.3 3.3.3 網(wǎng)點崗位優(yōu)化網(wǎng)點崗位優(yōu)化方案、方案、 3.3.4 3.3.4 網(wǎng)點績效管理網(wǎng)點績效管理方案方案 3.3.5 3.3.5 網(wǎng)點前臺流程網(wǎng)點前臺

24、流程優(yōu)化方案優(yōu)化方案 3.3.6 3.3.6 網(wǎng)點后臺流程網(wǎng)點后臺流程優(yōu)化方案優(yōu)化方案 4.1 4.1 關(guān)鍵崗位重點輔關(guān)鍵崗位重點輔導(dǎo)導(dǎo) 4.1.1 與網(wǎng)點負(fù)責(zé)人溝通崗位績效方案 4.1.2 與網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、低柜柜員溝通前臺流程 4.1.3 與網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、低柜柜員溝通后臺流程 4.2 4.2 現(xiàn)場觀察糾偏現(xiàn)場觀察糾偏 4.3 4.3 場景模擬演練場景模擬演練 5.1 5.1 先期試點導(dǎo)入情先期試點導(dǎo)入情況總結(jié)況總結(jié) 5.2 5.2 后期轉(zhuǎn)型效果評后期轉(zhuǎn)型效果評估估12345 Copyright IBM Corporation 20111網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工程背景網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工程

25、背景2 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案3網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法目錄目錄網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點421 Copyright IBM Corporation 20111 了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀 確定方向確定方向2 對照重點對照重點 有效推進有效推進3 堅持方向堅持方向 不斷糾偏不斷糾偏 Copyright IBM Corporation 2011第一局部第一局部 了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀 確定方向確定方向調(diào)研、觀察、訪談、問題匯總調(diào)研、觀察、訪談、問題匯總 Copyright IBM Corporation 2011通過基線調(diào)查與訪談，從三個主要方面展開，檢視網(wǎng)點

26、存在的主要問題通過基線調(diào)查與訪談，從三個主要方面展開，檢視網(wǎng)點存在的主要問題與競爭對手的主要差距與競爭對手的主要差距網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃渠道定位與配置網(wǎng)點臨柜及后臺業(yè)務(wù)流程網(wǎng)點崗位定位網(wǎng)點考核與文化網(wǎng)點不便利網(wǎng)點不便利辦理業(yè)務(wù)辦理業(yè)務(wù)不快捷不快捷效勞不夠效勞不夠?qū)I(yè)專業(yè)網(wǎng)點前臺效勞診斷展開的主要方面診斷展開的主要方面 Copyright IBM Corporation 201125通過基線調(diào)查與訪談，從三個主要方面展開，檢視網(wǎng)點存在的主要問題通過基線調(diào)查與訪談，從三個主要方面展開，檢視網(wǎng)點存在的主要問題與競爭對手的主要差距與競爭對手的主要差距網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃渠道定位與配置網(wǎng)點臨柜及后臺業(yè)務(wù)流程網(wǎng)點崗位定位

27、網(wǎng)點考核與文化網(wǎng)點不便利網(wǎng)點不便利辦理業(yè)務(wù)辦理業(yè)務(wù)不快捷不快捷效勞不夠效勞不夠?qū)I(yè)專業(yè)網(wǎng)點前臺效勞診斷展開的主要方面診斷展開的主要方面 Copyright IBM Corporation 201126客戶調(diào)研顯示農(nóng)行網(wǎng)點業(yè)務(wù)辦理效率已經(jīng)開始挑戰(zhàn)客戶忍耐極限客戶調(diào)研顯示農(nóng)行網(wǎng)點業(yè)務(wù)辦理效率已經(jīng)開始挑戰(zhàn)客戶忍耐極限客戶對網(wǎng)點排隊容忍度統(tǒng)計客戶對網(wǎng)點排隊容忍度統(tǒng)計客戶對農(nóng)行網(wǎng)點滿意度統(tǒng)計客戶對農(nóng)行網(wǎng)點滿意度統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源：農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型客戶調(diào)研，IBM整理分析各類型客戶排隊時間現(xiàn)狀統(tǒng)計各類型客戶排隊時間現(xiàn)狀統(tǒng)計 Copyright IBM Corporation 2011低柜渠道由于種種原因，目前未能較

28、好地普及和推廣，也未能起到相應(yīng)的低柜渠道由于種種原因，目前未能較好地普及和推廣，也未能起到相應(yīng)的業(yè)務(wù)分流作用業(yè)務(wù)分流作用 網(wǎng)點最耗資源的前臺十大業(yè)務(wù)統(tǒng)計網(wǎng)點最耗資源的前臺十大業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源：農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型客戶調(diào)研，基線調(diào)查，IBM整理分析筆數(shù)單筆時間(分鐘)定位不明確，監(jiān)管有限制定位不明確，監(jiān)管有限制-低柜的職能定位不明確，效勞對象和效勞范圍不清晰，影響低柜功能的發(fā)揮-監(jiān)管機構(gòu)約束低柜小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)，在較大程度上限制了低柜的推廣 配置不合理，人員不到位配置不合理，人員不到位-較多網(wǎng)點低柜人員配備不到位-某些網(wǎng)點貴賓區(qū)高端客戶太少，低柜業(yè)務(wù)量過少，高柜仍然排隊流程不銜接，授權(quán)不暢通流程不銜接，授權(quán)

29、不暢通-高柜、低柜之間的業(yè)務(wù)授權(quán)的流程處理不順暢-高柜、低柜以及其他功能區(qū)域的流程銜接目前尚無清晰的流程缺乏清晰的管理方法缺乏清晰的管理方法-對于高、低柜的操作管理制度不夠清晰，包括風(fēng)險內(nèi)控管理方法 低柜渠道未能普及推廣的四項原因低柜渠道未能普及推廣的四項原因 Copyright IBM Corporation 2011不面對客戶的網(wǎng)點后臺業(yè)務(wù)正在擠占本已吃緊的網(wǎng)點人力資源不面對客戶的網(wǎng)點后臺業(yè)務(wù)正在擠占本已吃緊的網(wǎng)點人力資源資料來源：農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工程，基線調(diào)查，客戶訪談材料授權(quán)授權(quán)需要授權(quán)的業(yè)務(wù)多授權(quán)方式是刷卡、輸密碼，比較繁瑣?，F(xiàn)金整點現(xiàn)金整點現(xiàn)金清分、新舊券分類、扎把、打捆全部依賴手工操

30、作，勞動強度大網(wǎng)銀落地網(wǎng)銀落地系統(tǒng)外大小額支付來賬，通過人工方式在各網(wǎng)點入賬核銷聯(lián)行往來賬聯(lián)行往來賬核銷核銷票據(jù)提入、票據(jù)提入、提出提出實物票據(jù)提出、提入，時間浪費在往返票交所或上級支行的路上自助設(shè)備清自助設(shè)備清機與維護機與維護在行式ATM加鈔每次需要20分鐘左右離行式ATM由就近網(wǎng)點維護，時間消耗在路途上會計檔案裝會計檔案裝訂歸檔訂歸檔當(dāng)日業(yè)務(wù)量大時，會計資料分類裝訂，歸檔比較耗時傳票審核傳票審核當(dāng)日或次日翻閱重點業(yè)務(wù)傳票反洗錢可疑反洗錢可疑交易補正交易補正重復(fù)錄入客戶和交易信息大客戶經(jīng)常每日上百筆交易，需要重復(fù)補正信息賬實核對賬實核對一日三碰庫，賬實核對，賬賬核對系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外往來賬，不能

31、自動入賬，還有大量手工錄入、復(fù)核操作十大最耗時后臺業(yè)務(wù)診斷十大最耗時后臺業(yè)務(wù)診斷十大最耗時后臺業(yè)務(wù)統(tǒng)計十大最耗時后臺業(yè)務(wù)統(tǒng)計 Copyright IBM Corporation 2011R個人開戶并簽約其他產(chǎn)品時，重復(fù)的處理環(huán)節(jié)較多，如屢次聯(lián)網(wǎng)核查身份，復(fù)印客戶證件，要求客戶屢次簽名和輸入密碼R低柜不能為客戶提供一站式效勞，現(xiàn)金支票業(yè)務(wù)，交給高柜處理，存在客戶二次排隊現(xiàn)象缺乏以客戶為中心的流程繁瑣的流程導(dǎo)致重復(fù)工作缺乏一站式流程1 1主要問題主要問題問題例如問題例如綜合來看，我們發(fā)現(xiàn)臨柜后臺流程存在的問題主要來源于三個方面的深層次原因綜合來看，我們發(fā)現(xiàn)臨柜后臺流程存在的問題主要來源于三個方面的

32、深層次原因圍繞部門的豎井式設(shè)計，導(dǎo)致業(yè)圍繞部門的豎井式設(shè)計，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程先天缺乏務(wù)流程先天缺乏 制度與制度與IT的限制，影響了流程的的限制，影響了流程的有效實現(xiàn)有效實現(xiàn) R有的網(wǎng)點甚至到達70%，在后臺10大耗時工作事項中排名第1。會計主管授權(quán)的同時，需要用手遮掩，柜員需要扭頭回避。柜員反映心理上感到不受尊重，客戶從玻璃窗外看到這種情景，也感到不理解R存在著對同一筆業(yè)務(wù)屢次審核的情況，例如事中授權(quán)、預(yù)警、日終主管翻傳票授權(quán)審核環(huán)節(jié)多授權(quán)占用主管過多時間主管復(fù)核環(huán)節(jié)多2 2R目前后臺業(yè)務(wù)多達27項，后臺處理經(jīng)常加班，占據(jù)時間最多的前6項的后臺業(yè)務(wù)依序是：1票據(jù)提出提入，2反洗錢交易數(shù)據(jù)補正，3大

33、小額支付來賬核銷，4自助設(shè)備的清機及維護，5會計檔案保管，6現(xiàn)金整點，共占據(jù)了后臺柜員近一半46的時間后臺流程占用了大量資源大量后臺流程帶來了壓力，影響了效率和內(nèi)控質(zhì)量3 3R由于外部聯(lián)網(wǎng)核查身份系統(tǒng)的不穩(wěn)定性和速度慢的制約，核查身份比較耗時R銷戶時，系統(tǒng)無法檢查該賬戶的相關(guān)簽約信息，導(dǎo)致簽約信息仍然保存R轉(zhuǎn)賬手續(xù)費沒有和主交易實現(xiàn)集成，系統(tǒng)不能自動計算手續(xù)費和聯(lián)動控制R反洗錢可疑交易補正時，系統(tǒng)不能自動提取全部的客戶和交易信息，柜員手工錄入工作量大R西聯(lián)匯款普遍反映很慢，其中客戶單據(jù)錯填是很重要的原因，缺少有效的大堂經(jīng)理輔助流程流程之間缺乏協(xié)作和信息共享重復(fù)冗余的步驟信息反復(fù)錄入前后臺流程缺

34、乏有效銜接4 412缺乏全過程流程管理，導(dǎo)致流程缺乏全過程流程管理，導(dǎo)致流程無法持續(xù)改進無法持續(xù)改進 3 Copyright IBM Corporation 2011從三個主要差距展開，檢視網(wǎng)點存在的主要問題從三個主要差距展開，檢視網(wǎng)點存在的主要問題與競爭對手的主要差距與競爭對手的主要差距網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃渠道定位與配置網(wǎng)點臨柜及后臺業(yè)務(wù)流程網(wǎng)點崗位定位網(wǎng)點考核與文化網(wǎng)點不便利網(wǎng)點不便利辦理業(yè)務(wù)辦理業(yè)務(wù)不快捷不快捷效勞不夠效勞不夠?qū)I(yè)專業(yè)網(wǎng)點前臺效勞診斷展開的主要方面診斷展開的主要方面 Copyright IBM Corporation 2011大堂經(jīng)理用于分流的時間明顯缺乏，影響客戶體驗和分流效勞

35、的專業(yè)性大堂經(jīng)理用于分流的時間明顯缺乏，影響客戶體驗和分流效勞的專業(yè)性資料來源：農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工程，基線調(diào)查材料，客戶訪談材料作業(yè)人員作業(yè)人員73營銷人員營銷人員27客戶經(jīng)理各類工作時間分布客戶經(jīng)理各類工作時間分布大堂經(jīng)理各類工作時間分布大堂經(jīng)理各類工作時間分布網(wǎng)點銷售人員占比網(wǎng)點銷售人員占比網(wǎng)點各類人員占比網(wǎng)點各類人員占比 Copyright IBM Corporation 2011以產(chǎn)品為驅(qū)動進行的銷售，并沒有從客戶的需求角度出發(fā)，導(dǎo)致前臺以產(chǎn)品為驅(qū)動進行的銷售，并沒有從客戶的需求角度出發(fā)，導(dǎo)致前臺銷售的專業(yè)性缺乏銷售的專業(yè)性缺乏客戶為中心的銷售客戶為中心的銷售VS.產(chǎn)品為中心的銷售產(chǎn)品為中

36、心的銷售客戶目標(biāo)客戶目標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)品資產(chǎn)配置資產(chǎn)配置以客戶需求出發(fā)的服務(wù)以客戶需求出發(fā)的服務(wù)客戶客戶需求需求驅(qū)動驅(qū)動以產(chǎn)品出發(fā)的服務(wù)以產(chǎn)品出發(fā)的服務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品驅(qū)動驅(qū)動 “考核的產(chǎn)品銷售沒有緊隨市場變化，常常是某產(chǎn)品處于市場熱點時期不考核，但過了熱點時期之后才考核，但我們也必須盡量完成銷售任務(wù)?！蹦尘W(wǎng)點負(fù)責(zé)人 在產(chǎn)品銷售指標(biāo)的驅(qū)動下，員工可能會忽略客戶的真實需求而一味推銷不適合客戶的產(chǎn)品。存在客戶購買產(chǎn)品后不滿意，甚至退掉產(chǎn)品的現(xiàn)象。主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)資料來源：農(nóng)業(yè)銀行客戶問卷調(diào)查，客戶訪談，IBM整理分析 Copyright IBM Corporation 2011人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)網(wǎng)點主要以作業(yè)人員

37、為主，營銷人員相對較網(wǎng)點主要以作業(yè)人員為主，營銷人員相對較少，降低了網(wǎng)點銷售能力少，降低了網(wǎng)點銷售能力大堂經(jīng)理配備缺乏，造成了識別引導(dǎo)、客戶大堂經(jīng)理配備缺乏，造成了識別引導(dǎo)、客戶分流、推薦銷售、現(xiàn)場管理的時間缺乏分流、推薦銷售、現(xiàn)場管理的時間缺乏局部精品網(wǎng)點和理財中心沒有配備個人客戶局部精品網(wǎng)點和理財中心沒有配備個人客戶經(jīng)理，客戶關(guān)系管理與產(chǎn)品營銷力量缺乏經(jīng)理，客戶關(guān)系管理與產(chǎn)品營銷力量缺乏從人員配備上看精品網(wǎng)點的開放式柜員不夠，從人員配備上看精品網(wǎng)點的開放式柜員不夠，影響了為客戶提供高質(zhì)量交易效勞和產(chǎn)品影響了為客戶提供高質(zhì)量交易效勞和產(chǎn)品銷售銷售崗位職責(zé)崗位職責(zé)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人常跑對公外勤，網(wǎng)點現(xiàn)

38、場管理、網(wǎng)點負(fù)責(zé)人常跑對公外勤，網(wǎng)點現(xiàn)場管理、客戶管理、績效溝通與輔導(dǎo)缺乏客戶管理、績效溝通與輔導(dǎo)缺乏網(wǎng)點大堂經(jīng)理兼任個人客戶經(jīng)理，主要做網(wǎng)點大堂經(jīng)理兼任個人客戶經(jīng)理，主要做營銷，影響了引導(dǎo)分流和現(xiàn)場管理。營銷，影響了引導(dǎo)分流和現(xiàn)場管理。個人客戶經(jīng)理分散精力承擔(dān)個貸業(yè)務(wù)受理個人客戶經(jīng)理分散精力承擔(dān)個貸業(yè)務(wù)受理操作，缺乏足夠時間營銷理財類產(chǎn)品操作，缺乏足夠時間營銷理財類產(chǎn)品理財參謀承擔(dān)了個人客戶經(jīng)理的工作，并理財參謀承擔(dān)了個人客戶經(jīng)理的工作，并沒有真正做到為客戶經(jīng)理提供后臺支持沒有真正做到為客戶經(jīng)理提供后臺支持封閉式柜員直接參與產(chǎn)品營銷，對于全員封閉式柜員直接參與產(chǎn)品營銷，對于全員營銷的錯誤理解

39、導(dǎo)致崗位間協(xié)同配合不營銷的錯誤理解導(dǎo)致崗位間協(xié)同配合不力，銷售的專業(yè)性缺乏力，銷售的專業(yè)性缺乏員工技能員工技能局部網(wǎng)點委派不勝任的人擔(dān)當(dāng)大堂經(jīng)理，導(dǎo)局部網(wǎng)點委派不勝任的人擔(dān)當(dāng)大堂經(jīng)理，導(dǎo)致大堂經(jīng)理不熟悉業(yè)務(wù)，溝通能力不行，致大堂經(jīng)理不熟悉業(yè)務(wù)，溝通能力不行，效勞意識不夠，現(xiàn)場管理技能缺乏效勞意識不夠，現(xiàn)場管理技能缺乏局部網(wǎng)點的個人客戶經(jīng)理對金融產(chǎn)品、理財局部網(wǎng)點的個人客戶經(jīng)理對金融產(chǎn)品、理財知識了解不深，影響了對客戶的營銷知識了解不深，影響了對客戶的營銷32現(xiàn)狀現(xiàn)狀網(wǎng)點人員崗位定位與職責(zé)有待清晰，人員結(jié)構(gòu)和員工技能也需要改進網(wǎng)點人員崗位定位與職責(zé)有待清晰，人員結(jié)構(gòu)和員工技能也需要改進1 Cop

40、yright IBM Corporation 2011網(wǎng)點精神尚未滲透進入基層員工的潛在信念，文明標(biāo)準(zhǔn)效勞導(dǎo)入后的回潮網(wǎng)點精神尚未滲透進入基層員工的潛在信念，文明標(biāo)準(zhǔn)效勞導(dǎo)入后的回潮正在對改進中的專業(yè)性效勞產(chǎn)生新的威脅正在對改進中的專業(yè)性效勞產(chǎn)生新的威脅行為行為表現(xiàn)表現(xiàn)物質(zhì)物質(zhì)承載承載精神理念精神理念潛在信念潛在信念尚尚未未形形成成滲滲透透力力水水面面下下水水面面上上網(wǎng)點效勞精神未能深入人心，網(wǎng)點效勞精神未能深入人心，得到員工由衷的認(rèn)可和追隨，得到員工由衷的認(rèn)可和追隨，成為員工潛在信念成為員工潛在信念員工行為缺乏指引，導(dǎo)入期員員工行為缺乏指引，導(dǎo)入期員工行為有較大改善和提升，但工行為有較大改善

41、和提升，但缺少持續(xù)性，出現(xiàn)回潮現(xiàn)象缺少持續(xù)性，出現(xiàn)回潮現(xiàn)象網(wǎng)點文化具有一定的物質(zhì)承載，網(wǎng)點文化具有一定的物質(zhì)承載，例如網(wǎng)點效勞精神宣傳手冊、效例如網(wǎng)點效勞精神宣傳手冊、效勞流程等勞流程等農(nóng)行已經(jīng)具有成型的網(wǎng)點效勞精神網(wǎng)點文化，并在全行網(wǎng)點執(zhí)行推廣，但推廣后出現(xiàn)回潮現(xiàn)象，農(nóng)行已經(jīng)具有成型的網(wǎng)點效勞精神網(wǎng)點文化，并在全行網(wǎng)點執(zhí)行推廣，但推廣后出現(xiàn)回潮現(xiàn)象，網(wǎng)點效勞精神還沒有深入人心，形成員工的思維模式，并落實在行動上。網(wǎng)點效勞精神還沒有深入人心，形成員工的思維模式，并落實在行動上。網(wǎng)點文化核心價值觀網(wǎng)點效網(wǎng)點文化核心價值觀網(wǎng)點效勞精神已初步形成勞精神已初步形成文化冰山模型文化冰山模型 Copyri

42、ght IBM Corporation 2011第二局部第二局部 緊貼實際緊貼實際 有效推進有效推進授課、示范、觀察、現(xiàn)場糾偏授課、示范、觀察、現(xiàn)場糾偏 Copyright IBM Corporation 2011效勞精神效勞精神網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入的模塊內(nèi)容及順序網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入的模塊內(nèi)容及順序36IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密前臺效勞前臺效勞崗位與績效崗位與績效網(wǎng)點定位網(wǎng)點定位內(nèi)部設(shè)計內(nèi)部設(shè)計后臺流程后臺流程選址選址n根據(jù)零售銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和客戶細(xì)分的要求、依據(jù)網(wǎng)點能力和本錢特性，對網(wǎng)點渠道進行重新定義，包括網(wǎng)點的核心職能、網(wǎng)點類型劃分、網(wǎng)點的目標(biāo)客戶群、提供的主要產(chǎn)品和效勞n高效的臨柜流程與工作模式，上收局

43、部后臺作業(yè)降低網(wǎng)點作業(yè)壓力n在不影響風(fēng)險等關(guān)鍵控制前提下，提高授權(quán)與監(jiān)督效率；n有效支持差異化效勞并實現(xiàn)面向銷售的目標(biāo)n根據(jù)網(wǎng)點業(yè)務(wù)特點、效勞對象設(shè)立相關(guān)的崗位，明確崗位職責(zé)n培養(yǎng)員工的營銷能力，對網(wǎng)點和員工的考核采用科學(xué)的分解方式，根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略要求設(shè)立網(wǎng)點關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并分解到各崗位n改進前臺效勞流程，加強網(wǎng)點效勞流程中的營銷和銷售要素；n針對不同的客戶群，定義不同的流程改進側(cè)重點戰(zhàn)略布局運營n應(yīng)用科學(xué)、系統(tǒng)的方法對網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)進行評估和必要的重組優(yōu)化，包括增 加投資、關(guān)閉和新建等綜合網(wǎng)點轉(zhuǎn)型n以網(wǎng)點效勞精神閉環(huán)管理體系為中心，在日常業(yè)務(wù)中具體落實、執(zhí)行網(wǎng)點效勞精神。n根據(jù)具體網(wǎng)點的業(yè)務(wù)

44、特點、客戶特點、人力和柜面資源情況，設(shè)計網(wǎng)點布局，合理分配渠道資源；在網(wǎng)點內(nèi)部設(shè)計中以提升客戶體驗為目標(biāo)，考慮銀行品牌要素CI、客戶遷徙和差異化效勞、未來業(yè)務(wù)重點等因素12345 Copyright IBM Corporation 2011明確網(wǎng)點的業(yè)務(wù)定位、職能定位、客戶定位、功能定位，是設(shè)計和實施網(wǎng)明確網(wǎng)點的業(yè)務(wù)定位、職能定位、客戶定位、功能定位，是設(shè)計和實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型各項措施的重要前提點轉(zhuǎn)型各項措施的重要前提財富型網(wǎng)點財富型網(wǎng)點精品網(wǎng)點精品網(wǎng)點根底網(wǎng)點根底網(wǎng)點業(yè)務(wù)范圍客戶分層核心功能業(yè)務(wù)范圍客戶分層核心功能業(yè)務(wù)范圍客戶分層核心功能 Copyright IBM Corporation 201

45、1網(wǎng)點定位：根據(jù)網(wǎng)點的零售網(wǎng)點定位：根據(jù)網(wǎng)點的零售/對公業(yè)務(wù)比重，貴賓客戶數(shù)量，銷售功能定位等，充分摸對公業(yè)務(wù)比重，貴賓客戶數(shù)量，銷售功能定位等，充分摸底網(wǎng)點的實際情況，確定網(wǎng)點類型，是明確導(dǎo)入策略、細(xì)化導(dǎo)入方案的前提，底網(wǎng)點的實際情況，確定網(wǎng)點類型，是明確導(dǎo)入策略、細(xì)化導(dǎo)入方案的前提，定位帶來的影響定位帶來的影響零售業(yè)務(wù)定位零售業(yè)務(wù)定位客戶定位客戶定位銷售功能定位銷售功能定位功能分區(qū)：設(shè)置貴賓區(qū)，為目標(biāo)客戶和高端客戶提供差異化效勞。崗位設(shè)置：設(shè)置客戶經(jīng)理，為目標(biāo)客戶提供基于管戶的主動效勞。在營銷方面，網(wǎng)點承擔(dān)零售業(yè)務(wù)營銷及零售客戶關(guān)系管理；設(shè)置專職的對公客戶經(jīng)理對中小企業(yè)客戶進行專業(yè)化的維護

46、營銷。在交易支持方面，網(wǎng)點可以提供零售客戶及對公客戶的交易效勞。 將10-100萬的金卡客戶作為本網(wǎng)點目標(biāo)客戶，對白金卡、鉆石卡客戶提供差異化的就近效勞，提供基于管戶的主動效勞；對10萬以下的潛力客戶進行挖掘，對低端客戶進行便捷及分流效勞。作為零售業(yè)務(wù)，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化個人產(chǎn)品的營銷前沿陣地，將提供以客戶為中心的產(chǎn)品銷售效勞作為核心定位，將為個人及對公客戶提供交易效勞作為輔助定位。38IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密案案 例例 Copyright IBM Corporation 2011結(jié)合農(nóng)行網(wǎng)點崗位現(xiàn)狀分析和結(jié)合農(nóng)行網(wǎng)點崗位現(xiàn)狀分析和IBM智慧銀行解決方法，確定網(wǎng)點崗位優(yōu)化智慧銀行解決方法，確定網(wǎng)點崗位優(yōu)

47、化設(shè)計思路設(shè)計思路區(qū)別各類網(wǎng)點的崗位設(shè)置，以支持網(wǎng)點的差異化定位區(qū)別各類網(wǎng)點的崗位設(shè)置，以支持網(wǎng)點的差異化定位調(diào)整崗位定位，凝聚專業(yè)職責(zé)，強化網(wǎng)點營銷和服務(wù)調(diào)整崗位定位，凝聚專業(yè)職責(zé)，強化網(wǎng)點營銷和服務(wù)厘清網(wǎng)點崗位關(guān)系，清分網(wǎng)點崗位職責(zé)厘清網(wǎng)點崗位關(guān)系，清分網(wǎng)點崗位職責(zé)IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密39 Copyright IBM Corporation 2011IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密40IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密崗位定位的目標(biāo)：凝聚專業(yè)職責(zé)，突出網(wǎng)點的協(xié)同營銷崗位定位的目標(biāo)：凝聚專業(yè)職責(zé)，突出網(wǎng)點的協(xié)同營銷崗位崗位定位定位崗位定位崗位定位網(wǎng)點負(fù)責(zé)人管理崗網(wǎng)點負(fù)責(zé)人是網(wǎng)點的管理者，全面負(fù)責(zé)網(wǎng)點各項網(wǎng)點的管理者，

48、全面負(fù)責(zé)網(wǎng)點各項經(jīng)營管理經(jīng)營管理內(nèi)容，包括現(xiàn)場管理、銷售管理、客戶管理、網(wǎng)點服務(wù)管理、網(wǎng)點人員績效管理、網(wǎng)點服務(wù)精神管理等。運營主管 管理崗運營主管是網(wǎng)點內(nèi)部運營的管理者，綜合負(fù)責(zé)網(wǎng)綜合負(fù)責(zé)網(wǎng)點內(nèi)部運營與后勤保障各項內(nèi)容點內(nèi)部運營與后勤保障各項內(nèi)容，包括后臺協(xié)調(diào)、操作風(fēng)險管理、內(nèi)控合規(guī)管理、柜員管理等。大堂經(jīng)理 管理崗大堂經(jīng)理是網(wǎng)點現(xiàn)場和服務(wù)的管理者，負(fù)責(zé)網(wǎng)點現(xiàn)場管理與服務(wù)管理。通過網(wǎng)點現(xiàn)場管理調(diào)配網(wǎng)調(diào)配網(wǎng)點服務(wù)資源，進行客戶價值識別和業(yè)務(wù)引導(dǎo)分流，點服務(wù)資源，進行客戶價值識別和業(yè)務(wù)引導(dǎo)分流，進行崗位間的銷售推薦進行崗位間的銷售推薦等。個人客戶經(jīng)理營銷崗個人客戶經(jīng)理是網(wǎng)點進行目標(biāo)客戶的客戶關(guān)系

49、管目標(biāo)客戶的客戶關(guān)系管理與銷售理與銷售的專職崗位，負(fù)責(zé)對目標(biāo)客戶的挖掘和長期關(guān)系維護，并對其進行產(chǎn)品銷售。理財顧問 營銷崗理財顧問是從事市場研究和產(chǎn)品研究，為個人客為個人客戶經(jīng)理提供后臺理財專業(yè)支持的崗位，戶經(jīng)理提供后臺理財專業(yè)支持的崗位，協(xié)助所支持的客戶經(jīng)理為目標(biāo)客戶提供理財服務(wù)。開放式柜臺柜員操作崗開放式柜臺柜員是以為客戶提供個人復(fù)雜業(yè)務(wù)及對公非現(xiàn)金交易為主要職責(zé)的崗位，同時兼顧產(chǎn)同時兼顧產(chǎn)品銷售和銷售推薦職責(zé)品銷售和銷售推薦職責(zé)、承擔(dān)部分成長型客戶的管理、維護和挖掘的職責(zé)。封閉式柜臺柜員操作崗封閉式柜臺柜員是網(wǎng)點提供業(yè)務(wù)交易服務(wù)的專職崗位，同時在業(yè)務(wù)辦理過程中兼顧進行銷售推薦兼顧進行銷售

50、推薦?？蛻翡N售客戶銷售機會機會大堂經(jīng)理大堂經(jīng)理初次識別初次識別個人客戶經(jīng)理個人客戶經(jīng)理完成銷售完成銷售柜員二次柜員二次識別識別網(wǎng)點崗位間協(xié)同銷售模式網(wǎng)點崗位間協(xié)同銷售模式 Copyright IBM Corporation 2011IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密41IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密41以網(wǎng)點崗位優(yōu)化設(shè)計方案為根底，以網(wǎng)點崗位優(yōu)化設(shè)計方案為根底，“一點一策實施網(wǎng)點導(dǎo)入方案一點一策實施網(wǎng)點導(dǎo)入方案導(dǎo)入前提導(dǎo)入前提 明晰網(wǎng)點內(nèi)、外部情況，包括周邊市場環(huán)境、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部布局及渠道配置等明晰網(wǎng)點內(nèi)、外部情況，包括周邊市場環(huán)境、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部布局及渠道配置等 確定網(wǎng)點定位及渠道配置方案確定

51、網(wǎng)點定位及渠道配置方案 了解網(wǎng)點現(xiàn)有崗位配備及排班情況了解網(wǎng)點現(xiàn)有崗位配備及排班情況 了解網(wǎng)點各崗位人員職責(zé)及工作時間分布情況了解網(wǎng)點各崗位人員職責(zé)及工作時間分布情況經(jīng)驗說明經(jīng)驗說明剝離網(wǎng)點人員后勤保障等行政事務(wù)性工作剝離網(wǎng)點人員后勤保障等行政事務(wù)性工作清晰界定各崗位職責(zé)界限和銜接清晰界定各崗位職責(zé)界限和銜接對于工作量不飽和的人員，靈活調(diào)整其工作職責(zé)，可進行對于工作量不飽和的人員，靈活調(diào)整其工作職責(zé)，可進行崗位兼并或拆分崗位兼并或拆分對重點崗位人員進行單獨輔導(dǎo)，使其明確工作內(nèi)容和方法，對重點崗位人員進行單獨輔導(dǎo)，使其明確工作內(nèi)容和方法，如網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等如網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、

52、大堂經(jīng)理等導(dǎo)入重點導(dǎo)入重點根據(jù)網(wǎng)點定位、渠道配置方案、網(wǎng)點排班情況、貴賓客戶根據(jù)網(wǎng)點定位、渠道配置方案、網(wǎng)點排班情況、貴賓客戶數(shù)量等確定網(wǎng)點崗位配置方案數(shù)量等確定網(wǎng)點崗位配置方案根據(jù)渠道配置方案及排班安排計算需配備柜員數(shù)量根據(jù)貴賓客戶管理需求配備客戶經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場管理需要配備大堂經(jīng)理、大堂副理清分崗位職責(zé)：清分崗位職責(zé)：網(wǎng)點負(fù)責(zé)人全面管理網(wǎng)點，剝離其行政事務(wù)性工作柜員的主要職責(zé)為業(yè)務(wù)辦理客戶經(jīng)理的職責(zé)主要為管戶和理財產(chǎn)品銷售大堂經(jīng)理進行現(xiàn)場管理，主要負(fù)責(zé)客戶識別和銷售推薦 Copyright IBM Corporation 2011網(wǎng)點崗位設(shè)置：根據(jù)網(wǎng)點的網(wǎng)點崗位設(shè)置：根據(jù)網(wǎng)點的9種崗位，確定每

53、個崗位轉(zhuǎn)型中需要增減的人種崗位，確定每個崗位轉(zhuǎn)型中需要增減的人員數(shù)量員數(shù)量 崗位貴賓區(qū)普通區(qū)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人 1封閉式柜臺柜員13開放式柜臺柜員01個人客戶經(jīng)理1+10對公客戶經(jīng)理+1大堂經(jīng)理1大堂副理1會計主管1后臺柜員1網(wǎng)點人員配備網(wǎng)點人員配備-貴賓區(qū)工作日封閉式柜臺全開，周末的時間，保證開一個封閉式柜臺。-建議網(wǎng)點配備2名個人客戶經(jīng)理，1個客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)白金卡和鉆石卡客戶的管戶和維護，另1個客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)金卡客戶的管戶和維護。-增加1名對公客戶經(jīng)理，在試點階段由對公客戶經(jīng)理和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人共同負(fù)責(zé)對公客戶的維護和開掘。試點階段過后逐步將客戶轉(zhuǎn)移到對公客戶經(jīng)理進行管理。崗位說明崗位說明案案 例例

54、42IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密 Copyright IBM Corporation 2011合理調(diào)整網(wǎng)點員工薪酬構(gòu)成，促進績效考核回歸管理本質(zhì)合理調(diào)整網(wǎng)點員工薪酬構(gòu)成，促進績效考核回歸管理本質(zhì)績效績效目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定設(shè)定績效工資設(shè)定績效工資設(shè)定 執(zhí)行績效考核執(zhí)行績效考核績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用績效溝通與輔績效溝通與輔導(dǎo)導(dǎo)1 12 23 34 45 543IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密1、產(chǎn)品營銷計價是推動績效目標(biāo)實現(xiàn)的手段之一，但不能成為績效管理的絕對重心。崗位績效工資在浮動薪酬局部的占比不應(yīng)小于50%，且績效考核結(jié)果可對計價工資進行最終修訂。2、對于不享有產(chǎn)品營銷計價或缺乏銷售時機的崗位，例如網(wǎng)點負(fù)責(zé)人

55、、后臺柜員，其崗位績效工資要能到達足夠鼓勵效果，防止出現(xiàn)員工心理極度不平衡的現(xiàn)象。3、柜員業(yè)務(wù)計量也可進行計價基本工資崗位工資崗位績效（KPI+KCI）產(chǎn)品營銷計價（產(chǎn)品銷售激勵）浮浮動動局局部部固定固定局部局部 Copyright IBM Corporation 2011IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密 為了確保網(wǎng)點負(fù)責(zé)人對員工績效管理的專業(yè)性，在網(wǎng)點負(fù)責(zé)人擔(dān)任為了確保網(wǎng)點負(fù)責(zé)人對員工績效管理的專業(yè)性，在網(wǎng)點負(fù)責(zé)人擔(dān)任“績效經(jīng)理的根底上，引入經(jīng)績效經(jīng)理的根底上，引入經(jīng)過績效輔導(dǎo)方法過績效輔導(dǎo)方法GROW模式培訓(xùn)的內(nèi)訓(xùn)師對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人進行培訓(xùn)模式培訓(xùn)的內(nèi)訓(xùn)師對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人進行培訓(xùn) 另一方面，內(nèi)訓(xùn)師對上級支行和

56、網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的績效輔導(dǎo)工作提供支持，確保輔導(dǎo)的專業(yè)性和有效性另一方面，內(nèi)訓(xùn)師對上級支行和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的績效輔導(dǎo)工作提供支持，確保輔導(dǎo)的專業(yè)性和有效性n網(wǎng)點負(fù)責(zé)人擔(dān)任績效經(jīng)理，對下屬員工的績效完成情況了解比較清晰，能夠進行準(zhǔn)確的評估。n由上級支行的領(lǐng)導(dǎo)組建二級考核組。上級對一級考核組就績效的考核結(jié)果進行審閱，通過績效輔導(dǎo)與面談的過程培養(yǎng)人，促進評估公正性，提升績效水平。n內(nèi)訓(xùn)師對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人進行績效培訓(xùn)，并且對上級支行領(lǐng)導(dǎo)和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的績效輔導(dǎo)工作提供支持?？冃Э己说膶?dǎo)入方案一引入內(nèi)訓(xùn)師對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人進行培訓(xùn)和績效輔導(dǎo)績效考核的導(dǎo)入方案一引入內(nèi)訓(xùn)師對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人進行培訓(xùn)和績效輔導(dǎo)監(jiān)督，提升網(wǎng)點負(fù)責(zé)人績效管

57、理的專業(yè)性監(jiān)督，提升網(wǎng)點負(fù)責(zé)人績效管理的專業(yè)性網(wǎng)點負(fù)責(zé)人網(wǎng)點負(fù)責(zé)人下屬員工下屬員工績效經(jīng)理績效經(jīng)理二級考核組二級考核組績效初評績效初評與溝通與溝通評估結(jié)果評估結(jié)果審閱與修審閱與修正正績效輔導(dǎo)與面談績效輔導(dǎo)與面談上級支行上級支行（績效考評小組）（績效考評小組）績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)與面談與面談內(nèi)訓(xùn)師內(nèi)訓(xùn)師44 Copyright IBM Corporation 2011績效考核的導(dǎo)入方案：以農(nóng)行現(xiàn)行績效管理體系為根底，優(yōu)化網(wǎng)點績效考核指標(biāo)績效考核的導(dǎo)入方案：以農(nóng)行現(xiàn)行績效管理體系為根底，優(yōu)化網(wǎng)點績效考核指標(biāo)體系，基于崗位細(xì)化其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，基于崗位細(xì)化其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI和行為能力指標(biāo)和行為能力指

58、標(biāo)KCI考核項以及考核權(quán)重考核項以及考核權(quán)重網(wǎng)點員工的績效考核成績由網(wǎng)點員工的績效考核成績由其其KPI和和KCI兩局部考核成績兩局部考核成績加權(quán)得出加權(quán)得出KPI是衡量員工個人工作成果表現(xiàn)的指標(biāo)KCI是反映員工日常工作行為表現(xiàn)的指標(biāo)對普通網(wǎng)點員工根據(jù)網(wǎng)點效勞精神核心價值觀行為要求進行考核，對于網(wǎng)點負(fù)責(zé)人另增領(lǐng)導(dǎo)力考核項采用平衡計分卡對KPI指標(biāo)進行細(xì)化，為各崗位員工設(shè)計細(xì)化財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長考核指標(biāo)項不同崗位的職責(zé)側(cè)重不同，其KPI考核項、權(quán)重不同以農(nóng)行現(xiàn)行績效指標(biāo)構(gòu)成比例為根底，建議網(wǎng)點員工的KPI和KCI構(gòu)成比例為 90% : 10%各地區(qū)、各類型網(wǎng)點可根據(jù)實際情況進行

59、調(diào)整舉例：某員工的KPI成績?yōu)?7分，KCI成績?yōu)?2分，該網(wǎng)點的KPI、KCI考核構(gòu)成比例為90%：10%，那么該員工的績效成績?yōu)椋?7*90% + 92*10% = 87.545IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密 Copyright IBM Corporation 20114646轉(zhuǎn)變以產(chǎn)品驅(qū)動銷售為轉(zhuǎn)變以產(chǎn)品驅(qū)動銷售為“以客戶為中心的銷售，提升客戶體驗，加強客以客戶為中心的銷售，提升客戶體驗，加強客戶忠誠度戶忠誠度以客戶為中心的銷售以客戶為中心的銷售從客戶需求出發(fā)從客戶需求出發(fā)而非從產(chǎn)品出發(fā)而非從產(chǎn)品出發(fā)以客戶為中心的針對中高端客戶的銀行服務(wù)以客戶為中心的針對中高端客戶的銀行服務(wù)關(guān)注關(guān)注AUM的增長的

60、增長而非單一產(chǎn)品銷售結(jié)果而非單一產(chǎn)品銷售結(jié)果客戶目標(biāo)客戶目標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)品資產(chǎn)配置資產(chǎn)配置從客戶需求出發(fā)的服務(wù)從客戶需求出發(fā)的服務(wù)客戶需客戶需求驅(qū)動求驅(qū)動從產(chǎn)品出發(fā)的服務(wù)從產(chǎn)品出發(fā)的服務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品驅(qū)動驅(qū)動 Copyright IBM Corporation 2011前臺流程的導(dǎo)入范圍：網(wǎng)點前臺銷售流程，包含五大流程組，前臺流程的導(dǎo)入范圍：網(wǎng)點前臺銷售流程，包含五大流程組，3939支細(xì)化流支細(xì)化流程程發(fā)現(xiàn)自身發(fā)現(xiàn)自身需求需求獲取所需獲取所需信息信息選擇服務(wù)選擇服務(wù)辦理交易辦理交易選擇長期財務(wù)選擇長期財務(wù)伙伴伙伴客客 戶戶 價價 值值 鏈鏈現(xiàn)場管理流程包括客戶識別與引導(dǎo)分流，以及處理客戶投訴輔助交易服務(wù)