戰(zhàn)略管理講義

1、第一章 緒論一、戰(zhàn)略管理的基本問題及其演進(jìn)1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題·“戰(zhàn)略”一詞有兩個來源，一個是軍事來源，一個是生物學(xué)來源。軍事來源更多地強(qiáng)調(diào)的是主體的主動設(shè)計過程；生物學(xué)來源則更多強(qiáng)調(diào)的是主體被動地適應(yīng)過程，也即生物體在適應(yīng)環(huán)境過程中所自發(fā)形成的生存技能及其演進(jìn)模式。·“戰(zhàn)略”一詞后來被人們廣泛應(yīng)用于軍事和生物學(xué)以外的領(lǐng)域，由此，它也被賦予了更為廣泛的內(nèi)涵。辭海中說，戰(zhàn)略“泛指重大的、帶有全局性或決定全局的謀劃”。將戰(zhàn)略思考運(yùn)用于企業(yè)活動及其管理之中，就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略概念。·企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠(yuǎn)生存與發(fā)展所作出的全局性謀劃。在這里有四個關(guān)鍵詞，即長遠(yuǎn)、生

2、存和發(fā)展、全局性、謀劃。其中，長遠(yuǎn)、全局性兩個關(guān)鍵詞比較好理解，而對于企業(yè)來說，生存和發(fā)展、謀劃意味著什么，則是把握企業(yè)戰(zhàn)略及其問題的關(guān)鍵。·企業(yè)“生存和發(fā)展”的基礎(chǔ)是什么？從根本上說是利潤，只有利潤，特別是可持續(xù)利潤才能為企業(yè)提供生存與發(fā)展的空間，但這里的利潤應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)利潤而非會計利潤，因?yàn)闀嬂麧櫴亲约旱耐度氘a(chǎn)出的差額，而經(jīng)濟(jì)利潤則是考慮機(jī)會成本之后的差額，其中包含了“比較”的含義，而正是這種“比較”體現(xiàn)了戰(zhàn)略的內(nèi)涵。·超過平均利潤之上的經(jīng)濟(jì)利潤也即超額利潤，被稱為經(jīng)濟(jì)租，一般來說，有四種類型的經(jīng)濟(jì)租，分別是：（1）李嘉圖租（Ricardian Rents），是來自于固

3、定或有限供給資源的超額利潤；（2）帕累托租（Pareto Rents），是指一種資源的最好運(yùn)用與次好運(yùn)用的收益之差；（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一種來自于創(chuàng)新的超額利潤，是對風(fēng)險和知識的回報；（4）壟斷租（Monopoly Rents），是來自于共謀或政府管制、保護(hù)的超額利潤。·“謀劃”一定要有對象，也就是“謀劃什么”，它必須針對企業(yè)所面對的問題，而企業(yè)面對的問題主要有兩類：（1）企業(yè)向何處去獲取賴以生存和發(fā)展的超額利潤的問題，也即企業(yè)經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)定位問題；（2）企業(yè)如何創(chuàng)造超額利潤問題，即經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)開展問題。·前者早期被稱為“經(jīng)營方針”或

4、“經(jīng)營政策”問題，后來被稱為戰(zhàn)略問題；后者則是組織管理問題。·基于此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題可以界定為：企業(yè)為尋租所進(jìn)行的謀劃，或者說，企業(yè)向何處去尋租的問題。2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn) ·企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段：（1）基本財務(wù)規(guī)劃：量入為出，通過努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運(yùn)營控制；（2）以預(yù)測為基礎(chǔ)的規(guī)劃（1950S）：通過預(yù)算下一年度以后的情況，尋求更有效的成長規(guī)劃；（3）外部導(dǎo)向的規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）：通過戰(zhàn)略性思考，尋求對市場和競爭作出更快反應(yīng)，這又包括兩個階段，一是1960年代強(qiáng)調(diào)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃階段，一是1970年代強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略規(guī)劃階段；（4）戰(zhàn)略管理（19

5、80S）：基于全局和整體視野管理所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，取得未來成功。·戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別主要表現(xiàn)在四個方面：*戰(zhàn)略規(guī)劃集中于作出最優(yōu)戰(zhàn)略決策，而戰(zhàn)略管理則集中于產(chǎn)生戰(zhàn)略結(jié)果，即新市場、新產(chǎn)品或新技術(shù)*戰(zhàn)略管理除了強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃外，還包括戰(zhàn)略實(shí)施、評估與控制*戰(zhàn)略管理涉及組織的各個部分，更為強(qiáng)調(diào)整合性*戰(zhàn)略與文化密切相關(guān)二、戰(zhàn)略管理研究的簡要回顧1 戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)的大致脈絡(luò)經(jīng)營方針（政策） 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 資源與能力分析 知識與學(xué)習(xí)分析2戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派（1）設(shè)計學(xué)派·代表人物和著作：1957經(jīng)營中的領(lǐng)導(dǎo)能力，Philip Selznick，提出內(nèi)部狀態(tài)、外部期望和特

6、色能力等概念；1962戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)，Alfred D. Chandler，明確了戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略管理的基本問題；1965經(jīng)營政策：內(nèi)容和案例，哈佛商學(xué)院編，是設(shè)計學(xué)派的真正動力源；1971公司戰(zhàn)略的概念，Kenneth Andrews，提出著名的SWOT分析框架，并給出廣義的戰(zhàn)略定義：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型?！?#183;基本模型： 外部評估 內(nèi)部評估 環(huán)境中的OT 組織中的SW 關(guān)鍵成功因素 特色競爭力 制定備選戰(zhàn)略 社會責(zé)任 管理價值 戰(zhàn)略評估與選

7、擇 推行戰(zhàn)略·基本假設(shè)：戰(zhàn)略是可以預(yù)先分析和設(shè)計的，思維和行動可以相分離 總經(jīng)理扮演最重要角色 反對漸進(jìn)觀點(diǎn)和應(yīng)急戰(zhàn)略 隱含的完全信息假設(shè)·問題：過于強(qiáng)調(diào)設(shè)計、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相分離、完全信息、沒有有效分析方法（2）計劃學(xué)派·代表人物和著作：1965公司戰(zhàn)略，H. Igor Ansoff，提出狹義戰(zhàn)略定義：“戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)”；1969最高管理層的規(guī)劃，喬治·斯坦納；1979戰(zhàn)略管理，Schendel and Hofer。 ·基本假設(shè)：從分析到整合精心安

8、排的行動步驟 除了CEO外，還有一個正式的規(guī)劃部門（3）定位學(xué)派 ·代表人物和著作：波特1980競爭戰(zhàn)略，1985競爭優(yōu)勢，競爭力分析模型、通用戰(zhàn)略和價值鏈，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造獨(dú)特的有價值的位置，涉及到許多行為” ·基本假設(shè)：戰(zhàn)略就是市場當(dāng)中通用的、可辨別的位置 市場（環(huán)境）是存在利潤的、是充滿競爭的 戰(zhàn)略形成過程是基于分析計算基礎(chǔ)之上的對這些通用位置的選擇 分析家占主導(dǎo)地位 深思熟慮的過程（4）企業(yè)家學(xué)派 ·代表人物：熊彼特、耐特、德魯克 ·最核心的概念就是遠(yuǎn)見，它是對戰(zhàn)略的心理描述，產(chǎn)生于或至少是表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦之中 ·企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮

9、的，又是隨機(jī)應(yīng)變的；在總體思路和方向上是深思熟慮的，但在細(xì)節(jié)上則是隨機(jī)應(yīng)變的 ·存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中的戰(zhàn)略，既是一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的洞見 ·戰(zhàn)略的形成最好不要成為一個完全有意識的思維過程（5）認(rèn)知學(xué)派 ·在認(rèn)知科學(xué)的范圍內(nèi)，特別是借鑒認(rèn)知心理學(xué)領(lǐng)域的研究成果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略形成過程的含義，其代表人物是西蒙，關(guān)注于戰(zhàn)略決策問題 ·其所理解的環(huán)境是建構(gòu)的（6）學(xué)習(xí)學(xué)派 ·漸進(jìn)過程 ·演化過程 ·組織學(xué)習(xí)、知識、核心能力戰(zhàn)略的能力觀（7）權(quán)力學(xué)派 ·作為一個政治過程的戰(zhàn)略制定微觀權(quán)力 

10、3;組織外部控制、企業(yè)利益相關(guān)者分析宏觀權(quán)力 ·戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的涓涓細(xì)流（8）文化學(xué)派 ·權(quán)力的背面就是文化權(quán)力分裂了組織，文化則整合了組織，權(quán)力強(qiáng)調(diào)個人利益，文化則關(guān)注共同利益 ·觀念、愿景、使命、目標(biāo)戰(zhàn)略的資源觀（9）環(huán)境學(xué)派 ·種群生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)（10）結(jié)構(gòu)學(xué)派 ·前面所講述的所有內(nèi)容都包含在這里 ·結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略形成過程 ·結(jié)構(gòu)代表組織和組織周圍的環(huán)境的狀態(tài)十大學(xué)派的象征動物分別是：蜘蛛設(shè)計學(xué)派；松鼠計劃學(xué)派；水牛定位學(xué)派；狼企業(yè)家學(xué)派；貓頭鷹認(rèn)知學(xué)派；猴子學(xué)習(xí)學(xué)派；獅子權(quán)力學(xué)派；孔雀文化學(xué)派；鴕鳥環(huán)境學(xué)派；變色龍結(jié)構(gòu)學(xué)派

11、。三、戰(zhàn)略管理研究的基本概念1 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略層次與戰(zhàn)略問題 戰(zhàn)略：廣義戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型；狹義將企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程看作是兩個相互獨(dú)立的過程，戰(zhàn)略僅指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列行動。 戰(zhàn)略過程： 環(huán)境分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 評估與控制 戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略問題：是指那些對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)環(huán)境中新出現(xiàn)的機(jī)會，或者是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)出優(yōu)勢

12、的力量，企業(yè)可以利用其形成企業(yè)的優(yōu)勢；也可以是外部的威脅，或者是內(nèi)部足以危害企業(yè)績效以至生存的缺陷，從而引起企業(yè)的警惕和重視，通過戰(zhàn)略管理把它們轉(zhuǎn)化為新的機(jī)會。2愿景與使命（企業(yè)目的、定位、理念、公共形象、利益群體）、目的與目標(biāo)3經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域，而行業(yè)、產(chǎn)品和市場是確定經(jīng)營范圍的三個變量 資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力 競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位 協(xié)同作用：是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，包括：投資

13、協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用、管理協(xié)同作用4效率與效益：戰(zhàn)略的評價標(biāo)準(zhǔn)四、戰(zhàn)略管理研究的方法論1檢驗(yàn)研究有效性的四個標(biāo)準(zhǔn) ·內(nèi)部有效性(Internal Validity)：與因果性有關(guān) ·外部有效性(External Validity)：Generalizability可推廣性 ·建構(gòu)有效性(Construct Validity)：理論檢驗(yàn)方法（測量方法）設(shè)計方面的有效性 ·統(tǒng)計結(jié)論的有效性(Statistical Conclusion Validity)：在統(tǒng)計證據(jù)基礎(chǔ)上得出結(jié)論的能力2八類研究方法 ·Formal theory &

14、#183;Sample surveys ·Laboratory experiment ·Judgement task ·Computer Simulation ·Experimental Simulation ·Field studies ·Field experiment3研究設(shè)計的三重要求與方法的綜合運(yùn)用和結(jié)果的交叉印證 （1）三重要求·Generalizability to the population that support the issue of external validity·Precision

15、 in measurement and control of the behavior variable affecting internal and construct validity·Realism of context（2）對于每一種研究方法而言，這三種要求難以同時滿足例如，F(xiàn)ormal theory可以滿足generalizability, 但滿足不了Realism of context and Precision of measurement; Laboratory experiment 可以滿足Precision, 但滿足不了Generalizability, cont

16、ext; Field studies可以滿足Realism of context, 但滿足不了Generalizablity and Precision（3）方法的綜合運(yùn)用和結(jié)果的交叉印證五、本課程的要求和主要參考書目1基本要求：出勤、回答問題、案例討論、小組作業(yè)和期末考試2主要參考書目：·格里·約翰遜、凱萬·斯科爾斯，戰(zhàn)略管理（6版），人民郵電出版社，2004年版·亨格、惠倫，戰(zhàn)略管理精要（2版），電子工業(yè)出版社，2002年版·貝贊可、德雷諾夫、尚利，公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)，北京大學(xué)出版社，1999年版·明茨泊格，戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派

17、，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版·波特，競爭戰(zhàn)略，華夏出版社，1998年版·波特，競爭優(yōu)勢，華夏出版社，1998年版·項(xiàng)保華，戰(zhàn)略管理藝術(shù)與實(shí)踐，華夏出版社，2001年版Strategic Management Journal, Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review, Academy of Management Journal, Academy of Management Review等雜志上的有關(guān)文章。第二章 公司治理與社會責(zé)任一、公司治理與戰(zhàn)略

18、管理·企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體或承擔(dān)者是現(xiàn)代企業(yè)或公司·公司是不同群體為了謀求共同利益而建立起來的機(jī)構(gòu)，這些不同的群體分別提供資本、專業(yè)技能與勞動·股東、董事與管理層：作為股東的代表，董事既有權(quán)力也有義務(wù)確定公司的基本政策，并確保其得到貫徹實(shí)施·公司治理：就是指在決定公司發(fā)展方向和取得績效的過程中，董事會、管理層和股東之間的關(guān)系，其中，董事會代表股東，通過監(jiān)督高層管理人員來治理公司·戰(zhàn)略管理的雙重主體：董事會與高層管理者二、董事會與戰(zhàn)略管理1董事會的構(gòu)成、運(yùn)做與組織 （1）構(gòu)成：內(nèi)部董事（董事經(jīng)理） 一般是公司聘任的經(jīng)理或執(zhí)行官外部董事可以是其他公司

19、的執(zhí)行官，但不是董事會所在公司的員工在美國，大公司里的外部董事占80%左右，小公司則僅占40%左右關(guān)聯(lián)董事（affiliated directors），是一種特殊類型的外部董事，包括直接關(guān)聯(lián)和間接關(guān)聯(lián)，雖然克雷頓法案和1933年銀行法案禁止有關(guān)聯(lián)董事會的美國公司在同一產(chǎn)業(yè)競爭，但是，幾乎所有美國公司還是擁有關(guān)聯(lián)董事，特別是大公司。直接關(guān)聯(lián)董事是指兩個公司擁有同一位董事或一家公司的執(zhí)行官擔(dān)任另一家公司的董事；間接關(guān)聯(lián)董事是指兩個公司的董事會成員同在第三家公司擔(dān)任董事。關(guān)聯(lián)董事現(xiàn)象之所以存在，是因?yàn)榇蠊緦ζ渌居兄匾绊?，而其他公司可能控制他的投入或市場地位。關(guān)聯(lián)董事會既是公司在不確定的環(huán)境中

20、獲取內(nèi)部信息的有效途徑，也是獲取客觀、專業(yè)的潛在戰(zhàn)略的有效途徑（2）董事的提名和選舉·一般來說，董事提名由首席執(zhí)行官決定，然后由股東認(rèn)可·現(xiàn)在有一種趨勢，由一個專門的董事會委員會負(fù)責(zé)提名新的外部董事，再由股東選舉，現(xiàn)在大約73%的美國公司用這種方法（3）董事會的規(guī)模：公開上市的公司，董事會一般為11人，中小型私有企業(yè)一般為7-8人。·目前，大約68%的美國大型公開上市公司的董事會主席與CEO是同一個人·德國、荷蘭、芬蘭等則正相反，有法律規(guī)定必須是不同的人擔(dān)任這兩個職務(wù)·英國和澳大利亞正在考慮制定類似法律·最近的研究表明，這兩個職位由不

21、同的人擔(dān)任的公司業(yè)績比那些由同一個人擔(dān)任的要好（4）發(fā)展趨勢·董事會中機(jī)構(gòu)投資者（如養(yǎng)老保險基金）和其他外部董事數(shù)量增加·董事和首席執(zhí)行官股權(quán)增加·董事會更好地平衡盈利等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和滿足社會需求之間的關(guān)系2董事會的職責(zé)：通過與8個國家的200名董事的訪談表明，董事會的職責(zé)依重要程度依次為：·確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或遠(yuǎn)景目標(biāo)·高層經(jīng)理任免權(quán)：聘請和解雇首席執(zhí)行官和其他高層管理人員·控制、監(jiān)督或指導(dǎo)高層管理者·審批資源調(diào)配·保護(hù)股東利益·確保管理者按照當(dāng)?shù)胤梢婪ü芾砉究偟恼f來，董事會應(yīng)該指導(dǎo)公司事務(wù)，

22、而不是具體管理這些事務(wù)3董事會在戰(zhàn)略管理中的作用及其參與戰(zhàn)略管理的程度（1）董事會在戰(zhàn)略管理中的作用主要是承擔(dān)下述三項(xiàng)任務(wù)：·監(jiān)督：通過董事會的常設(shè)委員會來實(shí)施，包括執(zhí)行、審計、薪酬福利、金融與提名委員會·評估與影響：董事會能夠檢查管理層的提議、決策與行動；同意或者否決它們；給出建議，甚至提供一些方案框架·發(fā)起與決定：董事會能夠描述公司使命，甚至給管理層規(guī)定戰(zhàn)略選擇（2）董事會參與戰(zhàn)略管理的程度·董事會參與戰(zhàn)略管理的程度取決于它對監(jiān)督、評估與影響、發(fā)起與決定三項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行情況，具體如下圖所示： 參與戰(zhàn)略管理程度低（被動） 高（主動）有名無實(shí) 橡皮圖章 評

23、審參與 一般參與 積極參加 催化劑即使有事， 允許管理層 非常正式地 有限度、有 評價、質(zhì)詢 在設(shè)定和修也從來都不 做出所有決 評審管理層 選擇地參與 并最終決定 訂使命、目知道做什么， 策，當(dāng)管理 有選擇提交 一些關(guān)鍵決 使命、戰(zhàn)略、 標(biāo)、戰(zhàn)略與一點(diǎn)參與都 層有行動方 的議案。 策、指標(biāo)或 政策與目標(biāo)； 政策過程中沒有。 案提議時， 行動計劃的 設(shè)立各種積 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作 它投票表決。 評審和制定。 極的董事會 用；擁有一 委員會；實(shí) 個非常積極 施財務(wù)與管 的戰(zhàn)略委員 理審計。 會。研究表明，董事會積極參與戰(zhàn)略管理與公司財務(wù)業(yè)績呈正相關(guān)；一般來說，公司越小，董事會的參與就越不積極，除非遇到重大

24、問題（例如，行將破產(chǎn)、合并或被兼并），極少有公司是催化劑型的董事會。一個涵蓋從醫(yī)院到財富500強(qiáng)的各種公司董事會的研究發(fā)現(xiàn)：·30%的董事會是積極參與型或催化劑型；·30%的董事會是評審參與型或一般參與型；·40%的只是簡單地認(rèn)可管理層提出的議案（有名無實(shí)型或橡皮圖章型）三、高層管理者與戰(zhàn)略管理1高層管理者及其職責(zé) ·高層管理者主要是指：CEO、事業(yè)部經(jīng)理、職能部門經(jīng)理 ·高層管理者的職責(zé)：（1）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（2）管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程2戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ·戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：是為完成公司目標(biāo)的活動提供方向性指導(dǎo)，它為整個公司設(shè)定基調(diào)；

25、83;戰(zhàn)略遠(yuǎn)景：是對公司能成為什么樣子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司員工都希望感覺到公司使命的存在，只有高層管理所處的地位能夠確定并對普通員工傳達(dá)這一遠(yuǎn)景。GE董事會主席兼CEO杰克·韋爾奇曾說：“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖創(chuàng)立遠(yuǎn)景、傳達(dá)遠(yuǎn)景、熱情擁抱遠(yuǎn)景、并不懈推動直至實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景?！睋碛星逦鷳?zhàn)略遠(yuǎn)景的CEO常常被看作有活力的、富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，通常具備下面三個重要特征：（1） CEO能為公司描述出戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。他不僅能看到公司現(xiàn)在的樣子，也能想象公司未來的樣子，這給員工的工作賦予了嶄新的含義，使員工能夠超越于自己的具體工作之外，看到公司的全貌。（2） CEO是其他人認(rèn)可和追隨的偶像。甚至于CE

26、O的行為和衣裝為公司樹立起典范，而且他的態(tài)度和價值觀中與公司目標(biāo)、行為相關(guān)的那部分，能夠清晰地分離出來，常常在員工的言談和行為中流傳。（3） CEO不但能確定很高的績效標(biāo)準(zhǔn)，而且對追隨者達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的能力充滿信心。任何領(lǐng)導(dǎo)都不可能通過設(shè)立沒有任何挑戰(zhàn)性、非常容易達(dá)到的目標(biāo)來提高業(yè)績。3管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程 許多大公司都有一個戰(zhàn)略規(guī)劃部，該部門的主要職責(zé)是： ·識別與分析公司的戰(zhàn)略問題，并向高層管理者建議公司的戰(zhàn)略方案 ·在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中指導(dǎo)并促進(jìn)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃四、戰(zhàn)略決策者的社會責(zé)任戰(zhàn)略決策者是只對股東負(fù)責(zé)呢，還是要承擔(dān)更為廣泛的責(zé)任？或者說，企業(yè)的戰(zhàn)略決策是否需要考慮社會責(zé)

27、任？關(guān)于這個問題，主要存在兩派截然相反的觀點(diǎn)：·第一種觀點(diǎn)是否定的，認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任。其典型代表如Freedman，他認(rèn)為，“企業(yè)的社會責(zé)任是致命的魔鬼原則，如果說企業(yè)有社會責(zé)任，那么企業(yè)有且只有一條社會責(zé)任就是運(yùn)用資源，按照游戲規(guī)則經(jīng)營來增加利潤，也就是說，不依靠欺詐和騙術(shù)而參與自由、開放的競爭。” 因?yàn)槌袚?dān)社會成本之后，企業(yè)會變得效率低下：其結(jié)果要么是提高價格，以應(yīng)對成本的上升；要么推遲對創(chuàng)新的投資。這一結(jié)果對企業(yè)的長期發(fā)展來說有負(fù)面甚至致命影響。·第二種觀點(diǎn)是肯定的，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任。其典型代表如Carroll，他認(rèn)為企業(yè)管理者有四種責(zé)任：（1） 經(jīng)

28、濟(jì)責(zé)任提供對社會有價值的物品和服務(wù)，以使公司回報股東和債權(quán)人（2） 法律責(zé)任遵守政府制定的市場和社會規(guī)則（3） 道德責(zé)任按照一個社會中的普遍信仰行事，例如，社會一般都希望企業(yè)與員工、所在社區(qū)共同計劃短期失業(yè)的事情，但法律并沒有這樣要求。（4） 自愿責(zé)任公司自愿承擔(dān)的責(zé)任，如慈善捐贈、訓(xùn)練經(jīng)常失業(yè)者、提供托兒所等。道德責(zé)任與自愿責(zé)任之間的差異是：只有極少數(shù)人期望公司履行自愿責(zé)任，但是，絕大多數(shù)人都希望公司履行道德責(zé)任。經(jīng)濟(jì)責(zé)任 法律責(zé)任 道德責(zé)任 自愿責(zé)任（必須履行） （不得不履行） （應(yīng)當(dāng)履行） （可以履行） 社會責(zé)任討論題： 企業(yè)戰(zhàn)略決策者在制定戰(zhàn)略時要對誰負(fù)責(zé)：股東還是利益相關(guān)者？或者說，

29、企業(yè)戰(zhàn)略決策者應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任：經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任還是社會責(zé)任？第三章 環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析一、環(huán)境的不確定性與環(huán)境分析的內(nèi)涵1環(huán)境的不確定性 ·環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，“從整個宇宙中減去代表組織的那一部分，余下的部分就是環(huán)境。”·對于戰(zhàn)略管理來說，人們更為關(guān)注的是環(huán)境的不確定性程度·可以用兩個維度來刻畫環(huán)境的不確定性程度：變化程度與復(fù)雜程度·變化程度：如果組織環(huán)境要素大幅度改變，該環(huán)境被稱為動態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境；而且，這里所說的變化，更多地是指不可預(yù)見的變化，如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是那種不確定性。·

30、;復(fù)雜程度：是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。一個組織要與之打交道的顧客、供應(yīng)商、競爭者及政府機(jī)構(gòu)越少，組織環(huán)境中的不確定性就越少。環(huán)境不確定性矩陣 變 化 程 度穩(wěn) 態(tài) 動 態(tài)復(fù) 簡 單元1 單元2單 ·穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境，要素少 ·動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，要素少雜 ·要素有某些相似并基本上維持不變 ·要素有某些相似但處于連續(xù)的變化過程中 ·對要素的復(fù)雜知識的要求低 ·對要素的復(fù)雜知識的要求低程復(fù) 單元3 單元4度 雜 ·穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境要素多 ·動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，

31、環(huán)境要素多 ·要素間彼此不相似但單個要素基本維持不變 ·要素間彼此不相似并且處于連續(xù)變化中 ·對要素的復(fù)雜知識的要求高 ·對要素的復(fù)雜知識的要求高2全球化與環(huán)境不確定性 ·全球化的內(nèi)涵：“全球化并不是一個全新的過程，它是一個在不同程度上塑造了整個現(xiàn)代社會和現(xiàn)代世界的過程。從15-19世紀(jì)，歐洲探險、殖民化與帝國主義形塑了全球化過程。這個時期市場自始至終都在成長，遠(yuǎn)距離的關(guān)系也在重組。目前的全球化階段和以前的階段一樣，也正在進(jìn)行顯著的再空間化過程?！钡?，目前的全球化進(jìn)程與以前的相比，仍有一個最為顯著的區(qū)別，那就是全球化進(jìn)程中融入了信息技術(shù)迅猛發(fā)

32、展的力量。正是這股嶄新力量的加入，使得今天的全球化進(jìn)程，或者更為具體地說，使得信息、資本、技術(shù)、人才等資源的全球自由流動，無論在空間范圍上，還是時間效率上，亦或由于資源的全球配置所帶來的價值增殖上，都是過去各個全球化階段所沒有辦法比擬的。·全球化背景下的資源流動性使得環(huán)境的變化程度和變化速率大大提高·與此同時，伴隨全球化進(jìn)程，世界日益成為一個整體規(guī)模的復(fù)雜巨系統(tǒng)·復(fù)雜巨系統(tǒng)、蝴蝶效應(yīng)與環(huán)境不確定性3環(huán)境分析的內(nèi)涵·一般環(huán)境（社會環(huán)境）：泛指一切對某個特定組織的結(jié)構(gòu)和行為可能產(chǎn)生直接或間接影響的因素或力量，一般環(huán)境中的要素往往不是指具體的個人或組織，而是泛

33、指某一類力量或因素，如經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、社會因素、技術(shù)因素等等。·具體環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）：不同的組織面對著不同的具體環(huán)境，正像自然界中不同的物種生活在不同的具體生態(tài)環(huán)境之中，有著自己獨(dú)特的食物鏈和生態(tài)循環(huán)一樣。二、一般環(huán)境分析1一般環(huán)境及其構(gòu)成·具體到企業(yè)組織而言，一般環(huán)境也可以看作是指那些不直接影響企業(yè)短期行為，但能夠間接影響并對其長期決策有影響的一般力量。·一般環(huán)境的構(gòu)成：經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、政治法律因素、社會文化因素2經(jīng)濟(jì)因素：又可以包括國際經(jīng)濟(jì)因素和宏觀經(jīng)濟(jì)因素，具體有GDP、利率、貨幣供給、通脹、失業(yè)率、工資/價格控制、貨幣貶值/升值、能源供給與費(fèi)用、可

34、支配收入等；3技術(shù)因素：政府R&D、企業(yè)R&D、技術(shù)范式與軌道、技術(shù)重點(diǎn)、專利、新產(chǎn)品4政治法律因素：國家的正式規(guī)則體系，包括法律框架和制度結(jié)構(gòu)，如反壟斷法的執(zhí)行情況直接影響60和70年代美國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇以及合作與聯(lián)盟的戰(zhàn)略實(shí)施。5社會文化因素：國家的非正式規(guī)則體系，具體包括：生活方式變化、職業(yè)預(yù)期、消費(fèi)者積極性、成家率、人口增長率等指標(biāo)。 有研究表明，美國社會文化存在七大發(fā)展趨勢： ·更加關(guān)心環(huán)境 ·中老年顧客的市場成長 ·嬰兒潮第三代出生達(dá)到頂峰，到2005年預(yù)計將出生3080萬 ·大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的市場衰落，個性化需求增長&#

35、183;生活節(jié)奏日益加快·單親家庭和沒有孩子的雙親家庭增加·勞動力和市場的多樣性增加跨國文化差異分析的必要性：在全球化背景下能夠幫助管理者更好地了解民族文化間差異，為此，Geert Hofstede提出了一個分析框架。他通過對40個國家中為一家多國公司工作的近12萬名雇員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)文化差異主要表現(xiàn)在四個維度上：·個人主義與集體主義·權(quán)力距離：權(quán)力距離大表明社會對權(quán)威顯示出極大的尊敬，稱號、頭銜、地位極其重要；權(quán)力距離小則表明社會的平等程度高。·不確定性規(guī)避：這是衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度；低不確定性規(guī)避意味著人們對不確

36、定性能夠泰然處之，能夠容忍不同于自己的行為和意見，不感到威脅；高不確定性規(guī)避則意味著，人們在社會中表現(xiàn)出高度的神經(jīng)緊張、壓力和進(jìn)取性，人們有一種沒有辦法自己把握自己命運(yùn)的感覺。·生活的數(shù)量與質(zhì)量：有的民族強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量，過分自信和物質(zhì)主義；而有的民族則強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅工會、政府等的相對力量 購買者的其他利益 產(chǎn)業(yè)競爭者 討價還價能力相關(guān)者 購買者 供應(yīng)商 現(xiàn)有公司之間的競爭 供應(yīng)商的 討價還價能力 替代產(chǎn)品或 服務(wù)的威脅 替代品波特認(rèn)為，企業(yè)最關(guān)心產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度以及由此帶來

37、的機(jī)會和威脅，而產(chǎn)業(yè)競爭程度又取決于一些基本競爭力量，這些力量的合成最終決定了一個產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，就是資本投入的長期回報，這些力量中的任何一個越強(qiáng)，企業(yè)提高價格和盈利的能力就會受到更多限制。波特刻畫出產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，其中三種來源于“水平”競爭，它們是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的競爭者、潛在的進(jìn)入者和替代品生產(chǎn)者，另外兩個則來自于企業(yè)的垂直關(guān)系，它們是供應(yīng)商的討價還價能力和購買者的討價還價能力?？紤]到其他利益相關(guān)者在企業(yè)特殊環(huán)境中的影響力日益增長，有的學(xué)者又在波特的五種競爭力量之外加入了第六種力量，即其他利益相關(guān)者，以反映政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)以及特殊環(huán)境中其他會對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)活動產(chǎn)生影響的團(tuán)體的力量。2戰(zhàn)略群組

38、分析戰(zhàn)略群組就是一組用類似資源尋求類似戰(zhàn)略的事業(yè)部或企業(yè)，在任何一個產(chǎn)業(yè)中，把企業(yè)劃分為不同的戰(zhàn)略群組對于戰(zhàn)略管理者來說都是非常有用的，它是一種更好地認(rèn)識競爭環(huán)境的重要工具。因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化往往追隨著戰(zhàn)略，處于同一產(chǎn)業(yè)中的公司或事業(yè)部，屬于同一戰(zhàn)略群組的會比那些屬于不同戰(zhàn)略群組的更為相似，競爭也更為激烈。要確定一個戰(zhàn)略群組，一般要通過分析兩三組作為競爭基礎(chǔ)的關(guān)鍵因素來進(jìn)行，這些關(guān)鍵因素主要包括：產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化程度、銷售渠道、地理覆蓋程度、品牌數(shù)目、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度、研究開發(fā)能力、成本地位、生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品或服務(wù)的價格、所有制結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模等。這些因素中究竟哪些與某

39、個特定產(chǎn)業(yè)相關(guān)，需要根據(jù)該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀、在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中真正起作用的力量、企業(yè)的競爭活動等來辨別，以便尋找出那些使不同企業(yè)差異化的關(guān)鍵因素。下圖所示的“世界汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組”是根據(jù)價格與質(zhì)量以及所服務(wù)市場的數(shù)量兩個維度來劃分的。通用福特克萊斯勒日產(chǎn)本田豐田寶馬高 價 格 與 質(zhì) 現(xiàn)代量 低 少 多所服務(wù)市場數(shù)量分析和識別戰(zhàn)略群組一方面可以讓企業(yè)明確更為直接的競爭威脅，另一方面也可以幫助企業(yè)做出在哪一個群組進(jìn)行競爭的有效選擇，并制定有針對性的競爭戰(zhàn)略。在不同的戰(zhàn)略群組里，產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)中的六種力量及其相互作用狀況存在較大差異，這就導(dǎo)致不同戰(zhàn)略群組的獲利能力和吸引力有較大區(qū)別，企業(yè)只有將戰(zhàn)略群

40、組分析和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析有機(jī)結(jié)合起來，才能更好地理解和把握特殊環(huán)境，并做出有效戰(zhàn)略選擇，贏得競爭優(yōu)勢。3產(chǎn)業(yè)矩陣 產(chǎn)業(yè)矩陣是對某個產(chǎn)業(yè)的外部戰(zhàn)略因素（機(jī)會與威脅）的系統(tǒng)總結(jié)，具體如下表所示： 產(chǎn)業(yè)矩陣戰(zhàn)略因素 權(quán)重 A公司評分 A公司加權(quán)分 B公司評分 B公司加權(quán)分 機(jī)會： 威脅：總分四、外部因素合成分析1優(yōu)先事項(xiàng)矩陣 對公司的可能影響 高 中 低 發(fā) 高 高優(yōu)先 高優(yōu)先 中優(yōu)先 生可 中 高優(yōu)先 中優(yōu)先 中 能性 低 中優(yōu)先 中 低2外部因素分析總結(jié)（EFAS）外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分 說明機(jī)會：威脅：總計五、競爭情報1競爭情報及其重要意義 ·競爭情報是一種監(jiān)測競爭環(huán)境的持續(xù)過程，

41、在此過程中，人們用合乎法律和職業(yè)倫理的方式，收集有關(guān)競爭環(huán)境、競爭對手、以及競爭對手的競爭策略的信息，因而，競爭情報與商業(yè)間諜的區(qū)別。 ·孫子兵法曰：“故明君賢將，所以動而勝人，成功處于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗(yàn)于度，必取于人，知敵之情者也?！?·競爭情報是一種“保險”：企業(yè)財產(chǎn)因天災(zāi)人禍遭受重大損失的可能性不足1%，但大多數(shù)經(jīng)營者還是上了保險；而企業(yè)因競爭對手襲擊或市場環(huán)境變化遭受損失的可能性遠(yuǎn)大于10%，如果建立競爭情報系統(tǒng)能夠有效預(yù)防這種不測，為什么不建呢？用于建立競爭情報系統(tǒng)的費(fèi)用至少應(yīng)是上保險的10倍。 ·統(tǒng)計表明：競爭情報對

42、企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)率，在微軟為17%，摩托羅拉11%，IBM9%，P&G8%，通用電氣7%，惠普7%，可口可樂5%，英特爾5% ·所有從事國際經(jīng)營的日本公司，一半以上的德國和瑞典公司都有競爭情報系統(tǒng) ·我國企業(yè)的情況：歐盟早在1998年就將矛頭指向了溫州打火機(jī)廠商，可直到2001年，表決倒計時的時候，我國企業(yè)才知曉。2競爭情報的指導(dǎo)思想 ·僅僅“市場導(dǎo)向”或者“用戶導(dǎo)向”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須全面樹立“競爭導(dǎo)向”的思想 ·為此，必須了解自己的競爭對手，全面了解其在生產(chǎn)、營銷、廣告、分配、組織管理等方面的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，預(yù)測對手的行動，作為自身行動的參照 &#

43、183;滿足了客戶90%的需要，你仍然可能被對手擊敗，而如果你能超過對手5%，你就是市場的領(lǐng)先者 ·閉門造車的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，一年規(guī)劃一次的戰(zhàn)略決策方式也已經(jīng)過時，決策的觸角必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)探出企業(yè)的圍墻，時刻掌握市場的脈搏和競爭對手的動向，時刻準(zhǔn)備作出反應(yīng) ·要實(shí)現(xiàn)這種指導(dǎo)思想，必須有專業(yè)的競爭情報人員來完成這些具體工作3競爭情報人員及其工作 ·美國競爭情報專家協(xié)會的許多會員都有美國中央情報局或聯(lián)邦調(diào)查局的工作背景，他們是冷戰(zhàn)時期培養(yǎng)的諜報人員，冷戰(zhàn)結(jié)束后大批退役，轉(zhuǎn)向了商業(yè)領(lǐng)域 ·一個好的情報人員是個好演員，他要表現(xiàn)得天真友善，應(yīng)該知道如何吊人胃口，還

44、要會假裝無知 ·競爭情報人員的工作在于兩點(diǎn)：一是獲取信息；二是分析信息案例1：一家日本紙產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)想判斷美國某地紙制品市場是否已經(jīng)飽和，而公開數(shù)據(jù)不易獲得，或者水分太大，他就對當(dāng)?shù)氐囊粋€美國造紙廠設(shè)計了如下測量方法：在該工廠用火車送貨出廠的鐵軌上安裝一個震動測量裝置，根據(jù)震動數(shù)值推算出該廠出廠產(chǎn)品的數(shù)值；再通過與該廠工人聊天，了解了該廠生產(chǎn)設(shè)備的型號及數(shù)量，并由此估算出該廠的最大生產(chǎn)能力。計算表明，這家工廠的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到設(shè)計生產(chǎn)能力的90%以上。日本商人由此推斷，當(dāng)?shù)氐募堉破肥袌錾形达柡?，于是決定在這里投資，最終大獲成功。案例2：一個競爭對手的員工到為寶潔公司生產(chǎn)機(jī)器的工廠走了一圈

45、，就知道一種濃縮洗衣粉在歐洲上市的精確時間。其實(shí)，他只是簡單地問了幾個問題：這個機(jī)器是做什么用的？為誰生產(chǎn)的？它必須什么時間交貨？第四章 內(nèi)部分析：組織分析一、資源基礎(chǔ)觀1企業(yè)資源基礎(chǔ)觀的理論線索及經(jīng)典文獻(xiàn) ·企業(yè)資源基礎(chǔ)觀可以追溯到下列幾篇經(jīng)典文獻(xiàn)：(1) Penrose, E. T(1959), The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York.(2) Richardson, G. B(1972), The organization of industry, Economic Journal, 82: 883-896. 該

46、文獻(xiàn)明確了Capabilities及其在企業(yè)間關(guān)系中和經(jīng)濟(jì)活動組織中的重要價值。(3) Demsetz, H(1973), Industry structure, market rivalry, and public policy, Journal of Law and Economics, 16: 1-9. 該文獻(xiàn)提出了一個企業(yè)增長的效率基礎(chǔ)理論，而其中最重要的貢獻(xiàn)是開啟了后來的資源觀點(diǎn)，特別是Strategic Factor Markets概念。(4) Rubin, P. H(1973), The expansion of firms, Journal of Political Econo

47、my, 81: 936-949(5) Teece, D. J(1980), Economies of scope and the scope of the enterprise, Journal of Economic Behavior and Organization, 1: 223-247. 該文獻(xiàn)將交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)與范圍經(jīng)濟(jì)概念結(jié)合起來，重新解釋了Penrose多元化理論。(6) Slater, M(1980), The managerial limitations to the growth of firms, Economic Journal, 90: 520-528.(7) Nels

48、on, R. R. and Winter, S. G(1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press. ·企業(yè)資源基礎(chǔ)觀起源于1980年代的2篇經(jīng)典文獻(xiàn)：(8) Wernerfelt, B(1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5: 171-180.(9) Rumelt, R. P(1984), Towards a strategic theory of the firm, in

49、 Competitive Strategic Management, Robert Boyden lamb(ed.). Prentice-Hall, Inc. 該文獻(xiàn)提出Isolated Mechanism。 ·1980年代的另外4篇經(jīng)典文獻(xiàn)是：(10) Barney, J. B(1986a), Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy, Management Science, 32: 1231-1241.(11) Barney, J. B(1986b), Organizational cul

50、ture: Can it be a source of sustained competitive advantage, Academy of Management Review, 11: 656-665. 該文獻(xiàn)最早給出能夠帶來Sustained competitive advantage的3個標(biāo)準(zhǔn)：有價值、稀缺、不完全模仿。(12) Dierickx, I and Cool, K(1989), Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, 35: 1504-

51、1514. 該文獻(xiàn)是對Barney(1986a)的回應(yīng)，建立 stock-flow分析框架來研究 SCA，提出時間壓縮不經(jīng)濟(jì)、 Causal Ambiguity、 Asset Mass Efficiencies、 Interconnectedness of Asset Stocks等重要概念。(13) Hansen, G. S and Wernerfelt, B(1989), Determinants of firm performance: The relative importance of economic and organizational factors, Strategic Ma

52、nagement Journal, 10: 399-411. ·企業(yè)資源基礎(chǔ)觀在1990年代的迅速發(fā)展：(14) Prahalad, C. K and Hamel. G(1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, (May-June): 79-91.(15) Cohen, W. M and Levinthal, A(1990), Absorptive capacity, Administrative Science Quarterly, 128-152.(16) Barney, J. B(1