生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊

1、序言一：一場生產(chǎn)管理的革命1在這本書面前，人人平等在翻開這本書之前，你肯定從來沒有想到過：生產(chǎn)管理可以這樣輕松，這樣簡單，而又這樣有效!從事過生產(chǎn)管理的人，可能都遇到過以下這樣一些看似不大卻十分煩人的事情：明明計劃好了，也下了生產(chǎn)指令，卻總是無法按期交貨；為了完成生產(chǎn)任務，生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)常常搞得手忙腳亂，然而，剛剛應付了一批，以為可以松一口氣時，卻還有更緊急的訂單在等待著生產(chǎn)；生產(chǎn)現(xiàn)場一團糟，卻顧不上處理，即使處理，也不見得好轉，即使一時好轉了，過幾日又復舊樣；生產(chǎn)單位之間、工序之間常常相互推卸責任，常常相互指責，認真分析起來，卻總是找不出是哪一方的責任；生產(chǎn)物流管理經(jīng)常脫離計劃，無法均衡順暢地

2、流轉，不是材料積壓就是停工待料，不是物流“塞車”就是物流斷流，不是半成品堆積如山，就是下一環(huán)節(jié)等待上一環(huán)節(jié)出貨；這本書，正是針對這些問題而編寫的，而其處理方式卻又出乎意料般地簡單，就一些簡單的程序、明了的表格和一看就懂的考核指標而已。更具特色的是，這本書拋開了所有高深的理論、復雜的公式和煩瑣的敘述，它可以讓一位在職的生產(chǎn)總監(jiān)輕松愉快地吹起口哨，也可以讓一名普通工人自信地說：我也能夠做生產(chǎn)總監(jiān)！可以這樣說，在這本書面前，人人平等生產(chǎn)總監(jiān)借助它可以達到的效果，一個普通工人也能達到! 2一場生產(chǎn)管理的革命當我們的企業(yè)規(guī)模還很小的時候，當我們的管理手段還比較原始的時候，我們的管理是簡單的，也是相對輕松

3、的，生產(chǎn)任務總是三下五除二就搞定了。當企業(yè)的規(guī)模一天一天大起來，我們開始增加高素質的管理人才，開始尋求新的管理手段和管理方法。我們自己摸索管理方法的同時，還不惜重金請來專家，于是乎，一套一套看似完善的管理制度出臺了，管理的每一個環(huán)節(jié)每一個方面我們都考慮到了。然而，就在我們以為可以靠這些專家的成果輕輕松松地做好管理的時候，卻發(fā)現(xiàn)管理越來越困難了，問題接連不斷地發(fā)生，沖突一浪高過一浪，作業(yè)人員的抱怨也越來越多。制度中太多的框框條條，沒有成為效率和效益的促進器，反倒成了管理者與被管理者共同的沉重枷鎖。這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊的出版，讓很多管理者恍然大悟：我們一天天疲憊不堪地追求的管理方法，竟然是錯誤的方

4、法!我們早已誤入了一條歧途，我們不該丟棄最初的那些簡單而有效的管理，去尋找煩瑣而不實用的東西。說這本手冊在進行著一場生產(chǎn)管理的革命，是因為這本手冊和其他所有的生產(chǎn)管理書籍都是“背道而馳”的。這之前我們所見的生產(chǎn)管理書籍，表面上看是一本比一本完善，一本比一本內容更豐富，事實上卻是越寫越煩瑣，越寫越脫離實際。生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊的“革命”道路恰恰相反：刪繁就簡，返樸歸真。從事多年理論研究的我，在生產(chǎn)管理理論方面并不欠缺，但我沒有將生產(chǎn)管理理論化，而是盡可能向實踐靠攏。我一直在企業(yè)擔任高層領導，從事著實實在在的管理工作，切身體會告訴我，在一個企業(yè)里，最簡單的管理才是最有用的，切實可行的管理才容易產(chǎn)生效益

5、。 3這本書編寫手法與眾不同所謂管理，就是讓一個團隊去實現(xiàn)你的意志，而不是你親自去實現(xiàn)你的意志。這本書編寫手法與眾不同，正是體現(xiàn)了這一管理理念。這本書遵循的基本思路是：面對一項工作任務的時候，我們首先是想到該誰負責任，其次是弄清楚怎樣控制實施者，最后是怎樣看實施者做得好與不好。除第一章外，每一章的第一部分是明確責任，第二部分講述如何管理，第三部分講述如何考核，開始于人，結束于人，以人為中心，以責任為要領，做到事事有人負責，人人有責可負的完美境地。這樣的編寫手法，看起來是多么簡單，可惜的是，很多管理書籍的作者成天沉浸在學問之中，就把一些最基本的東西搞忘了。4感謝在這本手冊的編寫過程中，編者得到了

6、眾多企業(yè)家的支持和幫助，其中不少企業(yè)家還熱情地在他們的企業(yè)里試用這本手冊，使編者得以根據(jù)試用情況不斷修改和完善。在此，編者深表謝意。另外，還應該感謝黃雪麗、劉先明、邱慶路等同志，他們?yōu)檫@本手冊的編寫做了大量工作。邱慶劍 2003年10月8日序言二：實現(xiàn)一個藍領工人的金領夢當管理越來越成為少數(shù)人的“特權”，管理書籍越來越復雜深奧的時候，我一直在思索著這樣一個問題：如何編寫一本讓所有人都看得懂、都用得上的通俗化的管理書籍?管理的目的是為了發(fā)揮整個團隊的精神。如果這個團隊中的成員都不理解我們的管理意圖，他們又怎么可能認同我們的管理，怎么可能發(fā)自內心地執(zhí)行我們的管理指令呢?我們不能讓管理成為我們的“特

7、權”，我們必須讓團隊中的每一個成員都參與到管理中來，成為管理實施的一分子。在我們給一些企業(yè)做咨詢時，我們常常會聽到這樣的話：“管理知識分子不能像管理工人那么粗暴?！边@句話乍一聽還有幾分道理，知識分子素養(yǎng)高，自尊心強，自律性強，所以我們不能像管理工人那樣去管理他們。的確，我們不能像管理工人那樣管理知識分子。但是，說“管理知識分子不能像管理工人那么粗暴”的人，潛意識里有一種看法：管理工人就可以粗暴。事實上，對工人粗暴是大錯特錯的。工人知識層次低，但從人的本性上來說，工人和知識分子是沒有兩樣的。在很多制造企業(yè)，工人與管理者的沖突向來是難以調和的，問題就和管理方式及管理理念有關。很多管理者甚至把工人視

8、作機器的一部分，他們只是粗暴地要求工人執(zhí)行命令，而很少甚至從不對工人說為什么要執(zhí)行命令。這樣管理的結果，是造成工人不負責任，導致次品不斷、成本上升、進度緩慢等諸多問題。我們知道，一個企業(yè)產(chǎn)品的質量，是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的，檢驗只是說明已經(jīng)定型的產(chǎn)品質量是個什么樣子，不能改變質量的水平，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每一個工人，卻可以決定產(chǎn)品質量的好壞。同時，我們也知道，具有競爭力的合理成本也是生產(chǎn)工人決定的，而不是財務核算出來的。如果你把工人視作機器或機器的一部分，工人不會發(fā)自內心地控制消耗。正是基于上述這樣一些思想，我們一直在致力于管理技術的通俗化。我們這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊就是這一通俗化思想的實踐。這

9、本書是生產(chǎn)管理方與被管理方共同的工作指南。管理方閱讀它，可以指導自己的管理工作，被管理者即工人也可以通過閱讀它，很好地理解管理意圖，不斷成長。通過對這本書的學習，一個普通工人也可以學會生產(chǎn)管理，成長為生產(chǎn)主管，甚至生產(chǎn)總監(jiān)，從而實現(xiàn)從“藍領到白領再到金領”的跨越!邱慶劍2003年10月8日目錄序言一：一場生產(chǎn)管理的革命序言二：實現(xiàn)一個藍領工人的金領夢第一章結合實際學習生產(chǎn)管理11 結合實際學習生產(chǎn)管理12 明白你該干些什么13 明白下屬職責第二章如何做好生產(chǎn)計劃管理 21 是誰的責任 22 如何做好生產(chǎn)計劃管理 23 如何做好生產(chǎn)計劃管理考核第三章如何做好材料采購與倉儲管理 31 是誰的責任

10、32 如何做好材料采購與倉儲管理 33 如何做好材料采購與倉儲管理考核第四章如何做好產(chǎn)品制造管理 41 是誰的責任 42 如何做好產(chǎn)品制造管理43 如何做好產(chǎn)品制造管理考核第五章如何做好成品管理51 是誰的責任52 如何做好成品管理53 如何做好成品管理考核第六章如何做好質量管理61 是誰的責任62 如何做好質量管理63 如何做好質量管理考核第七章如何做好設備及工具管理71 是誰的責任72 如何做好設備及工具管理73 如何做好設備及工具管理考核第八章如何做好生產(chǎn)安全管理81 是誰的責任82 如何做好生產(chǎn)安全管理83 如何做好生產(chǎn)安全管理考核第九章如何做好技術開發(fā)管理91 是誰的責任92 如何做

11、好技術開發(fā)管理93 如何做好技術開發(fā)管理考核第一章結合實際學習生產(chǎn)管理11 結合實際學習生產(chǎn)管理111 如同安裝一臺電腦那么簡單有這樣一個笑話，說的是一個城里人問一個鄉(xiāng)下人米長在什么地方，鄉(xiāng)下人戲弄說米長在樹上，米樹又高又大，人死了如果裝在米樹做的棺材里，到了陰間都不會挨餓。這個城里人被戲弄了卻不知道，因為他不知道米到底長在什么地方?？墒聦嵣?，這個城里人要明白米長在哪里也很容易，到鄉(xiāng)下走一走就行了。同樣的道理，我們沒有在工廠呆過，很難知道生產(chǎn)是什么樣子?？晌覀內绻焦S走一走，也就大致會弄懂一些。生產(chǎn)就是一些設備、一些材料和一些半成品、成品，都是看得見摸得著的。我們拿著一本生產(chǎn)管理的書，可能會

12、覺得很抽象，但如果我們和這些看得見摸得著的東西結合起來，就一點也不會抽象了。我們編寫這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊的目的，是要讓你能立即懂得生產(chǎn)管理，很快勝任生產(chǎn)總監(jiān)工作，你就要結合實際來學習。你每讀一行文字，腦中就要設想一下你正在開展的“生產(chǎn)管理工作”是什么樣的，第一步該怎么做，第二步該怎么做，第三步又該怎樣。就如同你在家里拿著一本電腦DIY的書在安裝一臺電腦那樣，書看完了，電腦也安裝好了，電腦安裝好了，書上的內容也在你腦中了。112 認識你所在的企業(yè)要結合實際學習管理，首先就得認識你的管理對象，即你所在的企業(yè)。下面，是你應該了解的基本方面。公司歷史沿革包括公司成立于什么時候，由哪些人發(fā)起，至今經(jīng)歷了

13、哪幾個發(fā)展階段等。公司基本情況就是通常意義上的企業(yè)簡介，即企業(yè)的行業(yè)性質及產(chǎn)品。公司資本結構和目前經(jīng)營情況主要是了解企業(yè)是誰的，或者說是哪些人的，這些人持股情況怎樣，這些出資者是什么身份或什么性質的實體?？梢粤谐上卤?表01-01)。對于經(jīng)營情況，主要閱讀一系列會計報表，從中把握企業(yè)的總體經(jīng)營情況。公司組織機構、各機構工作職能及各機構負責人圖01-0l是一個工業(yè)企業(yè)的機構圖，你是這個機構圖中的一個成員，同時，我們這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊也是在這幅機構圖的前提下展開編寫的。公司發(fā)展規(guī)劃即公司未來一定時期內的經(jīng)營目標，以及實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略。12 明白你該干些什么我們到一個企業(yè)，首先要明白兩個問題：我

14、能干什么?我該干什么?前一個問題你自個兒回答就是了，后一個問題的答案在下面：生產(chǎn)總監(jiān)工作職責1全面管理公司生產(chǎn)和技術開發(fā)工作，組織工廠按照公司制定的工藝流程進行生產(chǎn)，并在總經(jīng)理批準下組織技術開發(fā)部對工藝流程進行改進；2負責組織擬訂生產(chǎn)、技術、供應、機電、質量各部內部機構設置和制定內部管理方案，提高管理效率；3負責組織設備增減計劃的制定、設備的維護保養(yǎng)，努力提高設備使用效率和完好率；4負責組織制定生產(chǎn)、供應、技術開發(fā)等工作計劃，協(xié)調生產(chǎn)系列各部門關系，以及生產(chǎn)系列各部門與公司其他部門的關系；5負責生產(chǎn)隊伍建設與考核工作；6參與公司生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度、月份計劃的制定；7負責向總經(jīng)理報告生產(chǎn)情況，并

15、聽取意見、接受監(jiān)督；8其他相關工作。13 明白下屬職責我們這本書將你定位在“生產(chǎn)總監(jiān)”的位置上，要開展好你的工作，你必須發(fā)揮你所領導的團隊的作用。而要發(fā)揮他們的作用，你得明白哪些人和機構歸你管轄，他們各自都該干些什么。從圖01-01中，你已經(jīng)看到，你管轄的職能部門有技術開發(fā)部、供應部、生產(chǎn)計劃部、機電部、質量控制部，在生產(chǎn)計劃部下面，還有各個分廠。你所管轄的職能部門的職責如下：技術開發(fā)部1參與新產(chǎn)品開發(fā)，負責產(chǎn)品工藝設計；2參與成本定額的制定，標準工時的制定，標準用料的制定；3工廠布置、生產(chǎn)線布置；4工藝流程設計與改善；5樣品制造進度控制；6新產(chǎn)品使用說明與使用跟蹤；7各項操作規(guī)范的制定與檢查

16、；8其他相關工作。供應部1根據(jù)市場與生產(chǎn)需求，負責制定采購計劃，經(jīng)批準后組織采購實施；2采購合同的簽訂和實施；3認真做好市場供求信息調查，優(yōu)質采購，確保生產(chǎn)所需；4認真進行物料消耗分析，在保證生產(chǎn)的前提下降低資金占用，提高存貨周轉率；5負責材料倉庫管理，確保物資安全；6負責物料的初加工工作；7參與公司生產(chǎn)計劃的制定工作；8其他相關工作。生產(chǎn)計劃部1組織生產(chǎn)計劃的制定，并經(jīng)批準后實施；2訂單的審核、登記與分發(fā)；3生產(chǎn)負荷統(tǒng)計和產(chǎn)銷平衡調度；4負責生產(chǎn)計劃的檢查和進度控制工作；5用料管理與控制；6負責各個分廠的協(xié)調工作；7安全生產(chǎn)檢查與處理；8其他相關工作。機電部1編制設備計劃，并經(jīng)批準后實施；2

17、設備管理工作；3設備保養(yǎng)維修工作；4各種能源的核算與分配工作；5設備安全使用檢查與處理；6其他相關工作。質量控制部1制定質量準則，經(jīng)批準后實施；2原料入廠質量檢驗的執(zhí)行及異常情況處理；3生產(chǎn)過程中質量的檢查與記錄；4成品檢查與記錄；5成品各項功能測試及技術要求參數(shù)的檢測；6檢驗器具的使用與保管；7質量異常處理與追蹤；8協(xié)同處理質量投訴；9執(zhí)行質量管理的各種活動；10質量問題分析、報告；11其他相關工作。第二章如何做好生產(chǎn)計劃管理21 是誰的責任生產(chǎn)計劃管理的部門主要是生產(chǎn)計劃部，同時需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負責人責任見圖0201所示責任體系。22 如何做好生產(chǎn)計劃管理22

18、1 管理程序為了讓生產(chǎn)計劃管理更為通俗易懂，我們先看看生產(chǎn)計劃管理程序。222 以銷定產(chǎn)在市場經(jīng)濟下，銷售計劃是生產(chǎn)計劃制定的前提和制定依據(jù)。對于存貨型企業(yè)(即生產(chǎn)出來再拿去銷售)，銷售計劃依照市場預測編制，對于訂貨型企業(yè)(即按訂單生產(chǎn))，銷售計劃就是訂單的匯總。搞好生產(chǎn)計劃管理的第一步是熟悉銷售計劃。作為企業(yè)高層領導，參與生產(chǎn)計劃的制定也是你的職責之一。2221 銷售計劃表02-01是按產(chǎn)品和月份編制的年度銷售計劃，表0202是分產(chǎn)品、按每周和每天編制的月份銷售計劃。2222 制定生產(chǎn)計劃有了銷售計劃，生產(chǎn)計劃相應地就可以編制出來了。生產(chǎn)計劃分為年度計劃、月份計劃、周計劃，這些計劃和銷售計劃

19、緊密相扣。2223 銷售計劃與生產(chǎn)計劃的協(xié)調22231 時間協(xié)調訂貨型生產(chǎn)對于訂貨型生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷協(xié)調起來要容易得多，一般是銷售部門按期將訂單匯總交生產(chǎn)計劃部，生產(chǎn)計劃部按交貨期先后安排生產(chǎn)。存貨型生產(chǎn)對于存貨型企業(yè)，產(chǎn)銷協(xié)調工作難度要大得多。表0207是參考時間協(xié)調表。對于具體的產(chǎn)品數(shù)量控制，見表0208。22232 數(shù)量協(xié)調在生產(chǎn)數(shù)量控制方面，需要注意以下幾點：盡最大努力保證銷售需要，不斷貨。合理控制成品存量，盡最大努力減少資金積壓。數(shù)量協(xié)調公式當期生產(chǎn)計劃量當期銷售預測量-期初庫存量+期末合理存量“期末合理存量”是一種能保證下月初銷售需要，又合理占用資金的存量數(shù)量協(xié)調表223 生產(chǎn)能力分

20、析我們在管理中，經(jīng)常碰到這樣的情況，花很多功夫制定出來的生產(chǎn)計劃卻無法實施。其原因主要在于對生產(chǎn)能力把握不準確，過高估計了生產(chǎn)能力，理想中能生產(chǎn)出來，實際條件并不具備。2231 生產(chǎn)能力分析的內容生產(chǎn)能力分析的內容可以用以下幾個問題來概括：我們要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品?生產(chǎn)進度是怎樣的?生產(chǎn)期限是多久?生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要哪些材料?每種材料需要多少(按定額和合理損耗來推算)?如何保證這些材料供應?生產(chǎn)這些產(chǎn)品對技術有什么要求?目前技術力量能否滿足需要?如果不能，如何解決？生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要使用哪些設備?需要多少設備?生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少人力?現(xiàn)有多少人力?這些人力夠不夠?如果不夠，差多少?怎樣解決差的這部分人

21、力?是重新組織，還是補充?上述問題中，采購方面我們在第三章中專門敘述。這里著重講述技術、人力和設備負荷分析。2232 技術能力分析可以通過表02-09來實現(xiàn)。2233 人力負荷分析技術人員在上述“技術能力分析”中已經(jīng)解決，此處僅分析作業(yè)工人。第1步計算人力需求依據(jù)生產(chǎn)計劃，針對各種產(chǎn)品的數(shù)量和作業(yè)標準時間，計算出生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的人力，再將各種產(chǎn)品所需人力加總起來。表0210是人力需求計算表。舉例如下：假設計劃生產(chǎn)標準總工時為10000小時，每月工人的工作天數(shù)為22天，每天的工作時間為8小時，人員寬裕率為15，則人員需求計算如下：人員需求計劃生產(chǎn)標準總工時÷(每人每月工作天數(shù)

22、5;每人每天工作時數(shù)) ×(1×寬裕率)10000÷(22×8)×(1×15)66(人)第2步比較現(xiàn)有人力，求出差額假如現(xiàn)有人員44人，則還需要補充22人。解決人力不足的方法，一是調整負荷，加長工作時間或增長工作天數(shù)，二是向人力資源部申請補充。第3步申請補充2234 設備負荷分析第1步將所需設備進行分類根據(jù)生產(chǎn)計劃，分析完成計劃的生產(chǎn)任務需要使用哪些設備，如車床、沖壓機、注塑機、焊接機、電鍍設備等。第2步計算各種機器設備的產(chǎn)能負荷公式如下：單臺設備產(chǎn)能作業(yè)時間單位產(chǎn)品標準時間所有設備產(chǎn)能總作業(yè)時間總標準時間×設備臺數(shù)

23、5;開機率每種機器設備的合計計劃生產(chǎn)數(shù)÷計劃生產(chǎn)日期每日應生產(chǎn)數(shù)第3步比較現(xiàn)有設備負荷將按上述方法計算出來的產(chǎn)能負荷減去現(xiàn)有設備產(chǎn)能負荷，則為產(chǎn)能負荷不足或剩余。第4步解決設備負荷不足或剩余問題解決方法如表02-12。224 生產(chǎn)計劃的分解2241 目的目的：層層落實責任，讓每一個人都來關心計劃的實施。2242 分解分解層次如圖02-03(車間可以進一步分解到班組，班組再分解到個人)。分解表格225 生產(chǎn)計劃的下達2251 生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令通過生產(chǎn)指令單實現(xiàn)。如表02-14。生產(chǎn)指令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單，此聯(lián)交給物料庫準備材料。第二聯(lián)：領料單，用此聯(lián)向物料庫領料。第三聯(lián)

24、：品檢單，產(chǎn)品完成移入下個工序前由品檢做檢驗，合格品蓋章(含第四、五、六聯(lián))。第四聯(lián)：入庫單(或交接單)，依此聯(lián)入庫或工序之間交接。第五聯(lián)：生產(chǎn)管理聯(lián)，此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生產(chǎn)管理人員，作為進度完成依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單，此聯(lián)為制造部門完成存檔。2252 日程安排在日程安排上，要充分考慮產(chǎn)品經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的時間要求，包括產(chǎn)品設計、物料分析采購、運輸、制造、包裝等。同時，還要考慮一定的機動時間。訂貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排訂貨生產(chǎn)因為訂單已經(jīng)確定了交貨日期，因此可以采用“倒推法”安排日程，倒推程序圖示如02-04。舉例：某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品1000件，經(jīng)過測算，其所需時間如下：1出貨準

25、備時間(含包裝)需1天；2制造時間(投產(chǎn)至出成品)標準時間為6天。3物料采購時間36天(不能準確確定)。4材料運輸時間為2天。5材料檢驗時間為1天。6備料及機動時間2天。7用料分析時間1天。8設計時間5天。上述時間可以用表02-15來表示。存貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排存貨生產(chǎn)型企業(yè)的日程安排要容易得多，也相對機動，某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)一些小問題，對大局也不一定造成太大的影響。存貨型生產(chǎn)始終要保持一定的庫存，即“最低庫存”；但也不能存儲過多，否則會造成積壓，造成資金周轉困難，即要確定一個“最高庫存”。存貨型生產(chǎn)投產(chǎn)點是根據(jù)銷售和庫存量來確定的。圖02-05是最高庫存、最低庫存、生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)周期內銷售數(shù)量的

26、關系。圖02-06是投產(chǎn)點與生產(chǎn)周期示意圖，投產(chǎn)點是反復出現(xiàn)的，我們用T1、 T2表示，用D1，D2表示最低庫存時點。舉例：假如通過測算，D1為4月20日，而生產(chǎn)周期為6天，入庫準備為1天，那么T1(即投產(chǎn)日)則應為4月13日。假設經(jīng)過測算，下面各項目天數(shù)分別如下：1物料采購時間36天(不能準確確定)。2材料運輸時間為2天。3材料檢驗時間為1天。4備料及機動時間2天。5用料分析時間1天。6設計時間5天。則日程安排表如表02-24。23 如何做好生產(chǎn)計劃管理考核生產(chǎn)計劃管理考核的對象主要是生產(chǎn)計劃部負責人，同時涉及到生產(chǎn)系列其他部門負責人，各位負責人進一步對部門內相關員工進行考核。231 考核指

27、標2311 生產(chǎn)計劃部負責人定性指標1參與銷售計劃制定情況2年、月、周生產(chǎn)計劃制定質量情況3生產(chǎn)與銷售的協(xié)調工作質量情況4訂單登記與安排情況5產(chǎn)能負荷分析工作組織情況6產(chǎn)能余缺協(xié)調情況7生產(chǎn)計劃的分解、落實與下達情況8生產(chǎn)日程安排與協(xié)調情況定量指標1存貨周轉率銷售成本÷平均存貨×1002全員勞動生產(chǎn)率報告期完成產(chǎn)值(或增加值)÷全部職工平均人數(shù)3目標成本實現(xiàn)率(目標成本-實際成本)÷目標成本×1002312 技術開發(fā)部負責人定性指標1參與生產(chǎn)計劃制定情況2產(chǎn)品設計計劃及日程制定、實施與控制質量情況3技術能力負荷分析情況定量指標新產(chǎn)品增加值率=(

28、不含稅單價-直接材料、能源理論單位成本-其他中間收入)÷不含稅單價×1002313供應部負責人定性指標1參與生產(chǎn)計劃制定情況2采購計劃及日程的制定、實施與控制情況3供應能力分析情況定量指標采購成本降低額(計劃價-實際購入價)×采購量2314 機電部負責人定性指標1參與生產(chǎn)計劃制定情況2設備購置與調度計劃的制定、實施與控制情況3設備負荷能力分析情況定量指標1設備完好率完好設備臺數(shù)+全部設備臺數(shù)×1002設備利用率設備實際工作臺時+設備定額工作臺時×1002315 質量控制部負責人定性指標1參與生產(chǎn)計劃制定情況2質量檢驗工作日程安排、實施與控制質量

29、情況定量指標1百元制造成本質量成本質量成本+制造成本×1002百元銷售收入質量成本質量成本+銷售收入×1002316分廠負責人定性指標1參與生產(chǎn)計劃制定情況2人力負荷分析情況3制造日程安排、實施與控制情況定量指標1分廠勞動生產(chǎn)率報告期分廠完成產(chǎn)值(或增加值)÷分廠全部職工平均人數(shù)2制造費用降低率(計劃制造費用-實際制造費用)計劃制造費用×100%3可比產(chǎn)品成本降低率(可比產(chǎn)品按上年實際單位成本計算總成本-可比產(chǎn)品實際總成本)+可比產(chǎn)品按上年實際單位成本計算總成本×1004百元制造成本質量成本質量成本制造成本×l0O5產(chǎn)品收率實際產(chǎn)量&

30、#247;理論產(chǎn)量×l00232 考核辦法由生產(chǎn)總監(jiān)組織考核，實行100分制，定性指標占40，定量指標占604如果只有一種類型的指標，則該類型指標占100分值)。考核結果由人力資源部處理考核分值表如下：第三章如何做好材料采購與倉儲管理31是誰的責任材料采購與倉儲管理的部門主要是供應部，同時需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負責人責任見圖0301所示責任體系。32 如何做好材料采購與倉儲管理321 管理原則、目標與范圍3211 管理原則有人將材料采購與倉儲管理的目的歸納為“5R”：適時 Right Time在需用的時候，及時地供應材料，不斷料。適質 Right Qualit

31、y購進的材料和倉庫發(fā)出的材料，質量符合標準。適量 Right Quantity采購數(shù)量與存量控制適當，防止呆料和過多地占用資金。適價 Right Price用合理的成本取得所需材料。適地 Right P1ace從距離最近或供應最方便的供料商那里進貨，確保隨時可以進料。對于植物類材料，產(chǎn)地與質量有很大關系，產(chǎn)地也是考慮因素。3212 工作目標如表0301。3213 管理范圍材料采購與倉儲管理對象范圍包括：原料、輔助材料、生產(chǎn)用低值易耗品。材料采購與倉儲管理工作范圍包括：計劃與控制、采購、初加工、收發(fā)、倉儲、清查等。322 材料分類與編號材料分類與編號是材料管理的基礎工作。對于材料品種繁雜的企業(yè)，

32、分類與編號尤其重要。3221 材料編號方法各個企業(yè)材料品種和類別都不一樣，編號上也不盡相同，但目的是相同的，那就是便于管理。一般來說，編號方法是在分大類的基礎上分中類，中類的基礎上分小類，在分小類基礎上再分規(guī)格型號，類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯數(shù)字組成，即“大類代碼4中類代碼4小類代碼十規(guī)格代碼”。如表0302。對于類別級次不多的企業(yè)，也可以只分一個類別，即編號只有兩級：“類號+規(guī)格號”。3222材料編號表在確定了編號方法之后，應該編制材料編號表(如表0303)，以方便使用和查詢，編號一經(jīng)確定，一般不能輕易更改。323 材料計劃與存量管理3231 材料計劃的編制與實施材料計劃包括材料消耗計

33、劃和材料采購計劃，是根據(jù)生產(chǎn)計劃來編制的，與生產(chǎn)計劃有年度、月份和周計劃相對應，材料計劃也應當有年度、月份、周計劃。材料消耗計劃材料消耗報表主要由生產(chǎn)計劃部根據(jù)生產(chǎn)計劃來編制。材料采購計劃采購計劃責任單位是供應部，采購計劃編制應當綜合考慮以下主要因素：材料消耗計劃。市場供求情況。資金狀況。保險存量。材料采購計劃分為年度計劃(表03-07)、月份計劃(表03-08)和周計劃(表03-09)，對于需求量大、耗用頻繁的材料，可以定期采購(表03-10)。3232 存量管理在一個企業(yè)里，有些材料是根據(jù)訂單而采購，有些材料卻需要隨時保持一定的存儲量。根據(jù)訂單采購的材料，主要是特殊的、不常用的和通用性不強

34、的材料。對于非特殊的、通用性強的、常用材料，則需要隨時存儲備用，對于這種材料，就需要實施有效的存量管理，達到既滿足需要，又不過多占用資金的目的。存量管理是采購計劃編制的重要基礎工作之一。32321 ABC分析法在存量管理中的應用ABC分析法是企業(yè)管理中進行重點管理的基礎方法，它是在帕累托定律(也稱80/20原理或重點管理技術)基礎上發(fā)展起來的。該分析法告訴我們，在任何特定的群體中，重要的因素通常只是少數(shù)，即“重要的少數(shù)和瑣碎的多數(shù)原理”，即20的因素決定著80的價值，而另外80的因素卻只決定20的價值。該分析法在庫存管理中非常實用，它指導我們如何在繁雜的物料管理中抓住和管好最重要的少數(shù)物料，只

35、有在抓住并管好了重要的少數(shù)，才可能管好全部物料。上述程序所涉及的表格如表0311。在分類時，A類為最重要的材料，累計比率在060之間，B類為次重要材料，累計比率在6085之間，C類為不重要材料，累計比率在85100%之間。從表0311中可以看出，A、B、C、D、E為A類，F(xiàn)、G、H、I、J、K、L、M、N、0為B類，P、Q、R為C類。32322 存量管制卡非定期采購安全存量安全存量也稱為保險存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲的，一般情況下不會功用，如圖03-03。安全存量緊急訂貨天數(shù)×每天耗用量例如，每天耗20公斤，從辦理緊急訂購材料到材料入庫需要10天，那么安全存量則為2

36、00公斤。這里的每天耗用量是可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和耗用定額來確定的。訂購前置時間訂購前置時間指的是向供應商下訂單到材料入庫所需要時間。如圖03-03。訂購點訂購點即向供應商下訂單的存量點。從圖03-03中可以看出，A點為最高存量，當耗用量達到B點時，我們下訂單，待材料入庫時，原來的材料剛好達到剩點(即安全存量點)，那么，B點即為訂購點。訂購點安全存量+訂購前置時間耗用量例如，如果安全存量是200公斤，訂購前置時間為10天，每天耗用量為20公斤，則訂購點為：200+(20×10)400(公斤)訂購量從圖03-03中可以看出，合理的訂購是最高存量減去安全存量之差。通常，我們通過測算確定一個經(jīng)

37、濟采購批量并按此批量進行采購。定期采購上面我們說的是非定期采購，即根據(jù)庫存情況決定是否采購。定期采購是按照固定周期進行采購，定期采購的材料一般是耗用均衡、穩(wěn)定的材料。存量管制卡上面我們說的安全存量、訂購前置時間等，都是帶有一定的預測和理論基礎的，事實上，每一個企業(yè)都不可能將生產(chǎn)和訂單完全控制在計劃之內，因此材料的存量和需求量也會常常突破計劃。解決這個問題的一個簡便易行的辦法，就是設置材料存量管制卡 (如表03-12)，隨時掌握材料存量動態(tài)，當接近安全存量時，就應當立即組織訂貨。324 材料采購作業(yè)采購作業(yè)總程序圖如03-04。32，5 庫房管理3251 管理原則危險物品應隔離存放和管理。防潮、

38、防火、防盜、防水，做到保質和保量。地面和貨架不可超負荷。保持適當?shù)臏囟?、濕度和通風性。良好的、安全的照明設施。物料擺放整齊、平穩(wěn)。依照分區(qū)和編號順序擺放，禁止錯放亂放。物料標示朝外。通道禁止擺放物品。3252 倉庫布置倉庫布置須做到：分區(qū)、編號、有序、安全、整齊、搬運方便和合理利用空間。平面布置平面布置要求是根據(jù)材料的類別、重量和體積進行分類存放。圖0309是一種范例。立體布置立體布置須分類編號，充分合理利用空間。圖03-10是貨架布置范例。3253 實物核算庫房應當建立實物明細賬，逐筆登記材料收、發(fā)、領、退等事項，并隨時保持與實相一致。3254 驗收入庫驗收入庫程序如圖03-11。庫房管理人

39、員應該每天填報材料入庫日報表，分別報直接主管和財務部。驗收人員則須每日填報材料驗收日報表，分別報供應、質檢和財務部。3255 材料轉移材料轉移包括移庫和移用，后者一般指領用。移庫須填寫材料移庫單，辦理交接手續(xù)，明確責任。3256 材料發(fā)出發(fā)出材料應嚴格控制，要按生產(chǎn)計劃及消耗定額，分別對原、輔、包材及油料、燃料、低值易耗品加以控制（可以采用限額領料單。）3257 材料退庫多領退庫多領材料，應及時開具紅字領料單連同完好的材料退庫。保管員按入庫程序辦理入庫手續(xù)。假退庫月末未用完的材料，實物可以不退庫，而只辦理假退庫手續(xù)，由車間開具紅字須料單，列明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價、金額、退料單位、經(jīng)辦人員

40、等內存。交庫房記賬。同時，開具一張相同內容的藍字領料單，日期注明為次月初，與紅字領料單一起交庫房保管員，次月記賬。3258 材料保管保管的責任包括：質量監(jiān)管，保證不因人為因素毀損變質。數(shù)量監(jiān)管，保證不丟失。正確收發(fā)，保證不錯發(fā)、多發(fā)、少發(fā)。存量監(jiān)控(填制材料存量管制卡，格式見表0312)，及時向供應部負責人報告存量，接近安全存量時要書面提出采購提醒。參與盤點。3259 委托加工委托加工由供應部負責控制，從庫房提料到外廠委托加工，須辦理出庫手續(xù)，加工入庫時須辦理入庫手續(xù)。對購回直接運往委托加工廠的，可以加工完畢時再運回辦理人庫，入庫價值為購買價加上加工成本。委托加工須簽訂合同，按合同執(zhí)行。325

41、10 材料盤點清查盤點頻率貴重材料和易于發(fā)生短缺的材料應每旬或每月盤點一次。其他材料每月或每季盤點一次。326呆、滯料管理呆滯料是指材料購入后，因各種原因而且長時間沒有使用的。一般可以以入庫時間長短來劃分呆滯，比如三個月為滯料、六個月為呆料。呆滯料管理的目的是為了加快材料周轉，減少材料資金積壓。材料庫管人員應當每月填制呆滯料月報表(表0325)上報供應部經(jīng)理，33 如何做好材料采購與倉儲管理考核材料采購與倉儲管理考核的對象主要是供應部負責人，同時涉及到生產(chǎn)系列其他部門負責人，各位負責人進一步對部門內相關員工進行考核。331 考核指標33，11 供應部負責人定性指標1材料分類與編號工作開展情況2

42、材料供應年度、季度、月份、周計劃制定與實施情況3材料存量管理情況4生產(chǎn)所需材料供應情況5庫房管理工作質量6采購成本控制情況7用料分析與統(tǒng)計工作開展情況定量指標1材料交貨進度達成率遲延交貨數(shù)量÷應進貨總數(shù)×1002材料品質達成率退料數(shù)量÷進料總量×1003采購價格降低率(某材料本期采購價格該材料上期采購價格)：該材料上期采購價格×1004采購成本降低額(計劃價-實際購人價)×采購量5庫存材料損耗率損耗材料額÷期間平均庫存額×1006材料周轉率銷售成本÷平均材料庫存額×lOO3312 技術開發(fā)部負責

43、人定性指標1參與材料供應計劃的制定情況2開發(fā)新材料和替代材料情況3參與材料消耗定額制定情況4技術開發(fā)用料計劃的制定與實施情況5工藝改進情況定量指標工藝改進消耗降低率(工藝改進前單位產(chǎn)品消耗材料-工藝改進后單位產(chǎn)品消耗材料)÷工藝改進前單位產(chǎn)品消耗材料×1003313 生產(chǎn)計劃部負責人定性指標1生產(chǎn)計劃制定與實施情況2參與材料供應計劃制定情況3參與材料用量分析的情況4生產(chǎn)工作是否有序順暢地進行5用料統(tǒng)計分析情況6產(chǎn)品物耗成本控制情況定量指標1材料周轉率銷售成本÷平均材料庫存額×1002單位產(chǎn)品材料消耗降低額(本期單位產(chǎn)品材料消耗額-上期單位產(chǎn)品材料消耗額)

44、÷上期單位產(chǎn)品材料消耗額×1003314 質量控制部負責人定性指標1材料質量檢驗情況2處理材料質量事故情況3質量成本控制情況定量指標不合格材料漏檢率漏檢不合格材料額÷當期進料總額×1003315 分廠負責人定性指標1參與生產(chǎn)計劃、材料供應計劃制定情況2參與材料用量分析情況3生產(chǎn)組織協(xié)調情況4材料收發(fā)領退規(guī)定遵守情況5用料統(tǒng)計情況6產(chǎn)品材料消耗控制情況定量指標1材料周轉率銷售成本÷平均材料庫存額×1002單位產(chǎn)品材料消耗降低額(本期單位產(chǎn)品材料消耗額-上期單位產(chǎn)品材料消耗額)÷上期單位產(chǎn)品材料消耗額×100332 考

45、核辦法由生產(chǎn)總監(jiān)組織考核，實行100分制，定性指標占40，定量指標占60門如果只有一種類型的指標，則該類型指標占100分值)。考核結果由人力資源部處理。考核分值表如下：第四章如何做好產(chǎn)品制造管理41 是誰的責任制造管理的部門主要是生產(chǎn)計劃部和分廠，同時需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負責人責任見圖0401所示責任體系。42 如何做好產(chǎn)品制造管理421 管理組織產(chǎn)品任務的完成，產(chǎn)品質量的高低，取決于生產(chǎn)系列每一個員工的努力情況。產(chǎn)品制造管理組織體系如圖0402所示，包括7個層次。在這一組織體系中，至少應設置以下職能的人員：組織指揮人員計劃協(xié)調人員統(tǒng)計分析人員制造作業(yè)人員422 現(xiàn)場

46、管理4221 工作程序設計作為生產(chǎn)管理人員，應當根據(jù)產(chǎn)品特點、工藝要求等設置科學合理的工作程序，并使每一個相關人員熟練掌握這一程序，確保生產(chǎn)有序地進行，提高工作效率。圖0403是一個服裝生產(chǎn)企業(yè)簡要工作流程的一部分。在每兩個環(huán)節(jié)之間，都有品質檢驗程序，確保上一環(huán)節(jié)進入下一環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品均是合格品，不合格品則當即返回上一環(huán)節(jié)。4222 廠區(qū)布置工廠的布置是與工作程序相對應的，工廠布置在保證安全的前提下，要保證工性效率，即工廠平面位置與工作程序順序相一致，確保物流順暢。圖04-04就是與圖04-03相對應的工廠布置平面圖。圖中箭頭為物流線路。4223 生產(chǎn)線布置生產(chǎn)線布置實質上就是將工作程序進一步細

47、化，布置的目的是盡可能提高作業(yè)效率。生產(chǎn)線布置須遵循以下一些原則：距離最短原則：工序與工序之間，工段與工段之間距離最短，可以提高作業(yè)效率。單向流動：物流在作業(yè)中，只能單向流動，雙向流動或者回流，其結果是降低作業(yè)效率甚至造成“堵塞”。線路固定：即物流按照事先規(guī)定好的線路流動，不能隨意更改，即使不合理，也需要報告批準后才能更改。分工協(xié)作：作業(yè)人員的工作不能出現(xiàn)重復，只能各司一職，并保持作業(yè)人員之間的均衡協(xié)調。平衡原則：各工序之間，各工段之間，其生產(chǎn)能力、效率、工作量應當相對平衡，使生產(chǎn)線順暢勻速流動。舒適原則：即要讓作業(yè)人員感到舒適，不舒適的生產(chǎn)線，容易使作業(yè)人員疲倦，從而降低效率。舒適原則要求我

48、們改善作業(yè)環(huán)境，改進工作臺設計等。4224 現(xiàn)場整理現(xiàn)場整理失敗的表現(xiàn)如果你所管理的現(xiàn)場出現(xiàn)下列情況，就證明你的管理是失敗的：作業(yè)人員著裝不整、坐姿不當、士氣低落。材料、半成品、成品隨意擺放。工具亂擺亂放。機器設備故障頻繁。通路不暢。作業(yè)人員忙閑分明。現(xiàn)場整理的意義現(xiàn)場整理的意義主要包括：提升企業(yè)形象。提高士氣。提高作業(yè)效率。減少資金、時間、空間浪費。提高質量。保障安全。舒適環(huán)境?，F(xiàn)場整理的方法“5S”運動“5S”運動是公認的現(xiàn)場整理整頓的有效手段。5S是指整理(seiri)、整頓(seiton)、清掃(seiso)、清潔(seiketsu)和素養(yǎng)(shitsuke)。整理統(tǒng)籌空間，區(qū)分用與不

49、用的東西，區(qū)分常用和不常用的東西，歸類存放;整頓把不用的東西丟掉，把要用的東西定點存放，把該存檔的東西拿去存檔；清掃將作業(yè)區(qū)域、工作臺弄干凈；清潔維持上述成果；素養(yǎng)通過主動的培訓和被動的受檢查，不斷提升個人修養(yǎng)?！?S”標準表及檢查表要推行“5S”，首先要制定標準表，并將每一項標準告知每一個作業(yè)人員。標準如表0401。4225 現(xiàn)場改善改善目的提高效率。降低成本。改善內容現(xiàn)場改善包括很多方面，我們認為常碰到的是以下一些方面：工作研究：通過對工作過程、工作手段、工作方法等的研究，設計并實施最理想的、最經(jīng)濟的工作過程、工作方法和工作手段等。工藝流程分析：通過工藝流程分析和改善，減少作業(yè)時間、杜絕作

50、業(yè)時間的浪費、突破流程“瓶頸”、剔除或合并不必要的程序、縮短物流線路，其最終目的是提高效率，增加產(chǎn)量。動作研究：研究操作流程中每一個作業(yè)者的每一個動作，研究有無多余運動、有無不經(jīng)濟的運動、能否省略某些動作、或者改進某些動作以減少疲勞等。時間研究：通過研究分析，制定并實施標準時間，從而達到節(jié)約時間的目的。現(xiàn)場布置：通過現(xiàn)場整理整頓，達到提高效率的目的(前面已有敘述)。搬運改善：改進搬運方式、手段、路徑等，達到節(jié)約時間、節(jié)約人力和動能的目的。生產(chǎn)線平衡：通過研究分析生產(chǎn)線布置和運轉情況，使生產(chǎn)線平衡運作，從而充分利用人力和設備，達到提高效率，降低能耗等目的。上述研究通過文字表述較為抽象，實際上，在

51、現(xiàn)實工作中，是通過一系列的分析表格來完成的，這些表格主要有以下幾個(表04-03表04-06)，此外也可以根據(jù)分析對象的具體情況另外增加一些表格。表0403生產(chǎn)過程分析表表0404生產(chǎn)時間分析表表0405作業(yè)程序分析表表0406人機配合分析表 5W2H法的運用“5W2H法”是抓住問題、分析問題、解決問題的一種重要方法，它為我們提供了面對問題時的思路。5W指的是：1WHY 為什么2WHAT 什么事3WHERE 哪里4WHEN 什么時候5WHO 什么人2H指的是：1HOW 如何2HOW MUCH 成本(或代價)多少利用5W2H，我們對現(xiàn)場改善中的任何一個問題都可以找到思路，比如在工作方法研究中，我

52、們可以提出如下問題，在這些問題得到回答時，問題也就解決了：1WHY 目的是什么?2WHAT 做什么?3WHERE 在什么場所(合)做最好?4WHEN 什么時候做最好?5WHO 什么樣的人來完成最恰當?6HOW 如何做才最經(jīng)濟?7HOW MUCH 進行改進，會付出什么樣的代價?4226 現(xiàn)場巡查現(xiàn)場巡查同時使用“5S”檢查表(表04-02)和現(xiàn)場巡查表(表04-07)，并對查出的問題限時改善，由責任人寫出書面改善報告。423 生產(chǎn)進度管理生產(chǎn)進度管理包括日程安排、進度跟蹤、進度分析和進度改善等工作。日程安排我們在第二章中已經(jīng)作了介紹，這里主要介紹進度跟蹤、進度分析和進度改善。在生產(chǎn)進度管理過程中，生產(chǎn)管理方和制造方雙方須不斷地溝通，及時處理各種影響進度的問題，從而保證進度的實現(xiàn)。如是進度發(fā)生更改，提前或延后，生產(chǎn)管理部門都應立即通知制造方予以調整。4231