沙盤模擬大賽整理經(jīng)驗(yàn)集

1、ERP沙盤模擬大賽攻略秘笈企業(yè)資源規(guī)劃ERP沙盤模擬對(duì)抗比賽總結(jié)“心態(tài)開放,親歷親為,團(tuán)結(jié)協(xié)作,換位思考",我們就是在這樣的職位分工原則下,于2006年7月1日到2日在老師帶領(lǐng)下到鄭州鐵院參加了緊張而又激烈的EXP沙盤模擬對(duì)抗賽.比賽在評(píng)判老師宣布結(jié)果之后取得了圓滿結(jié)束,由于經(jīng)驗(yàn)不足,我們?cè)趨①惖牧鶄€(gè)學(xué)校中取得了第二名.為了使我們學(xué)校下一年來(lái)比賽的選手能穩(wěn)操勝券，我作為小組成員，在這里總結(jié)一下這次比賽后我從中得到的一些經(jīng)驗(yàn)：總的來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務(wù)的決策和運(yùn)營(yíng)，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)作出正確而有效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)決策，然后在資金預(yù)算允許的范圍內(nèi),在合適的時(shí)間開發(fā)新產(chǎn)品

2、,提高公司的市場(chǎng)地位,在此基礎(chǔ)上,開發(fā)本地市場(chǎng)以外的其它新市場(chǎng),進(jìn)一步拓展市場(chǎng)領(lǐng)域,從而再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率.另外,六個(gè)人還要各盡其責(zé),在必要的基礎(chǔ)上,充分利用其他企業(yè)良好的人力資源,為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展作鋪墊,從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益.從小的方面來(lái)說(shuō)，每組中必須指定一個(gè)負(fù)責(zé)任務(wù)清單的核查.每步都需要六個(gè)人集中精力去聽,去做,不能出一點(diǎn)差錯(cuò).要不,會(huì)直接影響到本年的報(bào)表不平或是下一年的任務(wù)混亂.每年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,有幾點(diǎn)至關(guān)重要:一 廣告:1每年年初打廣告時(shí),要注意在上年年末時(shí)特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費(fèi),如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年

3、的廣告費(fèi),再作報(bào)表.2.第一年投廣告費(fèi)時(shí)，一定要占領(lǐng)本地市場(chǎng)老大，而在以后幾年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，至少要保住一個(gè)市場(chǎng)老大另外，要問(wèn)清楚評(píng)委老師有沒有"二次加單"如若沒有,則營(yíng)銷總監(jiān)只能根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)一次性地投入廣告費(fèi),這就從根本上給營(yíng)銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測(cè)及推測(cè)市場(chǎng)情況.3.在接下來(lái)幾年的運(yùn)營(yíng)中,廣告費(fèi)至關(guān)重要,一定不可馬虎.只有廣告打好了,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再?gòu)?qiáng),如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫(kù)存擠壓賣不出去就又成了問(wèn)題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應(yīng)及時(shí)考慮到其他企業(yè),也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產(chǎn)品等

4、,以確保企業(yè)的正常運(yùn)行與穩(wěn)步發(fā)展.二.登記銷售訂單時(shí):1.一定要認(rèn)真,細(xì)心.2.每種產(chǎn)品的直接成本一定要計(jì)算清楚,不能混淆.否則,將直接影響到計(jì)算毛利及凈利潤(rùn),從而影響報(bào)表的不平.三.有關(guān)長(zhǎng)期貸款,短期貸款,高利貸.1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權(quán)益允許,則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時(shí)支付利息.2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.3.長(zhǎng)貸短貸在每次還款時(shí),都要先看貸款額度.4.申請(qǐng)貸款時(shí),要注意一點(diǎn):所有者權(quán)益*2=A,則:長(zhǎng)貸<=A,短

5、貸<=A,長(zhǎng)短貸一定要分開計(jì)算.四.原材料入庫(kù)及下原料訂單:1.規(guī)則中規(guī)定:原材料采購(gòu)需提前下達(dá)采購(gòu)訂單.而只要下了訂單,都必須入庫(kù).所以采購(gòu)經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)一定要根據(jù)CEO的決策提前預(yù)算出每季度每種材料下訂單的個(gè)數(shù)及入庫(kù)產(chǎn)品的種類和個(gè)數(shù).五.產(chǎn)品研發(fā)投資1.一個(gè)好的企業(yè)不會(huì)局限于生產(chǎn)單一的產(chǎn)品,這樣的企業(yè)是不會(huì)長(zhǎng)久的.2.越是有實(shí)力的企業(yè),它推出的產(chǎn)品在市場(chǎng)劃分中就越細(xì),而沒有遠(yuǎn)見的企業(yè)一般只會(huì)去做一種產(chǎn)品,所以說(shuō)在"產(chǎn)品研發(fā)投資"上,我們應(yīng)在預(yù)算允許的前提下開發(fā)多種產(chǎn)品,從而提高企業(yè)的市場(chǎng)地位,為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)做打算.六.折舊1.當(dāng)年新投資的機(jī)器設(shè)備當(dāng)年不計(jì)提折舊.2.

6、在計(jì)提折舊時(shí),按年初設(shè)備價(jià)值的1/3計(jì)算(不計(jì)小數(shù)部分),如果設(shè)備價(jià)值小于3M,則每年折舊1M,直到殘值為止.在折舊方面,我們應(yīng)尤為注意,不能出錯(cuò)七.新市場(chǎng)開拓投資,和ISO資格認(rèn)證的投資1.這里要注意的是,ISO資格認(rèn)證的投資只針對(duì)市場(chǎng)不針對(duì)產(chǎn)品.從以上我們可以看出,一個(gè)好的企業(yè)需要有一種好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神.比賽時(shí),企業(yè)的起點(diǎn)都是一樣的,當(dāng)我們用數(shù)學(xué)的角度來(lái)觀察它時(shí),會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)行模式好似一條呈開口方向向上的拋物線.這就使我們象到了我們必須想辦法提高第二年的銷售額,做到第二年盡量少賠,然后再充分發(fā)揮每條生產(chǎn)線的作用,以保證以后幾年企業(yè)的順利經(jīng)營(yíng)運(yùn)行.但在比賽時(shí),由于我們預(yù)算的不準(zhǔn)確,沒有報(bào)一

7、種"居安思危"的態(tài)度,以至于企業(yè)在第三年時(shí)跌入低谷,這使我們每個(gè)人都明白了企業(yè)順利運(yùn)行的大忌是"急于求成",另外,我們沒有充分利用其他組良好的人力資源也是我們的教訓(xùn)之一.總之,這次比賽使我們每個(gè)人都受益匪淺,我們也真正體會(huì)到了"穩(wěn)"中求"勝"的重要性.ERP沙盤模擬學(xué)習(xí)總結(jié)為期兩天的ERP沙盤模擬結(jié)束了，盡管時(shí)間不長(zhǎng)，但使我對(duì)在專業(yè)知識(shí)，體系構(gòu)架理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，更多地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的感性知識(shí)層面有了深切的體會(huì)。簡(jiǎn)單總結(jié)如下：1.在犯錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)中國(guó)有句古語(yǔ)叫“一將成名萬(wàn)骨枯”，這句話除了對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)殘酷性的批判之外，還揭

8、示了一個(gè)更加深刻的管理學(xué)問(wèn)題，那就是完全依靠管理實(shí)踐在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價(jià)是極其慘重的，任何組織和個(gè)人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場(chǎng)上的火線歷煉固然可以培養(yǎng)攻無(wú)不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會(huì)使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更大。不管你犯了多少低級(jí)可笑的錯(cuò)誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的失誤，都不會(huì)給企業(yè)造成任何實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失。但是模擬經(jīng)營(yíng)中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們?cè)谔囟ǖ母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，與實(shí)戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。2.構(gòu)建戰(zhàn)略思維原以為戰(zhàn)略思維只是一個(gè)企業(yè)的

9、CEO指定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個(gè)很概括，不好度量的概念，通過(guò)學(xué)習(xí)我看到戰(zhàn)略思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識(shí)和行動(dòng)上有所把握，即從整體上來(lái)思考問(wèn)題，遠(yuǎn)比各管一攤有效率得多。另外，如何建立一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個(gè)相當(dāng)重要的問(wèn)題，不可以被無(wú)視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的“當(dāng)期”意識(shí)制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期利益構(gòu)成直接傷害?，F(xiàn)代優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必須樹立基于現(xiàn)實(shí)的未來(lái)意識(shí)，因?yàn)橹挥羞@樣中國(guó)的管理者才能走出勢(shì)利與卑微，才能回歸責(zé)任與誠(chéng)信，管理者的價(jià)值才能得以體現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展、走向未來(lái)。沙盤模擬培訓(xùn)的設(shè)計(jì)思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關(guān)系，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大

10、都取決于戰(zhàn)略的設(shè)定。要求管理團(tuán)隊(duì)必須在謀求當(dāng)期的現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)之上做出為將來(lái)發(fā)展負(fù)責(zé)的決策。通過(guò)學(xué)習(xí)，讓我深刻體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任，學(xué)習(xí)運(yùn)用長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思想制定和評(píng)價(jià)企業(yè)決策，而且必須有誠(chéng)信的職業(yè)操守。3.受用于群體決策一個(gè)組織是否成熟，明顯的標(biāo)志就是看她有沒有能力形成并運(yùn)用組織的智慧。溝通、協(xié)作和群體意識(shí)在未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用越來(lái)越被有遠(yuǎn)見的組織所關(guān)注。中國(guó)企業(yè)更是迫切需要走出獨(dú)斷決策的傳統(tǒng)誤區(qū)，因?yàn)槲覀凂雎犨^(guò)太多能人的成功史，感染了過(guò)分濃重的企業(yè)英雄主義情結(jié)。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級(jí)的今天，結(jié)論已經(jīng)顯而易見：僅僅依靠

11、特殊資源構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的老路已經(jīng)走到了盡頭，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨向于組織整體智慧的較量。我組成員在這一點(diǎn)上占據(jù)了很大優(yōu)勢(shì)，最后優(yōu)秀成績(jī)的取得在很大程度上歸功于我們的群體決策。在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和時(shí)間壓力下，要想取勝就必須快速建設(shè)能力超群的高效團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧，對(duì)環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的判斷和正確的決策。在沒有經(jīng)驗(yàn)的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)作事，不情愿別人插手的做法，無(wú)疑很狹隘并沒有發(fā)展的。在這個(gè)過(guò)程中，我只是個(gè)小小的營(yíng)銷助理，但我相信在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中我發(fā)揮了很重要的作用，除了不多的一些意見沒有被采納外，其他都被證明是很明智的決策。說(shuō)明運(yùn)用積極的溝通技巧，發(fā)揮影響力，培養(yǎng)

12、成員之間的信任，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中是很有效?？偨Y(jié)隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，具有網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、信息化三大特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已款款而至，企業(yè)的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進(jìn)管理理念和作用的ERP已被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)同和接受，其成功的信息集成、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌分析、全面質(zhì)量管理和成本管理、項(xiàng)目管理等作用已經(jīng)初步凸現(xiàn)出來(lái)了。通過(guò)ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)施我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強(qiáng)做大，必須進(jìn)行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃，即實(shí)施企業(yè)的ERP。比賽剛剛過(guò)去幾天,沒能往下走,有各種各樣的原因,但我不認(rèn)為我們的實(shí)力很差.這個(gè)比賽現(xiàn)在雖然只有一屆,但一定會(huì)越來(lái)越火,名氣會(huì)

13、越來(lái)越大,總有一天會(huì)成為中國(guó)的GMC.比賽很專業(yè),是企業(yè)管理方面的,網(wǎng)上的資料也非常少,有也只是一些膚淺得很的感想,我雖然進(jìn)不了全國(guó)大賽,但更不想自己辛苦思考白費(fèi),雖然這樣做有報(bào)復(fù)和幫助對(duì)手的嫌疑,但我一直是支持資源共享的,如果能對(duì)別人有點(diǎn)啟發(fā),這些成果也算多少有點(diǎn)用處.我盡量說(shuō)的簡(jiǎn)單點(diǎn).先從總體戰(zhàn)略說(shuō)起,最后的評(píng)分方法雖說(shuō)是各種其他資源狀況的權(quán)重再乘以所有者權(quán)益,但其他只是一個(gè)錦上添花的作用,能不能得高分還是要看你的所有者權(quán)益夠不夠多,所以你選用什么樣的戰(zhàn)略,判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)-所有者權(quán)益,估計(jì)出來(lái)的值,我建議,超過(guò)100m的才是可考慮的戰(zhàn)略,因?yàn)檫@個(gè)游戲是個(gè)博弈,而且好像是零和博弈,也就是說(shuō)

14、,如果有人盈利就一定又人虧損,你賺到100m以上,別人基本上就沒有機(jī)會(huì)追上你了,除非有2個(gè)以上的組做的太差最后權(quán)益都低于40m.所有戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)都是這個(gè)游戲的規(guī)矩,所以一定要吃透規(guī)則,最大限度的利用規(guī)則,比如說(shuō),計(jì)提折舊,如果第一年要上全自動(dòng)生產(chǎn)線或柔性的,你要什么時(shí)候開始投資,產(chǎn)品的開發(fā)周期是6Q,你第一年第一季就投的話,有2Q什么都干不了,還要多提一年的折舊,這樣的生產(chǎn)線要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q開始用,第二年還是在建工程,不提折舊,這樣就少提了一年的折舊,而且因?yàn)榈谝荒昴苜嵉腻X有限,拿到最大單毛利才22m,所以第一年應(yīng)該盡量減少支出,把折舊往后幾年推,并借長(zhǎng)期貸款,為頭3年的

15、現(xiàn)金流做保證,也是為了防止以后幾年權(quán)益越來(lái)越少,反倒借不了款,60m應(yīng)該是比較穩(wěn)健的,短期貸款不建議多用,因?yàn)榘凑找?guī)則規(guī)定的順序,你要是期期都有短期貸款,是必須先還才能再借的,也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在20m以上,這實(shí)際上是一種負(fù)擔(dān),要借也最好避開年初和年末的2期,更不要一期借40m,現(xiàn)金會(huì)斷流的.說(shuō)到財(cái)務(wù)方面,現(xiàn)金流是無(wú)論如何都不能斷啊,但小投入只有小回報(bào),高投入高風(fēng)險(xiǎn)但回報(bào)也高,大家要放開膽子,錢是掙出來(lái)的,不是省出來(lái)的,實(shí)在不行還有高利貸,還可以賣廠房,只要你能掙,這些費(fèi)用不算什么,廠房最后再買回來(lái)不就好了,高興再把小廠房買下來(lái).我們組在很困難的情況下,賣了廠房,借了40m的高利貸

16、,最后的權(quán)益還能達(dá)到111m,而且我們最后開了6條全自動(dòng)線,生產(chǎn)能力是最強(qiáng)的.這些就要你能生產(chǎn),能賣的出去.生產(chǎn)什么?賣什么?這要看市場(chǎng)預(yù)測(cè)的功夫了.市場(chǎng)預(yù)測(cè),先說(shuō)最大單,數(shù)量應(yīng)是市場(chǎng)總量的三分之一,第二大單比最大單數(shù)量一般少2個(gè),然后說(shuō)帶ISO認(rèn)證要求的,第四年有這個(gè)要求的訂單數(shù)量1-2個(gè),第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以這2個(gè)認(rèn)證很重要,能早出就早出,或許就能多拿到一張訂單.在總結(jié)出每種產(chǎn)品每年每個(gè)市場(chǎng)最大單數(shù)量及毛利的情況之后,以上的問(wèn)題就一目了然了,總的來(lái)說(shuō)是多產(chǎn)品單市場(chǎng)戰(zhàn)略,絕對(duì)不能做單產(chǎn)品多市場(chǎng)的戰(zhàn)略,因?yàn)槭袌?chǎng)老大這個(gè)規(guī)則非常有影響力,第一年要多下廣告,

17、一定要搶下本地市場(chǎng)老大的位置,因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)無(wú)論是什么產(chǎn)品價(jià)格都很高,與它一樣的還有亞洲市場(chǎng),這2個(gè)市場(chǎng)對(duì)于p2,p3來(lái)說(shuō)更是這樣,數(shù)量大,價(jià)格高,拿第一的保證,p1價(jià)格逐漸走低,后期只有一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)有的賺,而p2、p3才是賺錢的主力,后期更是要狂暴p3,多賣一個(gè)p3,就多5m的毛利,而p4發(fā)展空間太小,起不到什么作用,費(fèi)用還高,就不要開發(fā)的好.第二年就要出p2、p3,各位就要好好考慮怎樣安排生產(chǎn)線.是本地老大就要保持,不是就要用這2個(gè)來(lái)?yè)?說(shuō)到這里,就要說(shuō)生產(chǎn)安排的問(wèn)題了,各種生產(chǎn)線對(duì)各產(chǎn)品的投資回收期,p1全自動(dòng)最短,p2半,全差不多,p3半自動(dòng)最短,全自動(dòng)其次,綜合的按投資收益率來(lái)看,全自

18、動(dòng)的投入產(chǎn)出比是最好的,也就是說(shuō),全自動(dòng)效率最高.上生產(chǎn)線就要全自動(dòng)的就好,柔性折舊太高.運(yùn)營(yíng)總監(jiān)要把每年有多少產(chǎn)品做好,并告知營(yíng)銷總監(jiān),這樣他拿單子才有準(zhǔn),最后一年一定要做到零庫(kù)存,零原料,生產(chǎn)線寧可停產(chǎn)也沒關(guān)系.最后再說(shuō)一個(gè)比較偏門的方法,但實(shí)現(xiàn)起來(lái)挺難的,那就是結(jié)盟,具體說(shuō),你投本地和區(qū)域市場(chǎng)的廣告,你的同盟者也這樣做,但重點(diǎn)不同,你重點(diǎn)投在本地,你的伙伴在區(qū)域,拿完訂單后,交換訂單,他把本地的給你,你把區(qū)域的給他,這樣就優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),一個(gè)市場(chǎng)最少可以保證拿2張訂單,投入也要少一些,合作來(lái)?yè)屖袌?chǎng)的老大,或保持老大地位,但因?yàn)楝F(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行比賽,交流很成問(wèn)題,絕對(duì)是個(gè)好辦法但實(shí)現(xiàn)有困難,就看

19、各位CEO的本事了.CEO一定要做到心里有數(shù),顧全大局,不逞一時(shí)之勇,從長(zhǎng)計(jì)議,更要堅(jiān)定團(tuán)結(jié)眾人的信心,這些話聽起來(lái)是很俗,但實(shí)際就是這樣.第3,4年的權(quán)益不要虧到40m以下,借不了款會(huì)很危險(xiǎn),但如果已經(jīng)這樣了,要么就拼死一搏,賣廠房啥的就賣了,高利貸也要借,要么就走低位,不要第一的成績(jī),別破產(chǎn)就好,小賺穩(wěn)步前進(jìn).經(jīng)驗(yàn)之談ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）其基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營(yíng)若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，每組各代表不同的一個(gè)虛擬公司運(yùn)營(yíng)6年的過(guò)程，在這個(gè)訓(xùn)練中，每個(gè)小組的成員將分別擔(dān)任公司中的重要職位（總裁（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、營(yíng)銷總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購(gòu)總監(jiān)（CSO）。幾個(gè)公司是

20、同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們從先前的管理團(tuán)隊(duì)中接手企業(yè)，在面對(duì)來(lái)自其它企業(yè)（其它學(xué)員小組）的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，做出發(fā)展決策。以下講述我與ERP沙盤模擬對(duì)抗賽及經(jīng)驗(yàn)。首次接觸ERP沙盤模擬對(duì)抗賽是在我大一的時(shí)候，那時(shí)候我還什么都不知道，感覺那是場(chǎng)游戲，但是就因?yàn)槟谴蔚膮⑴c我就喜歡上了這個(gè)思想和智慧的對(duì)抗游戲了。于是本學(xué)期石河子大學(xué)首次ERP沙盤模擬對(duì)抗賽我無(wú)疑的參加了。從初賽、復(fù)賽我們都一路如意，最后以第一的身份進(jìn)入了決賽。但是決賽中的意外我們以1分之差與冠軍失之交臂。幸運(yùn)的是我被老師選擇代表大學(xué)參加“用友杯”全國(guó)財(cái)經(jīng)類大學(xué)生ERP沙盤模擬對(duì)抗賽，但是我們的隊(duì)伍了臨時(shí)從各組選拔出來(lái)的，在“五·一

21、”期間經(jīng)過(guò)黃程老師訓(xùn)練的各種模擬方案的磨合。我們就這樣踏上了“戰(zhàn)場(chǎng)”，我們都帶著膽怯的心理踏上奔向上海的列車。因?yàn)槲覀兊膶?duì)手是財(cái)經(jīng)類院校的“正規(guī)軍”。我們到上海拿到規(guī)則和市場(chǎng)預(yù)測(cè)時(shí)候，黃程老師要求我們細(xì)看規(guī)則。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市場(chǎng)情況分析及做出市場(chǎng)毛利圖，同時(shí)建立市場(chǎng)、產(chǎn)品、時(shí)間的三圍模型，為以后市場(chǎng)廣告做準(zhǔn)備。同時(shí)我們隊(duì)商量了整體發(fā)展方案及臨時(shí)變換方案。在經(jīng)歷這些比賽中總結(jié)幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：研究、思路、中心、回顧1、研究（1）研究物：規(guī)則、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)投資回收期我們的決策全部都要在規(guī)則下制定，同時(shí)更需要符合市場(chǎng)的需求，因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)6年，如何投入生產(chǎn)線及產(chǎn)品？我們先弄清

22、投資回報(bào)率和投資回收期。（2）研究人：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 、自己弄清對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r，確定誰(shuí)是我們真正的對(duì)手，同時(shí)給自己定位。2、 思路策劃大師王志綱說(shuō)過(guò)：“思路決定出路?！蔽覀兛梢园褯Q策分成一下幾個(gè)方面(1)產(chǎn)品產(chǎn)品專業(yè)化（選好毛利比較高的產(chǎn)品，我們可以作到重點(diǎn)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是只生產(chǎn)某產(chǎn)品）選好自己的主打產(chǎn)品。做好品牌。（2） 市場(chǎng)市場(chǎng)專業(yè)化（集中化）：某種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)某個(gè)市場(chǎng)，做好（產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間的三圍坐標(biāo)體系）看好某重要市場(chǎng)。做好市場(chǎng)老大，也是比賽中穩(wěn)定的好方法。市場(chǎng)全面化：開發(fā)市場(chǎng)全面可以選擇所有市場(chǎng)，但是同樣做好（產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間的三圍坐標(biāo)體系）看好某是那種要投資那個(gè)市場(chǎng)。那樣更能去得更好利潤(rùn)。（

23、3） 生產(chǎn)線 全自動(dòng)/柔性/半自動(dòng)/手工投資生產(chǎn)線一般投資全自動(dòng)，半自動(dòng)，柔性和手工幾乎不在后期開發(fā)。選擇時(shí)間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成。B、最好使生產(chǎn)線和產(chǎn)品同一時(shí)間研發(fā)完成。C、轉(zhuǎn)產(chǎn)最好選擇手工線，其他一般不轉(zhuǎn)產(chǎn)。（特殊情況特殊對(duì)待（4）融資渠道貸款（長(zhǎng)/短/高/）：貸款和權(quán)益有關(guān)，第一年末長(zhǎng)貸款做好選擇貸最高額（因?yàn)闄?quán)益在年年下降，不貸沒有機(jī)會(huì)了），長(zhǎng)貸用于生產(chǎn)線投資產(chǎn)品研發(fā)，短貸用于維護(hù)生產(chǎn)和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。（注：不到?jīng)]有辦法就不貸高利貸）貼現(xiàn)：預(yù)算好，做到不貼現(xiàn)，貼現(xiàn)1/7的錢沒有的多可惜！還減少權(quán)益呢！出售廠房：出售廠房也可以給你帶來(lái)投資新生產(chǎn)的好辦法。但是

24、要預(yù)算好，做到良好運(yùn)用。3、中心（1）“以權(quán)益和加分項(xiàng)”提高為中心我們比賽中最后得分是：權(quán)益*（1+加分項(xiàng)/100）所以你要做的每一步都要看是否影響權(quán)益的減少，哪些是加分項(xiàng)，在加分項(xiàng)和權(quán)益抵觸時(shí)候怎樣選擇。（2）以決定的決策為中心執(zhí)行“決策是民主的，執(zhí)行是獨(dú)斷的。”我們不能在執(zhí)行是拖延，“正確決策需要強(qiáng)硬的執(zhí)行力?！彼砸笪覀兊目偙O(jiān)在決策時(shí)候發(fā)揮自己的創(chuàng)新點(diǎn)。在執(zhí)行時(shí)候根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行。4、 回顧回首一路走過(guò)的ERP對(duì)抗賽，在每次比賽都是變化百般的，在這里沒有什么模式可以照般，小小沙盤蘊(yùn)涵了我們每位參賽選手的智慧，同時(shí)也貫穿了我們學(xué)習(xí)中的財(cái)務(wù)管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)運(yùn)作管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、市場(chǎng)調(diào)查與

25、預(yù)測(cè)等各門課程知識(shí)。真正的我們的知識(shí)運(yùn)用與實(shí)踐過(guò)程中。在沙盤中我們總結(jié)以下幾種戰(zhàn)略方案： 占山為王在每次比賽中，本地市場(chǎng)的各種產(chǎn)品銷售和毛利都較高的市場(chǎng)。首年高投入廣告費(fèi)占據(jù)好市場(chǎng)老大，同時(shí)高額貸款擴(kuò)大生產(chǎn)，運(yùn)用產(chǎn)能戰(zhàn)局第一，讓別人望成莫及。 厚聚薄發(fā)前期減少?gòu)V告費(fèi)投入，積聚力量擴(kuò)大生產(chǎn)和產(chǎn)品研發(fā)，最后運(yùn)用良好廣告投入在后幾年占據(jù)有效市場(chǎng)，最終超越別人。遍地開花本方案建立在完全認(rèn)清市場(chǎng)的情況下，市場(chǎng)全都開發(fā)，合理的廣告（好鋼用在刀刃上）把自己的產(chǎn)品銷售到毛利最高的市場(chǎng)上去。從而獲得較高的銷售額。我們本次“用友杯”全國(guó)財(cái)經(jīng)類大學(xué)生ERP沙盤模擬對(duì)抗賽，運(yùn)用了厚聚薄發(fā)、遍地開花的結(jié)合體，我們做到前

26、幾年權(quán)益減少的小，同時(shí)生產(chǎn)線跟上，保證產(chǎn)能，最后取得比賽中的優(yōu)異成績(jī)。沙盤戰(zhàn)略2初次ERP沙盤模擬對(duì)抗后需要整合的要素分析從我的角度看，需要整合的要素并不是很多，從開源的角度考慮，為增加營(yíng)業(yè)收入，我們要開拓新的市場(chǎng)，搶到更多的市場(chǎng)訂單，那就要開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足新市場(chǎng)的需求，所以呢，就要加快研發(fā)費(fèi)用的投入。而如此呢？想干大事業(yè)，預(yù)計(jì)花這么多的錢，那就要考慮節(jié)流的問(wèn)題了，收入還沒拿回來(lái)呢，錢像石頭一樣“啪、啪”扔進(jìn)水里是不可行的。銀行貸款、廣告費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、維修費(fèi)用、這些可變的和不可變的投入怎樣計(jì)劃呢？我們常常不去做整合分析，卻有許多錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，下面是我總結(jié)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)產(chǎn)生的原因：1產(chǎn)能領(lǐng)先制勝。想

27、產(chǎn)能領(lǐng)先別人，就要擴(kuò)大生產(chǎn)能力，投資新的生產(chǎn)線，為減少生產(chǎn)周期就會(huì)對(duì)原有手工生產(chǎn)線進(jìn)行變賣，轉(zhuǎn)向投資全自動(dòng)或是柔性生產(chǎn)線（生產(chǎn)線產(chǎn)能比較見附表1）。生產(chǎn)能力提高后可以充分滿足市場(chǎng)訂單的需要，在會(huì)計(jì)年度順利生產(chǎn)出所需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷售收入的擴(kuò)大。然而以產(chǎn)能控制市場(chǎng)，是更多經(jīng)營(yíng)者能夠在第一時(shí)間想到的勝出方案，那么也就是說(shuō)更多的參賽人員首先意識(shí)到爭(zhēng)取資本增加的最好的方法是來(lái)自大量的市場(chǎng)訂單，銷售額的擴(kuò)大會(huì)使自己的企業(yè)順利擴(kuò)大規(guī)模，最后勝出。但是虛擬的市場(chǎng)環(huán)境也同現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境一樣，現(xiàn)實(shí)中消費(fèi)者的購(gòu)買量是有限的，想把產(chǎn)出變成實(shí)際的資金回籠還需開拓更多的市場(chǎng)。這樣就造成投入與產(chǎn)出的矛盾，因?yàn)槭袌?chǎng)開拓是需

28、要時(shí)間和費(fèi)用的，過(guò)早擴(kuò)大生產(chǎn)線，提高產(chǎn)能在銷售環(huán)節(jié)上造成失誤，不能順利變現(xiàn)，只能造成庫(kù)存的積壓，從而增加整個(gè)企業(yè)的資金壓力，再者先期能擴(kuò)大生產(chǎn)線的資金來(lái)自銀行的貸款，如此會(huì)產(chǎn)生大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，加上生產(chǎn)線的維修費(fèi)用和生產(chǎn)線的折舊費(fèi)用，每年將使企業(yè)很難盈利?？紤]不周的結(jié)果是企業(yè)將面對(duì)好日子從眼前揮揮手遠(yuǎn)走了，卻不給你任何的機(jī)會(huì)。2保權(quán)益勝出法。激進(jìn)失敗的隊(duì)員都認(rèn)為在企業(yè)的長(zhǎng)貸問(wèn)題上很難判斷，按上面的分析參賽隊(duì)會(huì)對(duì)貸款和貼現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，特別是作為財(cái)務(wù)總監(jiān)非常清楚每年的利息和長(zhǎng)貸到期時(shí)還本付息的壓力是企業(yè)的一大難關(guān)。根據(jù)規(guī)則經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)同現(xiàn)實(shí)的企業(yè)一樣，只要能滿足貸款的要求，就會(huì)得到銀行的貸款。但是

29、銀行就是一個(gè)只重視自身利益的商業(yè)伙伴，當(dāng)企業(yè)將近破產(chǎn)，盡力去維持權(quán)益時(shí)，銀行不會(huì)考慮它未來(lái)的償還能力，企業(yè)已瀕臨絕境，銀行也決不會(huì)相信企業(yè)能雄峰再起、來(lái)出手相助的，道是要企業(yè)償還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業(yè)失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業(yè)破產(chǎn)了。那么為減少企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用而保權(quán)益的方案也會(huì)在比賽中出現(xiàn)。然而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤(rùn)，這樣的企業(yè)讓人感到是日薄西山，沒有生機(jī)。若能勝出就是在等待各家突飛猛進(jìn)的企業(yè)在冒進(jìn)中身受重傷時(shí)抓住的機(jī)會(huì)，但這種可能性的發(fā)生純粹是種偶然，等待在別人的失誤中找機(jī)會(huì)的經(jīng)營(yíng)方案不能算做是卓越的方案。反過(guò)來(lái)我們可以這樣看，在保權(quán)益時(shí)，最好的做法

30、是減少企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場(chǎng)的開拓、避免以負(fù)債建設(shè)生產(chǎn)線的形式，從企業(yè)發(fā)展角度說(shuō)，只能證明這個(gè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ蛔悖蚴琴Y金利用率很低，如此，機(jī)會(huì)就算擺在眼前能夠抓住多少呢？產(chǎn)出能力太低，明顯的后勁不足，禁不起對(duì)手的打壓，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)更大。3先入為主的廣告策略。企業(yè)要想占領(lǐng)先機(jī)，搶占市場(chǎng)老大，就要打廣告，廣告的投入在各個(gè)未曾交過(guò)手的商家之間是個(gè)強(qiáng)烈的博弈過(guò)程。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因?yàn)樽顬殛P(guān)鍵的是，打江山容易，守江山難，不惜代價(jià)打下的江山還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會(huì)對(duì)利潤(rùn)豐厚的市場(chǎng)虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時(shí)都會(huì)遇到生存發(fā)展的攔路虎，開始

31、靠大投入廣告做市場(chǎng)，很想降低下一年的廣告投入，此時(shí)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)線投資不到位，過(guò)早引來(lái)更多對(duì)手的攻擊，也會(huì)在市場(chǎng)維護(hù)上大傷腦筋，最不想發(fā)生的前功盡棄之事，卻屢次發(fā)生。沙盤戰(zhàn)略3二、如何把握ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的真正時(shí)機(jī)：企業(yè)資源計(jì)劃是說(shuō)在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也使企業(yè)的收益最大化。在用友ERP沙盤對(duì)抗賽中經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)中做好資源計(jì)劃，就需要對(duì)企業(yè)的整體資源做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。如此在財(cái)務(wù)方面一定要做好現(xiàn)金預(yù)測(cè)，這對(duì)CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業(yè)資源計(jì)劃，是基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，戰(zhàn)略方向確定后，CFO就要開始這一工作。那么如

32、何做好戰(zhàn)略這一基礎(chǔ)工作呢？不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的。（一）以銷定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷就是選擇主要想進(jìn)入的市場(chǎng)匹配相應(yīng)的產(chǎn)品組合，再投入相應(yīng)的生產(chǎn)線。每個(gè)市場(chǎng)有它獨(dú)特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場(chǎng)從第三年開始最偏愛的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場(chǎng)老大的地位了。因?yàn)镻4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用高，回收期長(zhǎng)，所以大多數(shù)公司資金不能支持開發(fā)P4產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以若投資全自動(dòng)生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開始，在同一季度同時(shí)投資完成。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用會(huì)在第二年內(nèi)完成，資金將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來(lái)企業(yè)的競(jìng)

33、爭(zhēng)力是很強(qiáng)的。很多參賽隊(duì)在生產(chǎn)線投資時(shí)傾向于柔性生產(chǎn)線沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和費(fèi)用，而不去投資全自動(dòng)生產(chǎn)線。但是一條柔性比全自動(dòng)多投入8M，并不是個(gè)小數(shù)目，幾乎需要4個(gè)P1產(chǎn)品或2.5 個(gè)P2產(chǎn)品或2個(gè)P3產(chǎn)品（P4產(chǎn)品）的毛利實(shí)現(xiàn)。在此參賽隊(duì)必須清晰規(guī)劃自己的戰(zhàn)略組合，市場(chǎng)定位一定要清晰，深入分析這個(gè)市場(chǎng)中需求量，最終確定自己的產(chǎn)品組合。再進(jìn)行生產(chǎn)組合的分析和決策，才會(huì)做的更好。如果把所有的產(chǎn)品都開發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷售訂單，是不現(xiàn)實(shí)的，即使做到了，廣告投入得非常大。產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力也能滿足市場(chǎng)的預(yù)測(cè)了，接下來(lái)就看銷售總監(jiān)市場(chǎng)上臨陣的本領(lǐng)了。（二）能否搜集到必要且準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息是企業(yè)戰(zhàn)略

34、制定和執(zhí)行的關(guān)鍵。盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多都身受競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的困擾不得解脫，但沒有想經(jīng)營(yíng)破產(chǎn)的企業(yè)。每一家企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對(duì)自己所掌握的信息進(jìn)行篩選，再做對(duì)手的現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略分析和未來(lái)發(fā)展方向的判斷。所以當(dāng)各家都認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是閉門造車時(shí)，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰(zhàn)略，能遮能掩的操作就是不讓對(duì)手看到，就算經(jīng)營(yíng)的是正規(guī)的財(cái)務(wù)公開的大企業(yè)，遮掩并不違規(guī)啊，財(cái)務(wù)公開在年末，等年底真的糊弄了對(duì)手，讓對(duì)手做出了錯(cuò)誤的判斷，自己就是一場(chǎng)勝利。所以做好這門工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市場(chǎng)信息，把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常細(xì)微的動(dòng)作。比如在年末公布企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，就要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在建

35、工程及產(chǎn)品原材料訂單等數(shù)據(jù)及時(shí)抓住，這樣就會(huì)對(duì)下一年對(duì)手期初用哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)哪種產(chǎn)品做出判斷。這樣會(huì)盡量避免與對(duì)手在下年初同一市場(chǎng)上廣告的拼殺。在模擬的場(chǎng)景中，每個(gè)市場(chǎng)的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時(shí)各家的最終決策。每一項(xiàng)決策的最終拍板并不像賭徒把錢壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價(jià)太大，認(rèn)識(shí)到代價(jià)慘重時(shí)，后悔也來(lái)不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。我們用2006年“用友杯”全國(guó)總決賽第二賽場(chǎng)第二年為例。當(dāng)時(shí)各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市場(chǎng)老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒有比拼卻有6家公司在第二年回頭來(lái)?yè)尡镜厥袌?chǎng)老大，廣告投入很

36、兇，J公司沒能守住市場(chǎng)，這么多家關(guān)照他的市場(chǎng)，而不去競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域市場(chǎng)，這種特別的關(guān)照可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。（三）做好團(tuán)隊(duì)管理是管理團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)沒有完美的個(gè)人，卻有優(yōu)秀的個(gè)人，因?yàn)閮?yōu)秀的個(gè)人才有完美的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作是參賽團(tuán)隊(duì)所追求的目標(biāo)，然而這一目標(biāo)遠(yuǎn)非說(shuō)和想那樣輕松。團(tuán)隊(duì)成員的默契若想在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，就要在不斷的沖突中充分用實(shí)踐去證明自己的觀點(diǎn)是禁得起考驗(yàn)的。假設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)以及采購(gòu)總監(jiān)的行為不做出判斷，當(dāng)他們需要費(fèi)用時(shí)就給，情況很快就會(huì)嚴(yán)峻起來(lái)，從中也可以說(shuō)當(dāng)此種情況發(fā)生時(shí)更多是其他部門對(duì)嚴(yán)峻未來(lái)的慎重思考所

37、致。ERP更多的教我們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)資源的計(jì)劃，而不是做想通過(guò)某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤模擬取消組權(quán)交易，更多是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理，這樣才有基礎(chǔ)做好基礎(chǔ)課的反思與回顧，讓我們從曾經(jīng)或?qū)⒁獙W(xué)的知識(shí)中受益，使我們真正成為知識(shí)的使用者和受益者。ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)心得:敗有所學(xué)團(tuán)隊(duì)合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷預(yù)測(cè)，產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)開發(fā)，廣告投資，貸款還款書本上學(xué)來(lái)的知識(shí)第一次綜合運(yùn)用，在和團(tuán)隊(duì)成員的交流中也相互切磋，相互學(xué)習(xí)。為期兩天的沙盤模擬雖然我們并不是最后的勝利者。但是，有開心，有郁悶，有感悟，有收獲。短短兩天時(shí)間，短短6個(gè)財(cái)政年度，我卻覺得獲益匪淺。團(tuán)隊(duì)合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷

38、預(yù)測(cè)，產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)開發(fā)，廣告投資，貸款還款書本上學(xué)來(lái)的知識(shí)第一次綜合運(yùn)用，在和團(tuán)隊(duì)成員的交流中也相互切磋，相互學(xué)習(xí)。一 從整個(gè)戰(zhàn)略看我們組第一年只有一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)市場(chǎng)，所以關(guān)鍵在廣告的數(shù)額，但是在第一年的決策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬價(jià)，我們雖然也投了比較多的費(fèi)用，但還是失去了有利的地位。而在第二年我們的目標(biāo)是爭(zhēng)奪市場(chǎng)和投資生產(chǎn)線，和進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，同時(shí)還有市場(chǎng)的開拓。在對(duì)比了各產(chǎn)品和市場(chǎng)的銷售預(yù)測(cè)后，我們終于決定了產(chǎn)品和市場(chǎng)的方向。而在第二年中，我們犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，為了市場(chǎng)廣告費(fèi)用投入過(guò)大使資金流量不足，以至于以后好幾年都虧損。但在以后的決策過(guò)程中我們也由于第二年的大投入

39、而一直占居市場(chǎng)的領(lǐng)頭地位，為后期的費(fèi)用也節(jié)省了不少。在以后的幾年中，我們認(rèn)真地研究了各市場(chǎng)的行情，做出了較明智的決策最終實(shí)現(xiàn)贏利。同時(shí)，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我們的負(fù)債比率一直很高，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)成中可能不會(huì)存在，但是我們充分利用了長(zhǎng)期貸款的優(yōu)勢(shì)，使現(xiàn)金流量良好的運(yùn)行。但是很遺憾，當(dāng)我們從逆境中走出，準(zhǔn)備開始大展拳腳的時(shí)候，六年實(shí)驗(yàn)結(jié)束了。如果再給我們兩年的時(shí)間，我們交出去的一定是一個(gè)完美成長(zhǎng)的企業(yè)?？偟膩?lái)說(shuō)，我們的戰(zhàn)略定位沒有錯(cuò)，但在實(shí)施的過(guò)程中，由于一些決策考慮的不足，比如第二年的廣告是我們的一大悲痛，這或許就叫一失足成千古恨吧。二 從個(gè)人的角色看我們組做完實(shí)驗(yàn)第一的感覺是，自己在不斷地移動(dòng)灰

40、、藍(lán)、紅幣，可是冷靜下來(lái)細(xì)想，獲益真的很多。作為CSO不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行采購(gòu)，在做出采購(gòu)決策的同時(shí)不僅要考慮當(dāng)前的生產(chǎn)能力和計(jì)劃產(chǎn)出及庫(kù)存量，同時(shí)還得在大家做出未來(lái)預(yù)測(cè)的條件下，考慮未來(lái)可能的生產(chǎn)計(jì)劃。而且，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，還要和大家團(tuán)結(jié)合作，共同做出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。在實(shí)驗(yàn)的過(guò)程中，由于某種原因我換了角色，又做了AS。老實(shí)說(shuō)做AS真的很累，要做很多的記錄和計(jì)算。不過(guò)也讓我知道了做財(cái)務(wù)的難處，不僅要處理大量的報(bào)表，而且還要確保報(bào)表的平衡。在報(bào)表的平衡中可能會(huì)出現(xiàn)各種想不到的問(wèn)題，一個(gè)小小的失誤或差錯(cuò)就會(huì)使整個(gè)報(bào)表失衡。三、在實(shí)驗(yàn)過(guò)程中的一點(diǎn)小的看法實(shí)驗(yàn)中的具體的步驟雖然都比較明確，但也有些地方不夠統(tǒng)

41、一，特別是在做的過(guò)程中大家的理解不是十分一致，也導(dǎo)致不同的組之間的結(jié)果差異很大。另外，從實(shí)驗(yàn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有時(shí)會(huì)為了財(cái)務(wù)報(bào)表的平衡而可意的去進(jìn)行一些活動(dòng)，有的甚至違背時(shí)序。由此可知財(cái)務(wù)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)的重要性。同時(shí)也可看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中決策的重要性，一個(gè)庫(kù)存的移動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生很大的影響?？傊谡麄€(gè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，無(wú)論是作為什么角色，都應(yīng)該積極的參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)決策，同時(shí)大家應(yīng)該互相的幫忙，團(tuán)結(jié)合作，把企業(yè)的整體利益放在各自部門的利益之上，從企業(yè)的全局角度出發(fā)。做沙盤模擬使我對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有了具體的了解，而且也使平時(shí)學(xué)的理論知識(shí)具體地與實(shí)踐進(jìn)行了一次綜合，加深了對(duì)理論的認(rèn)識(shí)，提高

42、了自己分析問(wèn)題的能力。相信如果有下次的機(jī)會(huì)，我一定會(huì)做的更好。ERP沙盤模擬感想為期兩天的ERP沙盤模擬結(jié)束了，沉浸在灰?guī)?、訂單、廣告的世界里，一路摸爬滾打下來(lái)，我有太多的心得，太多的體會(huì)，不夸張地說(shuō)，這兩天的收獲比任何時(shí)刻都要多。一 從整個(gè)戰(zhàn)略看A組第一年只有一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)市場(chǎng)，所以關(guān)鍵在廣告的數(shù)額，我們的營(yíng)銷總監(jiān)給我們立了大功，我們很順利地拿了銷售額最高、利潤(rùn)最大的訂單，所以，第一年我們沒費(fèi)任何心思，沒有任何打算的完美地結(jié)束了，同時(shí)我們把自己定位在市場(chǎng)老大的位置上，如果想繼續(xù)保住市場(chǎng)老大的位置，那么只有靠產(chǎn)品創(chuàng)造利潤(rùn)，我們決定投資生產(chǎn)線，在上一年所有者權(quán)益還很充足的情況下，我們及時(shí)地借足了

43、長(zhǎng)期貸款，我們預(yù)計(jì)第二第三年我們不會(huì)盈利，是投資年，但是到第四年開始，我們會(huì)借助強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模使利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，只要我們的現(xiàn)金流能挺過(guò)最困難的第二年和第三年，那么我們肯定沒問(wèn)題。這種思路在我看來(lái)是一個(gè)正常的企業(yè)成長(zhǎng)思路，經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期到成熟期的過(guò)程。但是，可能是被勝利沖昏了頭腦，我們的心態(tài)極為浮躁，沒有一個(gè)人認(rèn)真的研究最為重要的廣告規(guī)則，在第二第三年我們錯(cuò)誤地投入了大量的廣告費(fèi)卻沒有拿到該拿到的訂單，致使我們的資金投入到生產(chǎn)線和產(chǎn)品成本中不能及時(shí)收回，這樣就得不斷的借貸款，直接導(dǎo)致了在第五第六年當(dāng)我們謹(jǐn)慎地用最少的廣告拿到最大的訂單產(chǎn)生了最大的利潤(rùn)后，這些利潤(rùn)卻全部用來(lái)歸還了各種各樣的貸款和利息，直

44、到第六年，我們的貸款壓力減小了，開始有利潤(rùn)了，所有者權(quán)益開始增加了，比賽卻結(jié)束了，寫到這里，我真是感覺自己的心都要碎了，如果再給我們倆年的時(shí)間，我們交出去的一定是個(gè)完美地成長(zhǎng)的企業(yè)。戰(zhàn)略定位沒有錯(cuò)，我們花大力氣盯住了別的企業(yè)沒有的產(chǎn)品，別的企業(yè)沒有盯住的市場(chǎng)，廣告是我們心中永遠(yuǎn)的痛，這叫一失足成千古恨吧。二、作為CFO的自我反省上課之前，我躍躍欲試地想可以把課堂上的東西應(yīng)用于實(shí)踐了，但是，兩天之后，我坐在這里反思，作為CFO這樣一個(gè)舉足輕重的角色，在前倆年，我沒有意識(shí)到自己的重要性，把自己的職責(zé)簡(jiǎn)化成了會(huì)計(jì)，把賬記平是我最大的責(zé)任，我沒有認(rèn)真的做過(guò)一次短期經(jīng)營(yíng)決策，沒有認(rèn)真的做過(guò)利潤(rùn)預(yù)測(cè)，沒有

45、精確的計(jì)算過(guò)成本，該做的很多都沒有做，致使從第三年開始，我們的現(xiàn)金流頻頻出現(xiàn)危機(jī)，企業(yè)時(shí)刻面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，從第一年到第六年我們借的高利貸竟然達(dá)到了26000萬(wàn)元，光利息就壓得我們喘不過(guò)氣來(lái)，從第三年末開始，才與營(yíng)銷總監(jiān)要數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)銷售額，向生產(chǎn)總監(jiān)要下一年生產(chǎn)成本的數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)利潤(rùn)，再預(yù)測(cè)費(fèi)用，防止現(xiàn)金斷流，防止債臺(tái)繼續(xù)高筑，認(rèn)真分析與關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易到底給我們帶來(lái)多大的收益。如果從第一年我就能進(jìn)入這樣的角色，那么我們就不會(huì)在第三年其他企業(yè)紛紛縮減廣告費(fèi)的同時(shí)打出3900萬(wàn)元的廣告費(fèi)用，少了這一個(gè)失誤，會(huì)讓我們少很多惡性循環(huán)的貸款，不會(huì)讓我們飽受借新貸還舊貸的折磨。經(jīng)過(guò)這次的教訓(xùn)，我認(rèn)識(shí)到，作為一個(gè)

46、企業(yè)的CFO,要學(xué)會(huì)在下一年開始之前根據(jù)營(yíng)銷和生產(chǎn)部門做計(jì)劃，然后根據(jù)計(jì)劃作預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行控制，在年末要對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督反饋，做到用最少的成本獲得最大的收益。三、從團(tuán)隊(duì)協(xié)作看A組在這個(gè)五人的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)角色都很重要，我們的勝利每個(gè)人都有功勞，我們的失敗每個(gè)人都有不可推卸的責(zé)任，在開始的倆年我們合作不是很協(xié)調(diào)，配合不是很默契，溝通不足，使很多信息不能在整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)有效地傳遞，導(dǎo)致了很多失誤，隨著時(shí)間的推進(jìn)，我們進(jìn)入了困境，但是各部門的配合卻越來(lái)卻默契，各種信息都能很好的傳遞，很好的表現(xiàn)在我們的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的配合，第六年做到了零庫(kù)存。我們?cè)谧罾щy的時(shí)候依然團(tuán)結(jié)，依然沒有放棄，最后

47、終于有了一點(diǎn)起色。但是，我不得不說(shuō)，我們的CEO很不稱職，在我們債臺(tái)高筑，資金鏈頻頻告急，廣告打不準(zhǔn)，訂單拿不到的時(shí)候，我們的CEO沒有承擔(dān)責(zé)任，最后竟然有一點(diǎn)袖手旁觀的感覺了，在這樣的情況下，我們四個(gè)部門只有齊心合力自己做決策，少了一個(gè)人的參與，每個(gè)人都感覺壓力又大了一份，責(zé)任又重了一份。我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果評(píng)優(yōu)秀員工的話，我會(huì)投我們營(yíng)銷總監(jiān)的票，在最困難的時(shí)候，我們的營(yíng)銷總監(jiān)精打細(xì)算，積極奔走與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，尋求最廣泛的合作，增加利潤(rùn)，減少庫(kù)存，增加現(xiàn)金流，在最后一年，我給的預(yù)測(cè)是只要拿到2.2個(gè)億，我們就能周轉(zhuǎn)了，在經(jīng)過(guò)一番激戰(zhàn)后，我們的營(yíng)銷總監(jiān)拿回了2.4個(gè)億的訂單。四、從整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境看

48、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)剛剛打響的倆年，我們互相排擠，互相擠兌，不合作，每個(gè)企業(yè)都把精力全部放在自己企業(yè)內(nèi)部了，其實(shí)現(xiàn)在想想，這樣是不對(duì)的，這樣的市場(chǎng)是一個(gè)畸形的，不健康的市場(chǎng)，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下成長(zhǎng)的企業(yè)都不會(huì)有持久發(fā)展的可能。隨著時(shí)間的推移，我們的市場(chǎng)異?；钴S，各種各樣的合作方式涌現(xiàn)出來(lái)，來(lái)料加工，進(jìn)料加工，庫(kù)存轉(zhuǎn)移，廣告合作策略，形式多種多樣，都是為了實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏，這樣的市場(chǎng)才是正常的、成熟的市場(chǎng)，這樣的企業(yè)才有生存下去的潛力，才會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。最后，要感謝我們的老師和他的助手，這倆天一直在我們左右輔助我們把比賽進(jìn)行下去，我們都從中學(xué)到了很多課本上學(xué)不到的東西，感謝這次機(jī)會(huì)讓我們知道了自己的不

49、足，讓我們看到了簡(jiǎn)化了的現(xiàn)實(shí)，我們都想再來(lái)一次。市場(chǎng)總監(jiān)報(bào)告作為我們團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷總監(jiān)，我感到十分慶幸，我們是一只親密無(wú)間、團(tuán)結(jié)合作的隊(duì)伍。彼此合作所產(chǎn)生的愉悅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要超過(guò)了企業(yè)盈利所帶來(lái)的欣喜，我們?cè)诟叨群献鞯那闆r下，取得了傲人的成績(jī)，我為自己的團(tuán)隊(duì)的成績(jī)而自豪。作為營(yíng)銷總監(jiān)，我的任務(wù)也十分明確，企業(yè)將生產(chǎn)何種產(chǎn)品？生產(chǎn)多少？廣告投入如何？通過(guò)何種銷售渠道？哪里將會(huì)是我們的目標(biāo)市場(chǎng)？市場(chǎng)比例如何安排？這都是營(yíng)銷總監(jiān)所要考慮和參與決策的問(wèn)題。然而，這些問(wèn)題不能毫無(wú)依據(jù)的解決，市場(chǎng)具有一定的靈活多變性，這些問(wèn)題，很大部分都沒有一個(gè)確定的答案，所以制定營(yíng)銷計(jì)劃有很大的困難。但是，作為營(yíng)銷總監(jiān)所要具備的

50、一個(gè)素質(zhì)是：在多變的市場(chǎng)中，根據(jù)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)信息的分析，企業(yè)自身產(chǎn)能的了解，及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的探測(cè)，制定一個(gè)穩(wěn)定但又不失靈活的方案，同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行時(shí)，要根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行相應(yīng)的變化，在有些情況下，提前一步于市場(chǎng)，一個(gè)真正成功的企業(yè)，甚至能影響和決定市場(chǎng)。（一）市場(chǎng)策略的制定在第二輪還未開始之前，我們就必須制定出一個(gè)合理的產(chǎn)品市場(chǎng)方案，根據(jù)已有的產(chǎn)品市場(chǎng)資料分析，此次的市場(chǎng)包括本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際這五個(gè)市場(chǎng)，在這幾個(gè)市場(chǎng)上不同的產(chǎn)品有著不同的價(jià)格和需求量。同時(shí)在眾多因素的影響下，這七年間各個(gè)市場(chǎng)在不同時(shí)間內(nèi)有擴(kuò)容或是縮小的現(xiàn)象，不同產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)的容量也有不同的變化。因此在這幾年的企業(yè)的

51、經(jīng)營(yíng)中，要明確市場(chǎng)導(dǎo)向，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求量和對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的需求量的變化做出調(diào)整，適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，我們制定出如下計(jì)劃：產(chǎn)品策略：由市場(chǎng)預(yù)測(cè)可知R產(chǎn)品雖然研發(fā)成本較貴，但是其越到后面的年份價(jià)格和需求量越大，且生產(chǎn)只需要3個(gè)材料費(fèi)用和1個(gè)制造費(fèi)用（全自動(dòng)下）且只占用一條生產(chǎn)線。C產(chǎn)品雖然前幾年市場(chǎng)前景廣闊，但是后勁不足且生產(chǎn)C產(chǎn)品需要B產(chǎn)品做原料大大限制了生產(chǎn)能力。S產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用高且市場(chǎng)需求不大，故而本企業(yè)將以生產(chǎn)R產(chǎn)品為主，將初始年的B產(chǎn)品下線后，馬上進(jìn)行生產(chǎn)線的改造。同時(shí)留1-2條生產(chǎn)線做B的生產(chǎn)以減小全部生產(chǎn)R帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)本地市場(chǎng)B系列產(chǎn)品需求及價(jià)格的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)：除了國(guó)際市場(chǎng)

52、，B產(chǎn)品的價(jià)格有逐年遞減的趨勢(shì)，并且一開始的價(jià)格也不高，只有5M左右。從第五年開始，B產(chǎn)品的純利潤(rùn)將趨于零。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，我們決定在第一年第一季度開始就投資新產(chǎn)品的研發(fā)。在選擇開發(fā)哪種產(chǎn)品時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，R產(chǎn)品價(jià)格逐年上升，到了第四年達(dá)到B的兩倍，而其研發(fā)所需投入12M。經(jīng)過(guò)1.5年的研發(fā)后即可投入生產(chǎn)，并且R產(chǎn)品越是到后面的年份市場(chǎng)越大價(jià)格越高。而且對(duì)比起C產(chǎn)品R產(chǎn)品實(shí)際只占用一條生產(chǎn)線。所以最終我們選擇了研發(fā)R。根據(jù)市場(chǎng)資料分析，ISO系列的認(rèn)證不會(huì)那么快出現(xiàn)故而此項(xiàng)研究我們安排在了第2 3年開始。市場(chǎng)開發(fā)策略：未來(lái)7年由于市場(chǎng)的開拓直接關(guān)系到企業(yè)可以拿到的訂單數(shù)量，也關(guān)系到企業(yè)差異

53、化競(jìng)爭(zhēng)的成敗，故而市場(chǎng)的開拓再第一年年初就必須進(jìn)行，但是從市場(chǎng)預(yù)測(cè)看國(guó)際市場(chǎng)雖然開拓周期長(zhǎng)但是B產(chǎn)品需求巨大且價(jià)格高，國(guó)際市場(chǎng)也必須開拓。另外，因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)畢竟容量有限，我們對(duì)區(qū)域市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析：進(jìn)入時(shí)間分別需要2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因?yàn)槲覀兊膽?zhàn)略和生產(chǎn)能力需要大量的市場(chǎng)訂單才能消化，所以我們將開發(fā)所有的市場(chǎng)。爭(zhēng)取再以后R產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中取得兩到三個(gè)市場(chǎng)老大的位置。競(jìng)爭(zhēng)策略：本公司主要走差異化競(jìng)爭(zhēng)，直接跳過(guò)C產(chǎn)品，在R產(chǎn)品上投廣告，使得能取得1到2個(gè)市場(chǎng)的R產(chǎn)品市場(chǎng)老大地位。B產(chǎn)品上一直保持平穩(wěn)生產(chǎn)以能消化產(chǎn)能為準(zhǔn)。廣告策略：第一年

54、投入4-6M的廣告只要拿到B的單即可以后基本都做R單，B單能消化產(chǎn)能即可。根據(jù)市場(chǎng)容量制定出最合適的廣告策略，以拿到市場(chǎng)老大為主要目的，但是不能使廣告費(fèi)用太高影響財(cái)務(wù)狀況。另外注意有些年份的市場(chǎng)容量的變化和產(chǎn)品需求的變化，做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，拿到與生產(chǎn)能力相配套的單。（二）市場(chǎng)策略的實(shí)施與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)第一年：第一年由于只能生產(chǎn)B,R產(chǎn)品尚未研發(fā)成功，及生產(chǎn)線尚未改造成功，在本地市場(chǎng)中占領(lǐng)B產(chǎn)品的較大市場(chǎng)份額，希望爭(zhēng)取成為在B產(chǎn)品本地市場(chǎng)的市場(chǎng)老大，考慮到第一年大家的產(chǎn)能一樣，面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)也一樣，廣告投3的會(huì)很多，所以我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)廣告投了4，拿到了兩張B產(chǎn)品單子，銷售額為32。根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行R的研發(fā)、開

55、拓區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際市場(chǎng)。并獲得了區(qū)域市場(chǎng)準(zhǔn)入。第二年：由于生產(chǎn)線即將建成，R產(chǎn)品也快開發(fā)完成，我們小組在年度廣告上投了6M，希望能夠多拿定單，做上市場(chǎng)老大。事實(shí)上我們也基本上拿到了想象中的訂單，根據(jù)我們對(duì)R深長(zhǎng)能力的分析預(yù)算，我們的R產(chǎn)品在第3季度投產(chǎn)到第4季度可以產(chǎn)出3個(gè)而我們拿到的訂單總數(shù)是兩個(gè)R，故而能基本滿足。另外為了消化剩下的3個(gè)B的存貨以及今年產(chǎn)出的4個(gè)B，我們?cè)贐上又投了2M的廣告，拿到了4個(gè)B的訂單。另外考慮到以后的生產(chǎn)資格要求，開始研發(fā)ISO9000、ISO14000的研發(fā)。并在這年獲得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)準(zhǔn)入資格。第三年：由于在第三年R產(chǎn)品新增了區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們希望通過(guò)加大

56、廣告投資，多拿定單。搶占市場(chǎng)老大的位置。我們投入16M的廣告得到了六張定單：總量為9個(gè)R和6個(gè)B，總銷售額超過(guò)100M。此輪我們總共拿到了4個(gè)市場(chǎng)老大位置。在R產(chǎn)品方面，我們拿到了本地市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的老大。在產(chǎn)品B方面，我們很輕易地拿到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)老大的位置，在以后的生產(chǎn)中，我們只需投入1的廣告，就可以輕而易舉得拿到自己想要的B訂單。但是再拿訂單的時(shí)候我們錯(cuò)誤地估計(jì)了B的生產(chǎn)能力導(dǎo)致B有違約風(fēng)險(xiǎn)。最后是在A公司和F公司高價(jià)買入兩個(gè)B使我們不至于違約，但是利潤(rùn)少了4M。第四年：首先，我們對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，我們與B組有著共同的核心產(chǎn)品和目標(biāo)市場(chǎng)，其產(chǎn)能上幾乎與我們一模一樣，所以將B組

57、作為我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是十分明確的。通過(guò)觀察，除B組是我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，另外還有兩組有柔性線的也有生產(chǎn)R產(chǎn)品的可能性，但是據(jù)觀察，他們的柔性線主要用于生產(chǎn)C產(chǎn)品，所以我們就不擔(dān)心他們會(huì)來(lái)我們的目標(biāo)市場(chǎng)上插一腳。憑借上年我們?cè)赗市場(chǎng)上拿到了本地和國(guó)內(nèi)兩個(gè)老大，今年繼續(xù)穩(wěn)做這兩個(gè)市場(chǎng)的老大，問(wèn)題并不大。區(qū)域市場(chǎng)的老大被B組搶占，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)考慮，我們希望在本輪在區(qū)域市場(chǎng)上也搶一些訂單，爭(zhēng)取將區(qū)域市場(chǎng)搶回來(lái)，根據(jù)訂單數(shù)量情況和其他組R產(chǎn)能狀況，廣告在區(qū)域市場(chǎng)投入較大，但是后來(lái)出現(xiàn)了意想不到的情況，根據(jù)我們的估測(cè)E組將主要生產(chǎn)C,但在這一輪，E組用其柔性線生產(chǎn)R，拿走了我們想要的區(qū)域的訂單，造成

58、區(qū)域市場(chǎng)被B組穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟，也給我們的廣告費(fèi)造成一定的浪費(fèi)。在本地和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上我公司基本拿到了非常好的訂單?？偣餐度肓?4M的廣告費(fèi)，獲得120M的銷售額，毛利達(dá)到66M。第五年：在B產(chǎn)品方面，由于我們的產(chǎn)能有限，所以對(duì)訂單的要求也不高，投兩個(gè)市場(chǎng)的1M廣告費(fèi)就基本能滿足。然而總結(jié)上年，我們和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B組各有自己的R產(chǎn)品市場(chǎng)老大，上一年在亞洲R市場(chǎng)沒有市場(chǎng)老大，這一年?duì)幦～@得亞洲市場(chǎng)的老大，我們就可以穩(wěn)定勝局，所以在亞洲市場(chǎng)上投放了5M的廣告，但是結(jié)果B組以1M的優(yōu)勢(shì)拿到了亞洲市場(chǎng)老大位置并且在這一個(gè)市場(chǎng)上就拿到90M的銷售量，而我們?cè)谶@一市場(chǎng)上投了5M的費(fèi)用僅僅拿到了銷售額為12的單子。在此次廣告投放中，最大的失敗就是在亞洲市場(chǎng)上，我們的財(cái)務(wù)很明確地跟我講過(guò)，最大廣告財(cái)務(wù)預(yù)算為18，但此輪我們投了16M,希望在最小成本內(nèi)獲得最大利益，結(jié)果還是由于過(guò)于膽小，失去了亞洲市場(chǎng)做老大的機(jī)會(huì)，同時(shí)也給了B組反超自己的機(jī)會(huì)。第六年：此年的市場(chǎng)情況可以說(shuō)是盡收眼底，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明確，產(chǎn)能明確，市場(chǎng)老大明確，我們僅僅根據(jù)自己的產(chǎn)能情況就給出了廣告費(fèi)用分配情況，這一年，我們用了11M的廣告費(fèi)用，拿到了八張單子，銷售額為162M。由于我們?cè)趶V告費(fèi)已經(jīng)投下去的情況下又決定下一輪改造生產(chǎn)線，將唯一B產(chǎn)品生產(chǎn)線改成R，全部生產(chǎn)R，B的產(chǎn)能減小2，造成投了廣告，但卻不能