市場營銷案例分析報告文案

1、 一肯德基與時處理丹紅事件 2005年3月15日，市相關部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“丹紅一號”成分16日上午，百勝集團總部通知全國各肯德基分部“從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料?！?肯德基公司此次由于丹紅問題遭受了重大打擊。敬軾稱，針對丹紅事件的教訓，中國百勝餐飲集團決定采取三項措施防部分食品生產(chǎn)供應商不能嚴把食品安全關帶來的隱患：一是將在過去的基礎上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現(xiàn)代化食品安全檢測研究中心，對所有產(chǎn)品與使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應安全

2、問題進行研究。二是要求所有主要供應商增加人員，添購必要的檢測設備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應商的要求標準，嚴防不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。 請認真閱讀上述資料，回答以下問題? 1面對“丹紅一號”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團都采取了哪些對策?試用市場營銷學的有關原理評價這些措施。 2通過這起事件，你認為企業(yè)的營銷活動在與其營銷環(huán)境的適應與協(xié)調(diào)過程中應注意哪些問題?答：（要點） 1環(huán)境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機會，避免和減輕威脅。 2企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎上，可以增加適應環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定

3、條件下改變環(huán)境 3本案例中，百勝集團面對威脅，采取了以下措施： (1)停止銷售含有丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料； (2)公開致歉，追查責任； (3)公布檢測結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含丹紅, (4)制定措施，消除隱患。 上述措施均屬于減輕策略的疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。 4在錯綜復雜、動蕩多變的營銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應變力，隨時把握環(huán)境動態(tài)，與時發(fā)現(xiàn)問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。(共14分二 世界上最大的化妝品集團歐萊雅公司是由發(fā)明第一種現(xiàn)代染發(fā)劑的法國化學家舒萊爾于 1907年創(chuàng)立的。經(jīng)

4、過近一個世紀對美和科研的執(zhí)著追求，憑借不斷創(chuàng)新、對質(zhì)量的苛求以與迅速的業(yè)務擴展，歐萊雅由一個普通的小型企業(yè)躍居世界化妝品行業(yè)首位。2004年最新的世界化妝品公司排行榜再次表明，歐萊雅仍高居榜首。如今，歐萊雅集團的業(yè)務遍與世界150多個國家，年銷售額高達20億美元，在全球共擁有4300名員工，500多個高品質(zhì)的著名品牌，生產(chǎn)包括美發(fā)護發(fā)產(chǎn)品、護膚品、彩妝、香水與浴室用品在的數(shù)萬種產(chǎn)品。 問題： 1 從市場營銷角度分析歐萊雅公司成功的原因？（6分） 2 歐萊雅公司采用什么樣的目標市場戰(zhàn)略？分析優(yōu)缺點。（8分） 3 消費者購買化妝品的核心利益是什么？ （6分） 1答： （1） 市場調(diào)查，了解不同國家

5、消費者行為（2分） （2）市場細分，針對性滿足不同顧客的需要（4分） 2答： （1） 差異化營銷（4分） （2）優(yōu)點：提高產(chǎn)品競爭力，提高銷售額（2分） （3）缺點：成本要求高（2分） 3答： 核心利益：美麗、希望、自信、生活方式等（6分）三新型捕鼠器緣何沒市場？ 美國一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習性的捕鼠器，組織力量花了若干年時間研究了老鼠的吃、活動和休息等各方面的特征，終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完成后，屢經(jīng)試驗，捕鼠效果確實不錯，捕鼠率百分之百，同時與老式捕鼠器相比，新型捕鼠器還有以下優(yōu)點：外觀大方，造型優(yōu)美；捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按

6、按鈕，死鼠就會掉落；可終日臵于室，不必夜間投器，白天收拾，絕對安全，也不會傷害兒童；可重復使用，一個新型捕鼠器可抵好幾個老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費者的青睞，但好景不長，市場迅速萎縮了。是何原因致使這么好的東西卻沒有達到預計的銷售業(yè)績呢？后來查明，其致命原因是： 第一，購買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們每天就寢前安裝好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就害怕、惡心，同時又擔心捕鼠器不安全，會傷害到人。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費者感到代價太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。 第二，由于該捕鼠

7、器造型美觀，價格自然較高，所以中、低收入的家庭購買一個便重復多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就可以“休息”一段時間，重復購買因而減少，銷量自然下降。 高收入的家庭，雖然可以多買幾個，但是用后處理很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以與老鼠一起扔進垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來吧又該放在哪兒呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關老鼠的可怕念頭。 試析 結(jié)合本案例，說明美國這家制造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什么？ 分析 該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導，不考慮消費者的需求 ，自以為是，閉門造車是導致其失敗的根本原因，正確的做法應是以消費者為中心，以市場需求為導向， 在市場調(diào)查的基礎

8、上，考慮消費者的愿望和需要， 搞清楚消費者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個解決老鼠問的辦法呢？比如用化學藥品代替捕鼠器， 同時還要搞清楚究竟有多少消費者 需要新型捕鼠器，然后再作相應的產(chǎn)品策略和確定一定的生產(chǎn)量。四顧客永遠是正確的 舊有一家永安公司，以經(jīng)營百貨著稱。老板郭樂的經(jīng)營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要，在售貨方式上千方百計地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標語：Customersarealwaysright!（顧客永遠是對的?。┳鳛槊總€營業(yè)員必須格守的準則。為了攏住一批常客，公司實行了這樣一些服務方式：一是把為重點顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永

9、安公司的老主顧。二是公司鼓勵營業(yè)員爭取顧客的信任，密切與顧客的關系，對那些“拉”得主顧客的營業(yè)員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎金。三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理，采取一種憑“折子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公司來購物，不用付現(xiàn)款，只需到存折上記上賬。四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實施，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。 日本著名的大倉飯店，是世界上獨具一格的高級飯店，是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠是正確的?！贝髠}飯店的職工受到嚴格的訓練，

10、必須誠心誠意地接受每個顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實的“顧客之家”。 試析“顧客是永遠正確的”這個觀點對不對？你是怎樣理解的？分析 這個觀點是正確的。它符合企業(yè)營銷活動必須以顧客為中心， 以消費者需求作為營銷出 發(fā)點的觀點。作為經(jīng)營者，必須時刻牢記“顧客永遠是正確的”這條黃金法則。一般人咋聽起來，似乎頗感“顧客永遠是正確的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤，顧客不對的地方多著呢。但從本質(zhì)上理解， 它隱含的意思是“顧客的需要就是企業(yè)的奮斗目標” 。在處理與顧客的關系時，企業(yè)應站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產(chǎn)

11、品或服務提出更高的要求， 以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和企業(yè)自身的利益是一致的， 企業(yè)越能滿足顧客的利益， 就越能擁有顧客，從而更能發(fā)展自己。 但顧客與企業(yè)并非沒有矛盾，特別是當企業(yè)與顧客發(fā)生沖突時，這條法則更應顯靈， 更需遵守。當顧客確實受到損害，比如買到的是低質(zhì)高價假冒偽劣商品，服務不夠周到， 甚至花錢買氣受，違反消費者利益等等。此時，即使顧客采取了粗暴無禮的態(tài)度， 或者向上申訴，都是無可非議的；當顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好， 工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。此時，企業(yè)當事人應體諒顧客之心， 給與耐心和企的解釋， 曉之以理，動之以情，導之以行，做到

12、有理有節(jié)，既忍辱負重又堅持原則，一般情況下，顧 客是會“報之以”的。即使對蠻不講理的人，營業(yè)人員最好也不要與之頂撞，應送保安部 門處理。 日本大倉飯店的這種企業(yè)精神，充分體現(xiàn)該店高度重視顧客利益， 把顧客放到至高無上 的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者應該記?。鹤鹬仡櫩途褪亲鹬刈约海?尊重顧客就是獲取利潤。五、國某化妝品XX公司于20世紀80年代初開發(fā)出適合女性需求特點的具有獨特功效的系列化妝品，并在多個國家獲得了專利保護。營銷部經(jīng)理初步分析了亞洲各國和地區(qū)的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運用調(diào)查法搜集一手資料。調(diào)查顯示，日本市場需

13、求潛量大，購買力強，且沒有同類產(chǎn)品競爭者，使公司人員興奮不已。在調(diào)查基礎上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為1518歲、1825歲(婚前)、2535歲與35歲以上四個子市場，并選擇了其中最大的一個子市場進行重點開發(fā)。營銷經(jīng)理對前期工作感到相當滿意，為確保成功，他正在思考再進行一次市場試驗。另外公司經(jīng)理還等著與他討論應采取體積定價策略。問題：(1)該公司運用的搜集一手資料的調(diào)查法一般有哪幾種方式？各有何特點？ (2)該公司進行市場細分的細分變量主要是什么？根據(jù)日本市場的特點，公司選擇的最大子市場應該是哪個？為什么？ (3)請你為該公司營銷經(jīng)理提供幾種進行市場試驗的方法。(4)作為新產(chǎn)品，你認

14、為該公司應采取何種定價策略？為什么？參考答案要點：(1)訪問、郵寄問卷和人員訪問與其特點。 (2)地理變量和人口變量。1825歲(婚前)這個子市場，因為日本女性婚后在家的多。 (3)銷售波動調(diào)查法、模擬商店法、有控制的市場試驗和試驗市場與其含義。 (4) 撇脂定價的含義與其條件。六. 時新商場對折銷售何以成功 市時新商場是一個以經(jīng)營紡織品為主的商場。近幾年來，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。尤其是大批的鞋類積壓，使商場舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了40萬元資金。為了擺脫被動局面，1993年11月份商場用半個月的時間對折銷售旅游鞋。該店在市最具影響的車城文化報上宣稱：此舉措是

15、以加速資金周轉(zhuǎn)，盤活資金為目的，商場將虧損十萬元。 當這個消息傳播出去以后，該店鞋柜每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層，這種情況持續(xù)了十五天，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價也只有70元。這些鞋全部銷售一空。結(jié)果，該店不僅沒有虧損，反而賺了5萬元。 試析 時新商場經(jīng)營成功的原因。分析 現(xiàn)代經(jīng)營學是從買主出發(fā)，將市場看作主要是賣方的活動， 認為市場是實現(xiàn)現(xiàn)實和潛在交換的一切活動。市場=人口+購買力+ 購買意向，也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場，或者說市場是否已經(jīng)形成，就要看是否具備這 三個要素，三要

16、素缺一，就不能形成市場，只有三者具備，這個市場才有經(jīng)營取勝的可能。 市時新商場經(jīng)營旅游鞋之所以成功，從市場概念來看， 主要是該店根據(jù)當時形成市 場的三要素同時具備的情況大膽開拓市場，采取了靈活的營銷方式。第一，人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少， 在一定程度上決定了 市場的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費者有多少。 市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問題的。第二，購買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場，還要看這些人口有無購買力，有購買力的人口有多少。市旅游鞋銷售困難，其主要原因是價格貴， 超過了大多數(shù)消費者的貨幣支付能力。時新商場針對這種情

17、況，果斷地運用了對折降價售賣的招數(shù)， 立即吸引 了成千上萬的顧客，由于符合市場購買力狀況，形成了搶購熱潮。 第三，從購買意向來看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質(zhì)高級、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點。人人都希望擁有旅游鞋，只是價格太高，有些顧客只能望鞋興嘆， 而時新商場價格對折，正好迎合顧客之需，符合消費者的購買意向?？傊?， 從現(xiàn)代市場概念來 看，時新商場抓住了形成市場的三個要素，看準了市場，大膽開拓，終于取得了成功。七、 日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其部分被“勞特”所壟斷?？芍^江山唯“勞特”獨坐， 其他企業(yè)再想擠進泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對此卻不畏懼。公司成立了市場

18、開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周密的調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正擴大，而“勞特”卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品的價格是110日元，顧客購買時需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，并制定了相應的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦；交際

19、用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。并精心設計了產(chǎn)品的包裝和造型，價格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且占領了一定市場份額，從零猛升到25，當年銷售額175億日元。你認為江崎公司成功的經(jīng)驗是什么？ 江崎公司的成功在于： (1)公司善于進行市場調(diào)查，通過認真調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場領導者的劣勢,攻擊其薄弱點， 填補市 場空白。 (2)公司對泡泡糖市場按照消費者的年齡,追求的利益不同等進行細分, 生產(chǎn)出各種各樣的

20、泡泡糖更好地滿足不同細分市場顧客的需求 ，因而能夠取得成功。八、 HR公司是我國知名的家電企業(yè)之一，在國獲得了強有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目 光投向國際市場。在進入歐洲和美國之前，該公司的產(chǎn)品首先進入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場無法創(chuàng)造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認為，要想達到市場競爭的最高境界-經(jīng)營品牌，就必須進入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對此有一個形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿(mào)易部的總裁。史密斯認為要讓美國人知道HR，事半功倍的做法是與

21、足夠好的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店都擺滿了來自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清楚，要讓這家在美國消費者中享有很高聲譽的連鎖商店接受一個陌生的品牌十分困難，但一旦進入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經(jīng)營家電的專業(yè)經(jīng)驗和條件。整整兩年的時間，史密斯甚至沒有機會讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時候能發(fā)現(xiàn)HR。功夫不負有心人，沃爾瑪終于對這個整天等候在窗

22、口的HR有了興趣。但史密斯說：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我們有很好的質(zhì)量，很好的服務與很好的技術支持。沃爾瑪選擇我們是因為我們能夠提供它需要的產(chǎn)品。目前，HR的產(chǎn)品在沃爾瑪銷售很好。（1）運用本課程有關原理，簡析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?（2）HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作有哪些好處?(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因為 :沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國有2700 家連鎖店。沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽。沃爾瑪有長期經(jīng)營家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗。(2)HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作主要有以下幾個方面的好處: 作為東道國人員,他了解本國市場

23、,對市場的敏感性強,沒有語言和文化的障礙, 熟悉當?shù)氐姆?而且他熟悉當?shù)氐那谰W(wǎng)絡, 能夠合理利用資源。 九、 20世紀80-90年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總 生產(chǎn)能力突破4000萬臺/年，但需加上出口總計不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術仍控制在外商手中，并存在著國產(chǎn)彩電嚴重趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)。（1）我國彩電市場為什么會頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)？ （2）彩電降價為什么會有利于擴大銷售？在以后的價格大戰(zhàn)中，長虹失敗的基本原因是什么？ （3）你認為振興我國彩電產(chǎn)業(yè)的出路何在？（1 ）我國彩電市場

24、之所以會爆發(fā)價格戰(zhàn)主要原因在于：彩電市場產(chǎn)品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于各個制造商在產(chǎn)品方面沒有太大的差異， 只有通過 降價的方式才能吸引顧客，這樣必然會爆發(fā)價格戰(zhàn)。（2 ）因為通過降價可以吸引對價格比較敏感的顧客群，因此通過降價可以擴大銷售量。但是當對價格敏感的市場飽和以后，再降價就沒有多大效果了。 而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新 產(chǎn)品，吸引了一部門顧客，所以長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。 （3 ）我國彩電行業(yè)之所以停留在低水平的價格上，主要原因在于沒有自主的知識產(chǎn)權(quán)，沒有先進的技術。所以我國彩電行業(yè)未來要加大在研究開發(fā)方面的投入， 加快新產(chǎn)品開發(fā)的速 度，增強

25、售后服務水平，這樣才能打造核心競爭力。十、“百事”與“可口”一進一退說明了什么？ 八十年代，由于印度國軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領印度市場就必須消除當?shù)卣瘟α康膶骨榫w。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領了印度軟飲料市場。試析 百事可樂成功的關鍵因素是什么？反映了

26、什么營銷觀念？ 分析 顯然，百事可樂成功的關鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好， 也不在于廣告技術比可口可 樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個考慮要點。針對上述狀況， 美國營銷專家菲利浦科特勒提出了大市場營銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價格、 促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P ，即“政治力量”（politicalpower）和公共關系（publicrelations） ?？铺乩照J為：在貿(mào)易保護主義重新抬頭和政府干預經(jīng)濟力量加強的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對

27、路，價格、 銷售渠道和促銷都適當，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國的7倍， 然而美國大米卻 遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的， 但由于同樣的原因在日本建筑項目投標中屢屢失 敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。 大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如： 日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、 通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140 個政府機構(gòu)和企業(yè)在美國雇傭了院外活動和宣傳活動 的代理機構(gòu)。日本通過金錢收買等方

28、式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理 人，并通過他們來左右美國的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng) 顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國國際貿(mào)易委員會主席等要人。通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國市場并獲得大量優(yōu)惠， 如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987 年，日本東芝公司對聯(lián)與捷克等國出售美國規(guī)定的“受控產(chǎn)品” ，包括潛艇推進器與計算機芯片等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30 億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制 裁。 事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經(jīng)濟， 政治

29、活動與經(jīng)濟活動總是交織在 一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動為主動。 因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。 十一. 豐田公司認識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費者愿 意買奔馳，但又認為價格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價格要合理。這給了豐田一個想法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價值的轎車，一個“聰明”的購買者欲獲得身價但不會浪費錢。 豐田的設計者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標語：“這也許是歷史上第一次，只

30、需花36，000美元就能買到值73，000美元的高級轎車。”豐田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設計列室，并把銷售作為汽車設計的工作之一，列室有寬敞的空間，布臵了鮮花和觀賞植物，免費提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的，向他們寄發(fā)手冊，含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當奔馳引擎發(fā)動時，水發(fā)生抖動，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當凌志急轉(zhuǎn)彎時，水不溢出來這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費的）。針對凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應該如何應對

31、？（應該采取什么樣的市場營銷組合策略） 針對凌志的挑戰(zhàn),奔馳不應該降價,而應該保持原價,甚至應該提高產(chǎn)品的價格,同時要 采取相應的營銷組合策略來支持其高價格策略 。 (1)奔馳采用的是高質(zhì)量-高價格的溢價策略,而凌志采用的是高質(zhì)量- 中等價格的優(yōu)良價值策略來發(fā)動對奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價, 因為一旦降價意味著它以前所采取 的策略是對顧客的一種欺騙。 (2)凌志的目標顧客群和奔馳的目標顧客群也不一樣. 凌志的目標顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車,同時又要求合理價格的人.顧客在購買產(chǎn)品時, 不僅關注產(chǎn)品質(zhì)量和價格,同時還關注品牌涵.對于其目標顧客群來說,奔馳不僅代表著高質(zhì)量

32、, 而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌涵,這一點凌志是無法與之抗衡的 . (3)所以在這種情況下,奔馳決不能降價來與凌志打價格戰(zhàn). 但是奔馳應該采取相應的營銷組合策略來應對凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面,奔馳應該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量, 使得在質(zhì)量上超 越凌志車,更加完美,使凌志無法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面,應該選擇優(yōu)秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務,通過服務塑造差異,提高價值.在促銷溝通方面, 致力于打造豐厚的品牌涵, 提高顧客的忠誠度。 總之,面對凌志的挑戰(zhàn),奔馳應該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時,突出品牌個性和涵, 牢牢抓住自己的目標顧客群, 不能陷入價格戰(zhàn)的泥潭中。十二、 柯達與富士兩家公司

33、的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，雙方在中國市場的爭奪非常激烈。 柯達在中國市場的主要銷售渠道：中國設廠區(qū)域分銷零售商。而在渠道寬度上，柯達選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在，柯達的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關行業(yè)專業(yè)性很強的公司代理，柯達在中國的很多城市直接設立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品設立不同產(chǎn)品部，負責所在區(qū)域的產(chǎn)品相關工作。 富士在中國市場的主要銷售渠道：日本廠家中港澳總代理中國區(qū)域代理主要城市代理零售商。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達不

34、同。富士的中港澳總代理富士攝影器材，是其在中國、澳門的獨家經(jīng)銷，而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因為專業(yè)性很強而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。請評價柯達、富士兩家公司的渠道策略柯達渠道較短，而富士渠道較長。渠道長導致對渠道中間環(huán)節(jié)的控制和管理難以到位， 因而 富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象。 相對于富士，柯達采用了較窄的渠道策略。每種產(chǎn)品都有專門的銷售人員負責， 富士則主要 是一人同時代理多種產(chǎn)品，導致新產(chǎn)品或不好銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。十三、1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司(PM)收購。PM公司， 這個國際煙草業(yè)的巨人，在

35、60年代憑借高超的營銷技術取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。為了分散經(jīng)營風險，他們決定進入啤酒行業(yè)，在這個領域一展身手。 那時美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢。市場領導者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占14。佩斯特藍帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15。米勒公司在第八位，份額僅占6。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺乏市場細分和產(chǎn)品定位的意識，把消費者籠統(tǒng)地看成

36、一個需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。他們派出煙草營銷的一流好手充實到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬寶路”。在做出營銷決策以前，米勒公司進行了認真的市場調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者18。他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍領階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時以上；愛好體育運動：米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位?！?/p>

37、海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費者心目中是一種價高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻給那些“真正愛喝啤酒的人”。重新定位從廣告開始，他們考慮到目標顧客的心理、職業(yè)、年齡、習慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標方面作了很多變化。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊員緊地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚

38、至請來了當時美國最著名的籃球明星伯倫來為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時不用擔心剩余的啤酒會變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略當然非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二?！昂＠追颉钡某晒Γ奈枇嗣桌展?，他們決定乘勝追擊進入另一個細分市場低熱度啤酒市場。進入70年代，美國各地的“保護健康運動”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食很敏感的顧客群在不斷擴大，即使那些很愛喝

39、啤酒的人也在關心喝啤酒會使人發(fā)胖的問題。當時美國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因為人們不能接受低熱啤酒的概念，而是不當?shù)亩ㄎ凰?，他們錯誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時間來尋找一個新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒“萊特”牌啤酒終于問世。對“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為“萊特”設計包裝，對設計提出了4條要求：(1)瓶子應給人一種高質(zhì)量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點一定能奪人眼目；(4)要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個城市進行試銷，這4個地方的競爭環(huán)境、價格、口味偏好都不一樣。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺和整版報紙廣告一塊上，對目標顧客進行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強調(diào)：(1)低熱度啤酒喝后不會使你感到腹脹；(2)“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒