國內(nèi)某知名企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃手冊.doc

1、計(jì)劃手冊（V2.0） 計(jì)調(diào)業(yè)務(wù)管理部 前 言企業(yè)各方面的運(yùn)作需要計(jì)劃的支持，計(jì)劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動。生產(chǎn)計(jì)劃作為公司物流的核心，從93年起一直在摸索和實(shí)踐適合華為特色的計(jì)劃理論和計(jì)劃方法。經(jīng)過近十年的積累，生產(chǎn)計(jì)劃從當(dāng)初單一的計(jì)劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計(jì)劃方法共存且有強(qiáng)大IT支持的計(jì)劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。為了總結(jié)和復(fù)制成功的管理經(jīng)驗(yàn)和以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃系統(tǒng)工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。本書吸收了近幾年來華為公司物流計(jì)劃采用的先進(jìn)理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)容上做到普遍性、先進(jìn)性、理論性和實(shí)踐性的良好結(jié)合。本書的第一個(gè)特點(diǎn)是全面性。內(nèi)容上包括了維護(hù)計(jì)劃參

2、數(shù)和環(huán)境、制定需求計(jì)劃、調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃、制定物料計(jì)劃、分析和控制計(jì)劃和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等全部6個(gè)計(jì)劃業(yè)務(wù)模塊；同時(shí)介紹了計(jì)劃發(fā)展歷史、銷售計(jì)劃與預(yù)測、研發(fā)物流計(jì)劃、BOM、MRPII原理等基礎(chǔ)知識以及公司級變革項(xiàng)目ISC的階段性成果。本手冊的第二個(gè)特點(diǎn)是實(shí)用性。 從基本的計(jì)劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到詳細(xì)的操作指導(dǎo)，從正面的操作指導(dǎo)到反面的案例，多角度回答了“如何做計(jì)劃”這樣一個(gè)問題。本手冊的第三個(gè)特點(diǎn)是做到了理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。本書的編著者都是長期從事生產(chǎn)計(jì)劃工作的業(yè)務(wù)骨干，他們既吸收了先進(jìn)的計(jì)劃理論，同時(shí)將自身工作中的體會和經(jīng)驗(yàn)寫了出來。全書共分為三篇，共十四章。第一篇主要是對計(jì)劃基礎(chǔ)知識和生

3、產(chǎn)計(jì)劃方法進(jìn)行概述，第二篇主要介紹生產(chǎn)計(jì)劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計(jì)劃分析和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)。 第一篇編寫分工如下：丁智編寫第一章， 曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國、張毓飛主審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇?jiǎng)e寫分工如下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國偉、唐建國主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國進(jìn)行統(tǒng)稿。同時(shí)，在計(jì)劃手冊的編撰過程中，劉志彬作做了大量組織和標(biāo)準(zhǔn)化工作。本書的讀者主要是

4、針對進(jìn)入計(jì)劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標(biāo)是“我們的手冊應(yīng)該做得非常細(xì)，一個(gè)新的計(jì)劃員在指導(dǎo)下按照手冊做就能做到八九不離十”；當(dāng)然研發(fā)計(jì)劃、市場計(jì)劃、備件計(jì)劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們?nèi)绻戳诉@本書，相信也會有相應(yīng)的收獲。生產(chǎn)計(jì)劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學(xué)科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書肯定會有許多不妥之處，懇請各位讀者不吝批評和指正，以便今后改進(jìn)。目 錄第一篇 計(jì)劃基礎(chǔ)知識第一章生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程 第二章 生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡介 第一節(jié) 庫存管理第二節(jié) 常用計(jì)劃方法第三節(jié) 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）第四節(jié) JIT思想 第五節(jié) TOC理論第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較第七

5、節(jié) 供應(yīng)鏈管理第三章BOM基礎(chǔ)知識 第一節(jié) 結(jié)構(gòu)樹第二節(jié) 項(xiàng)目的分類第三節(jié) 項(xiàng)目模板基礎(chǔ)知識第四節(jié) BOM清單基礎(chǔ)知識第五節(jié) ECO基礎(chǔ)知識第四章華為生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)概述 第一節(jié) 華為公司物料流向一、 華為公司正向物流二、 華為公司逆向物流第二節(jié) 計(jì)劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)框架一、 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃框架二、 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃主業(yè)務(wù)三、 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié) ISC與計(jì)劃調(diào)度流程改進(jìn)第五節(jié) 華為公司ORACLE 系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇 計(jì)劃制定第一章 計(jì)劃參數(shù)和計(jì)劃環(huán)境的維護(hù)第一節(jié) 計(jì)劃屬性第二節(jié) 常用計(jì)劃屬性及計(jì)劃百分比的維護(hù)第二章 需求管理第一節(jié) 需求管理概述第

6、二節(jié) 需求計(jì)劃評審第三章 制定MRP計(jì)劃第一節(jié) MRP計(jì)劃流程第二節(jié) 制定主需求計(jì)劃（MDS）第三節(jié) 制定主生產(chǎn)計(jì)劃第四節(jié) 制定物料需求計(jì)劃第四章制定庫存計(jì)劃第一節(jié)最小最大值方法第二節(jié) 電纜的計(jì)劃方法第三節(jié) 終端配套項(xiàng)目采購計(jì)劃第五章 其它專項(xiàng)計(jì)劃業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 關(guān)鍵器件儲備需求計(jì)劃第二節(jié) 長單計(jì)劃第三節(jié) ECO計(jì)劃審核和跟蹤第四節(jié) 停產(chǎn)器件處理第六章 研發(fā)物流計(jì)劃簡介第一節(jié) 研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)第二節(jié) 研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程第三節(jié) 例外管理第三篇 計(jì)劃分析與物控統(tǒng)計(jì)第一章 供應(yīng)能力分析第二章 庫存分析第一節(jié) 庫存分析方法第二節(jié) 死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理第三節(jié) 庫存控制的主要方法與應(yīng)用第三章

7、 統(tǒng)計(jì)工具、方法與應(yīng)用第一節(jié) 常用統(tǒng)計(jì)工具與方法介紹第二節(jié) 主要統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)介紹第四章 物控基本業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 存貨出庫控制第二節(jié) 來料質(zhì)量控制第三節(jié) 缺料解決方法第四節(jié) 加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié) 日清日結(jié)計(jì)劃手冊附文1：TOM （全面訂單管理）模型附錄：計(jì)劃名詞術(shù)語第一篇 計(jì)劃基礎(chǔ)知識為了使讀者了解生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)的運(yùn)作，掌握計(jì)劃原理和計(jì)劃方法的基礎(chǔ)知識，本篇主要從生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程、計(jì)劃方法、BOM基礎(chǔ)知識以及華為公司計(jì)劃業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、接口關(guān)系、主要流程和IT方面來介紹計(jì)劃業(yè)務(wù)。內(nèi)容包括四個(gè)部分：計(jì)劃發(fā)展歷程、計(jì)劃方法與理論、BOM基礎(chǔ)知識、華為計(jì)劃業(yè)務(wù)流程概述。第一章 計(jì)劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計(jì)劃最

8、初來源于生產(chǎn)控制與庫存控制。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實(shí)踐中逐步發(fā)展起來。最初生產(chǎn)控制由生產(chǎn)線主管人員完成；隨著業(yè)務(wù)量的增加，工作分離出來由專門的文員承擔(dān)，文員又發(fā)展成為催貨員、調(diào)度員；到1890年代，工業(yè)企業(yè)出現(xiàn)了專門的生產(chǎn)控制部門。庫存控制側(cè)重于理論的發(fā)展。1915年，經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表。1934年，R.H.Wilson提出確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法。然而，這些相當(dāng)復(fù)雜的庫存管理方法卻很少獲得應(yīng)用。二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭物資的調(diào)配問題產(chǎn)生了運(yùn)籌學(xué)。戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制問題上，于是運(yùn)籌學(xué)開始用于解決生產(chǎn)過程中的預(yù)測、庫存控制、線性規(guī)劃等方面。但是運(yùn)籌學(xué)并未在生產(chǎn)控制中起多

9、大作用，只是促進(jìn)了一些生產(chǎn)控制、庫存控制的理論發(fā)展。 1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計(jì)算機(jī)，于是生產(chǎn)控制中也開始用計(jì)算機(jī)來處理各種信息與數(shù)據(jù)。由于大多數(shù)人只重視計(jì)算機(jī)裝置本身，而忽略了手工干預(yù)的重要性，以致計(jì)算機(jī)在生產(chǎn)控制與庫存控制中沒有很好地利用起來。 1957年，27名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Cleveland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)。APICS通過它的雜志、訓(xùn)練手段、特別報(bào)告、支部會議與研討會、地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，促進(jìn)了生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展。同時(shí)，該領(lǐng)域的語言有了一本辭典，對一些名詞加以定義，而且文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄；建立了教育與研究基

10、金會以擴(kuò)充知識主體，設(shè)立了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會，促進(jìn)實(shí)際工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通。于是產(chǎn)生了物料控制，后來又更名為制造控制(Manufacturing Control)，在許多公司出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。今日的制造控制中改進(jìn)作業(yè)的計(jì)劃與控制仍被認(rèn)為是不可缺少的。后來，制造控制從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)。先進(jìn)的高層主管人員開始認(rèn)識到需要一個(gè)健全的職能去計(jì)劃與控制工廠的作業(yè)。計(jì)算機(jī)的到來已使其具有可行性。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，成本與服務(wù)的競爭壓力也越來越大，用人工的與支

11、離破碎的系統(tǒng)去管理制造控制是不可行的。 二十世紀(jì)年代，制造計(jì)劃與控制理論想打破傳統(tǒng)的采購訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采購訂單，然后按訂單先后順序催促交貨），設(shè)計(jì)出了計(jì)算機(jī)程序來管理庫存記錄與計(jì)算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全庫存（目的是為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖）。1965年, J.A.Orlicky提出了獨(dú)立需求與相關(guān)需求的概念。獨(dú)立需求描述的是：對于與一家公司的庫存中其它物品的需求無關(guān)的成品或組件需求。其特征是客戶對成品、中介體或服務(wù)件的訂貨。相關(guān)需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或其它伴隨物品的日程計(jì)劃所確定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采購的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。同

12、時(shí)，Orlicky建議不同的需求應(yīng)該采用不同的計(jì)劃方法或訂貨方式。 獨(dú)立需求可以采用傳統(tǒng)的或分時(shí)段的訂貨點(diǎn)方法來確定訂貨（預(yù)測）數(shù)量。相關(guān)需求可以計(jì)算，采用物料需求計(jì)劃（MRP）方法。然而，在年代人們已經(jīng)認(rèn)識到影響制造計(jì)劃與控制的是訂單的準(zhǔn)確交貨日期。于是產(chǎn)生了一種新的計(jì)劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關(guān)系以及控制訂單優(yōu)先級的提前期進(jìn)行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進(jìn)度以保證訂單及時(shí)交貨，即：應(yīng)用計(jì)算機(jī)的理論。直到年代初期，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，MRP得到廣泛的應(yīng)用與發(fā)展。MRP理論經(jīng)歷了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII的發(fā)展歷程。到90年代，客戶需求的越來越個(gè)性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期

13、縮短，競爭越來越激烈，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求。在這種市場環(huán)境里，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）。“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）這一新的經(jīng)營與運(yùn)作模式，這時(shí)的市場競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。這時(shí)以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃（E

14、nterprise Resources Planning，簡稱ERP）的發(fā)展，ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增加了一些適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需求的新功能。總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRP再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍,，生產(chǎn)計(jì)劃方法一直隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想的進(jìn)展而在不斷改進(jìn)。 第二章 生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡介本章主要介紹生產(chǎn)計(jì)劃方法和與生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)的庫存管理、JIT、TOC和供應(yīng)鏈管理基本知識等。第一節(jié) 庫存管理一、庫存管理概述當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃也必須改變，庫存水平也將隨之變化。當(dāng)銷售量增大時(shí)，庫存水平也必須增

15、大以維持客戶服務(wù)水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場發(fā)貨的增大與所希望的庫存增長額。但庫存的增加不應(yīng)正比于銷售的增長。實(shí)際上，如果恰當(dāng)?shù)毓芾韼齑?，可以用適當(dāng)?shù)膸齑鎭砜梢詽M足短期的銷售增長。這里所說的庫存管理是指通過制定合理的庫存政策和運(yùn)用有效的庫存控制手段，使庫存維持合理的庫存水平和庫存結(jié)構(gòu)。高庫存會給企業(yè)帶來什么？ 高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費(fèi)。以下問題均可用庫存掩蓋與補(bǔ)償： 產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量低 ，員工缺乏訓(xùn)練 供應(yīng)商：質(zhì)量差、服務(wù)可靠性差 生產(chǎn)組織：低效、過時(shí)、不適當(dāng)?shù)牧鞒淘O(shè)計(jì)、糟糕的組織結(jié)構(gòu)、低水平的生產(chǎn)控制 計(jì)劃：預(yù)測不準(zhǔn)、計(jì)劃員職業(yè)化水平低 高庫存的副作用在于：以其回避真正的

16、改進(jìn)機(jī)會，隨之喪失久遠(yuǎn)成功的可能。那么多大的庫存水平才算合理？庫存量應(yīng)該由哪些因素來決定？企業(yè)保持庫存量一定是為能及時(shí)響應(yīng)客戶需求，維持客戶服務(wù)水平，避免缺貨和失去客戶的風(fēng)險(xiǎn)。因此原則上講庫存量應(yīng)該由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。庫存結(jié)構(gòu)主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機(jī)）的供應(yīng)周期和供應(yīng)柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設(shè)立停產(chǎn)存儲點(diǎn)。各存儲點(diǎn)庫存水平一般由采購和制造部門來確定。一般通過以下的方法可以改進(jìn)庫存管理，降低庫存量：v 提高物料的復(fù)用率，減少元器件種類。v 改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用“模塊化”生

17、產(chǎn)、延遲制造技術(shù)，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減少部件庫存和過程庫存。v 通過OEM、“外包”等制造策略與部件供應(yīng)商、EMS商共擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)。v 采購方式的改進(jìn)也可以降低因預(yù)測不準(zhǔn)帶來的庫存，比如供應(yīng)商管理庫存（VMI）、JIT采購、一攬子訂單等。v 也可以通過有效的庫存控制方法來控制庫存量： 監(jiān)控庫存狀態(tài)的頻率（How Ofen）、物料到達(dá)時(shí)機(jī) (When）、物料到達(dá)數(shù)量 （How Much）隨著信息技術(shù)的發(fā)展，制造企業(yè)與供應(yīng)商可以共享需求和庫存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞也能更及時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代“庫存”的發(fā)展趨勢，將大幅度減少實(shí)物庫存，大大減少企業(yè)的存貨風(fēng)險(xiǎn)。另外，先進(jìn)管

18、理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進(jìn)的庫存管理的工具。在供應(yīng)鏈范圍進(jìn)行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。隨著組成供應(yīng)鏈的企業(yè)間關(guān)系從過去建立在買賣交易基礎(chǔ)上的對立型關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間交流、分享信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理成為可能，而先進(jìn)的庫存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。二、庫存分類1、按功能分類按功能區(qū)分，庫存可分五種基本類型：波動（需求與供應(yīng)）庫存、預(yù)期庫存、批量庫存、運(yùn)輸庫存、屏障庫存。1） 定義v波動庫存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時(shí)間不能被準(zhǔn)確地預(yù)測而產(chǎn)生的庫存。這些需求與供應(yīng)中的波動可用安全

19、庫存來彌補(bǔ)；安全庫存也就是波動庫存的常用名。在生產(chǎn)計(jì)劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動庫存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。v預(yù)期庫存：為迎接銷售高峰季節(jié)、市場營銷推銷計(jì)劃或工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來的庫存。v批量庫存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購物品往往是不可能或不實(shí)際的。因此，要以大于實(shí)際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購或生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。v運(yùn)輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。v屏障（或投機(jī)性）庫存：通過在價(jià)低時(shí)大量購進(jìn)價(jià)格易于波動的物品而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。這類交易中的重要因素包括價(jià)格趨勢、廢棄風(fēng)險(xiǎn)與物料處理的前景等。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)

20、約是對該項(xiàng)追加投資的收益。2） 按功能區(qū)分的庫存收益，見下表表1.2.1 各種功能庫存的收益表庫存類型功 能收 益批量庫存協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量和供應(yīng)商的批量。采購上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等波動庫存為意料之外的需求保險(xiǎn)增加銷售；減少滿足預(yù)測外需求的額外費(fèi)用。為供應(yīng)中斷保險(xiǎn)減少停工與加班、替代物料與貨物運(yùn)入；增加銷售預(yù)期庫存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費(fèi)用, 減少所需設(shè)備的富裕能力運(yùn)輸庫存填滿分配渠道增加銷售，減少運(yùn)輸、搬運(yùn)與包裝費(fèi)用屏障庫存為漲價(jià)提拱屏障降低物料成本2、按加工過程中的狀態(tài)分類庫存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。v 原料：用來制造成品中組件的物料。v 部件：準(zhǔn)備

21、投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。v 在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。v 成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。在財(cái)務(wù)報(bào)告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。三、庫存成本1、庫存成本分類決定持有多大庫存時(shí)必須確定每一具體決定對成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有以下幾類：v 訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應(yīng)商購買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。v 庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。v 缺貨成本：倘若客戶訂貨時(shí)出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售

22、機(jī)會或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。v 能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包括加班、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓(xùn)、解雇與停工時(shí)間費(fèi)用。當(dāng)需要增加或減少能力，或能力暫時(shí)地過多或過少時(shí)就會發(fā)生這種費(fèi)用。2、使用各項(xiàng)成本作庫存決策時(shí)的基本原則v 它們應(yīng)當(dāng)是實(shí)際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會計(jì)成本。v 它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。四、ABC分類管理 1、概念A(yù)BC分類是一種思想樸素、簡單有效的工作方法，由Pareto提出，應(yīng)用于庫存管理中，就是庫存ABC分類：先將物料按品種和金額大小分類，再按重要程度不同分別控制，抓住重點(diǎn)和主要矛盾，照顧一般。1）帕雷多（Pareto）原理18世紀(jì)由帕雷多

23、發(fā)現(xiàn)社會上大多數(shù)財(cái)富在少數(shù)人手中 。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實(shí)世界，常稱2-8原則。例：20%的庫存項(xiàng)目占用80%的庫存資金20%的因素造成80%的產(chǎn)品質(zhì)量問題20%的供應(yīng)商供應(yīng)80%（采購金額）的物料由此，重點(diǎn)控制少數(shù)庫存項(xiàng)目、少數(shù)質(zhì)量因素、少數(shù)供應(yīng)商，可得到較大收益。2）ABC分類又稱帕雷多分析。是一種廣泛使用的分類方法。在庫存控制中，對物料進(jìn)行ABC分類，以針對不同類物料采取不同的控制策略。庫存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫存項(xiàng)目，其與庫存控制有關(guān)的總可變成本（費(fèi)用）是其年度采購金額的函數(shù)，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采購金額大的采購

24、項(xiàng)目可使總庫存成本大幅下降。大量分析顯示：約 20% 的項(xiàng)目占約80% 的年采購金額。3）ABC分類的管理方法A類庫存企業(yè)必須對這類庫存定時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)，詳細(xì)記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質(zhì)維持等信息，加強(qiáng)進(jìn)貨、發(fā)貨、運(yùn)送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫存量和安全庫存量，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫存水平。B類庫存進(jìn)行正常的例行管理和控制。C類庫存進(jìn)行簡單的管理和控制。如，大量采購大量庫存、減少這類庫存的管理人員和設(shè)施、庫存檢查時(shí)間間隔長等。表1.2.2 ABC分類管理表項(xiàng)目/級別A類庫存B 類庫存C類庫存控制程度嚴(yán)格控制一般控制簡單控制庫存量計(jì)算依

25、庫存模型詳細(xì)計(jì)算一般計(jì)算簡單計(jì)算或不計(jì)算基礎(chǔ)記錄詳細(xì)記錄一般記錄簡單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫存量低較大大量第二節(jié) 常用計(jì)劃方法本節(jié)講述的計(jì)劃方法主要針對使用中的物料被不斷地補(bǔ)充或定期成批地補(bǔ)充的情形，主要介紹訂貨點(diǎn)法與MRP計(jì)劃方法。一、物料計(jì)劃方法計(jì)劃工作中要明確的兩個(gè)問題是訂多少貨與什么時(shí)候訂貨。經(jīng)濟(jì)批量概念講述了每次補(bǔ)充訂貨時(shí)應(yīng)訂多少貨；另一個(gè)問題就要清楚在什么時(shí)間訂貨。如果訂單不及時(shí)，物料將不會及時(shí)到貨而導(dǎo)致欠料，降低客戶服務(wù)水平。反之，如果訂單發(fā)出過早，庫存將過高。由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務(wù)水平。不良的客戶服務(wù)通常比訂貨或庫存成本更能引起管理人員的注意，

26、由此導(dǎo)致管理層作出的決定，以高庫存為代價(jià)來改善客戶服務(wù)。在企業(yè)的運(yùn)作過程中，為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫存，可以用一些高效率的重訂貨方法。它們有許多形式，但通常同下列五種方法之一有關(guān)：、兩箱法物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個(gè)存貨被設(shè)定同樣的預(yù)定數(shù)量，當(dāng)主要存貨被用完，后備存貨開始消耗時(shí)，就下達(dá)一個(gè)新的補(bǔ)貨訂單。、目視評審法定期地用目視法核對存貨水平，經(jīng)評審，在需把存貨水平恢復(fù)到某一預(yù)先確定的現(xiàn)有庫存與已定購量之和的最大值時(shí)，就發(fā)出補(bǔ)貨訂單。、訂貨點(diǎn)法（固定訂貨量可變訂貨周期制）當(dāng)庫存物品在庫存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平時(shí)，發(fā)出補(bǔ)貨訂單（通常訂貨量為預(yù)先計(jì)算好的）、定期評審法（固定周期可變

27、訂貨量制）庫存記錄被定期地評審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨量的庫存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。、物料需求計(jì)劃（）在中，物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來訂貨。所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，例如兩箱法，雖然它并無庫存記錄，卻同訂貨點(diǎn)法非常相似，因?yàn)榈诙幌渥永锎娣诺木褪怯嗀淈c(diǎn)數(shù)量。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點(diǎn)法的一種。該最小值實(shí)際上就是訂貨點(diǎn)，而最大值就是訂貨點(diǎn)加上訂貨量。事實(shí)上，這一方法以及剛才列出的第到第種有關(guān)的方法都對成品庫存與原材料庫存有極好的應(yīng)用，即在某物品的需求傾向于連續(xù)的而且不依賴于任何其它庫存物品的場合。在需求傾向于間歇的而且需求

28、量的變化取決于另一更高層裝配件的需求水平的場合，使用MRP補(bǔ)充這種組件與子裝配件的庫存通常更為有效。下面簡單介紹訂貨點(diǎn)法、定期評審法、MRP計(jì)劃方法。二、訂貨點(diǎn)法（一）經(jīng)濟(jì)批量1、基本概念在庫存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補(bǔ)充庫存的訂單成本與庫存投資的成本。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關(guān)的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關(guān)的成本達(dá)到最好的平衡，當(dāng)這兩種成本恰當(dāng)?shù)仄胶鈺r(shí)，總成本最小，這時(shí)的訂貨量就叫做經(jīng)濟(jì)批量或經(jīng)濟(jì)訂貨量（）。概念適用于下列情況：）物品成批地，通過采購或制造得到補(bǔ)充，而非連續(xù)地被獲得。）銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的庫存

29、。概念不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。在下列情況下概念是沒有價(jià)值的。v 客戶規(guī)定了數(shù)量。v 生產(chǎn)運(yùn)行批量受設(shè)備能力限制。v 產(chǎn)品只能短期儲存的。v 工具壽命限制了運(yùn)行時(shí)間。v 原料的批量限定了訂貨量。2、計(jì)算公式當(dāng)物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補(bǔ)貨訂單能即時(shí)收貨（一次性完成補(bǔ)貨）時(shí)，計(jì)算可用公式： (1)其中 年度使用量，用金額（元）表示生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本（元）庫存持有成本，用每元平均庫存的小數(shù)表示公式包括兩個(gè)成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本與庫存持有成本。對一個(gè)物品系列，通常庫存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對所有物品都相同。如果上述成立，公式可寫成： (2)其中 (3)公式指出一個(gè)非常有用的關(guān)系：最

30、經(jīng)濟(jì)的批量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的值可從公式（2）導(dǎo)出的另一關(guān)系式求得，即 （）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（）就得到值。已知值，則使用公式（）立即可以算出每一物品的。計(jì)算此值無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。這種方法也可用來計(jì)算給定平均批量庫存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計(jì)算方法是使用公式： 其中，是目前各物品訂貨量之和。再次使用公式 ( 2 ) ，可算出每種物品的新的批量而無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。3、成本與訂貨之間的關(guān)系：公式中假設(shè)實(shí)際的付現(xiàn)庫存費(fèi)用與持有的庫存量之間存在著正比關(guān)系，并且實(shí)際的

31、總訂貨費(fèi)用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關(guān)系。而實(shí)際上，成本與訂貨量之間的關(guān)系并非正比而是階躍式的。庫存決策中用來確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟(jì)批量公式中使用的成本：v 成本應(yīng)該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。v 成本應(yīng)該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。通過對平方根法進(jìn)行適當(dāng)變形，可以解決非即時(shí)收貨（補(bǔ)貨訂單不是一次性完成的）與主次調(diào)整現(xiàn)象（生產(chǎn)一系列組件時(shí)，生產(chǎn)第一種組件時(shí)要進(jìn)行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，以后的組件生產(chǎn)時(shí)只需要進(jìn)行簡單的生產(chǎn)調(diào)整）時(shí)的經(jīng)濟(jì)批量確定的問題。核查計(jì)算所得的是否合理的最好方法是：請熟悉所涉及的實(shí)際情況的人去作詳細(xì)評審。（二）訂貨點(diǎn)法基本原理1、原理訂貨點(diǎn)法需考

32、慮對提前期中需求的估計(jì)和安全庫存，其中安全用來應(yīng)付需求和提前期的波動。假設(shè)使用率是固定的，庫存將沿著斜線下降，達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)發(fā)出一補(bǔ)貨訂單，訂貨量為。在提前期中，庫存繼續(xù)下降，到提前期末，收到了補(bǔ)充訂貨；于是庫存增加了，庫存的升降循環(huán)又重新開始。另一假設(shè)是 ：補(bǔ)貨是按時(shí)完成的。實(shí)際情況中，無論提前期還是需求都不能準(zhǔn)確地預(yù)測。簡單地根據(jù)提前期中的平均需求來確定的訂貨點(diǎn)將不能為防止缺貨提供足夠存貨。于是，一個(gè)主要問題就是在訂貨點(diǎn)法中需要配備多大的儲備存貨，即安全庫存。頭兩個(gè)周期都未觸及安全庫存。然而，在第三個(gè)周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。如果需求增加較快，在收進(jìn)新的供應(yīng)量之前，庫存掉進(jìn)了

33、安全庫存線。倘若需求增長得更快或提前期變得更長，則庫存可能降低到零這就會導(dǎo)致缺料。圖1.2.1 訂貨點(diǎn)法示意圖使用這一方法需要注意下列事項(xiàng)：v 訂貨量（一般是）通常是固定的，而且僅當(dāng)預(yù)計(jì)有顯著的需求變化時(shí)才被重新計(jì)算。v 實(shí)際上，在很多的情況下訂貨點(diǎn)是固定的而且難得被核對。v 兩次補(bǔ)貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，因此得名為固定訂貨量可變周期，每次庫存出庫時(shí)對是否需要補(bǔ)貨進(jìn)行判斷。v 平均總庫存的計(jì)劃量等于訂貨量的一半加上安全庫存。2、確定訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)由提前期中的需求與安全庫存量這兩個(gè)因素決定。要確定恰當(dāng)?shù)陌踩珟齑姹容^困難，安全庫存量主要由下列要素構(gòu)成

34、的一個(gè)函數(shù)：v 準(zhǔn)確地預(yù)測需求的能力；v 提前期的長度；v 準(zhǔn)確預(yù)測或控制提前期的能力；v 訂貨量的大?。籿 所希望的服務(wù)水平。訂貨點(diǎn)的計(jì)算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預(yù)測的誤差分布特點(diǎn)演變而來，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。3、訂貨點(diǎn)方法的基本假設(shè)v 使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補(bǔ)貨v 以相當(dāng)均勻的速率使用v 提前交貨是允許的，但延遲交貨是不允許的v 安全庫存將對缺貨提供足夠的保護(hù)v 能力與物料足以用來處理已發(fā)放的訂單4、其它訂貨點(diǎn)法1）分時(shí)段訂貨點(diǎn)法分時(shí)段訂貨點(diǎn)法先確定安全庫存，分期間對庫存進(jìn)行審視，以庫存預(yù)計(jì)下降到安全庫存線的時(shí)間為訂貨日，然后扣去提前期得到訂貨開始日期（訂貨點(diǎn)）

35、。 由于是按期間對照預(yù)測來記錄實(shí)際需求的，且預(yù)計(jì)的可用存貨數(shù)字可以被重新計(jì)算，因此該方法能指出對已發(fā)放訂單的需求比原計(jì)劃提早或推遲，也可在必要時(shí)挪動已計(jì)劃訂單。供方更快地響應(yīng)這類信號會允許以較低的安全庫存來維持客戶的交貨。分時(shí)段訂貨點(diǎn)克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法的五個(gè)困難：v 可以給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說要提前還是要推遲）。v 只要預(yù)測被相信是可靠的，就可以把未來的訂貨推測到同樣遠(yuǎn)的未來。v 已知的未來需求可以插入（或替代）任一期間的預(yù)測。v 季節(jié)性或周期性的預(yù)測可直接被使用。v 未來活動、已發(fā)放訂單的狀態(tài)以及已計(jì)劃訂單全部都能分時(shí)段顯示。這些好處的代價(jià)是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當(dāng)需求圍繞預(yù)

36、測平均數(shù)變動時(shí)可能帶來補(bǔ)貨訂單（包含對未來的補(bǔ)貨訂單的預(yù)測）“搖擺不定”。該方法作出反應(yīng)去保護(hù)已計(jì)劃的安全庫存；它不使用安全庫存去阻尼實(shí)際需求中的變化。2）定期評審方法又稱為固定周期法。訂貨時(shí)，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或已訂貨總量達(dá)到一預(yù)定的目標(biāo)水平。這一方法應(yīng)當(dāng)同傳統(tǒng)的訂貨點(diǎn)法作對比。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評審一次庫存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出一個(gè)補(bǔ)貨訂單。在訂貨點(diǎn)法中，訂貨量是固定的，通常就是。定期評審法的適用情況：v 需多次小量從庫存提貨v 訂貨成本比較小v 希望一次訂貨許多物品目標(biāo)水平是下列需求之和：v 提前期中的預(yù)測需求v 評審周期中的預(yù)期需

37、求v 安全庫存關(guān)于定期評審應(yīng)注意下列問題：v 總的提前時(shí)間實(shí)際上等于交貨提前期加上評審周期v 延長評審周期就等于延長提前期并將要求持有較大量的安全庫存v 訂貨量等于剛剛過去的評審周期中的實(shí)際需求v 平均庫存水平等于評審周期中需求的加上安全庫存四、MRP 計(jì)劃方法（一）MRP 和MRPII1、MRPMRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)，即Material Requirement Planning。它根據(jù)獨(dú)立需求所決定的主生產(chǎn)計(jì)劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)考慮物料的庫存量和計(jì)劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、

38、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購等一系列復(fù)雜的問題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽略了加工能力的供應(yīng)與需求之間的矛盾，因而計(jì)劃缺乏預(yù)見性。2、閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能力計(jì)劃模塊。通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計(jì)劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實(shí)現(xiàn)的可行性。3、MRPMRP是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財(cái)務(wù)模塊和成本模塊。MRP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了：在處理物料計(jì)劃信息的同時(shí)，同步地處理財(cái)務(wù)信息。它用金額表示產(chǎn)品銷售計(jì)劃和庫存量，以

39、說明銷售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計(jì)算成本和方便報(bào)價(jià)，用金額表示能力、采購和外協(xié)計(jì)劃以編制預(yù)算。總之，MRP使得財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時(shí)控制和指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，MRP是一個(gè)把物料流動和資金流動結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。4、ERP隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢，于是ERP應(yīng)運(yùn)而生，ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。90年代初，美國Gartner咨詢公司在總結(jié)MRPII的發(fā)展趨勢時(shí)，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、市場信息分析、電子商務(wù)、電

40、子數(shù)據(jù)交換等功能。ERP強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。先進(jìn)的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高級計(jì)劃調(diào)度系統(tǒng)）模塊，支持多種預(yù)測模型、統(tǒng)計(jì)模型的需求計(jì)劃，全球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計(jì)劃管理和考慮供應(yīng)鏈范圍的資源排程的供應(yīng)鏈計(jì)劃等功能。（二）MRP邏輯1、MRP基本邏輯實(shí)際運(yùn)作中，大量物料的需求是由其父項(xiàng)物品的需求所引起的。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項(xiàng)物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關(guān)需求。這類物料的首次采購及其不斷的補(bǔ)充，通常按以下列邏輯來處理：v 何時(shí)要去制造多

41、少這種具體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫存？v 這些物品有多少在途訂單，何時(shí)到達(dá)？v 何時(shí)需要補(bǔ)充，而且需要多少？v 這些物品應(yīng)何時(shí)訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。它對訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對定期成批制造的小量或大量產(chǎn)品，對過程工業(yè)以及對重復(fù)性大量生產(chǎn)都是同樣適用的。2、MRP基本算法 按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫存，在需求的時(shí)間提供需求數(shù)量的物品。排產(chǎn)舉例示意圖如下：圖1.2.2 MRP排產(chǎn)示意圖基本計(jì)算公式：a. 凈需求毛需求預(yù)期庫存b. 預(yù)期庫存期初庫存計(jì)劃接收量計(jì)劃出庫量c. 下層毛需求上層凈需求（×用量）d. 下單日期需求日期提

42、前期。（三）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）1、MRP的三個(gè)計(jì)劃層次在MRP計(jì)劃流程中有三個(gè)計(jì)劃層次：主需求計(jì)劃MDS、主生產(chǎn)計(jì)劃MPS和物料需求計(jì)劃MRP。每個(gè)層次都有不同的計(jì)劃管理和控制的側(cè)重面，作用各不相同。MDS匯總所有的需求，按需求類型進(jìn)行優(yōu)先級排序，進(jìn)行訂單與預(yù)測的消耗（又稱為沖減），并負(fù)責(zé)管理所有需求來源的及時(shí)、全面和正確，MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、預(yù)測、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開成物料需求計(jì)劃和能力計(jì)劃，它通過對關(guān)鍵項(xiàng)目的控制，到達(dá)計(jì)劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準(zhǔn)確及時(shí)生產(chǎn)的目的，MPS是計(jì)劃控制層。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門、采購部門可以執(zhí)行的層級，進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)排程（CRP

43、）。圖1.2.3 MRP計(jì)劃的三個(gè)不同的計(jì)劃層次2、MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計(jì)劃到微觀的執(zhí)行計(jì)劃過度的承上啟下作用，相對于MDS來說，是一種供應(yīng)，相對于MRP來說，是一種需求，依賴MRP的供應(yīng)來滿足MDS的需求。MPS要把各種需求計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)狀況，轉(zhuǎn)化為可以被工廠執(zhí)行的計(jì)劃排程。在MPS中還要對一些重要的產(chǎn)品層次進(jìn)行控制，以防其它輸入的錯(cuò)誤導(dǎo)致計(jì)劃量的失真，盡管有人對這一點(diǎn)有異議，認(rèn)為人工過多的參與會掛一漏百，但在實(shí)際計(jì)劃過程中，計(jì)劃員總會花很多時(shí)間在MPS上面，總會作出手工調(diào)整。MPS的確是需要手工控制的一個(gè)計(jì)劃層次。MPS作

44、用可以歸納為：v 進(jìn)行粗能力計(jì)劃（RCCP），均衡生產(chǎn)計(jì)劃量，使之能被執(zhí)行v 時(shí)間欄控制，保證計(jì)劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計(jì)劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性v 產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計(jì)劃控制v 對特殊物料計(jì)劃量進(jìn)行控制v 需求緊急變化時(shí)的應(yīng)急、調(diào)整層，一般來講，凈改變MRP是從MPS開始的。3、生產(chǎn)類型與MPS層次MPS主要是計(jì)劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項(xiàng)目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)類型和計(jì)劃關(guān)鍵控制因素來設(shè)置MPS層次或MPS項(xiàng)目。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(make-to-stock, MTS)v

45、 定貨組裝(assembly-to-order, ATO)v 定貨生產(chǎn)(make-to-order, MTO)v 專項(xiàng)生產(chǎn)(engineer-to-order, ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品或貨物為止的時(shí)期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。另一種是從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備開始到客戶收到貨物為止的時(shí)期，稱為生產(chǎn)周期。各種生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關(guān)系可用下圖來說明。 圖1.2.4 需求周期與生產(chǎn)周期關(guān)系圖2）MPS層次不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計(jì)劃方法是不同的?，F(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場銷售預(yù)測來編制計(jì)劃和安排生產(chǎn)，成品入庫待銷，等到客戶來簽訂合

46、同后，直接從庫房提貨發(fā)運(yùn)?，F(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。對于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場競爭壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。MRP系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是采用雙層主計(jì)劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品銷售預(yù)測）安排原材料采購、關(guān)鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進(jìn)行特定結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組裝。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。表1.2.3 生產(chǎn)類型與MPS層次生產(chǎn)類型預(yù)測層次MPS層次MPS類型現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關(guān)鍵部件單層MPS訂貨生產(chǎn)交貨期生產(chǎn)周期最終

47、產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品單層MPS交貨期生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例（在計(jì)劃BOM中體現(xiàn)）兩層MPS訂貨組裝部件部件及各種組合的百分比兩層MPS專項(xiàng)生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS對于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計(jì)劃中包括所有的產(chǎn)品。對于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下圖表述的是不同類型產(chǎn)品的MPS項(xiàng)目定義和MPS層次。圖1.2.5 產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時(shí)間欄管理1、定義MRP的時(shí)間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就是通過設(shè)置時(shí)間欄來凍結(jié)這段時(shí)間期內(nèi)的需求或計(jì)劃，保持生產(chǎn)安排和計(jì)劃排程的相對穩(wěn)定性，可以提

48、高計(jì)劃的可執(zhí)行性和計(jì)劃的嚴(yán)肅性。當(dāng)有緊急需求要進(jìn)入時(shí)間欄內(nèi)時(shí)，必須經(jīng)過一個(gè)例外的審批程序。時(shí)間欄包括需求時(shí)間欄和計(jì)劃時(shí)間欄。 需求時(shí)間欄是指從當(dāng)前日期開始，到需求時(shí)間欄為止，在這一段時(shí)間內(nèi)，訂單的需求維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在需求時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單的預(yù)測需求。計(jì)劃時(shí)間欄為生產(chǎn)計(jì)劃穩(wěn)定期，即從當(dāng)前日期開始，到計(jì)劃時(shí)間欄為止，在這一段時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)計(jì)劃或采購計(jì)劃維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在計(jì)劃時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達(dá)的車間定單和采購訂單，沒有新增加的計(jì)劃定單，而已經(jīng)下達(dá)的車間定單和采購訂單也不予以提前。2、時(shí)間欄的大小設(shè)置時(shí)間欄可以穩(wěn)定生

49、產(chǎn)排產(chǎn)和計(jì)劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性。太短的時(shí)間欄起不到應(yīng)有的作用，太長的時(shí)間欄會導(dǎo)致計(jì)劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)間欄如何設(shè)置請參考下面的表格。時(shí)間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實(shí)際情況，因?yàn)樗鼤砜蛻舴?wù)水平和生產(chǎn)方式的變化。表1.2.4 時(shí)間欄與生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型需求時(shí)間欄計(jì)劃時(shí)間欄現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時(shí)間或不設(shè)緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間訂貨生產(chǎn)累計(jì)制造提前期緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間或累計(jì)總提前期訂貨組裝制造提前期同上專項(xiàng)生產(chǎn)累計(jì)總提前期累計(jì)總提前期（五）全重排與凈改變MRP全重排MRP系統(tǒng)進(jìn)行完全重新排程（通常按一定的間隔時(shí)間，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，對一些

50、重要的改變作人工調(diào)整。凈改變系統(tǒng)只重新計(jì)算那些由于改變影響計(jì)劃的部分計(jì)劃項(xiàng)目。決定是否采用凈改變或全重排，應(yīng)該考慮二者的優(yōu)缺點(diǎn)。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺點(diǎn)。全重排 凈改變1整個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃重新編制主生產(chǎn)計(jì)劃作部分變動2主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)存在的計(jì)劃3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務(wù)分散在不同時(shí)間4更穩(wěn)定，但對改變不太敏感一般對改變非常敏感，但不太穩(wěn)定5對當(dāng)前的有效性缺少控制改變立即得到處理6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變7系統(tǒng)采用每次重新生成，對數(shù)據(jù)的一致性和集成問題得到清理數(shù)據(jù)問題可能被隱藏下來凈改變MRP只對主生產(chǎn)計(jì)劃中受改變影響的那些物料清單折零。

51、其它事件，例如不可預(yù)見的廢品，或計(jì)劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。在確定是否采用凈改變、全重排和二者相結(jié)合之前，需要考慮公司的要求和資源： 可用信息系統(tǒng)資源凈改變和全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計(jì)算機(jī)的能力。全重排一次要花費(fèi)較大的數(shù)據(jù)處理資源。因?yàn)樗匦掠?jì)算整個(gè)物料需求計(jì)劃，而不是僅僅處理改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計(jì)算資源，但運(yùn)行更頻繁。 對改變的響應(yīng)應(yīng)該考慮MRP系統(tǒng)對改變必須作出多快的反應(yīng)。凈改變比全重排對改變的反應(yīng)更快。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性）并且可能使定單改變或重新排計(jì)劃過于頻繁。要考慮業(yè)務(wù)、主計(jì)劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計(jì)劃的可行性如何。一

52、般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計(jì)劃，反映當(dāng)前情況更精確。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計(jì)劃定單數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。所以盡管凈改變設(shè)計(jì)可以每天運(yùn)行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來決定是否運(yùn)行凈改變。 第三節(jié) 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）一、定義 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP，Sales and Operation Plan）是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各大部門高層主管進(jìn)行例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計(jì)劃，以及制造、研發(fā)、采購和財(cái)務(wù)等方面的有效資源，每月對其進(jìn)行綜合平衡，從而不斷更新各部門計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)公司總體經(jīng)營

53、戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。S&OP的輸入是戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個(gè)可行的發(fā)貨計(jì)劃，經(jīng)過進(jìn)一步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。S&OP能夠確保對各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計(jì)劃。v S&OP是一個(gè)由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或視需要對需求（客戶/市場驅(qū)動的產(chǎn)品需求）和供應(yīng)進(jìn)行平衡v S&OP通過更高的滿足需求和管理資源的能力，改善客戶服務(wù)水平、滿足公司業(yè)務(wù)目標(biāo)及支持自身的管理v 保持產(chǎn)量穩(wěn)定性及采購訂單的相對穩(wěn)定性v S&OP使用1218個(gè)月作為計(jì)劃展望期二、S&OP流程S&OP經(jīng)過近幾年的應(yīng)用和發(fā)展，其理論已比較

54、成熟。目前國際上的許多企業(yè)都有自己的S&OP會議和相應(yīng)流程，下面這個(gè)圖從銷售與運(yùn)作、需求與供應(yīng)反映了S&OP流程在企業(yè)運(yùn)作中的作用。圖1.2.6 S&OP流程圖1圖1.2.7 S&OP流程圖2圖1.2.8 S&OP會議議程及主要輸入輸出三、銷售與運(yùn)作計(jì)劃中的角色S&OP流程的成員中，市場計(jì)劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來的信息并進(jìn)行整合整理成計(jì)劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集供應(yīng)方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與S&OP，提供關(guān)于版本切換方面的信息。從角色來看，這些是S&OP會議準(zhǔn)備前的行動，而S&OP領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)則根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則、策略、目標(biāo)等決定一個(gè)單一的、可行的發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)輸出行動計(jì)劃。從下圖中我們可以更清楚看到這些角色之間的關(guān)系： 圖1.2.9 S&OP角色關(guān)