企業(yè)戰(zhàn)略管理層次研究分析報告

1、 目錄第一章 緒論第一節(jié)問題的提出.(1 ) 第二節(jié)國外研究現(xiàn)狀.(2 )第三節(jié)論文思路與各章容分布.(4 )第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程.(6 )第二節(jié)企業(yè)部、外部環(huán)境因素的分析.(8 )第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立.(10)第三章 基于層次分析法的企業(yè)投入產(chǎn)出分析第一節(jié) AHP原理簡介.(14)第二節(jié)基于評判的環(huán)境戰(zhàn)略部門結(jié)構(gòu)的建立.(15)第四章 基于生存理論的企業(yè)過程模擬與理論探討第一節(jié)生存理論簡介.(23)第二節(jié)模型的建立.(30)第三節(jié)調(diào)控模型.(36)第四節(jié)企業(yè)生存質(zhì)量遞增模型.(42)第五章 企業(yè)系統(tǒng)的遞階調(diào)控優(yōu)化與評價第一節(jié)遞階優(yōu)化.(52)第二節(jié)戰(zhàn)略的調(diào)控.

2、(57)第三節(jié)評價分析.(59)第六章 實例分析.(64)附錄.(71)參考文獻(xiàn).(74)第一章緒論第一節(jié)問題的提出首先,宏系統(tǒng)具有以下兩個特點:一是系統(tǒng)的動力學(xué)不確定性,因為系統(tǒng)的可能運行軌線和系統(tǒng)的歷史與當(dāng)前狀態(tài)有關(guān),而且表現(xiàn)在建模和干擾等方面；二是系統(tǒng)的狀態(tài)演化必須滿足系統(tǒng)的生存性約束2。評注:在經(jīng)濟(jì)學(xué)、合作對策與非合作對策中、在社會科學(xué)和認(rèn)知領(lǐng)域，絕大多數(shù)的系統(tǒng)都是屬于這樣的宏系統(tǒng)。其次,生存理論有如下幾個要素:一是它的功用,那就是對一類具有不確定性動力學(xué)和狀態(tài)約束的系統(tǒng)的演化過程進(jìn)行解釋,揭示系統(tǒng)具有的隱含反饋,提供實現(xiàn)方法并實現(xiàn)這種反饋,從而影響系統(tǒng)的生存演化。二是生存理論和最優(yōu)控

3、制理論的區(qū)別,有以下兩點: (1) 生存理論不需要決策者,也沒有一個最優(yōu)化目標(biāo),它依據(jù)短期準(zhǔn)則進(jìn)行決策,而且不是在某個初始狀態(tài)進(jìn)行決策后就一勞永逸,系統(tǒng)隨時都要滿足生存約束,否則系統(tǒng)就會死亡。 (2) 生存理論不需要預(yù)測或預(yù)報,這在某些情況下尤為重要，如研究對象無法由實驗來完成或者研究現(xiàn)象不具備周期性解時,象生物進(jìn)化、社會經(jīng)濟(jì)研究等,系統(tǒng)一旦失去動力學(xué),就將無法重建,也不存在歷史知識可借鑒。三是生存理論的慣性原則。生存理論是研究、 選擇滿足歷史狀態(tài)和當(dāng)前狀態(tài)約束的生存演化,對一個具有不確定性動力學(xué)和依賴狀態(tài)約束條件的系統(tǒng)來說,對從x0出發(fā)的系統(tǒng)軌線可能存在多個可生存解,這就需要研究和選擇可生存

4、性演化的機(jī)理,這就是利用慣性原則:只要系統(tǒng)的生存性不是處于危險狀態(tài),控制作用就保持不變,用動力學(xué)描述就是: (1.1)而這樣的系統(tǒng)演化時一般具有以下性質(zhì),系統(tǒng)演化速度具有最小速度,即: (1.2)由于生存理論具有以上的一些主要特點和優(yōu)點,企業(yè)戰(zhàn)略管理用生存理論來刻畫和描述是最好不過,因為:企業(yè)戰(zhàn)略管理很難找到一個具有最優(yōu)的目標(biāo)函數(shù);企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，改動的可能性很小，或者說調(diào)整的余地一般不會很大;企業(yè)戰(zhàn)略管理的多目標(biāo)、多約束采用生存理論的微分包含描述更為合理;企業(yè)系統(tǒng)以生存為前提,在部子系統(tǒng)協(xié)同作用和外部環(huán)境作用下進(jìn)行演化;企業(yè)可以追求更好的生存質(zhì)量,即生存質(zhì)量遞增;企業(yè)系統(tǒng)部可以追求局部最優(yōu)

5、.所以,本論文要解決的幾個問題就是:尋求一個合適的微分包含來描述和模擬企業(yè)系統(tǒng);建立一個合適的結(jié)構(gòu),把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)外環(huán)境企業(yè)的下屬各部門聯(lián)系起來;建立一個機(jī)制來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的調(diào)控和評價.第二節(jié)國外研究現(xiàn)狀生存理論(Viability Theory)是由法國巴黎第七大學(xué)的J.P.Aubin教授與其合作者于80年代末提出的,用來描述大系統(tǒng)生存和演化的一種理論。它主要用的數(shù)學(xué)工具是微分包含、集值映射、和非光滑分析34。Aubin等人認(rèn)為：通常的微分方程主要是用于描述確定性系統(tǒng),但對于經(jīng)濟(jì)、生物與社會等含有不確定性因素較多的系統(tǒng)則不一定合適,從數(shù)學(xué)的角度來看，應(yīng)該用以下的微分包含來描述: (1

6、.3)其中x是某個線性賦空間，F(xiàn)是一個集值映射。系統(tǒng)(1.2.1)不追求系統(tǒng)發(fā)展的最優(yōu)軌線,而是要求系統(tǒng)隨著外界環(huán)境的不斷變化追求系統(tǒng)的可生存性。詳細(xì)的生存理論可參考文獻(xiàn)5，生存理論在國外的研究也日益擴(kuò)大：經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、生物系統(tǒng)、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、模糊生存理論等都得到了很大發(fā)展和應(yīng)用，國的研究一是主要在于完善生存理論6710111314，國方面的應(yīng)用研究也有了起步8912。 從生存理論的觀點來研究企業(yè)戰(zhàn)略管理的成果在國外至今仍鮮為人知。企業(yè)戰(zhàn)略管理從發(fā)展的先后順序上看，大致可以分為三種：以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論(簡稱環(huán)境理論)，以產(chǎn)業(yè)(市場) 結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論(簡稱競爭力理論),以

7、資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。環(huán)境理論是20世紀(jì)60年代在美國出現(xiàn)的，錢德勒(Chandler)在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中,認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境,即滿足市場需要,而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略變化而變化15;其后,安索夫(Ansoff)等在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略16中認(rèn)為：戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和 控制組織的長期目標(biāo)、成長方式與組織架構(gòu)的過程,高層管理者可對未來進(jìn)行可靠的預(yù)測，指定合理的戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行，環(huán)境是可預(yù)測的或基本可預(yù)測的，戰(zhàn)略指定和執(zhí)行可以分離,戰(zhàn)略的形成是容導(dǎo)向的。這些特點與六、七十年代經(jīng)營環(huán)境的相對穩(wěn)定有關(guān),到了90年代,環(huán)境理論有了新的發(fā)展,明尼達(dá)大學(xué)的Cha

8、kravarthy教授認(rèn)為:企業(yè)的生存環(huán)境不再是簡單的、靜止的,而是動蕩的，環(huán)境的動蕩性是由環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性決定的17，復(fù)雜性是對企業(yè)所處環(huán)境的競爭結(jié)構(gòu)和規(guī)模大小的測度，而動態(tài)性是競爭結(jié)構(gòu)規(guī)模隨時間變化的速度。Chakravarthy教授以信息業(yè)為例,分析了該行業(yè)的動蕩性，并提出了對付動蕩的戰(zhàn)略框架。競爭力理論是波特在80年代提出的1819。他將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)(S)行為(C)績效(P)這一分析式引入到企業(yè)戰(zhàn)略管理之中,并且認(rèn)為：企業(yè)的盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略,而競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點:(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)；(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。&

9、quot;戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵是要透過表面現(xiàn)象分析競爭壓力的來源",對于表象之下的壓力來源的認(rèn)識可使企業(yè)的關(guān)鍵優(yōu)勢與劣勢凸現(xiàn)出來18，企業(yè)的競爭因素由五方面組成:進(jìn)入威脅、潛在威脅、現(xiàn)有競爭對手的威脅以與客戶和供應(yīng)商討價還價的能力,企業(yè)可通過其戰(zhàn)略對五方面競爭力量發(fā)生影響，并影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),甚至改變某些競爭規(guī)則,從而贏得競爭優(yōu)勢,提高自己的盈利能力，在此基礎(chǔ)上波特還提出了三個通用戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，并通過對各個具體產(chǎn)業(yè),如零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、過渡產(chǎn)業(yè)、夕陽產(chǎn)業(yè)與全球性產(chǎn)業(yè)等的環(huán)境進(jìn)行分析,把上述三種戰(zhàn)略加以具體化。評注:競爭力理論忽視了對企業(yè)在環(huán)境的考慮,不能

10、解釋下列問題:為什么在無吸引力的的產(chǎn)業(yè)中仍能有盈利水平很高的企業(yè)存在,而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)中卻又存在經(jīng)營狀況很差的企業(yè)。自1990年C.K.Pahald和Gary.Hamel在哈佛商業(yè)評論 發(fā)表了企業(yè)核心競爭能力一文以來,核心競爭力理論一直受到國際間諸多學(xué)者和政策研究機(jī)構(gòu)的重視,對于處于開放經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)來說，企業(yè)的核心能力的重要意義就在于通過某些獨占機(jī)制,可以有效地建立自己的競爭優(yōu)勢或打破競爭對手的競爭壁壘,因而是其獲得持續(xù)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和提高在市場競爭中地位的關(guān)鍵。那什么是企業(yè)核心競爭能力呢?Barton認(rèn)為：企業(yè)核心競爭能力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。它包括四個維度:技

11、巧與知識基、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值觀系統(tǒng);Coombs認(rèn)為：企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)能力的一個特定組合,企業(yè)市場域和技術(shù)域相互作用的特定經(jīng)驗的積累，它既具有技術(shù)特性,又具有組織特性。巢春來等人20認(rèn)為:知識經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)核心競爭能力關(guān)鍵為企業(yè)創(chuàng)新和 應(yīng)用知識的能力，它包括五個維度：企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)核心制造能力、企業(yè)核心技術(shù)能力、企業(yè)核心營銷能力和企業(yè)組織/界面管理能力20。近年來,關(guān)于企業(yè)管理出現(xiàn)了很多理論,如企業(yè)再造過程(Business Process Re-engineering)、全面質(zhì)量管理(TQC)、持續(xù)改良(Kaizen)、JIT生產(chǎn)、精簡生產(chǎn)(Lean Producti

12、on)、ABC基于活動的成本核算系統(tǒng)(Activity-Based-Costing)等。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論也有了新的進(jìn)展，斯坦福大學(xué)的Baron教授把企業(yè)環(huán)境分為市場和非市場兩個部分,強(qiáng)調(diào)非市場環(huán)境對企業(yè)活動的重大影響作用，提出了非市場戰(zhàn)略系統(tǒng)和租金鏈的概念框架21，哈佛Mill教授則歸納總結(jié)了諸如IBM等美國大公司近年來戰(zhàn)略失敗的主要原因；德國的Kreikebaum教授則一般性地論述了戰(zhàn)略計劃進(jìn)一步發(fā)展的方向22。我國學(xué)者近十幾年來也對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行了很多研究,并出版了許多專著23。近年來研究較多的學(xué)者有華南理工大學(xué)的黃培倫、黃海朝、藍(lán)海林，他們都較多地偏重于實證研究24;東北大學(xué)的錫懷

13、進(jìn)行多樣化戰(zhàn)略的研究2526;北京化工大學(xué)的任際泰教授,側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略管理的個例研究2728;交通大學(xué)的汪應(yīng)洛、席酉民教授,側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論研究2930。在對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究成果充分了解的基礎(chǔ)上，論文試圖利用生存理論對這一課題做些工作。第三節(jié)論文思路與各章容分布針對本章第一節(jié)提出的本文要解決的三個問題,便形成了本文的基本思路。第一步建立一個基于環(huán)境戰(zhàn)略部門的企業(yè)戰(zhàn)略管理模型,這一部分是在基于AHP評判的基礎(chǔ)上形成的。假設(shè)企業(yè)的投入有資本、勞動力和技術(shù),而企業(yè)產(chǎn)出有產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)文化,采用柯布道格拉斯(CD)生產(chǎn)函數(shù): (1.4)其中: Y: 企業(yè)產(chǎn)出; A(t):技術(shù)投入; K:

14、資本投入; L: 勞動力投入;:資本對產(chǎn)出的彈性;:勞動力對產(chǎn)出的彈性.企業(yè)的投入是必須克服環(huán)境因素進(jìn)行的,因此可以得到環(huán)境和投入之間的關(guān)系,環(huán)境和戰(zhàn)略之間的關(guān)系,進(jìn)一步推出環(huán)境戰(zhàn)略投入之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系,而戰(zhàn)略和部門之間存在另外一種轉(zhuǎn)換關(guān)系。于是,企業(yè)總戰(zhàn)略可以分解為各部門分戰(zhàn)略,各分戰(zhàn)略又可以具體聯(lián)系到各個部門的投入和產(chǎn)出的具體目標(biāo),當(dāng)然,企業(yè)產(chǎn)出為服務(wù)和企業(yè)文化的時候 ,涉與到另外一個如何量化的問題,這在以后的章節(jié)中討論。在企業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略部門之間建立的 這種結(jié)構(gòu)有利于進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)控。第二步用生存理論進(jìn)行企業(yè)生存模擬和決策調(diào)控。由CD 生產(chǎn)函數(shù)和在一些假設(shè)條件下,進(jìn)而可以推出下列的微分包含:

15、 (1.5)其中:為企業(yè)人均資本擁有量，為企業(yè)系統(tǒng)的狀態(tài)變量； I: 企業(yè)人均占有的資本投入，為企業(yè)系統(tǒng)的控制變量； n: 企業(yè)相對勞動力變化率.在此基礎(chǔ)上,可以確定出生存域與調(diào)節(jié)映射U,可以證明k解的存在性,企業(yè)在生存的基礎(chǔ)上,還可以找出單調(diào)軌線,即生存質(zhì)量遞增,甚至可以模擬和達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出的最優(yōu)化。第三步建立一個遞階的結(jié)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)控,根據(jù)企業(yè)與其下屬各部門的投入產(chǎn)出活動中資本對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率、勞動力對 產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率和技術(shù)進(jìn)步對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率三個因素,再通過建立一個參照物子部門求出企業(yè)各個部門的經(jīng)濟(jì)增長是屬于數(shù)量增長還是結(jié)構(gòu)變化，這樣就可以評價企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn)企業(yè)的存在的優(yōu)勢和

16、劣勢, 從而作出正確的決策或調(diào)控,使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。本文第二章主要探討了企業(yè)戰(zhàn)略如何制定,包括企業(yè)總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略;如何進(jìn)行企業(yè)部外部環(huán)境的分析,階段目標(biāo)的劃分與評價指標(biāo)的建立;在環(huán)境因素中我們選擇主要的環(huán)境因素,這樣做的目的是要減少以后涉與到的轉(zhuǎn)換矩陣的維數(shù),減少計算量。在第三章中,先簡單地介紹了AHP原理,然后建立了一個基于評判的層次結(jié)構(gòu),用AHP分析得出環(huán)境戰(zhàn)略,戰(zhàn)略部門之間的轉(zhuǎn)換矩陣,正是有了這個結(jié)構(gòu),以下的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)控才得以實現(xiàn);第四章先簡單地介紹了生存理論與微分包含等容,然后建立一個微分包含的生存模型,進(jìn)行企業(yè)決策的過程模擬,從而指導(dǎo)全文的企業(yè)戰(zhàn)略管理和投入產(chǎn)出分

17、析,然后指出可以通過某些措施,找出企業(yè)發(fā)展的單調(diào)軌線,實現(xiàn)生存質(zhì)量遞增，甚至達(dá)到最優(yōu)。第五章運用了遞階優(yōu)化原理模擬了企業(yè)生存的最優(yōu)性，結(jié)合第三章的容實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的調(diào)控,并且根據(jù)上面提到的三個貢獻(xiàn)率:資本貢獻(xiàn)率、勞動力貢獻(xiàn)率、技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率增長的情況,對企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長與結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略執(zhí)行情況作出了評價。第六章就某建筑工程公司給出了一個實例分析。第二章企業(yè)戰(zhàn)略的制定第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理(Incorporation Strategic Management)可以被定義成:企業(yè)制定、實施和評價以使組織達(dá)到其目標(biāo)的,跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)31,它致力于對市場營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研

18、究與開發(fā)與計算機(jī)信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功,它包括三個階段:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。一戰(zhàn)略制訂(Strategy Formulation) 戰(zhàn)略制定包括確定企業(yè)的任務(wù),認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會與威脅，部優(yōu)勢與弱點,建立長期的目標(biāo)、制定供選擇戰(zhàn)略、以與選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是一項很復(fù)雜的工作,它大致可以分為以下幾個方面32:環(huán)境分析。對社會的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)等各個方面環(huán)境因素進(jìn)行分析,要分析國的、國際的,也要盡可能地考慮到一切對企業(yè)將來的經(jīng)營會有影響的環(huán)境因素；市場預(yù)測與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r的調(diào)查；競爭實力的分析；鑒別和研究各種不同的備選方案。因為沒有任何企業(yè)擁有無限的資源

19、,所以,戰(zhàn)略制定者必須確定：在可選擇的戰(zhàn)略中,哪一種能夠使企業(yè)獲得最大的收益,并分析各個計劃方案的特點,了解各種戰(zhàn)略的長處與其局限性；風(fēng)險和意外事件分析。在選定企業(yè)戰(zhàn)略后,就要分析它的風(fēng)險,明確這項戰(zhàn)略在什么情況下是不適用的,萬一發(fā)生意外事件,對這項戰(zhàn)略方案會有什么影響,需要作出哪些調(diào)整或更換什么樣的戰(zhàn)略方案；資源分配研究。即在各職能戰(zhàn)略上,各部門之間,資本與勞動力等生產(chǎn)要素如何進(jìn)行分配,以確保戰(zhàn)略實施成功。二戰(zhàn)略實施(Strategy Implementation)戰(zhàn)略實施要求企業(yè)樹立年度目標(biāo)、制定政策、激勵雇員和配置資源，以便使戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。 戰(zhàn)略實施活動包括培養(yǎng)和發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的企

20、業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向、制定預(yù)算、建立和使用信息系統(tǒng),以與將雇員報酬與組織績效掛鉤,在實施戰(zhàn)略時,應(yīng)注意以下幾個問題:一定要取得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理解、相信和鼎力支持；戰(zhàn)略規(guī)劃人員一定要注意自己的責(zé)任圍,應(yīng)該是去指導(dǎo)基層人員,教他們怎么做,而不能命令他們?nèi)绾稳プ?；新?zhàn)略實施時,一般要調(diào)整和改革組織結(jié)構(gòu),調(diào)整現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的速度要適宜;新的組織結(jié)構(gòu)既要適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略,又要符合各部門的分戰(zhàn)略，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有對戰(zhàn)略實施進(jìn)行控制和管理的有效手段,使企業(yè)整體戰(zhàn)略和部門分戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合；密切注意基層人員的反映和態(tài)度,積極處理好各方面的人際關(guān)系；規(guī)劃部門和財政部門的工作要密切結(jié)合,企業(yè)整體

21、目標(biāo)和部門業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合。三戰(zhàn)略評價(Strategy Evaluation)戰(zhàn)略評價就是評價該戰(zhàn)略方案在企業(yè) 未來發(fā)展中將起到何種作用或者戰(zhàn)略在實施過程中,評判某階段特定的戰(zhàn)略管理階段的效果。由于企業(yè)外部和部環(huán)境因素處于不斷變化之中,所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷的調(diào)整與修改。三項基本的評價活動包括:重新審視外部與部因素,這是決定現(xiàn)時戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的，戰(zhàn)略評價應(yīng)能做到:從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題,引發(fā)對目標(biāo)和價值觀的審視,以與激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性,并且,評價活動應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時期末

22、或在問題發(fā)生后才進(jìn)行。四綜合戰(zhàn)略管理模型31 反饋制定任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標(biāo)配置資源度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價圖2.1綜合戰(zhàn)略管理模型 David認(rèn)為:認(rèn)定企業(yè)的現(xiàn)時任務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的起點,因為企業(yè)現(xiàn)時的處境和條件可能會排除某些戰(zhàn)略，甚至可能會決定企業(yè)行動的特定過程,每個企業(yè)都有自己的任務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)略,雖然它們有時沒有被有意識地設(shè)計、成文或傳播,所以企業(yè)的發(fā)展在很大程度上決定于企業(yè)目前的位置。戰(zhàn)略管理過程是動態(tài)的和連續(xù)的。 模型中任何一個要素的變化都會導(dǎo)致某些要素,甚至所有要素的變化。企業(yè)戰(zhàn)略管理中各個層級之間

23、存在相互交錯和妥協(xié)的關(guān)系,每隔一段時間重新確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會與威脅、優(yōu)點與弱點，任務(wù)、戰(zhàn)略、目的、政策和業(yè)績,并重新評價企業(yè)戰(zhàn)略,對企業(yè)的發(fā)展很重要,而在整個戰(zhàn)略管理過程中都需要有良好的溝通和反饋。第二節(jié)企業(yè)部、外部環(huán)境因素分析企業(yè)的環(huán)境分析包括外部環(huán)境和部環(huán)境，其中更加突出競爭者因素分析。外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的機(jī)會和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅,部分析則是找出企業(yè)的優(yōu)勢和弱點,它們都需要來自整個企業(yè)的管理者和職工代表的參與。外部因素大致可以分為五類:(1)經(jīng)濟(jì)因素；(2)社會、文化、人口和環(huán)境因素；(3)政治、政府和法律因素;(4)技術(shù)因素；(5)競爭因素。外部因素的變化會影響對產(chǎn)品

24、與服務(wù)需求的變化，影響被開發(fā)產(chǎn)品的類型、市場定位和細(xì)分戰(zhàn)略的性質(zhì)，影響所提供服務(wù)的類型，以與對收購或售出企業(yè)的選擇，并且影響到供應(yīng)商和分銷商。識別和評價外部機(jī)會與威脅可使企業(yè)能夠制定明確的任務(wù),設(shè)計和實現(xiàn)長期目標(biāo)所需的戰(zhàn)略,以與制定年度目標(biāo)所需要的政策。部分析需要收集和吸收有關(guān)企業(yè)的管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)與計算機(jī)信息系統(tǒng)運行方面的信息。收集和分析信息的來源有:主要的期刊、雜志和報紙、在線數(shù)據(jù)庫、公司、大學(xué)和公共圖書館。供應(yīng)商、分銷商、銷售人員、用戶與競爭者也都可以作為重要的信息來源。在制定公司戰(zhàn)略時,并非所有的外部、部因素都要考慮,而往往只考慮一些關(guān)鍵性的影響因素,按照Fr

25、eund的定義33，有下列特征的因素都為關(guān)鍵因素:1、對于實現(xiàn)長期與年度目標(biāo)是主要的；2、可度量；3、數(shù)量相對較少；4、適用于所有的競爭公司；5、分層級,即有些適用于企業(yè)整體,有些則適用于企業(yè)部門。關(guān)鍵影響因素的形成可采用專家打分法(Delphi法),由打分的結(jié)果排出一個重要性排序的結(jié)果,然后選出幾個主要的得分因素即為關(guān)鍵性因素。一幾個假設(shè)在這里,假定要研究的企業(yè)(在本論文圍)具有以下特點:該企業(yè)為工業(yè)生產(chǎn)部門；該企業(yè)下屬多部門,或者多生產(chǎn)線/分公司/項目組等等,每個部門從財務(wù)、人員和技術(shù)上都可以相對剝離出來,即相對獨立；該企業(yè)處于完全競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。二中國現(xiàn)階段企業(yè)環(huán)境的一般性分析我國

26、的市場經(jīng)濟(jì)改革已經(jīng)進(jìn)行了將近十年,隨著改革開放的深入與我國即將加入WTO,我國的企業(yè)必然成為更獨立自主的經(jīng)濟(jì)實體,在激烈的市場經(jīng)濟(jì)中依靠市場供求規(guī)律和價值規(guī)律自我調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營活動，做出各種決策,無論對哪一個企業(yè)來說，市場需企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的出發(fā)點和落腳點,同時企業(yè)也必須面對國、國際市場產(chǎn)品的競爭,所以,企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動都必須以市場需求為準(zhǔn)。為了得出企業(yè)部、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素,這里以SWOT (Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats) 綜合分析評價表為基礎(chǔ),結(jié)合文獻(xiàn)343524,把這些影響因素分為五類:資產(chǎn)類、人力資源類、技術(shù)類、企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境

27、類、競爭環(huán)境類,其中資產(chǎn)類和企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境類統(tǒng)稱為資本類，詳見下面:資產(chǎn)類:成本利潤資金產(chǎn)品庫存設(shè)備供應(yīng)能源供應(yīng)原材料供應(yīng)運輸采購?fù)ㄐ排c信息產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品功能產(chǎn)品偏好產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)延伸產(chǎn)品與互補(bǔ)性產(chǎn)品產(chǎn)品更新率產(chǎn)品生命周期企業(yè)部： 企業(yè)外部：采購人員能力銷售人員能力市場開拓人員能力售后服務(wù)水平顧客需求調(diào)查分析組織結(jié)構(gòu)人員構(gòu)成與素質(zhì)平均工資平均年齡管理水平人員培訓(xùn)工作積極性人員流動性 （2）人力資源類：企業(yè)部： 企業(yè)外部： 新技術(shù)獲取能力環(huán)保技術(shù)與其標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)轉(zhuǎn)移技術(shù)替代技術(shù)商品生命周期產(chǎn)品/技術(shù)的國際認(rèn)證CADCAMFMS機(jī)器人（3）技術(shù)類：工藝水平自動化技術(shù)生產(chǎn)能力專利技術(shù)技術(shù)進(jìn)步技術(shù)障礙企業(yè)部

28、： 企業(yè)外部：（4）企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境類（企業(yè)部）：企業(yè)制度健全員工福利或勞動保障全面質(zhì)量管理（TQC）基于成本核算系統(tǒng)（ABC）特許經(jīng)營權(quán) 硬件： 軟件：工廠布局與再設(shè)計生產(chǎn)信息系統(tǒng)工作環(huán)境的改善 ：（5）競爭環(huán)境類： 企業(yè)部： 企業(yè)外部 ： 同行業(yè)競爭潛在進(jìn)入者替代品生產(chǎn)供應(yīng)商能力購買者能力企業(yè)品牌信譽和知名度企業(yè)文化縱向一體化橫向一體化戰(zhàn)略方向明確評注:上述因素的分類不是絕對的,但基本上包括了企業(yè)的一般環(huán)境,有的因素可以認(rèn)為是部因素,也可以認(rèn)為是外部因素,在上述五大類之間的劃分也不是絕對的,某些因素是可以被劃分為不同的類型,這樣做的目的只是想給出一個較全面而又具體的企業(yè)環(huán)境分析。環(huán)境因素包括外

29、部機(jī)會、外部威脅、部優(yōu)勢與部弱點,在上面的分析中,有的項是環(huán)境因素,而在下面的章節(jié)中,由于企業(yè)想突出其優(yōu)勢競爭力,或是克服其不足之處,在這樣的情況下,這些優(yōu)勢或是弱點又會成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在上面五類環(huán)境因素分析之外,尚有一企業(yè)外圍環(huán)境,即社會、經(jīng)濟(jì)、政治、文化等因素,在這里不加以考慮,而把它們的影響體現(xiàn)到上面的五大類之中。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立一企業(yè)總戰(zhàn)略與分戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是由各個方面的戰(zhàn)略組成的,一個企業(yè)有其總戰(zhàn)略,也有其職能部門戰(zhàn)略和工作領(lǐng)域的分戰(zhàn)略，從而形成一個具有層次結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略體系,不同行業(yè)和不同類型的企業(yè),由于企業(yè)實力不同,生產(chǎn)特點不同,環(huán)境條件不同,部結(jié)構(gòu)與人員素質(zhì)不同,以與技

30、術(shù)水平不等,各個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該不一樣,但企業(yè)的構(gòu)成要素大致一樣,按照這些要素,然后根據(jù)本企業(yè)的特點和條件,研究和確立適合自己的戰(zhàn)略類型,即確定企業(yè)前進(jìn)的總體行動綱領(lǐng),企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成一般包括以下主要因素:事業(yè)領(lǐng)域:即確定和分析企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品和市場圍；成長方向:說明企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場結(jié)合的狀況,以與今后企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向與市場的移動方向,從而引導(dǎo)企業(yè)今后經(jīng)營活動的走向。下圖(2.2)描述了企業(yè)幾種可能的成長方向；競爭態(tài)勢與優(yōu)勢,包括同行業(yè)競爭、潛在產(chǎn)品、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商和購買者的競爭分析,以與企業(yè)的優(yōu)勢分析來保持和發(fā)揮優(yōu)勢，甚至創(chuàng)造新的優(yōu)勢；資源配置和協(xié)調(diào),這里的資源包括人、財、物、時間和信息。

31、企 業(yè) 實 力行業(yè)吸引力強(qiáng)中 弱 大逐步擴(kuò)維持投入資金 中快速擴(kuò) 快速退出 小維持回收資金 逐步退出圖2.2企業(yè)的幾種可能的戰(zhàn)略成長方向二企業(yè)總戰(zhàn)略分類企業(yè)戰(zhàn)略分類的目的,是使不同類型的企業(yè)能根據(jù)自己的特點提供自己在激烈競爭中求得生存和發(fā)展的戰(zhàn)略,具體的企業(yè)總戰(zhàn)略分類見圖(2.3)三企業(yè)分戰(zhàn)略企業(yè)分戰(zhàn)略是指企業(yè)部各部門或所屬單位以與針對某種領(lǐng)域和某個方面在戰(zhàn)略指導(dǎo)下所制定的戰(zhàn)略,它的目標(biāo)是總戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,分戰(zhàn)略同總戰(zhàn)略相比有以下特征:單一性強(qiáng),它只針對生產(chǎn)經(jīng)營的某個方面或某一部分的戰(zhàn)略；針對性強(qiáng),它是針對某個特定的環(huán)節(jié),即企業(yè)的優(yōu)勢或弱處的戰(zhàn)略；時間跨度短,總戰(zhàn)略的實施年限一般為25年,而分

32、戰(zhàn)略的壽命只能在這個區(qū)間；企業(yè)總戰(zhàn)略依據(jù)產(chǎn)品的銷售范圍依據(jù)企業(yè)所確定的中心依據(jù)主客觀條件結(jié)合程度依據(jù)產(chǎn)品和市場的組合情況依據(jù)對外聯(lián)合方式依據(jù)企業(yè)在同行業(yè)中地位和基礎(chǔ)水平開拓型趕超型合資經(jīng)營戰(zhàn)略合并經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略局部領(lǐng)域全局領(lǐng)域綜合開發(fā)戰(zhàn)略新市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品戰(zhàn)略滲透戰(zhàn)略價格求廉為中心質(zhì)量求優(yōu)為中心品種求新為中心風(fēng)險型可數(shù)型保守型發(fā)展型穩(wěn)定型退卻型組合戰(zhàn)略復(fù)合多戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略圖2.3 企業(yè)總戰(zhàn)略分類圖企業(yè)分戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的各個方面進(jìn)行分類,如按照企業(yè)職能工作分，可以分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等,按企業(yè)環(huán)境的SWOT表可以分為ST、SO、

33、WO、WT各戰(zhàn)略下的保持優(yōu)勢戰(zhàn)略和克服弱處戰(zhàn)略等等。四階段目標(biāo)和評價指標(biāo)由于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行時間一般都較長,為了監(jiān)測它的運作過程,使其最終目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn),很有必要將戰(zhàn)略實施期限劃分為幾個階段,在每個階段末建立一個階段指標(biāo)。一般地,將一年設(shè)為一個階段，所以,階段目標(biāo)和指標(biāo)也叫年度目標(biāo)和年度指標(biāo)。年度目標(biāo)對于企業(yè)戰(zhàn)略管理實施非常重要,因為:它是配置資源的基礎(chǔ)；它是評價管理者的主要尺度；它可以監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略管理的運作過程,便于發(fā)現(xiàn)問題并積極調(diào)整；它突出了公司,分部和各功能部門的工作重點,可以激勵企業(yè)員工并使他們加強(qiáng)自我認(rèn)識；它為企業(yè)組織設(shè)計提供了基礎(chǔ)。年度目標(biāo)應(yīng)恰當(dāng)合理，與長期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施,

34、并且企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間規(guī)定并可以調(diào)整,企業(yè)一般可在下列幾個方面作出其年度目標(biāo):研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事,其中:生產(chǎn)包括采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制、庫存等;營銷包括廣告、促銷、調(diào)查、公關(guān)等；財務(wù)包括審計、流動資金、會計、投資、收款等。徐學(xué)軍等人認(rèn)為36：評價企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理的績效指標(biāo)分為兩類,即生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)和生產(chǎn)競爭指標(biāo)，前者包括運行費用、庫存和產(chǎn)出,后者包括質(zhì)量、成本、交貨、柔性和創(chuàng)新。在這里,本文是以投入產(chǎn)出活動為基礎(chǔ)來研究企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的,投入要素為資本、勞動力、技術(shù);產(chǎn)出有產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)文化,所以年度指標(biāo)的評價應(yīng)是基于這六方面的,這里的指標(biāo)體系包括以下四個

35、指標(biāo)容:(1) 對投入的指標(biāo),投入的衡量指標(biāo)以投入對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率來描述,包括資金貢獻(xiàn)率、勞動貢獻(xiàn)率、技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率,它們中間的每一個又都分為對產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率、對服務(wù)的貢獻(xiàn)率和對企業(yè)文化的貢獻(xiàn)率等。(2) 對產(chǎn)品的指標(biāo),對一個企業(yè)的產(chǎn)品來說,應(yīng)該使其努力成為該該企業(yè)具有核心競爭能力的產(chǎn)品,本論文中,產(chǎn)品的描述包括幾個方面:延展性、市場價值性、獨特性。A、延展性,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有進(jìn)入多種市場的潛在能力,它用兩個指標(biāo)衡量:相關(guān)最終產(chǎn)品族數(shù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)數(shù);B、市場價值性,它用產(chǎn)品市場占有率和產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率描述;C、獨特性,它用技術(shù)領(lǐng)先度和創(chuàng)新速度來描述。 (3) 對服務(wù)的指標(biāo),這里的服務(wù)是廣義的,包括交

36、貨的速度和可靠性,售前服務(wù)和技術(shù)支持、為顧客技術(shù)服務(wù)的改善、售后服務(wù)等等,對服務(wù)的衡量用客戶的滿意度函數(shù)來衡量,定義如下:定義2.1(滿意度函數(shù)) 設(shè)滿足若,則;(為客戶最不滿意結(jié)果，為客戶最滿意程度)此時,稱為客戶對于目標(biāo)在可行域z上的滿意度函數(shù),這里的目標(biāo)即為第j項服務(wù)。在實際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調(diào)查,再用統(tǒng)計的方法獲得。 (4) 對企業(yè)文化的指標(biāo)企業(yè)文化首先包括兩個方面的含義,一是企業(yè)共同的價值觀念，即企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有的,能夠形成企業(yè)的行為方式,即使企業(yè)成員改變,也會長期存在的重要目標(biāo)和切身利益;二是部門的行為規(guī)(含共同的價值觀念),這種規(guī)在企業(yè)部是能延續(xù)的共同、普遍

37、的行為模式37。衡量企業(yè)文化的指標(biāo)為企業(yè)文化力指數(shù),該指數(shù)也是通過調(diào)查得出的,要求某企業(yè)的企業(yè)文化力指數(shù),首先找出熟悉該企業(yè)的另外一定數(shù)量(例如10或20)的企業(yè),由這些企業(yè)根據(jù)調(diào)查表(見附錄一、二)給該企業(yè)打分,打分圍為15,1表示企業(yè)存在強(qiáng)力型企業(yè)文化，5表示企業(yè)文化薄弱或沒有企業(yè)文化,然后再根據(jù)各企業(yè)打分，得出該家企業(yè)文化力量指數(shù)(取平均值)。綜合上面的分析,可以得出如圖（2.4）所示的企業(yè)評價指標(biāo)體系。對產(chǎn)品貢獻(xiàn)率對服務(wù)貢獻(xiàn)率對企業(yè)文化貢獻(xiàn)率資金對產(chǎn)出貢獻(xiàn)率勞動力對產(chǎn)出貢獻(xiàn)率技術(shù)對產(chǎn)出貢獻(xiàn)率投入貢獻(xiàn)率最終產(chǎn)品族數(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)數(shù)延展性市場價值性獨特性企業(yè)評價指標(biāo)體系產(chǎn)品占有率產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率產(chǎn)

38、品指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先度創(chuàng)新速度服務(wù)指標(biāo)客戶滿意度企業(yè)文化力指數(shù)企業(yè)文化指標(biāo)圖2.4企業(yè)評價指標(biāo)體系評注:在進(jìn)行服務(wù)或企業(yè)文化的投入產(chǎn)出分析時,將投入要素、資產(chǎn)、勞動力、技術(shù)等換算成基期基礎(chǔ)上的要素增長比率進(jìn)行,即某時間的要素投入與上基期要素投入之比:I=.第三章資源分配結(jié)構(gòu)的建立 在上一章中,進(jìn)行了企業(yè)部、外部環(huán)境的分析并建立了企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標(biāo)和階段性目標(biāo),以與評價指標(biāo),在這一章將建立資源分配結(jié)構(gòu),把戰(zhàn)略環(huán)境部門聯(lián)系起來,這個結(jié)構(gòu)起兩個作用,一是實現(xiàn)資源分配;二是便于戰(zhàn)略調(diào)控。主要數(shù)學(xué)工具是基于評判的AHP方法。第一節(jié) AHP原理簡介層次分析法(Analytic Hierarchy Process

39、,簡稱AHP法)是美國運籌學(xué)家薩蒂(T.L.Saaty)于70年代提出的,是一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法。對目標(biāo)(因素)結(jié)構(gòu)復(fù)雜而又缺乏必要的數(shù)據(jù)情況下，將決策者的經(jīng)驗判斷給予量化更為實用。它先把復(fù)雜問題中的各種因素劃分為相互聯(lián)系的有序?qū)邮怪畻l理化,再根據(jù)一定的客觀現(xiàn)實對每一層次的相對重要性給予定量表示,最后,利用線性代數(shù)的方法確定每一層次元素的最終權(quán)值,從而來分析和解決問題38。用層次分析法確定權(quán)值有以下步驟:把指標(biāo)體系層次化,作出層次結(jié)構(gòu)圖,如圖3.1示:AB1 B2 BI C11 C12 C1j Ci1 Ci2 Cij圖3.1 層次結(jié)構(gòu)圖AHP中的遞階層次結(jié)構(gòu)有下面一些特

40、點39：第一，從上到下順序的支配關(guān)系,這種關(guān)系在某種意義上類似于集合、子集合和元素的包含關(guān)系；第二,在整個結(jié)構(gòu)中層次數(shù)不受限制,層次數(shù)大小取決于決策分析的需要,最高層次的元素至多只有一個,其它層次的元素一般不超過9個，這是出于兩兩比較判斷盡可能一致的考慮。當(dāng)層次的元素過多時,可以進(jìn)一步劃分為子層次，因此不超過9的限制并不會給遞階層次結(jié)構(gòu)的建立帶來困難;第三,層次之間的聯(lián)系比同一層次各元素間的聯(lián)系要大得多。構(gòu)造判斷矩陣。同一層次的指標(biāo)對上一層次某因素而言,將進(jìn)行兩兩比較,比較結(jié)果用判斷矩陣B=(bij)和C=(cij)來表示。判斷矩陣中的各指標(biāo)的相對重要性分別用1、3、5、7、9等級制表示,其中

41、1表示兩個因素同等重要;3表示前者比后者稍微重要;5表示前者比后者明顯重要;7表示前者比后者強(qiáng)烈重要；9表示前者比后者絕對重要，當(dāng)進(jìn)一步細(xì)分時,可以在相鄰的兩級表達(dá)式中再插入一檔，如2、4、6、8;反之相比,則以19之間數(shù)的倒數(shù)表示。很明顯判斷矩陣均為互反矩陣，即矩陣中元素bij、cij滿足如下關(guān)系：、。層次單排序與其一致性檢驗。即計算判斷矩陣的最大特征值與其特征向量W(i),經(jīng)歸一化后即為同一層次相應(yīng)因素對于上一層次某因素相對重要性的權(quán)值,這一過程稱為層次單排序。一致性的判斷:計算一致性指標(biāo),以其平均值作為檢驗判斷矩陣一致性指標(biāo)。 (3.1)其中:n 表示判斷矩陣中元素的個數(shù)； 表示該判斷矩

42、陣的最大特征值.當(dāng),C.I=0時,則為完全一致;C.I值越大,判斷矩陣的完全一致性越差,一般要求為C.I0.1時,則判斷矩陣的一致性可以接受，否則按以下指標(biāo)判斷:隨機(jī)性指標(biāo):C.R= (3.2)這里:是隨機(jī)生成的正互反矩陣的最大特征值,C.R描述了矩陣的最不一致性。C.R值同n的對應(yīng)關(guān)系見下表(3.1):表3.1 C.R隨n分布表n123456789C.R000.550.901.121.241.321.411.45當(dāng)隨機(jī)一致性比率時,則認(rèn)為其結(jié)果有滿意的一致性;否則,需調(diào)整判斷矩陣中元素的取值。例如,對矩陣A: A=行平均有歸一化有=3.016(其中AW為A與W的乘積矩陣的第i行元素，wi為上

43、面歸一化處理以后矩陣中的第i個元素)。=0.015<0.10,則一致性條件可以接受.第二節(jié)基于評判的環(huán)境戰(zhàn)略部門結(jié)構(gòu)的建立企業(yè)戰(zhàn)略是由總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略組成的,這就在結(jié)構(gòu)上決定了戰(zhàn)略目標(biāo)的層次性特征。目標(biāo)的實現(xiàn)必然引起資源的消耗,這些可以是具體的，如資金、材料、工時和勞動力等,也可以是抽象的,如政策傾斜、人員素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)水平等,這些資源可以歸納為三種投入：資本、勞動力和技術(shù)進(jìn)步。 這些資源的分配首先應(yīng)由最高決策層給出適當(dāng)?shù)墓烙?，即資源的分配是基于評判的,以反映最高決策層偏好或傾向性的資源限制輸入。一建立該結(jié)構(gòu)的思路企業(yè)有著復(fù)雜的部、外部環(huán)境因素，在進(jìn)行這些因素分析后,選出一些關(guān)鍵影響因素,企業(yè)

44、戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須克服這些環(huán)境因素的影響，這就必須對環(huán)境因素進(jìn)行投入,投入要素為上面所說的資本、勞動力和技術(shù)。通過建立一個層次結(jié)構(gòu),我們可以得出企業(yè)在各環(huán)境因素上分配資源的一種投入程度(稱為綜合投入),然后通過一個轉(zhuǎn)換運算,可以求出每個環(huán)境因素上必需的綜合投入,與每個戰(zhàn)略上必需的綜合投入,;通過每個戰(zhàn)略上的資源分配,我們又可以評估出戰(zhàn)略對各個部門的分配矩陣與求出各部門的綜合投入40。1.1 決策者的結(jié)果與其權(quán)重企業(yè)的結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)決策層的結(jié)構(gòu),參與決策的有最高決策層，中、下層領(lǐng)導(dǎo)和咨詢專家,各級決策者的相對重要性的參數(shù)即為權(quán)重,因此,在進(jìn)行資源分配時,要綜合考慮各方面的意見。1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)與環(huán)境

45、因素之間的相對重要性企業(yè)決策者為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),必須要考慮到環(huán)境因素對于目標(biāo)的影響，然而環(huán)境因素對于每個目標(biāo)的影響程度并不一致,有的環(huán)境因素對于某個目標(biāo)的影響可能是至關(guān)重要的,而對其它目標(biāo)的影響可能很小，這就要求在建模時，不僅要考慮目標(biāo)與環(huán)境因素的種類,而且還要考慮目標(biāo)與環(huán)境因素之間的作用程度。1.3 戰(zhàn)略目標(biāo)與部門之間的相對重要性這里引入部門,主要是因為部門與部門之間的要素投入，與其產(chǎn)出彈性可以用回歸的方法很好地求出來,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)最終是要通過各個部門去實現(xiàn)的,同樣,各部門對于每個戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度也不一樣,有的部門對某個目標(biāo)的影響可能是至關(guān)重要的，而對其它目標(biāo)的影響可能很小,這同樣也

46、就要求既要考慮目標(biāo)與部門的種類,而且也要考慮目標(biāo)與部門之間的作用程度。1.4 兩個層次結(jié)構(gòu)設(shè)該企業(yè)有N個戰(zhàn)略目標(biāo),表示為:目標(biāo)的實現(xiàn)需要克服H個環(huán)境因素(均為關(guān)鍵影響因素),可表示為:同時資源分配是在M個部門/車間/生產(chǎn)線/產(chǎn)品之間進(jìn)行的,表示為:由于企業(yè)戰(zhàn)略決策是一個群決策問題,設(shè)有決策者R人,決策人之間具有不同的決策權(quán)重,用相對重要性向量表示為:則可以建立兩個層次結(jié)構(gòu)如下,見圖（3.2）和圖（3.3）。企業(yè)決策人1 決策人2 決策人R目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)N環(huán)境因素1 環(huán)境因素2 環(huán)境因素H圖3.2 環(huán)境因素作用程度的層次模型企業(yè)決策人1 決策人2 決策人R目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)N 部門1 部

47、門2 部門M圖3.3目標(biāo)在部門之間的分配層次模型這兩個模型之間有一定的聯(lián)系,對于同樣的N個戰(zhàn)略目標(biāo),同樣的R個決策者,部門之間的資源分配總量決定于環(huán)境因素的作用,環(huán)境因素決定企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行,而戰(zhàn)略則決定部門之間的資源分配,即部門之間的總要素投入要等于克服環(huán)境因素的投入之和,從而由此將環(huán)境戰(zhàn)略部門之間聯(lián)系起來。1.5 資源分配的估計矩陣戰(zhàn)略制定無論是在克服環(huán)境因素也好,還是達(dá)到部門目標(biāo)也好,都要進(jìn)行資源的分配,這種分配也是在評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。設(shè)為目標(biāo)（i=1,2,N）在環(huán)境(j=1,2,H)上的投入,則可以構(gòu)成一個目標(biāo)環(huán)境的資源分配的估計矩陣:滿足: j=1,2,H. (3.3)上式(3

48、.3)表明企業(yè)在環(huán)境因素(j=1,2,H)上的總投入為1,即企業(yè)為了克服該環(huán)境因素將投入1在N個戰(zhàn)略上實行資源分配。同樣，也可以在部門之間進(jìn)行戰(zhàn)略資源的再一次分配,即建立戰(zhàn)略部門資源分配的估計矩陣。設(shè)為目標(biāo)在部門（k=1,2,M）上,部門必須完成的戰(zhàn)略目標(biāo)份額,則估計矩陣為:滿足: ,i=1,2,N. (3.4)上式(3.4)表示目標(biāo)(i=1,2,N)分別在M個部門之間進(jìn)行分配,即M個部門在投入為1時為了實現(xiàn)目標(biāo)如何進(jìn)行資源分配。在對N個目標(biāo)在M個環(huán)境上的投入分布估計之后,還應(yīng)考慮每個目標(biāo)在M個環(huán)境因素上的綜合投入分布(i=1,2,N),反映了目標(biāo)間在實現(xiàn)上的綜合投入的對比,決定了各目標(biāo)在實現(xiàn)

49、上的最終資源分配。滿足: (3.5)上式(3.5)表明企業(yè)在實現(xiàn)N個戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合資源的投入為1,說明在目標(biāo)之間是具有很大競爭性的,某目標(biāo)上增加資源的分配,必然導(dǎo)致其它目標(biāo)在資源分配上的減少。1.6 結(jié)果的滿意度由于上面的思路與方法均是基于評判的,而決策層與其群體是不是對此滿意呢?因此,在這里定義一個滿意度函數(shù)來表示決策者對結(jié)果的滿意程度。定義3.1(滿意度函數(shù)) 設(shè)滿足若,則;(為客戶最不滿意結(jié)果，為客戶最滿意程度)此時,稱為客戶對于目標(biāo)在可行域z上的滿意度函數(shù),這里的目標(biāo)即為第j項服務(wù)。在實際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調(diào)查,再用統(tǒng)計的方法獲得。二結(jié)構(gòu)的具體化2.1 環(huán)境目標(biāo)作用矩陣

50、由于環(huán)境對目標(biāo)的作用程度各不一樣,這種作用的強(qiáng)和弱,可用模型集理論的隸屬度函數(shù)來描述41。設(shè)有H個環(huán)境因素.為定義在E上的模糊子集,表示各環(huán)境因素對于第i個目標(biāo)的作用程度，表示第j個環(huán)境因素對于模糊子集的隸屬度，aij可由AHP方法確定。對目標(biāo)(i=1,2,N),H個環(huán)境因素E均可以進(jìn)行重要性排序，環(huán)境因素之間的相對重要性用19的整數(shù)或其倒數(shù)表示,從而可以得出-E判斷矩陣,由判斷矩陣則可以求出,即環(huán)境因素對目標(biāo)的相對重要性。設(shè)企業(yè)系統(tǒng)有R個決策人,N個戰(zhàn)略目標(biāo),H個環(huán)境因素和M個下屬部門。決策人的相對重要性,可用相對重要性向量表示: DM=對于每個決策人都要對N個目標(biāo)分別判斷H個環(huán)境因素對每個目標(biāo)的作用程度,如對第r(r=1,2,R)個人來說,所建立的環(huán)境因素對于第1個目標(biāo)作用程度的判斷矩陣B:由此,可由AHP法求出第r個決策人所判斷的環(huán)境因素對于第1個目標(biāo)的作用程度排序:同理,可求出R個決策人對于環(huán)境因素作用于目標(biāo)1的作用程度排序矩陣:再由R個決策人的相對重要性大小,從而求出環(huán)境因素對于第1個目標(biāo)