企業(yè)戰(zhàn)略管理層次研究分析報告

1、 目錄第一章 緒論第一節(jié)問題的提出.(1 ) 第二節(jié)國外研究現(xiàn)狀.(2 )第三節(jié)論文思路與各章容分布.(4 )第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程.(6 )第二節(jié)企業(yè)部、外部環(huán)境因素的分析.(8 )第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標的確立.(10)第三章 基于層次分析法的企業(yè)投入產出分析第一節(jié) AHP原理簡介.(14)第二節(jié)基于評判的環(huán)境戰(zhàn)略部門結構的建立.(15)第四章 基于生存理論的企業(yè)過程模擬與理論探討第一節(jié)生存理論簡介.(23)第二節(jié)模型的建立.(30)第三節(jié)調控模型.(36)第四節(jié)企業(yè)生存質量遞增模型.(42)第五章 企業(yè)系統(tǒng)的遞階調控優(yōu)化與評價第一節(jié)遞階優(yōu)化.(52)第二節(jié)戰(zhàn)略的調控.

2、(57)第三節(jié)評價分析.(59)第六章 實例分析.(64)附錄.(71)參考文獻.(74)第一章緒論第一節(jié)問題的提出首先,宏系統(tǒng)具有以下兩個特點:一是系統(tǒng)的動力學不確定性,因為系統(tǒng)的可能運行軌線和系統(tǒng)的歷史與當前狀態(tài)有關,而且表現(xiàn)在建模和干擾等方面；二是系統(tǒng)的狀態(tài)演化必須滿足系統(tǒng)的生存性約束2。評注:在經濟學、合作對策與非合作對策中、在社會科學和認知領域，絕大多數(shù)的系統(tǒng)都是屬于這樣的宏系統(tǒng)。其次,生存理論有如下幾個要素:一是它的功用,那就是對一類具有不確定性動力學和狀態(tài)約束的系統(tǒng)的演化過程進行解釋,揭示系統(tǒng)具有的隱含反饋,提供實現(xiàn)方法并實現(xiàn)這種反饋,從而影響系統(tǒng)的生存演化。二是生存理論和最優(yōu)控

3、制理論的區(qū)別,有以下兩點: (1) 生存理論不需要決策者,也沒有一個最優(yōu)化目標,它依據短期準則進行決策,而且不是在某個初始狀態(tài)進行決策后就一勞永逸,系統(tǒng)隨時都要滿足生存約束,否則系統(tǒng)就會死亡。 (2) 生存理論不需要預測或預報,這在某些情況下尤為重要，如研究對象無法由實驗來完成或者研究現(xiàn)象不具備周期性解時,象生物進化、社會經濟研究等,系統(tǒng)一旦失去動力學,就將無法重建,也不存在歷史知識可借鑒。三是生存理論的慣性原則。生存理論是研究、 選擇滿足歷史狀態(tài)和當前狀態(tài)約束的生存演化,對一個具有不確定性動力學和依賴狀態(tài)約束條件的系統(tǒng)來說,對從x0出發(fā)的系統(tǒng)軌線可能存在多個可生存解,這就需要研究和選擇可生存

4、性演化的機理,這就是利用慣性原則:只要系統(tǒng)的生存性不是處于危險狀態(tài),控制作用就保持不變,用動力學描述就是: (1.1)而這樣的系統(tǒng)演化時一般具有以下性質,系統(tǒng)演化速度具有最小速度,即: (1.2)由于生存理論具有以上的一些主要特點和優(yōu)點,企業(yè)戰(zhàn)略管理用生存理論來刻畫和描述是最好不過,因為:企業(yè)戰(zhàn)略管理很難找到一個具有最優(yōu)的目標函數(shù);企業(yè)戰(zhàn)略一經制定，改動的可能性很小，或者說調整的余地一般不會很大;企業(yè)戰(zhàn)略管理的多目標、多約束采用生存理論的微分包含描述更為合理;企業(yè)系統(tǒng)以生存為前提,在部子系統(tǒng)協(xié)同作用和外部環(huán)境作用下進行演化;企業(yè)可以追求更好的生存質量,即生存質量遞增;企業(yè)系統(tǒng)部可以追求局部最優(yōu)

5、.所以,本論文要解決的幾個問題就是:尋求一個合適的微分包含來描述和模擬企業(yè)系統(tǒng);建立一個合適的結構,把企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)外環(huán)境企業(yè)的下屬各部門聯(lián)系起來;建立一個機制來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的調控和評價.第二節(jié)國外研究現(xiàn)狀生存理論(Viability Theory)是由法國巴黎第七大學的J.P.Aubin教授與其合作者于80年代末提出的,用來描述大系統(tǒng)生存和演化的一種理論。它主要用的數(shù)學工具是微分包含、集值映射、和非光滑分析34。Aubin等人認為：通常的微分方程主要是用于描述確定性系統(tǒng),但對于經濟、生物與社會等含有不確定性因素較多的系統(tǒng)則不一定合適,從數(shù)學的角度來看，應該用以下的微分包含來描述: (1

6、.3)其中x是某個線性賦空間，F(xiàn)是一個集值映射。系統(tǒng)(1.2.1)不追求系統(tǒng)發(fā)展的最優(yōu)軌線,而是要求系統(tǒng)隨著外界環(huán)境的不斷變化追求系統(tǒng)的可生存性。詳細的生存理論可參考文獻5，生存理論在國外的研究也日益擴大：經濟學、社會學、生物系統(tǒng)、神經網絡、模糊生存理論等都得到了很大發(fā)展和應用，國的研究一是主要在于完善生存理論6710111314，國方面的應用研究也有了起步8912。 從生存理論的觀點來研究企業(yè)戰(zhàn)略管理的成果在國外至今仍鮮為人知。企業(yè)戰(zhàn)略管理從發(fā)展的先后順序上看，大致可以分為三種：以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論(簡稱環(huán)境理論)，以產業(yè)(市場) 結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論(簡稱競爭力理論),以

7、資源、知識為基礎的核心競爭力理論。環(huán)境理論是20世紀60年代在美國出現(xiàn)的，錢德勒(Chandler)在戰(zhàn)略與結構一書中,認為企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境,即滿足市場需要,而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略變化而變化15;其后,安索夫(Ansoff)等在企業(yè)經營戰(zhàn)略16中認為：戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和 控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程,高層管理者可對未來進行可靠的預測，指定合理的戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行，環(huán)境是可預測的或基本可預測的，戰(zhàn)略指定和執(zhí)行可以分離,戰(zhàn)略的形成是容導向的。這些特點與六、七十年代經營環(huán)境的相對穩(wěn)定有關,到了90年代,環(huán)境理論有了新的發(fā)展,明尼達大學的Cha

8、kravarthy教授認為:企業(yè)的生存環(huán)境不再是簡單的、靜止的,而是動蕩的，環(huán)境的動蕩性是由環(huán)境的復雜性和動態(tài)性決定的17，復雜性是對企業(yè)所處環(huán)境的競爭結構和規(guī)模大小的測度，而動態(tài)性是競爭結構規(guī)模隨時間變化的速度。Chakravarthy教授以信息業(yè)為例,分析了該行業(yè)的動蕩性，并提出了對付動蕩的戰(zhàn)略框架。競爭力理論是波特在80年代提出的1819。他將產業(yè)組織理論中結構(S)行為(C)績效(P)這一分析式引入到企業(yè)戰(zhàn)略管理之中,并且認為：企業(yè)的盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略,而競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點:(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業(yè)；(2)在已選擇的產業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。&

9、quot;戰(zhàn)略制定的關鍵是要透過表面現(xiàn)象分析競爭壓力的來源",對于表象之下的壓力來源的認識可使企業(yè)的關鍵優(yōu)勢與劣勢凸現(xiàn)出來18，企業(yè)的競爭因素由五方面組成:進入威脅、潛在威脅、現(xiàn)有競爭對手的威脅以與客戶和供應商討價還價的能力,企業(yè)可通過其戰(zhàn)略對五方面競爭力量發(fā)生影響，并影響產業(yè)結構,甚至改變某些競爭規(guī)則,從而贏得競爭優(yōu)勢,提高自己的盈利能力，在此基礎上波特還提出了三個通用戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，并通過對各個具體產業(yè),如零散型產業(yè)、新興產業(yè)、過渡產業(yè)、夕陽產業(yè)與全球性產業(yè)等的環(huán)境進行分析,把上述三種戰(zhàn)略加以具體化。評注:競爭力理論忽視了對企業(yè)在環(huán)境的考慮,不能

10、解釋下列問題:為什么在無吸引力的的產業(yè)中仍能有盈利水平很高的企業(yè)存在,而在吸引力很高的產業(yè)中卻又存在經營狀況很差的企業(yè)。自1990年C.K.Pahald和Gary.Hamel在哈佛商業(yè)評論 發(fā)表了企業(yè)核心競爭能力一文以來,核心競爭力理論一直受到國際間諸多學者和政策研究機構的重視,對于處于開放經濟條件下的企業(yè)來說，企業(yè)的核心能力的重要意義就在于通過某些獨占機制,可以有效地建立自己的競爭優(yōu)勢或打破競爭對手的競爭壁壘,因而是其獲得持續(xù)的經濟發(fā)展和提高在市場競爭中地位的關鍵。那什么是企業(yè)核心競爭能力呢?Barton認為：企業(yè)核心競爭能力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。它包括四個維度:技

11、巧與知識基、技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值觀系統(tǒng);Coombs認為：企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)能力的一個特定組合,企業(yè)市場域和技術域相互作用的特定經驗的積累，它既具有技術特性,又具有組織特性。巢春來等人20認為:知識經濟條件下,企業(yè)核心競爭能力關鍵為企業(yè)創(chuàng)新和 應用知識的能力，它包括五個維度：企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)核心制造能力、企業(yè)核心技術能力、企業(yè)核心營銷能力和企業(yè)組織/界面管理能力20。近年來,關于企業(yè)管理出現(xiàn)了很多理論,如企業(yè)再造過程(Business Process Re-engineering)、全面質量管理(TQC)、持續(xù)改良(Kaizen)、JIT生產、精簡生產(Lean Producti

12、on)、ABC基于活動的成本核算系統(tǒng)(Activity-Based-Costing)等。關于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論也有了新的進展，斯坦福大學的Baron教授把企業(yè)環(huán)境分為市場和非市場兩個部分,強調非市場環(huán)境對企業(yè)活動的重大影響作用，提出了非市場戰(zhàn)略系統(tǒng)和租金鏈的概念框架21，哈佛Mill教授則歸納總結了諸如IBM等美國大公司近年來戰(zhàn)略失敗的主要原因；德國的Kreikebaum教授則一般性地論述了戰(zhàn)略計劃進一步發(fā)展的方向22。我國學者近十幾年來也對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行了很多研究,并出版了許多專著23。近年來研究較多的學者有華南理工大學的黃培倫、黃海朝、藍海林，他們都較多地偏重于實證研究24;東北大學的錫懷

13、進行多樣化戰(zhàn)略的研究2526;北京化工大學的任際泰教授,側重于企業(yè)戰(zhàn)略管理的個例研究2728;交通大學的汪應洛、席酉民教授,側重于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論研究2930。在對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究成果充分了解的基礎上，論文試圖利用生存理論對這一課題做些工作。第三節(jié)論文思路與各章容分布針對本章第一節(jié)提出的本文要解決的三個問題,便形成了本文的基本思路。第一步建立一個基于環(huán)境戰(zhàn)略部門的企業(yè)戰(zhàn)略管理模型,這一部分是在基于AHP評判的基礎上形成的。假設企業(yè)的投入有資本、勞動力和技術,而企業(yè)產出有產品、服務和企業(yè)文化,采用柯布道格拉斯(CD)生產函數(shù): (1.4)其中: Y: 企業(yè)產出; A(t):技術投入; K:

14、資本投入; L: 勞動力投入;:資本對產出的彈性;:勞動力對產出的彈性.企業(yè)的投入是必須克服環(huán)境因素進行的,因此可以得到環(huán)境和投入之間的關系,環(huán)境和戰(zhàn)略之間的關系,進一步推出環(huán)境戰(zhàn)略投入之間的轉換關系,而戰(zhàn)略和部門之間存在另外一種轉換關系。于是,企業(yè)總戰(zhàn)略可以分解為各部門分戰(zhàn)略,各分戰(zhàn)略又可以具體聯(lián)系到各個部門的投入和產出的具體目標,當然,企業(yè)產出為服務和企業(yè)文化的時候 ,涉與到另外一個如何量化的問題,這在以后的章節(jié)中討論。在企業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略部門之間建立的 這種結構有利于進行企業(yè)戰(zhàn)略的調控。第二步用生存理論進行企業(yè)生存模擬和決策調控。由CD 生產函數(shù)和在一些假設條件下,進而可以推出下列的微分包含:

15、 (1.5)其中:為企業(yè)人均資本擁有量，為企業(yè)系統(tǒng)的狀態(tài)變量； I: 企業(yè)人均占有的資本投入，為企業(yè)系統(tǒng)的控制變量； n: 企業(yè)相對勞動力變化率.在此基礎上,可以確定出生存域與調節(jié)映射U,可以證明k解的存在性,企業(yè)在生存的基礎上,還可以找出單調軌線,即生存質量遞增,甚至可以模擬和達到企業(yè)生產系統(tǒng)產出的最優(yōu)化。第三步建立一個遞階的結構進行企業(yè)戰(zhàn)略調控,根據企業(yè)與其下屬各部門的投入產出活動中資本對產出的貢獻率、勞動力對 產出的貢獻率和技術進步對產出的貢獻率三個因素,再通過建立一個參照物子部門求出企業(yè)各個部門的經濟增長是屬于數(shù)量增長還是結構變化，這樣就可以評價企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn)企業(yè)的存在的優(yōu)勢和

16、劣勢, 從而作出正確的決策或調控,使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。本文第二章主要探討了企業(yè)戰(zhàn)略如何制定,包括企業(yè)總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略;如何進行企業(yè)部外部環(huán)境的分析,階段目標的劃分與評價指標的建立;在環(huán)境因素中我們選擇主要的環(huán)境因素,這樣做的目的是要減少以后涉與到的轉換矩陣的維數(shù),減少計算量。在第三章中,先簡單地介紹了AHP原理,然后建立了一個基于評判的層次結構,用AHP分析得出環(huán)境戰(zhàn)略,戰(zhàn)略部門之間的轉換矩陣,正是有了這個結構,以下的企業(yè)戰(zhàn)略調控才得以實現(xiàn);第四章先簡單地介紹了生存理論與微分包含等容,然后建立一個微分包含的生存模型,進行企業(yè)決策的過程模擬,從而指導全文的企業(yè)戰(zhàn)略管理和投入產出分

17、析,然后指出可以通過某些措施,找出企業(yè)發(fā)展的單調軌線,實現(xiàn)生存質量遞增，甚至達到最優(yōu)。第五章運用了遞階優(yōu)化原理模擬了企業(yè)生存的最優(yōu)性，結合第三章的容實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的調控,并且根據上面提到的三個貢獻率:資本貢獻率、勞動力貢獻率、技術進步貢獻率增長的情況,對企業(yè)經濟增長與結構調整和戰(zhàn)略執(zhí)行情況作出了評價。第六章就某建筑工程公司給出了一個實例分析。第二章企業(yè)戰(zhàn)略的制定第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理(Incorporation Strategic Management)可以被定義成:企業(yè)制定、實施和評價以使組織達到其目標的,跨功能決策的藝術與科學31,它致力于對市場營銷、財務會計、生產作業(yè)、研

18、究與開發(fā)與計算機信息系統(tǒng)進行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功,它包括三個階段:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。一戰(zhàn)略制訂(Strategy Formulation) 戰(zhàn)略制定包括確定企業(yè)的任務,認定企業(yè)的外部機會與威脅，部優(yōu)勢與弱點,建立長期的目標、制定供選擇戰(zhàn)略、以與選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是一項很復雜的工作,它大致可以分為以下幾個方面32:環(huán)境分析。對社會的政治、經濟、文化、技術等各個方面環(huán)境因素進行分析,要分析國的、國際的,也要盡可能地考慮到一切對企業(yè)將來的經營會有影響的環(huán)境因素；市場預測與企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況的調查；競爭實力的分析；鑒別和研究各種不同的備選方案。因為沒有任何企業(yè)擁有無限的資源

19、,所以,戰(zhàn)略制定者必須確定：在可選擇的戰(zhàn)略中,哪一種能夠使企業(yè)獲得最大的收益,并分析各個計劃方案的特點,了解各種戰(zhàn)略的長處與其局限性；風險和意外事件分析。在選定企業(yè)戰(zhàn)略后,就要分析它的風險,明確這項戰(zhàn)略在什么情況下是不適用的,萬一發(fā)生意外事件,對這項戰(zhàn)略方案會有什么影響,需要作出哪些調整或更換什么樣的戰(zhàn)略方案；資源分配研究。即在各職能戰(zhàn)略上,各部門之間,資本與勞動力等生產要素如何進行分配,以確保戰(zhàn)略實施成功。二戰(zhàn)略實施(Strategy Implementation)戰(zhàn)略實施要求企業(yè)樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，以便使戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。 戰(zhàn)略實施活動包括培養(yǎng)和發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的企

20、業(yè)文化、建立有效的組織結構、調整企業(yè)經營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng),以與將雇員報酬與組織績效掛鉤,在實施戰(zhàn)略時,應注意以下幾個問題:一定要取得企業(yè)最高領導層的理解、相信和鼎力支持；戰(zhàn)略規(guī)劃人員一定要注意自己的責任圍,應該是去指導基層人員,教他們怎么做,而不能命令他們如何去做；新戰(zhàn)略實施時,一般要調整和改革組織結構,調整現(xiàn)行結構的速度要適宜;新的組織結構既要適應企業(yè)整體戰(zhàn)略,又要符合各部門的分戰(zhàn)略，新的組織結構應有對戰(zhàn)略實施進行控制和管理的有效手段,使企業(yè)整體戰(zhàn)略和部門分戰(zhàn)略有機地結合；密切注意基層人員的反映和態(tài)度,積極處理好各方面的人際關系；規(guī)劃部門和財政部門的工作要密切結合,企業(yè)整體

21、目標和部門業(yè)務發(fā)展相結合。三戰(zhàn)略評價(Strategy Evaluation)戰(zhàn)略評價就是評價該戰(zhàn)略方案在企業(yè) 未來發(fā)展中將起到何種作用或者戰(zhàn)略在實施過程中,評判某階段特定的戰(zhàn)略管理階段的效果。由于企業(yè)外部和部環(huán)境因素處于不斷變化之中,所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷的調整與修改。三項基本的評價活動包括:重新審視外部與部因素,這是決定現(xiàn)時戰(zhàn)略的基礎；度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的，戰(zhàn)略評價應能做到:從管理的角度對預期和假設提出問題,引發(fā)對目標和價值觀的審視,以與激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性,并且,評價活動應當連續(xù)地進行，而不只是在特定時期末

22、或在問題發(fā)生后才進行。四綜合戰(zhàn)略管理模型31 反饋制定任務陳述建立長期目標制定評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標配置資源度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價圖2.1綜合戰(zhàn)略管理模型 David認為:認定企業(yè)的現(xiàn)時任務、目標和戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的起點,因為企業(yè)現(xiàn)時的處境和條件可能會排除某些戰(zhàn)略，甚至可能會決定企業(yè)行動的特定過程,每個企業(yè)都有自己的任務、目標和戰(zhàn)略,雖然它們有時沒有被有意識地設計、成文或傳播,所以企業(yè)的發(fā)展在很大程度上決定于企業(yè)目前的位置。戰(zhàn)略管理過程是動態(tài)的和連續(xù)的。 模型中任何一個要素的變化都會導致某些要素,甚至所有要素的變化。企業(yè)戰(zhàn)略管理中各個層級之間

23、存在相互交錯和妥協(xié)的關系,每隔一段時間重新確認企業(yè)的機會與威脅、優(yōu)點與弱點，任務、戰(zhàn)略、目的、政策和業(yè)績,并重新評價企業(yè)戰(zhàn)略,對企業(yè)的發(fā)展很重要,而在整個戰(zhàn)略管理過程中都需要有良好的溝通和反饋。第二節(jié)企業(yè)部、外部環(huán)境因素分析企業(yè)的環(huán)境分析包括外部環(huán)境和部環(huán)境，其中更加突出競爭者因素分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應當回避的威脅,部分析則是找出企業(yè)的優(yōu)勢和弱點,它們都需要來自整個企業(yè)的管理者和職工代表的參與。外部因素大致可以分為五類:(1)經濟因素；(2)社會、文化、人口和環(huán)境因素；(3)政治、政府和法律因素;(4)技術因素；(5)競爭因素。外部因素的變化會影響對產品

24、與服務需求的變化，影響被開發(fā)產品的類型、市場定位和細分戰(zhàn)略的性質，影響所提供服務的類型，以與對收購或售出企業(yè)的選擇，并且影響到供應商和分銷商。識別和評價外部機會與威脅可使企業(yè)能夠制定明確的任務,設計和實現(xiàn)長期目標所需的戰(zhàn)略,以與制定年度目標所需要的政策。部分析需要收集和吸收有關企業(yè)的管理、營銷、財務會計、生產作業(yè)、研究與開發(fā)與計算機信息系統(tǒng)運行方面的信息。收集和分析信息的來源有:主要的期刊、雜志和報紙、在線數(shù)據庫、公司、大學和公共圖書館。供應商、分銷商、銷售人員、用戶與競爭者也都可以作為重要的信息來源。在制定公司戰(zhàn)略時,并非所有的外部、部因素都要考慮,而往往只考慮一些關鍵性的影響因素,按照Fr

25、eund的定義33，有下列特征的因素都為關鍵因素:1、對于實現(xiàn)長期與年度目標是主要的；2、可度量；3、數(shù)量相對較少；4、適用于所有的競爭公司；5、分層級,即有些適用于企業(yè)整體,有些則適用于企業(yè)部門。關鍵影響因素的形成可采用專家打分法(Delphi法),由打分的結果排出一個重要性排序的結果,然后選出幾個主要的得分因素即為關鍵性因素。一幾個假設在這里,假定要研究的企業(yè)(在本論文圍)具有以下特點:該企業(yè)為工業(yè)生產部門；該企業(yè)下屬多部門,或者多生產線/分公司/項目組等等,每個部門從財務、人員和技術上都可以相對剝離出來,即相對獨立；該企業(yè)處于完全競爭的市場經濟環(huán)境中。二中國現(xiàn)階段企業(yè)環(huán)境的一般性分析我國

26、的市場經濟改革已經進行了將近十年,隨著改革開放的深入與我國即將加入WTO,我國的企業(yè)必然成為更獨立自主的經濟實體,在激烈的市場經濟中依靠市場供求規(guī)律和價值規(guī)律自我調節(jié)生產經營活動，做出各種決策,無論對哪一個企業(yè)來說，市場需企業(yè)經濟增長的出發(fā)點和落腳點,同時企業(yè)也必須面對國、國際市場產品的競爭,所以,企業(yè)的一切經濟活動都必須以市場需求為準。為了得出企業(yè)部、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素,這里以SWOT (Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats) 綜合分析評價表為基礎,結合文獻343524,把這些影響因素分為五類:資產類、人力資源類、技術類、企業(yè)基礎環(huán)境

27、類、競爭環(huán)境類,其中資產類和企業(yè)基礎環(huán)境類統(tǒng)稱為資本類，詳見下面:資產類:成本利潤資金產品庫存設備供應能源供應原材料供應運輸采購通信與信息產品經濟性產品功能產品偏好產品創(chuàng)新與開發(fā)延伸產品與互補性產品產品更新率產品生命周期企業(yè)部： 企業(yè)外部：采購人員能力銷售人員能力市場開拓人員能力售后服務水平顧客需求調查分析組織結構人員構成與素質平均工資平均年齡管理水平人員培訓工作積極性人員流動性 （2）人力資源類：企業(yè)部： 企業(yè)外部： 新技術獲取能力環(huán)保技術與其標準技術轉移技術替代技術商品生命周期產品/技術的國際認證CADCAMFMS機器人（3）技術類：工藝水平自動化技術生產能力專利技術技術進步技術障礙企業(yè)部

28、： 企業(yè)外部：（4）企業(yè)基礎環(huán)境類（企業(yè)部）：企業(yè)制度健全員工福利或勞動保障全面質量管理（TQC）基于成本核算系統(tǒng)（ABC）特許經營權 硬件： 軟件：工廠布局與再設計生產信息系統(tǒng)工作環(huán)境的改善 ：（5）競爭環(huán)境類： 企業(yè)部： 企業(yè)外部 ： 同行業(yè)競爭潛在進入者替代品生產供應商能力購買者能力企業(yè)品牌信譽和知名度企業(yè)文化縱向一體化橫向一體化戰(zhàn)略方向明確評注:上述因素的分類不是絕對的,但基本上包括了企業(yè)的一般環(huán)境,有的因素可以認為是部因素,也可以認為是外部因素,在上述五大類之間的劃分也不是絕對的,某些因素是可以被劃分為不同的類型,這樣做的目的只是想給出一個較全面而又具體的企業(yè)環(huán)境分析。環(huán)境因素包括外

29、部機會、外部威脅、部優(yōu)勢與部弱點,在上面的分析中,有的項是環(huán)境因素,而在下面的章節(jié)中,由于企業(yè)想突出其優(yōu)勢競爭力,或是克服其不足之處,在這樣的情況下,這些優(yōu)勢或是弱點又會成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在上面五類環(huán)境因素分析之外,尚有一企業(yè)外圍環(huán)境,即社會、經濟、政治、文化等因素,在這里不加以考慮,而把它們的影響體現(xiàn)到上面的五大類之中。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標的確立一企業(yè)總戰(zhàn)略與分戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是由各個方面的戰(zhàn)略組成的,一個企業(yè)有其總戰(zhàn)略,也有其職能部門戰(zhàn)略和工作領域的分戰(zhàn)略，從而形成一個具有層次結構的戰(zhàn)略體系,不同行業(yè)和不同類型的企業(yè),由于企業(yè)實力不同,生產特點不同,環(huán)境條件不同,部結構與人員素質不同,以與技

30、術水平不等,各個企業(yè)的戰(zhàn)略應該不一樣,但企業(yè)的構成要素大致一樣,按照這些要素,然后根據本企業(yè)的特點和條件,研究和確立適合自己的戰(zhàn)略類型,即確定企業(yè)前進的總體行動綱領,企業(yè)戰(zhàn)略的構成一般包括以下主要因素:事業(yè)領域:即確定和分析企業(yè)所經營的產品和市場圍；成長方向:說明企業(yè)現(xiàn)有產品與市場結合的狀況,以與今后企業(yè)產品的發(fā)展方向與市場的移動方向,從而引導企業(yè)今后經營活動的走向。下圖(2.2)描述了企業(yè)幾種可能的成長方向；競爭態(tài)勢與優(yōu)勢,包括同行業(yè)競爭、潛在產品、替代產品、供應商和購買者的競爭分析,以與企業(yè)的優(yōu)勢分析來保持和發(fā)揮優(yōu)勢，甚至創(chuàng)造新的優(yōu)勢；資源配置和協(xié)調,這里的資源包括人、財、物、時間和信息。

31、企 業(yè) 實 力行業(yè)吸引力強中 弱 大逐步擴維持投入資金 中快速擴 快速退出 小維持回收資金 逐步退出圖2.2企業(yè)的幾種可能的戰(zhàn)略成長方向二企業(yè)總戰(zhàn)略分類企業(yè)戰(zhàn)略分類的目的,是使不同類型的企業(yè)能根據自己的特點提供自己在激烈競爭中求得生存和發(fā)展的戰(zhàn)略,具體的企業(yè)總戰(zhàn)略分類見圖(2.3)三企業(yè)分戰(zhàn)略企業(yè)分戰(zhàn)略是指企業(yè)部各部門或所屬單位以與針對某種領域和某個方面在戰(zhàn)略指導下所制定的戰(zhàn)略,它的目標是總戰(zhàn)略目標的分解,分戰(zhàn)略同總戰(zhàn)略相比有以下特征:單一性強,它只針對生產經營的某個方面或某一部分的戰(zhàn)略；針對性強,它是針對某個特定的環(huán)節(jié),即企業(yè)的優(yōu)勢或弱處的戰(zhàn)略；時間跨度短,總戰(zhàn)略的實施年限一般為25年,而分

32、戰(zhàn)略的壽命只能在這個區(qū)間；企業(yè)總戰(zhàn)略依據產品的銷售范圍依據企業(yè)所確定的中心依據主客觀條件結合程度依據產品和市場的組合情況依據對外聯(lián)合方式依據企業(yè)在同行業(yè)中地位和基礎水平開拓型趕超型合資經營戰(zhàn)略合并經營戰(zhàn)略聯(lián)合經營戰(zhàn)略局部領域全局領域綜合開發(fā)戰(zhàn)略新市場開發(fā)戰(zhàn)略新產品戰(zhàn)略滲透戰(zhàn)略價格求廉為中心質量求優(yōu)為中心品種求新為中心風險型可數(shù)型保守型發(fā)展型穩(wěn)定型退卻型組合戰(zhàn)略復合多戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略圖2.3 企業(yè)總戰(zhàn)略分類圖企業(yè)分戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的各個方面進行分類,如按照企業(yè)職能工作分，可以分為：產品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等,按企業(yè)環(huán)境的SWOT表可以分為ST、SO、

33、WO、WT各戰(zhàn)略下的保持優(yōu)勢戰(zhàn)略和克服弱處戰(zhàn)略等等。四階段目標和評價指標由于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行時間一般都較長,為了監(jiān)測它的運作過程,使其最終目標能夠實現(xiàn),很有必要將戰(zhàn)略實施期限劃分為幾個階段,在每個階段末建立一個階段指標。一般地,將一年設為一個階段，所以,階段目標和指標也叫年度目標和年度指標。年度目標對于企業(yè)戰(zhàn)略管理實施非常重要,因為:它是配置資源的基礎；它是評價管理者的主要尺度；它可以監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略管理的運作過程,便于發(fā)現(xiàn)問題并積極調整；它突出了公司,分部和各功能部門的工作重點,可以激勵企業(yè)員工并使他們加強自我認識；它為企業(yè)組織設計提供了基礎。年度目標應恰當合理，與長期目標一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施,

34、并且企業(yè)目標應有明確的數(shù)量、質量、成本和時間規(guī)定并可以調整,企業(yè)一般可在下列幾個方面作出其年度目標:研究與開發(fā)、生產、營銷、財務、人事,其中:生產包括采購、發(fā)送貨、質量控制、庫存等;營銷包括廣告、促銷、調查、公關等；財務包括審計、流動資金、會計、投資、收款等。徐學軍等人認為36：評價企業(yè)生產系統(tǒng)管理的績效指標分為兩類,即生產經濟核算指標和生產競爭指標，前者包括運行費用、庫存和產出,后者包括質量、成本、交貨、柔性和創(chuàng)新。在這里,本文是以投入產出活動為基礎來研究企業(yè)經濟增長的,投入要素為資本、勞動力、技術;產出有產品、服務和企業(yè)文化,所以年度指標的評價應是基于這六方面的,這里的指標體系包括以下四個

35、指標容:(1) 對投入的指標,投入的衡量指標以投入對產出的貢獻率來描述,包括資金貢獻率、勞動貢獻率、技術進步貢獻率,它們中間的每一個又都分為對產品的貢獻率、對服務的貢獻率和對企業(yè)文化的貢獻率等。(2) 對產品的指標,對一個企業(yè)的產品來說,應該使其努力成為該該企業(yè)具有核心競爭能力的產品,本論文中,產品的描述包括幾個方面:延展性、市場價值性、獨特性。A、延展性,企業(yè)生產的產品具有進入多種市場的潛在能力,它用兩個指標衡量:相關最終產品族數(shù)和相關產業(yè)數(shù);B、市場價值性,它用產品市場占有率和產品利潤貢獻率描述;C、獨特性,它用技術領先度和創(chuàng)新速度來描述。 (3) 對服務的指標,這里的服務是廣義的,包括交

36、貨的速度和可靠性,售前服務和技術支持、為顧客技術服務的改善、售后服務等等,對服務的衡量用客戶的滿意度函數(shù)來衡量,定義如下:定義2.1(滿意度函數(shù)) 設滿足若,則;(為客戶最不滿意結果，為客戶最滿意程度)此時,稱為客戶對于目標在可行域z上的滿意度函數(shù),這里的目標即為第j項服務。在實際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調查,再用統(tǒng)計的方法獲得。 (4) 對企業(yè)文化的指標企業(yè)文化首先包括兩個方面的含義,一是企業(yè)共同的價值觀念，即企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有的,能夠形成企業(yè)的行為方式,即使企業(yè)成員改變,也會長期存在的重要目標和切身利益;二是部門的行為規(guī)(含共同的價值觀念),這種規(guī)在企業(yè)部是能延續(xù)的共同、普遍

37、的行為模式37。衡量企業(yè)文化的指標為企業(yè)文化力指數(shù),該指數(shù)也是通過調查得出的,要求某企業(yè)的企業(yè)文化力指數(shù),首先找出熟悉該企業(yè)的另外一定數(shù)量(例如10或20)的企業(yè),由這些企業(yè)根據調查表(見附錄一、二)給該企業(yè)打分,打分圍為15,1表示企業(yè)存在強力型企業(yè)文化，5表示企業(yè)文化薄弱或沒有企業(yè)文化,然后再根據各企業(yè)打分，得出該家企業(yè)文化力量指數(shù)(取平均值)。綜合上面的分析,可以得出如圖（2.4）所示的企業(yè)評價指標體系。對產品貢獻率對服務貢獻率對企業(yè)文化貢獻率資金對產出貢獻率勞動力對產出貢獻率技術對產出貢獻率投入貢獻率最終產品族數(shù)相關產業(yè)數(shù)延展性市場價值性獨特性企業(yè)評價指標體系產品占有率產品利潤貢獻率產

38、品指標技術領先度創(chuàng)新速度服務指標客戶滿意度企業(yè)文化力指數(shù)企業(yè)文化指標圖2.4企業(yè)評價指標體系評注:在進行服務或企業(yè)文化的投入產出分析時,將投入要素、資產、勞動力、技術等換算成基期基礎上的要素增長比率進行,即某時間的要素投入與上基期要素投入之比:I=.第三章資源分配結構的建立 在上一章中,進行了企業(yè)部、外部環(huán)境的分析并建立了企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標和階段性目標,以與評價指標,在這一章將建立資源分配結構,把戰(zhàn)略環(huán)境部門聯(lián)系起來,這個結構起兩個作用,一是實現(xiàn)資源分配;二是便于戰(zhàn)略調控。主要數(shù)學工具是基于評判的AHP方法。第一節(jié) AHP原理簡介層次分析法(Analytic Hierarchy Process

39、,簡稱AHP法)是美國運籌學家薩蒂(T.L.Saaty)于70年代提出的,是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法。對目標(因素)結構復雜而又缺乏必要的數(shù)據情況下，將決策者的經驗判斷給予量化更為實用。它先把復雜問題中的各種因素劃分為相互聯(lián)系的有序層使之條理化,再根據一定的客觀現(xiàn)實對每一層次的相對重要性給予定量表示,最后,利用線性代數(shù)的方法確定每一層次元素的最終權值,從而來分析和解決問題38。用層次分析法確定權值有以下步驟:把指標體系層次化,作出層次結構圖,如圖3.1示:AB1 B2 BI C11 C12 C1j Ci1 Ci2 Cij圖3.1 層次結構圖AHP中的遞階層次結構有下面一些特

40、點39：第一，從上到下順序的支配關系,這種關系在某種意義上類似于集合、子集合和元素的包含關系；第二,在整個結構中層次數(shù)不受限制,層次數(shù)大小取決于決策分析的需要,最高層次的元素至多只有一個,其它層次的元素一般不超過9個，這是出于兩兩比較判斷盡可能一致的考慮。當層次的元素過多時,可以進一步劃分為子層次，因此不超過9的限制并不會給遞階層次結構的建立帶來困難;第三,層次之間的聯(lián)系比同一層次各元素間的聯(lián)系要大得多。構造判斷矩陣。同一層次的指標對上一層次某因素而言,將進行兩兩比較,比較結果用判斷矩陣B=(bij)和C=(cij)來表示。判斷矩陣中的各指標的相對重要性分別用1、3、5、7、9等級制表示,其中

41、1表示兩個因素同等重要;3表示前者比后者稍微重要;5表示前者比后者明顯重要;7表示前者比后者強烈重要；9表示前者比后者絕對重要，當進一步細分時,可以在相鄰的兩級表達式中再插入一檔，如2、4、6、8;反之相比,則以19之間數(shù)的倒數(shù)表示。很明顯判斷矩陣均為互反矩陣，即矩陣中元素bij、cij滿足如下關系：、。層次單排序與其一致性檢驗。即計算判斷矩陣的最大特征值與其特征向量W(i),經歸一化后即為同一層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的權值,這一過程稱為層次單排序。一致性的判斷:計算一致性指標,以其平均值作為檢驗判斷矩陣一致性指標。 (3.1)其中:n 表示判斷矩陣中元素的個數(shù)； 表示該判斷矩

42、陣的最大特征值.當,C.I=0時,則為完全一致;C.I值越大,判斷矩陣的完全一致性越差,一般要求為C.I0.1時,則判斷矩陣的一致性可以接受，否則按以下指標判斷:隨機性指標:C.R= (3.2)這里:是隨機生成的正互反矩陣的最大特征值,C.R描述了矩陣的最不一致性。C.R值同n的對應關系見下表(3.1):表3.1 C.R隨n分布表n123456789C.R000.550.901.121.241.321.411.45當隨機一致性比率時,則認為其結果有滿意的一致性;否則,需調整判斷矩陣中元素的取值。例如,對矩陣A: A=行平均有歸一化有=3.016(其中AW為A與W的乘積矩陣的第i行元素，wi為上

43、面歸一化處理以后矩陣中的第i個元素)。=0.015<0.10,則一致性條件可以接受.第二節(jié)基于評判的環(huán)境戰(zhàn)略部門結構的建立企業(yè)戰(zhàn)略是由總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略組成的,這就在結構上決定了戰(zhàn)略目標的層次性特征。目標的實現(xiàn)必然引起資源的消耗,這些可以是具體的，如資金、材料、工時和勞動力等,也可以是抽象的,如政策傾斜、人員素質、領導水平等,這些資源可以歸納為三種投入：資本、勞動力和技術進步。 這些資源的分配首先應由最高決策層給出適當?shù)墓烙嫞促Y源的分配是基于評判的,以反映最高決策層偏好或傾向性的資源限制輸入。一建立該結構的思路企業(yè)有著復雜的部、外部環(huán)境因素，在進行這些因素分析后,選出一些關鍵影響因素,企業(yè)

44、戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須克服這些環(huán)境因素的影響，這就必須對環(huán)境因素進行投入,投入要素為上面所說的資本、勞動力和技術。通過建立一個層次結構,我們可以得出企業(yè)在各環(huán)境因素上分配資源的一種投入程度(稱為綜合投入),然后通過一個轉換運算,可以求出每個環(huán)境因素上必需的綜合投入,與每個戰(zhàn)略上必需的綜合投入,;通過每個戰(zhàn)略上的資源分配,我們又可以評估出戰(zhàn)略對各個部門的分配矩陣與求出各部門的綜合投入40。1.1 決策者的結果與其權重企業(yè)的結構決定了企業(yè)決策層的結構,參與決策的有最高決策層，中、下層領導和咨詢專家,各級決策者的相對重要性的參數(shù)即為權重,因此,在進行資源分配時,要綜合考慮各方面的意見。1.2 戰(zhàn)略目標與環(huán)境

45、因素之間的相對重要性企業(yè)決策者為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,必須要考慮到環(huán)境因素對于目標的影響，然而環(huán)境因素對于每個目標的影響程度并不一致,有的環(huán)境因素對于某個目標的影響可能是至關重要的,而對其它目標的影響可能很小，這就要求在建模時，不僅要考慮目標與環(huán)境因素的種類,而且還要考慮目標與環(huán)境因素之間的作用程度。1.3 戰(zhàn)略目標與部門之間的相對重要性這里引入部門,主要是因為部門與部門之間的要素投入，與其產出彈性可以用回歸的方法很好地求出來,企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)最終是要通過各個部門去實現(xiàn)的,同樣,各部門對于每個戰(zhàn)略目標的影響程度也不一樣,有的部門對某個目標的影響可能是至關重要的，而對其它目標的影響可能很小,這同樣也

46、就要求既要考慮目標與部門的種類,而且也要考慮目標與部門之間的作用程度。1.4 兩個層次結構設該企業(yè)有N個戰(zhàn)略目標,表示為:目標的實現(xiàn)需要克服H個環(huán)境因素(均為關鍵影響因素),可表示為:同時資源分配是在M個部門/車間/生產線/產品之間進行的,表示為:由于企業(yè)戰(zhàn)略決策是一個群決策問題,設有決策者R人,決策人之間具有不同的決策權重,用相對重要性向量表示為:則可以建立兩個層次結構如下,見圖（3.2）和圖（3.3）。企業(yè)決策人1 決策人2 決策人R目標1 目標2 目標N環(huán)境因素1 環(huán)境因素2 環(huán)境因素H圖3.2 環(huán)境因素作用程度的層次模型企業(yè)決策人1 決策人2 決策人R目標1 目標2 目標N 部門1 部

47、門2 部門M圖3.3目標在部門之間的分配層次模型這兩個模型之間有一定的聯(lián)系,對于同樣的N個戰(zhàn)略目標,同樣的R個決策者,部門之間的資源分配總量決定于環(huán)境因素的作用,環(huán)境因素決定企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行,而戰(zhàn)略則決定部門之間的資源分配,即部門之間的總要素投入要等于克服環(huán)境因素的投入之和,從而由此將環(huán)境戰(zhàn)略部門之間聯(lián)系起來。1.5 資源分配的估計矩陣戰(zhàn)略制定無論是在克服環(huán)境因素也好,還是達到部門目標也好,都要進行資源的分配,這種分配也是在評估的基礎上進行的。設為目標（i=1,2,N）在環(huán)境(j=1,2,H)上的投入,則可以構成一個目標環(huán)境的資源分配的估計矩陣:滿足: j=1,2,H. (3.3)上式(3

48、.3)表明企業(yè)在環(huán)境因素(j=1,2,H)上的總投入為1,即企業(yè)為了克服該環(huán)境因素將投入1在N個戰(zhàn)略上實行資源分配。同樣，也可以在部門之間進行戰(zhàn)略資源的再一次分配,即建立戰(zhàn)略部門資源分配的估計矩陣。設為目標在部門（k=1,2,M）上,部門必須完成的戰(zhàn)略目標份額,則估計矩陣為:滿足: ,i=1,2,N. (3.4)上式(3.4)表示目標(i=1,2,N)分別在M個部門之間進行分配,即M個部門在投入為1時為了實現(xiàn)目標如何進行資源分配。在對N個目標在M個環(huán)境上的投入分布估計之后,還應考慮每個目標在M個環(huán)境因素上的綜合投入分布(i=1,2,N),反映了目標間在實現(xiàn)上的綜合投入的對比,決定了各目標在實現(xiàn)

49、上的最終資源分配。滿足: (3.5)上式(3.5)表明企業(yè)在實現(xiàn)N個戰(zhàn)略目標的綜合資源的投入為1,說明在目標之間是具有很大競爭性的,某目標上增加資源的分配,必然導致其它目標在資源分配上的減少。1.6 結果的滿意度由于上面的思路與方法均是基于評判的,而決策層與其群體是不是對此滿意呢?因此,在這里定義一個滿意度函數(shù)來表示決策者對結果的滿意程度。定義3.1(滿意度函數(shù)) 設滿足若,則;(為客戶最不滿意結果，為客戶最滿意程度)此時,稱為客戶對于目標在可行域z上的滿意度函數(shù),這里的目標即為第j項服務。在實際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調查,再用統(tǒng)計的方法獲得。二結構的具體化2.1 環(huán)境目標作用矩陣

50、由于環(huán)境對目標的作用程度各不一樣,這種作用的強和弱,可用模型集理論的隸屬度函數(shù)來描述41。設有H個環(huán)境因素.為定義在E上的模糊子集,表示各環(huán)境因素對于第i個目標的作用程度，表示第j個環(huán)境因素對于模糊子集的隸屬度，aij可由AHP方法確定。對目標(i=1,2,N),H個環(huán)境因素E均可以進行重要性排序，環(huán)境因素之間的相對重要性用19的整數(shù)或其倒數(shù)表示,從而可以得出-E判斷矩陣,由判斷矩陣則可以求出,即環(huán)境因素對目標的相對重要性。設企業(yè)系統(tǒng)有R個決策人,N個戰(zhàn)略目標,H個環(huán)境因素和M個下屬部門。決策人的相對重要性,可用相對重要性向量表示: DM=對于每個決策人都要對N個目標分別判斷H個環(huán)境因素對每個目標的作用程度,如對第r(r=1,2,R)個人來說,所建立的環(huán)境因素對于第1個目標作用程度的判斷矩陣B:由此,可由AHP法求出第r個決策人所判斷的環(huán)境因素對于第1個目標的作用程度排序:同理,可求出R個決策人對于環(huán)境因素作用于目標1的作用程度排序矩陣:再由R個決策人的相對重要性大小,從而求出環(huán)境因素對于第1個目標