戰(zhàn)略導向績效管理體系設(shè)計

1、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱：中人網(wǎng) ） 戰(zhàn)略導向績效管理體系戰(zhàn)略導向績效管理體系的設(shè)計的設(shè)計人力資源內(nèi)訓教程之二2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二2課程內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系績效目標管理績效目標管理績效管理過程績效管理過程績效考評制度設(shè)計績效考評制度設(shè)計績效管理組織與責任體系績效管理組織與責任體系績效管理全景案例績效管理全景案例2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二4績效管理存在的主要問題績效管理存在的主要問題1、“兩張皮兩張皮”現(xiàn)

2、象現(xiàn)象2、流于形式現(xiàn)象、流于形式現(xiàn)象3、考核當、考核當“大棒大棒”現(xiàn)象現(xiàn)象2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二5績效管理的戰(zhàn)略地位績效管理的戰(zhàn)略地位 企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織人員經(jīng)營目標績效管理薪酬分配人力資源平臺2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二6戰(zhàn)略實施控制圖 組織系統(tǒng)（組織與人）經(jīng)營目標AC戰(zhàn)略結(jié)束SFB控制過程如下：步驟1：設(shè)定經(jīng)營目標A，該經(jīng)營目標是組織系統(tǒng)的輸入信號。步驟2：“組織系統(tǒng)”在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S。步驟3：對輸出結(jié)果S經(jīng)過分析，處理后得出反饋信號B。差異信號 C=AB，作為“組織系統(tǒng)”的輸入。步驟4：“組織系統(tǒng)”在新的輸入C的作用下

3、，產(chǎn)出輸出結(jié)果S。 如果S不能達到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟3、4來調(diào)整輸出結(jié)果。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二7績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體 公司總目標部門目標分公司/事業(yè)部目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二8績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具企業(yè)文化的強化作用企業(yè)文化的強化作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二9績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造v農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期由土地和勞動創(chuàng)造農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期由土地和勞動創(chuàng)

4、造v工業(yè)經(jīng)濟時期由資本、企業(yè)家和勞動創(chuàng)造工業(yè)經(jīng)濟時期由資本、企業(yè)家和勞動創(chuàng)造v新經(jīng)濟時期由企業(yè)家、知識、資本和勞動創(chuàng)造新經(jīng)濟時期由企業(yè)家、知識、資本和勞動創(chuàng)造 對價值創(chuàng)造者的認定，就決定了價值的分配權(quán)。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二10績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值評價價值評價1、經(jīng)營績效述職報告體系、經(jīng)營績效述職報告體系2、以戰(zhàn)略目標為導向的績效評價體系、以戰(zhàn)略目標為導向的績效評價體系3、以任職資格位基礎(chǔ)的職業(yè)化評價體系、以任職資格位基礎(chǔ)的職業(yè)化評價體系4、以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評價體系、以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評價體系5、以績效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評價體

5、系、以績效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評價體系 通過以上五大評價體系，建立企業(yè)內(nèi)部的分層分類立體架構(gòu)評價體系。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二11績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值分配價值分配v結(jié)果直接影響價值創(chuàng)造者是否還會創(chuàng)造價值結(jié)果直接影響價值創(chuàng)造者是否還會創(chuàng)造價值v主要是確定分配機制、分配形式、分配結(jié)構(gòu)主要是確定分配機制、分配形式、分配結(jié)構(gòu)v關(guān)鍵在于評價的客觀性關(guān)鍵在于評價的客觀性v價值分配的形式：價值分配的形式：1、組織權(quán)力：職位晉升、職權(quán)、機會、組織權(quán)力：職位晉升、職權(quán)、機會2、經(jīng)濟利益：工資、獎金、股權(quán)、福利等、經(jīng)濟利益：工資、獎金、股權(quán)、福利等2004-7

6、AOINNHR內(nèi)訓教材之二12績效管理是提升管理的有效手段績效管理是提升管理的有效手段提高計劃管理有效性提高計劃管理有效性提高各級管理者的管理水平提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題暴露企業(yè)管理問題2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二13 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二14績效績效績效的來源，即企業(yè)價值來源績效的來源，即企業(yè)價值來源o股東利益最大化股東利益最大化o創(chuàng)造和維持社會的和諧創(chuàng)造和維持社會的和諧o事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡o顧客滿意度顧客滿意度 企業(yè)要想在短期目標和長期繁榮中求取

7、平衡，要想獲得可持續(xù)的“績效”就必須在外部客戶和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二15績效績效如何看待和判定體力勞動者和知識如何看待和判定體力勞動者和知識員工的績效員工的績效o體力工作者的工作及其生產(chǎn)率體力工作者的工作及其生產(chǎn)率1、觀察他們所從事的工作并逐步分析其連續(xù)動作、觀察他們所從事的工作并逐步分析其連續(xù)動作2、將每個動作所需體力和時間記錄下來，將不需要的步、將每個動作所需體力和時間記錄下來，將不需要的步驟淘汰掉驟淘汰掉3、找出最單純、最簡單、最省力、最快捷的方法完成、找出最單純、最簡單、最省力、最快

8、捷的方法完成4、將這些動作排序，并重新設(shè)計工作所需工具、將這些動作排序，并重新設(shè)計工作所需工具 通過生產(chǎn)量、品質(zhì)、及時性等明確的量化標準進行衡量2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二16績效績效如何看待和判定體力勞動者和知識如何看待和判定體力勞動者和知識員工的績效員工的績效o知識工作者的工作及其生產(chǎn)率知識工作者的工作及其生產(chǎn)率1、任務(wù)是什么？、任務(wù)是什么？2、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，并有自主性、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，并有自主性3、不斷創(chuàng)新必須是知識工作者的工作、任務(wù)和責任之一、不斷創(chuàng)新必須是知識工作者的工作、任務(wù)和責任之一4、持續(xù)學習以及持續(xù)不斷的教導、持續(xù)學習以及持

9、續(xù)不斷的教導5、不只是量的問題，質(zhì)也重要、不只是量的問題，質(zhì)也重要6、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二17績效績效什么是績效什么是績效（有以下幾種觀點）（有以下幾種觀點）o“績效績效”=“完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù)”o“績效績效”=“結(jié)果結(jié)果”或或“產(chǎn)出產(chǎn)出”o“績效績效”=“行為行為”o績效績效=結(jié)果結(jié)果+過程（行為）過程（行為）o績效績效=做了什么（實際收益）做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期能做什么（預(yù)

10、期收益）收益）2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二18績效幾種主要定義適用情況對照表 績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)o 體力勞動者o 事務(wù)性或例行性工作的 人員結(jié)果或產(chǎn)出o 高層管理者o銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員o 高速發(fā)展的成長型企業(yè)o 強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工o 發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)o 強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）普遍適用各類人員做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）知識工作者，如研發(fā)人員2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二19績效管理與績效考核的本質(zhì)區(qū)別績效管理與績效考核的本質(zhì)區(qū)別案例：王經(jīng)理的煩惱案

11、例：王經(jīng)理的煩惱2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二20績效管理不是什么？績效管理不是什么？o簡單的任務(wù)管理簡單的任務(wù)管理o評價表評價表o尋找員工的錯處，記員工的黑帳尋找員工的錯處，記員工的黑帳o人力資源部的工作人力資源部的工作o迫使員工更好或更努力工作的棍棒迫使員工更好或更努力工作的棍棒o只在績效低下時使用只在績效低下時使用o一年一次的填表工作一年一次的填表工作o績效考核績效考核o對事不對人對事不對人2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二21績效管理是什么？績效管理是什么？1、績效管理是管理者和員工就工作目標與、績效管理是管理者和員工就工作目標與如何達成目標達成共識的過程。如何達成目標達成

12、共識的過程。o期望員工完成的工作目標期望員工完成的工作目標o員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響o員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效和提高員工的績效o工作績效如何衡量，即績效標準是什么工作績效如何衡量，即績效標準是什么o指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦闹该饔绊懣冃У恼系K并提前排除或?qū)で笈懦霓k法辦法2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二22績效管理是什么？績效管理是什么？2、績效管理的程序包括計劃、績效管理的程序包括計劃/目標、輔導目標、輔導/教練、考核教練、考核/檢查、回報檢查、回報/反饋四個循環(huán)。

13、反饋四個循環(huán)。教練/輔導目標/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理首先是管理績效管理首先是管理績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二23績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理與績效考核的區(qū)別 績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別績效考核績效管理 判斷式 計劃式 秋后算賬 問題解決 成敗 雙贏 結(jié)果 結(jié)果與過程 人力資源程序 管理程序 關(guān)注過去績效 關(guān)注未來的績效2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二24基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系

14、架構(gòu)績效管理是一個系統(tǒng)績效管理是一個系統(tǒng)1、組織績效、組織績效2、流程績效、流程績效3、崗位績效、崗位績效2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二25基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效目標體系績效目標體系教練/輔導目標/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理績效考核制度設(shè)計績效管理組織與責任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPIs部門業(yè)務(wù)重點與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點與KPIs2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二26 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效管理過程績效管理過程績效管理制度設(shè)計績效管理制度設(shè)計績效組織責任體系績效組織責任體系2004-7

15、AOINNHR內(nèi)訓教材之二27績效目標管理績效目標管理2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二28公司業(yè)務(wù)重點與公司業(yè)務(wù)重點與KPI公司的業(yè)務(wù)重點確定思路公司的業(yè)務(wù)重點確定思路業(yè)務(wù)重點策略目標與手段策略目標與手段關(guān)鍵業(yè)績指標財務(wù)內(nèi)部流程學習與成長客戶遠景與戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)重點與策略目標、手段NO公司業(yè)務(wù)重點策略目標與手段2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二29業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟步驟一：確定組織目標步驟一：確定組織目標常見的組織目標：o在目標市場上處于第一位或第二位o為全球該行業(yè)的主要經(jīng)營者o公司經(jīng)營成功o獲得高增長的現(xiàn)金流量o建立高品牌知名度，以便在將來創(chuàng)造一

16、種高邊際利潤的業(yè)務(wù)o提供基礎(chǔ)性服務(wù)降低品質(zhì)成本為我們的組織目標2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二30業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟步驟步驟2：確定業(yè)務(wù)的重點：確定業(yè)務(wù)的重點常見的業(yè)務(wù)重點：o市場領(lǐng)先o客戶滿意o利潤保證o技術(shù)創(chuàng)新o產(chǎn)品領(lǐng)先品管課業(yè)務(wù)重點是什么?報廢率減少零待處理品重工費用減少良率達成目標時間縮短品質(zhì)異常次數(shù)減少鑒定成本減少2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二31業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟步驟步驟3：確定策略目標與手段：確定策略目標與手段o每個業(yè)務(wù)重點的內(nèi)容是什么？如何保證業(yè)務(wù)重點能夠達成？o每個業(yè)務(wù)重點實施的關(guān)鍵措施

17、或手段是什么？o衡量業(yè)務(wù)重點達成的標準是什么？o為了達成業(yè)務(wù)重點，管理者和員工應(yīng)該在何處投入自己的時間、精力和才能？2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二32業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟步驟步驟4：確定關(guān)鍵績效指標：確定關(guān)鍵績效指標o明確戰(zhàn)略目標o確定關(guān)鍵的績效領(lǐng)域（KPI）o設(shè)計關(guān)鍵績效指標o分解關(guān)鍵績效指標o融入管理系統(tǒng)2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二33業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟 不同行業(yè)的不同行業(yè)的KPI一覽表一覽表工業(yè)部門類別KPI石油、煤炭原料資源船舶制造、煉鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、音響設(shè)計能力純堿、半導體生產(chǎn)能力市場、零部件

18、產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、計算機設(shè)計和技術(shù)能力汽車、電梯、家電銷售能力、售后服務(wù)膠卷、啤酒銷售網(wǎng)絡(luò) 12004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二34產(chǎn)品不同生命周期和階段中的產(chǎn)品不同生命周期和階段中的KPA一覽表一覽表 投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳、爭取開辟銷售渠道建立商標信譽、開拓新銷售渠道保護現(xiàn)有市場、滲入競爭對手的市場選擇市場區(qū)域、改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率、開發(fā)產(chǎn)品標準改進產(chǎn)品質(zhì)量、增加花色品種加強和顧客的關(guān)系、降低成本縮減生產(chǎn)能力、保持價格優(yōu)勢財務(wù)利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人力資源使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效

19、率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本、開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成功的關(guān)鍵因素銷售、消費者的信息、市場份額對市場需求的敏感、推銷、產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品開發(fā)回收投資、縮減生產(chǎn)能力2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二35業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟業(yè)務(wù)重點和策略目標確定的步驟步驟步驟5：確定關(guān)鍵績效指標的指標值：確定關(guān)鍵績效指標的指標值 確定了關(guān)鍵績效指標后，就需要對指標值進行界定。才能使關(guān)鍵績效指標可衡量、可達到。 但指標值得確定往往需要歷史數(shù)據(jù)作為支撐。 數(shù)據(jù)積累！2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二36部門業(yè)務(wù)重點與部門業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)

20、重點與部門業(yè)務(wù)重點與KPI設(shè)計模型設(shè)計模型設(shè)計方法公司業(yè)務(wù)重點的策略目標部門職責部門策略目標手段和KPI流程要求2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二37示例：示例：A公司各一級部門公司各一級部門KPI指標與部門業(yè)務(wù)重點、目標之間的關(guān)系表指標與部門業(yè)務(wù)重點、目標之間的關(guān)系表NO公司級業(yè)務(wù)重點公司級業(yè)務(wù)重點與策略目標與策略目標 各一級部門各一級部門公司業(yè)務(wù)重點策略目標市場部生產(chǎn)部人力資源財務(wù)部1市場拓展銷售額銷售額毛利率回款客戶滿意客戶滿意度銷售隊伍 建設(shè)人員達標率2 產(chǎn)品優(yōu)化 與完善產(chǎn)品穩(wěn)定市場需求反饋周期采購缺陷率、加工合格率研發(fā)周期物料及時齊套率、供貨及時率產(chǎn)品設(shè)計成本降低老產(chǎn)品功能開發(fā)2

21、004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二38示例：示例：A公司各一級部門公司各一級部門KPI指標與部門業(yè)務(wù)重點、目標之間的關(guān)系表指標與部門業(yè)務(wù)重點、目標之間的關(guān)系表3管理改進企業(yè)文化 建設(shè)評價與分配制度建立公司政策認知度、實施效果隊伍建設(shè)骨干員工流失率工作效率提高部門需求及時滿足率、需求部門滿意度財務(wù)信息提供、分析及時有效性員工滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度、服務(wù)有效、投訴次數(shù)4用戶滿意工程服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量改進合同執(zhí)行客戶需求及時響應(yīng)外部客戶滿意度采購控制采購成本控制、庫存周轉(zhuǎn)率2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二39崗位工作重點與崗位工作重點與KPI 崗位業(yè)務(wù)重點與崗位業(yè)務(wù)重點與KPI設(shè)計模型設(shè)計

22、模型企業(yè)文化與價值觀部門業(yè)務(wù)重點的策略目標崗位職責崗位PI與關(guān)鍵行為流程要求2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二40示例：示例：區(qū)域經(jīng)理的應(yīng)負責任與衡量標準（區(qū)域經(jīng)理的應(yīng)負責任與衡量標準（PI） 應(yīng)負責任應(yīng)負責任衡量標準（衡量標準（PI）1、銷售策略：、銷售策略：為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略市場占有率、銷售額的利潤2、銷售目標：、銷售目標：為了完成區(qū)域市場的銷售任務(wù)，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)區(qū)域銷售總額3、渠道建設(shè)：、渠道建設(shè)：為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各分區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化

23、渠道的數(shù)量、質(zhì)量4、利潤：、利潤：為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額5、風險控制：、風險控制：為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理準備金率6、團隊建設(shè)：、團隊建設(shè)：為了區(qū)域市場的持續(xù)發(fā)展，建設(shè)一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍團隊達標率、骨干員工流失率2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二41 績效管理過程績效管理過程2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二42績效管理過程績效管理過程 教練/輔導目標/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理過程績效管理過程2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二43績效計劃 績效計劃是管理者和員工共同討論績效計劃是管理者和員工共同討論以

24、確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效計劃的前提、參與和承諾是制定績效計劃的前提3、績效計劃是管理者和員工之間的事情、績效計劃是管理者和員工之間的事情2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二44績效計劃績效計劃 績效計劃階段問題核查表績效計劃階段問題核查表問題回答o 員工所在職位的主要應(yīng)負責任是什么？o 員工所在職位的績效指標是什么？o 員工考核期內(nèi)的工作目標和任務(wù)是什

25、么？o 員工工作目標或任務(wù)中，哪些是最重要的？o 如何判別員工是否取得了成功？o 員工工作好壞對部門和公司有什么影響？o 員工為什么要從事它做的這份工作？o 管理者如何幫助員工達成工作目標或任務(wù)？o 員工達成工作目標或任務(wù)過程中有無外部障礙？o 員工有完成該目標或任務(wù)所需的知識、技能嗎？o 目標實施過程中如何進行有效的監(jiān)控？o 雙方就應(yīng)負責任、目標及標準是否達成了共識？2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二45如何制定績效目標？如何制定績效目標？績效目標設(shè)立的框架企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念績效目標來源績效目標衡量原則績效目標： 結(jié)果目標 行為目標oSMARToSMTABCo5W2HoSUMMIT績效目標

26、種類部門業(yè)務(wù)重點目標與KPI崗位職責與PI業(yè)務(wù)流程的目標管理者/員工/組織共同參與2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二46如何制定績效目標？如何制定績效目標？績效目標的來源績效目標的來源o公司戰(zhàn)略目標或部門目標o崗位職責o內(nèi)、外部客戶的需求2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二47如何制定績效目標？如何制定績效目標？績效目標的類型績效目標的類型o結(jié)果目標1、員工在特定的條件下必須達到的階段性成果2、舉例：本年底，在預(yù)算范圍內(nèi)市場份額提高本年底，在預(yù)算范圍內(nèi)市場份額提高2%2%； 上半年度貨款回收目標達到上半年度貨款回收目標達到2 2千萬人民幣；千萬人民幣；o行為目標1、員工在完成目標成果過程

27、中的行為表現(xiàn)必須達到的標準要求2、舉例：本年底，將公司的績效和獎勵政策在本部門本年底，將公司的績效和獎勵政策在本部門宣傳、推廣，讓每位員工都清楚；宣傳、推廣，讓每位員工都清楚； 與客戶一起商討，明確如何改善送貨服務(wù)；與客戶一起商討，明確如何改善送貨服務(wù)；2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二48如何制定績效目標？如何制定績效目標？績效目標的衡量標準績效目標的衡量標準數(shù)量數(shù)量成本成本o 產(chǎn)品的數(shù)量o 處理零件的數(shù)量o 接聽電話的數(shù)量o 銷售額/利潤o 見客戶的次數(shù)o 支出費用的數(shù)額o 實際費用和預(yù)算質(zhì)量質(zhì)量時間時間o 合格品的數(shù)量o 錯誤投訴率o 投訴數(shù)量o 期限2004-7AOINNHR內(nèi)訓教

28、材之二49績效目標的設(shè)定方法與程序績效目標的設(shè)定方法與程序傳統(tǒng)目標設(shè)定方法傳統(tǒng)目標設(shè)定方法參與性的目標設(shè)定方法參與性的目標設(shè)定方法v公司內(nèi)每個人的目標并不是分散的，它們在組織系統(tǒng)公司內(nèi)每個人的目標并不是分散的，它們在組織系統(tǒng)的縱向上，相互聯(lián)系在一起。的縱向上，相互聯(lián)系在一起。v在員工具體設(shè)置目標時，往往不僅要考慮員工個人的在員工具體設(shè)置目標時，往往不僅要考慮員工個人的目標，還存在共同的目標。目標，還存在共同的目標。v目標不僅在上、下級之間存在縱向聯(lián)系，在平行崗位目標不僅在上、下級之間存在縱向聯(lián)系，在平行崗位之間實際上也存在橫向聯(lián)系。之間實際上也存在橫向聯(lián)系。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之

29、二50績效輔導階段績效輔導階段持續(xù)不斷的績效溝通做好數(shù)據(jù)的收集和記錄2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二51績效評價與反饋績效評價與反饋考核過程的種種誤區(qū)1、工作績效評價標準不明確2、近因效應(yīng)3、光環(huán)化傾向（暈輪效應(yīng)）4、寬容化傾向5、完美傾向6、中間化傾向7、好惡傾向8、邏輯推斷傾向9、輪流坐莊10、人際關(guān)系化傾向 2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二52考核方法考核方法績效考核評價方法歸類一覽表績效考核評價方法歸類一覽表 類類 別別適用范圍適用范圍事實記錄法關(guān)鍵事件法；能力、績效、態(tài)度記錄法；指導記錄法；溝通記錄法主要用于觀察、記錄考核的事實依據(jù)相對考核法強制分布法；任務(wù)標桿法；排序比

30、較法、配對比較法主要用于上級主管考核與調(diào)整絕對考核法圖示尺度法；目標管理法；記號尺度法；要素定義法；等級統(tǒng)一法；加減分評價法主要用于初評量表測評法問卷測評法；行為錨定評價法；情景模擬法；素質(zhì)測評法主要用于潛力評價和適應(yīng)性評價2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二53績效評價過程中誤區(qū)的修正績效評價過程中誤區(qū)的修正確保自己已經(jīng)對在工作績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題都有了清楚的了解選擇正確的績效評價工具；每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足 在實踐中，大多數(shù)企業(yè)將幾種工作評價工具綜合使用，如采用目標管理法和行為錨定評價法對工作目標和行為目標進行界定，在管理者進行評價時，又有強制分布法進行約束與規(guī)范，最后在

31、評語部分要求采用關(guān)鍵事件法，對員工工作過程中的行為加以說明。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二54在績效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問題在績效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問題誤區(qū)誤區(qū)規(guī)避措施規(guī)避措施1、工作績效評價標準不清采用目標管理法和行為錨定評價法，用描述性的語言來對績效評價要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原則，在績效計劃階段對設(shè)定的目標和標準進行規(guī)范2、近因效應(yīng) 分季/月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法3、暈輪效應(yīng) 關(guān)鍵是評價者本人要能夠意識到這點；其次，加強對主管人員培訓也有助于避免這問題產(chǎn)生4、居中趨勢 采用強制分布法；加強對主管人員培訓5、偏松或偏緊

32、傾向采用強制分布法；以客觀績效為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督6、暗示效應(yīng) 以客觀績效標準為依據(jù)，通過二次考核與上級溝通7、評價者的個人偏見建立員工投訴制度；加強績效管理過程中的雙向溝通8、人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標準為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二55 幾種主要績效評價工具的主要優(yōu)點和缺點優(yōu) 點缺 點圖示尺度評價法使用起來較為簡便；能為每一個員工提供一種定量的績效評價結(jié)果績效評價標準可能不夠清楚；暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏見等問題有可能發(fā)生交替排序法便于使用，能夠避免居中趨勢以及圖示尺度法所存在的其他問題可能會引起員工的不同意見，而且當所有員工的

33、績效事實上都較為優(yōu)異時，會造成不公平強制 分布法在每一績效等級中都會有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)評價結(jié)果取決于最初確定的分布比例關(guān)鍵 事件法有助于確認員工的何種績效為正確，和種績效為錯誤；確保主管人員是對員工的當前績效進行評價難于對員工之間的相對績效進行評價或排列行為錨定評價法能夠為評價者提供一種行為錨，評價結(jié)果精確設(shè)計較為困難目標管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標的認同耗費時間2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二56考核反饋技能考核反饋技能目的目的o讓員工了解主管對自己工作績效的看法讓員工了解主管對自己工作績效的看法o共同分析原因，找出雙方有待改進的方共同分析原因，找出雙方有待改進的方面面o共

34、同確定下一績效管理周期的績效目標共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點和改進點2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二57考核反饋技能考核反饋技能如何做好績效反饋如何做好績效反饋o選擇適宜的時間、地點選擇適宜的時間、地點o掌握面談十大原則掌握面談十大原則1、建立并維護彼此的信賴； 2、清楚說明目的和作用；3、鼓勵下屬說話； 4、注意全身心的傾聽；5、集中在工作和績效上； 6、聚焦未來，而非過去；7、強調(diào)以事實為依據(jù)； 8、避免沖突與對抗；9、找出雙方待改進的地方；10、做好記錄。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二58考核反饋技能考核反饋技能 績效診斷箱知識技能態(tài)度外部障礙 有做這方面工作

35、的知識和經(jīng)驗嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二59考核反饋技能考核反饋技能對幾類型員工的反饋舉例：對幾類型員工的反饋舉例：1、明星型員工能力強，不安于現(xiàn)狀，想升職，想跳槽。反饋時應(yīng)在適當時機殺其銳氣，給予有難度的工作，培養(yǎng)新人。2、潛力型員工潛力十足，能力不錯，但發(fā)揮不穩(wěn)。反饋時應(yīng)先溝通、傾聽，再對癥下藥。3、領(lǐng)袖型員工地下主管，興風作浪，意見相左。反饋時在適當時機與之懇談。4、抱怨型員工事事覺得不滿意，情緒傳染其他同仁。反饋時私下交流，尋找并解決問題。5、抗拒型員工守舊、惰性大，抗拒變革并影響他人。反饋時

36、讓其看到其他人變革帶來的好處。6、“文盲”型員工知道努力方向，績效差強人意，業(yè)務(wù)報告一團糟。反饋時應(yīng)針對性地加強專業(yè)訓練，提高素質(zhì)。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二60績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用用于報酬的分配和調(diào)整用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動用于職位的變動促進公司和部門的人力資源開發(fā)促進公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓效果評估用于員工選拔和培訓效果評估2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二61績效付薪績效付薪期望理論的動機模型期望理論的動機模型動機與期望評價和分配的公正性個人能力努力程度目標設(shè)定的合理性目標的意義目標的實現(xiàn)20

37、04-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二62員工發(fā)展改進計劃員工發(fā)展改進計劃 員工發(fā)展改進計劃表員工發(fā)展改進計劃表姓名：職位：所在部門：上司：制定時間：改進點改進原因目前狀況期望目標改進措施改進時間員工簽名：上級簽名：2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二63績效考核制度設(shè)計績效考核制度設(shè)計2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二64分類分層考核體系分類分層考核體系 不同類別、層級人員的考核設(shè)計不同類別、層級人員的考核設(shè)計分類、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標實施的KPI指標考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標落實的工作目標完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計劃完

38、成的工作職責考核考核表季度操作、事務(wù)類人員基于績效原則的計量考核考核表月度2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二65示例：營銷公司考核內(nèi)容示例：營銷公司考核內(nèi)容 層級層級職位職位考核內(nèi)容考核內(nèi)容高層總經(jīng)理市場領(lǐng)先；利潤增長；組織文化；客戶資源管理中層人力資源經(jīng)理人均效益；組織氣氛；優(yōu)質(zhì)服務(wù)；快速響應(yīng)財務(wù)經(jīng)理成本降低；決策支持；優(yōu)質(zhì)服務(wù)銷售部經(jīng)理銷售額；回款；利潤；市場占有率；顧客滿意、成本控制市場部經(jīng)理市場拓展、市場開發(fā)、客戶需求調(diào)查、客戶關(guān)系管理基層業(yè)務(wù)主管銷售額和利潤；回款；客戶關(guān)系；費用控制業(yè)務(wù)員銷售計劃完成率；回款目標完成率；費用管理；客戶滿意2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二66

39、考核責任與考核程序考核責任與考核程序考核責任考核責任o目標承諾目標承諾o過程輔導過程輔導o評價評價o反饋反饋2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二67考核責任與考核程序考核責任與考核程序考核程序考核程序o績效計劃階段：確認目標和要求績效計劃階段：確認目標和要求o績效輔導階段：管理工作過程；收集、整理考績效輔導階段：管理工作過程；收集、整理考核依據(jù)核依據(jù)o考核及反饋階段：對照標準評定要素；綜合評考核及反饋階段：對照標準評定要素；綜合評價；面談并確認考核結(jié)果；結(jié)果上報人力資源價；面談并確認考核結(jié)果；結(jié)果上報人力資源部部2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二68考核責任與考核程序考核責任與考核程序員

40、工申訴流程員工申訴流程 考評結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向更高一級主管或人力資源部門申訴；更高一級主管或人力資源部須在一定期限內(nèi)，對申訴者予以答復(fù)。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二69考核等級與考核關(guān)系考核等級與考核關(guān)系考核等級 等級優(yōu) 點缺 點三個（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡單易造成中庸主義，大家都好，拉不開距離四個（ABCD）沒有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運用與正態(tài)分布理論相悖五個（SABCD）能拉開距離；結(jié)果易于運用仍有中庸問

41、題；難于判斷2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二70考核等級與考核關(guān)系考核等級與考核關(guān)系考核等級1、經(jīng)理/直接主管評價2、自我評價3、下屬評價4、同事評價5、客戶評價6、360度評價2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二71考核等級與考核關(guān)系考核等級與考核關(guān)系企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級法？1、明確等級法和比例控制的用途2、明確績效管理與績效考核的出發(fā)點至關(guān)重要3、等級確定的兩大依據(jù)是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價值觀與文化需要”4、確定等級并不等于各級別的人員都用同樣的等級2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二72考核實施考核實施 準備 實施 優(yōu)化 結(jié)果運用考核實施四步驟考核實施四步驟2004-7AO

42、INNHR內(nèi)訓教材之二73考核實施考核實施實施時的幾個需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)實施時的幾個需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)1、建立以公司高層領(lǐng)導掛帥的績效管理制度推行委員會或工作小組2、對所有管理者和員工進行細致、有針對性的培訓、宣傳3、在制度全部推出之前，先在某個或某幾個部門試點4、自上而下實施，便于目標制定和壓力的傳遞5、對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優(yōu)化6、等到績效評價結(jié)果相對客觀、公正時，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二74 績效管理組織與責任體系績效管理組織與責任體系2004-7AOINNHR內(nèi)訓教

43、材之二75成功實施績效管理的必備條件成功實施績效管理的必備條件有效實施績效管理的三個方面o績效目標體系o績效管理過程o建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二76成功實施績效管理的必備條件成功實施績效管理的必備條件“環(huán)境”的作用不容忽視 企業(yè)在進行績效管理制度設(shè)計和推行時，一定要考慮自身的特點和環(huán)境的作用。 績效管理本身就是企業(yè)文化和氛圍的一部分，它是維持文化（強化行為規(guī)范和價值觀）的一個工具。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二77成功實施績效管理的必備條件成功實施績效管理的必備條件績效管理的推行可能伴隨著管理者和員工觀念及行為規(guī)范的改變 高層領(lǐng)導既是績效管理政策

44、的設(shè)計師，又是推行的倡導者。離開高層的支持和推動，再合適的績效管理制度往往也是流于形式。 中基層管理者是績效管理的執(zhí)行者。要管理實際就是要績效。所以，認清自身責任，掌握好績效管理理念、方法，大力推動和有效實施績效管理，使管理者義不容辭的責任。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二78成功實施績效管理的必備條件成功實施績效管理的必備條件沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實o成立高層領(lǐng)導掛帥的推進委員會o成立各部門或系統(tǒng)的推進小組o成立以人力資源部為主導的支持和咨詢小組o由支持和咨詢小組向推進委員會及推進小組培訓，并向全體員工宣傳o推進小組及支持和咨詢小組對績效考核實施

45、全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、汲取教訓，及時進行優(yōu)化、改進2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二79管理者與績效管理管理者與績效管理管理者回避或不愿進行績效管理和績效評價的幾個原因o公司用的表格沒有什么意義，純粹是乏味的文字游戲o我沒有時間o擔心績效考核使得員工工作積極性下降，組織氣氛緊張，從而影響工作質(zhì)量o我不愿意同員工爭吵2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二80管理者與績效管理管理者與績效管理管理者本人支持績效管理，但不知如何應(yīng)用培訓解決；同時告知績效管理的好處o使管理者不必介入到所有正在進行的各種事情中o通過賦予員工必要的責任，幫助他們進

46、行自我管理，從而節(jié)省你的時間o減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解o通過幫助員工找到錯誤和低效率原因來減少錯誤和差錯，包括重復(fù)犯錯的問題o通過績效管理，員工將知道你期望他們做什么，可以做什么樣的決策，工作干到什么程度，何時需要幫助。這有利于管理者抓大放小，從而節(jié)省時間，提高效率。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二81管理者與績效管理管理者與績效管理高層領(lǐng)導和中基層管理者在績效管理中的角色o高層：1、氛圍營造者；2、資源支持者； 3、政策設(shè)計師；4、制度的推動者。o中基層：1、宣傳員角色； 2、基礎(chǔ)信息提供者； 3、評價者角色； 4、被評價者角色。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二82管理

47、者與績效管理管理者與績效管理人力資源部與績效管理o人力資源部是績效管理制度的組織制定者o人力資源部是績效管理制度實施的組織者o人力資源部是績效管理制度實施的咨詢者o人力資源部是績效管理制度的培訓、宣傳者2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二83成功實施績效管理要決技術(shù)：技術(shù)：指績效目標體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計與完善組織：組織：組織責任體系的建立，是否成立了績效管理推進委員會或推進小組，是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進中的職責等。人：人：主要指高層領(lǐng)導的充分重視與支持、其他各級管理者對與績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認知；公司所有員工對于績效管理的正

48、確認識環(huán)境：環(huán)境：公司實施績效管理的外圍環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實落實2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二84 績效管理全景案例績效管理全景案例2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二85高層管理人員述職報告制度高層管理人員述職報告制度高層管理者的界定高層管理者的界定o公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理o公司一級部門經(jīng)理、副經(jīng)理公司一級部門經(jīng)理、副經(jīng)理2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二86高層管理人員述職報告制度高層管理人員述職報告制度高層管理人員的工作特點高層管理人員的工作特點 要承擔公司遠景、戰(zhàn)略和策略目標的制定要承擔公司遠景、戰(zhàn)略和策略目標的

49、制定問題，更要承擔將戰(zhàn)略和策略有效落實的重任！問題，更要承擔將戰(zhàn)略和策略有效落實的重任！ 通過考核這個工具和手段，目的在于促進通過考核這個工具和手段，目的在于促進高層管理人員理清思路，抓住重點，明確責任；高層管理人員理清思路，抓住重點，明確責任；通過有效管理，落實公司戰(zhàn)略，不斷提升公司通過有效管理，落實公司戰(zhàn)略，不斷提升公司的核心競爭力。的核心競爭力。2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二87高層管理人員述職報告制度高層管理人員述職報告制度考核內(nèi)容考核內(nèi)容 財務(wù)財務(wù) o經(jīng)營財務(wù)指標完成情況o競爭對手及業(yè)界最佳比較o不足/成績 客戶客戶o客戶滿意度o內(nèi)部客戶滿意度 內(nèi)部流程內(nèi)部流程o部門業(yè)務(wù)策略

50、與中心工作o核心競爭力提升措施o目標管理與決策改進o組織與流程建設(shè) 學習與成長學習與成長o員工職業(yè)化技能提升o組織氣氛指數(shù)o干部培養(yǎng)o職業(yè)素養(yǎng)愿景與戰(zhàn)略2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二88高層管理人員述職報告制度高層管理人員述職報告制度述職內(nèi)容述職內(nèi)容o不足與成績不足與成績o競爭對手及最佳基準比較競爭對手及最佳基準比較o競爭力提升的措施競爭力提升的措施o組織學習與成長組織學習與成長o預(yù)算與下一階段承諾預(yù)算與下一階段承諾o資源要求資源要求2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二89高層管理人員述職報告制度高層管理人員述職報告制度考核周期、形式及結(jié)果運用考核周期、形式及結(jié)果運用o考核周期：考核

51、周期：一年或半年o考核形式：考核形式：副職對正職述職；下級對上級述職o結(jié)果運用：結(jié)果運用：與收入掛鉤；與異動掛鉤2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二90高層述職報告表（樣例）高層述職報告表（樣例） 評價卡評價卡任務(wù)或目標完成自我評述 述職人： 日期：任務(wù)或目標完成上級評價目標調(diào)整目標難度完成情況評價 上級主管： 日期：2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二91高層述職報告表（樣例）高層述職報告表（樣例） 溝通卡溝通卡 存在問題擬改進的措施 述職人： 上級主管：2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二92高層述職報告表（樣例）高層述職報告表（樣例） 目標卡目標卡任務(wù)年度主要任務(wù)和目標市場領(lǐng)先利潤

52、增長成本控制組織文化客戶服務(wù)目標確認述職人： 日期：上級主管： 日期：2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二93研發(fā)人員績效考核研發(fā)人員績效考核開發(fā)工作的全過程開發(fā)工作的全過程概念形成： 客戶需求調(diào)研提出、驗證概念并進行優(yōu)先級排序制訂項目計劃概念計劃設(shè)計和開發(fā)：設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)測試與驗證成功轉(zhuǎn)產(chǎn)開發(fā)驗證 發(fā)布 生命周期商品化：產(chǎn)品量產(chǎn)和上市準備、產(chǎn)品發(fā)布客戶服務(wù)準備產(chǎn)品生命周期管理2004-7AOINNHR內(nèi)訓教材之二94研發(fā)人員績效考核研發(fā)人員績效考核產(chǎn)品開發(fā)人員類別產(chǎn)品開發(fā)人員類別o項目經(jīng)理項目經(jīng)理o開發(fā)人員開發(fā)人員o測試人員測試人員o系統(tǒng)工程師系統(tǒng)工程師2004-7AOINNHR內(nèi)訓

53、教材之二95研發(fā)人員績效考核內(nèi)容研發(fā)人員績效考核內(nèi)容項目階段的考核內(nèi)容項目階段的考核內(nèi)容研發(fā)項目各階段主要考核指標研發(fā)項目各階段主要考核指標整個項目概念階段計劃階段開發(fā)驗證發(fā)布階段生命周期財務(wù)：財務(wù)：銷售收入、利潤銷售收入、利潤客戶滿意度：客戶滿意度：客戶滿意度、市場份額的增長技術(shù)評審?fù)ㄟ^率技術(shù)評審?fù)ㄟ^率技術(shù)評審?fù)ㄟ^率客戶滿意度、市場份額的增長內(nèi)部業(yè)務(wù)：內(nèi)部業(yè)務(wù)：上市時間、盈利時間、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度上市時間、盈利時間、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度學習成長：學習成長：士氣指數(shù)、項目過程記錄與總結(jié)士氣指數(shù)、項目過程的記