福州民營企業(yè)人力資源現狀與管理

1、中央廣播電視大學人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點工商?？飘厴I(yè)論文 福州民營企業(yè)人力資源現狀與管理分校（站、點）： 福州分校 學生姓名： 學 號： 指導教師： 張興夏 完稿日期： 2016年12月 福州民營企業(yè)人力資源現狀與管理目 錄寫作提綱（3）內容摘要（5）關鍵詞（5）正文（5）一、緒論（5）二、本論： （5）（一）人力資源管理的含義與重要性(5)（二）福州民營企業(yè)人力資源管理存在的問題(7)（三）福州民營企業(yè)人力資源管理的對策 (10)三、結論 （13）參考文獻 （14）福州民營企業(yè)人力資源現狀與管理寫作提綱一、緒論人力資源是現代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的開發(fā)和科學合理地管理人力資源是企

2、業(yè)走向成功的關鍵。本文通過對福州民營企業(yè)人力資源的現狀分析及對福州民營企業(yè)人力資源存在問題的剖析，從五個方面對福州民營企業(yè)人力資源個性化管理對策進行探討。二、本論： （一）人力資源管理概述 1、人力資源管理的含義和重要性 2、人力資源的特征（二）福州民營企業(yè)人力資源存在的問題1、民營企業(yè)對人才缺少吸引力2、民營企業(yè)人才流失嚴重3、員工缺乏職業(yè)發(fā)展生涯設計4、人才激勵機制不完善5、企業(yè)文化建設待提高（三）福州民營企業(yè)人力資源管理的對策1、廣開入口，建立吸引人才的機制 2、引導員工科學設計職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向 3、建立現代考核體系，完善人才激勵機制 4、采取有效的措施，建立防止人才流失的應對機制

3、 5、營造良好的企業(yè)文化氛圍 三、結論 只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念上的創(chuàng)新。福州民營企業(yè)人力資源現狀與管理 【內容摘要】人力資源是現代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的開發(fā)和科學合理地管理人力資源是企業(yè)走向成功的關鍵。本文在闡明人力資源管理的含義和重要性的基礎上，描述了人力資源的特征。通過對福州民營企業(yè)人力資源的現狀分析,了解到:“民營企業(yè)對人才缺乏吸引力”、“企業(yè)人才流失嚴重”、“員工缺乏職業(yè)發(fā)展生涯設計”“人才激勵機制不

4、完善”、“企業(yè)文化氛圍建設待提高”等因素是目前民營企業(yè)存在的最大瓶頸。繼而通過福州民營企業(yè)人力資源存在問題的剖析，從五個方面對福州民營企業(yè)人力資源個性化管理對策進行探討，即建立吸引人才的機制、抓好人才使用性開發(fā)，引導員工科學設計職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向、建立現代考核體系，完善人才激勵機制、建立防止人才流失的應對機制、營造良好的企業(yè)文化氛圍等?！娟P鍵詞】 民營企業(yè) 人力資源管理 一、人力資源管理概述 （一）人力資源管理的含義和重要性 人力資源管理是指采用現代化的科學方法，對人的思想、行為進行有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到企業(yè)的目標，人力資源管理是為實現企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現代科

5、學技術和管理理論，通過不斷獲取人力資源，并對其進行整和、調控和開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用，其基本功能主要有以下幾方面：規(guī)劃、甄選、考評、激勵、開發(fā)和調配。這六大功能雖各有側重，但又不是割裂的，而是相互聯系、相互促進、是一個循環(huán)的過程。 1、人力資源管理對企業(yè)管理人員的要求 人力資源管理將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。對于企業(yè)管理人員來說，要求管理人員在工作中充分發(fā)揮承上啟下、上通下達的紐帶作用，幫助企業(yè)處理和協調各種關系。一要合理地處理好人與事的關系，確保人事匹配；二是恰當地解決員工之間的關系，使其和睦相

6、處；三是充分調動員工的積極性、創(chuàng)造性，使員工為企業(yè)努力工作；四是對員工進行充分的培訓，以提高員工的綜合素質，保證企業(yè)的最好效益。2、人力資源管理能夠提高員工的工作績效 根據企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯設計，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制

7、，通過輪換發(fā)現員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作效率。 3、 人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的需要 人是企業(yè)生存和發(fā)展的最根本要素。這是因為企業(yè)管理目標是由企業(yè)管理者制定、實施和控制的，但在工作過程中，管理者是通過員工的努力來實現工作目標的，這就要求員工必須具備良好的能力素質，掌握市場運作規(guī)律，圓滿貫徹管理者意圖。只有恰當的選用員工，才能圓滿地實現企業(yè)預定的目標。人力資源管理能夠創(chuàng)造靈活的組織體系，為員工充分發(fā)揮潛力提供必要的支持，讓員工各盡其能，共同為企業(yè)服務，從而確保企業(yè)反應的靈敏性和強有力的適應性，協助企業(yè)實現競爭環(huán)境下的具

8、體目標。 4、人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要要素 人是企業(yè)擁有的重要資源，也是企業(yè)的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.S.克需曼曾經說過：“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素?！彪S著企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，成為企業(yè)謀求發(fā)展壯大的核心因素，也是企業(yè)在市場競爭中立于不敗的至關重要的因素。（二）人力資源的特征 人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，包括具有智力勞動和體力勞動的能力，從廣義上說，智力正常的人都是人力資源，而我們所討論的主要是指企業(yè)組織內外具有勞動能力的人的總和。一般來說

9、，人力資源具有以下幾個特征： 1、人力資源具有生物性。它存在于人體之中，是具有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征相聯系，正所謂：人活的資源。人力資源的充分利用有賴于其載體人的發(fā)揮，因而具有生物性。2、人力資源具有能動性。人具有思想、感情，有主觀能動性，又能夠有目的，有意識的認識和改造客觀世界。在改造客觀世界的過程中，人能通過意識對所采取的行為，手段及結果進行分析、判斷和預測。由于人具有社會意識和在社會生產經營中所處的主體地位，使得人力資源具有了能動作用。如自我強化，選擇職業(yè)以及積極勞動等。3、人力資源具有時效性。它的形成、開發(fā)和利用都受到時間方面的限制。人力資本與物質資本不同，它具有一維性

10、。一般說來，它的有效時間大概40年左右。若不能適時開發(fā)和利用，隨著歲月的流逝將逐漸降低直至消失殆盡。通過教育、培訓等方式進行投資而形成一定的人力資本存量，將其投入社會再生產過程，就可以產生收益，發(fā)揮效用。而未及時開發(fā)或利用的人力資源，不盡難以成為社會發(fā)展的有生力量，而且還會成為拖累經濟發(fā)展和社會進步的累贅或“包袱”。 4、人力資源具有依附性。人力資本的載體是人，是通過人力投資形成 的價值在勞動者身上的凝固，與其所有者不可分離，一切體能、知識、智能、技能、情感價值觀念、思想道德都依附于活生生的人而存在。同時，人力資本的價值量和新增價值的創(chuàng)造，必須在勞動中得以體現。人不參與勞動和勞務，只是一個純粹

11、的消費者，其資本價值量也無從體現。5、人力資源具有組合性。組合性是人力資源的一個重要特征。兩個人在一起工作發(fā)揮的作用，并不等于兩個人單獨發(fā)揮的作用之和。既可能出現1+12的情況，也可能出現1+12的情況。需要我們注意的是：在管理工作中，造成人力資源損耗的原因，一是工作本身的問題，如企業(yè)工作流程設計不和里，工作環(huán)境惡劣，或者工作本身過于單調乏味，無法滿足人們高層次的需求。另外，員工之間的配置不合理，如員工之間能否相互理解和支持，工作關系是否融洽，顯然會影響工作的效率。 6、人力資源具有增殖性。物質資本在使用的過程中，由于磨損，自然腐蝕或損壞等原因，效率和效益是遞減的，而人力資本不僅不會弱化或消除

12、其資本投入要素的收益遞減狀態(tài)，而且對經濟增長呈現出收益遞增的特性。經濟學家盧卡斯認為，高人力資源可以獲得高收入，即勞動力的收益遞增?？墒辜彝和百|”的要求增加和“量”的要求下降，人力投資持續(xù)進行，人力資本存量不斷增加，從而提高整個經濟的效益。因此，人力資本就成為推進“經濟增長的發(fā)動機”。7、人力資源具有替補性。高素質的人力資源既可以為其他資本的充分利用提供有效的方法和途徑，又可以彌補其他資本的不足。人力資本的提高可以替代稀缺的物質資本，快速地增加產出總量。勞動者的知識水平，操作技能的提高，生產和經營的自動化，不僅節(jié)省機器設備等物質資本，而且也節(jié)省了人力，同時還提高了產出。二 福州民營企業(yè)人

13、力資源存在的問題福州民營企業(yè)由于收入低、人才成長環(huán)境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的首要問題。仔細分析不難發(fā)現，民營企業(yè)人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：（一）民營企業(yè)對人才缺乏吸引力福州民營企業(yè)的自身形象和規(guī)范程度，以及人才能夠發(fā)揮作用的程度，在吸引人才中起著舉足輕重的作用。 目前，企業(yè)中的一些關鍵崗位，如人事、會計、采購等，往往是老總的“自己人”，對引進的人才往往是用其才而不授其權，使人才缺乏歸屬感和自主性。 福州中小型民營企業(yè)對人才缺乏吸引力的另一個原因是企業(yè)對人才的承諾常常打

14、折扣。在一些招聘廣告中，時?？梢钥吹筋愃啤澳晷饺f、解決住房”等承諾，然而真正踐諾的卻寥寥可數。前去應聘的人才不免心中打個問號：誘人的承諾能兌現嗎？另外，不少民營企業(yè)在資本積累的初級階段往往著重于追求利潤的最大化，而忽略了對員工的責任，如拖欠養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險的繳納，克扣職工福利等，久而久之，民營企業(yè)在求職者的心目中信用不佳，往往成了用工不規(guī)范、制度不健全的代名詞（二）民營企業(yè)人才流失嚴重據統(tǒng)計，民營企業(yè)的人員流失率有的達到20%，意味著該企業(yè)的員工不到半年人員就重新換過一輪，這必然影響到該企業(yè)的穩(wěn)定、生存與發(fā)展。影響人才穩(wěn)定的因素主要有如下3點：1、缺乏現代人才觀念。在現代市場經濟中，人才是企

15、業(yè)的核心，是推動企業(yè)發(fā)展的基本動力，是提高企業(yè)競爭力的關鍵要素。然而我國大多數民營企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事觀念的影響，對人的管理水平停留在較低的層次上，沒有真正樹立“以人為本”的現代管理理念。企業(yè)主往往把自己看成是企業(yè)至高無上的主宰，想方設法克扣員工的工資，隨意延長員工的勞動時間，增加勞動強度，不付或支付很少的額外勞動報酬。2、人才培訓與教育機制不到位。民營企業(yè)由于其管理模式的特殊性，往往急功近利，忽視人才的個人利益和事業(yè)發(fā)展，缺乏對人才的培訓與教育的長遠規(guī)劃。很多民營企業(yè)由于資金有限，為節(jié)省開支極力減少培訓支出，這樣的企業(yè)對人才缺乏吸引力，難以留住人才。有些民營企業(yè)雖然也對人才進行了培訓，但

16、只是進行淺層次的上崗培訓，幾乎沒有人才的長遠培訓規(guī)劃。而在美國，企業(yè)非常重視通過員工的培訓與教育來提高勞動力素質，消除技能與職業(yè)要求之間的差距，僅工商企業(yè)每年就投入2000多億美元培訓在職員工。3、績效考評制度不完善?？冃Э己伺c評估是民營企業(yè)人才管理的重要內容，是最復雜的工作。由于民營企業(yè)自身經驗的不足和受傳統(tǒng)觀念的影響，績效考評體系往往缺乏科學性和有效性，沒有發(fā)揮出其應有的作用，為員工薪酬管理、晉升調遷辭退決策、培訓、獎懲等方面提供依據。還有一些民營企業(yè)根本就沒有明確的績效考評指標體系和獎懲制度，對人才的績效評價和獎懲規(guī)則不統(tǒng)一，因人而異，難以做到公開、公平、公正，導致人才心理失衡。加上考核

17、制度往往寬嚴失調，獎少罰多，嚴重影響人才的工作積極性和人才的穩(wěn)定性。如：某飯店集團非常重視員工培訓，并成立了員工培訓中心，新招來的員工一到飯店就被送到培訓中心接受長達一年的業(yè)務培訓，全部費用由飯店承擔。然而。由飯店花大本錢培訓的員工，特別是核心員工在近兩年先后跳槽。在問及離職原因時，離職員工大都認為：自身價值得不到體現，缺乏晉升機會、績效與薪酬不掛鉤，工資和福利待遇差，致使員工工作績效下降，服務態(tài)度差等。面對大量人才流失,飯店現在已無心培訓員工，取消了員工培訓中心，員工服務水平與技能每況愈下，飯店口碑大不如前，致使人才流失更為嚴重，飯店經營陷入危機。 人才流失對企業(yè)的損失到底有多大？國際優(yōu)秀的

18、人力資源管理咨詢公司研究表明：關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310倍的生產力。反之，關鍵員工的短缺意味著企業(yè)生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪總額的1.53倍！”（三）員工缺乏職業(yè)發(fā)展生涯設計 近年來，福州地區(qū)民營企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開

19、發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。（四）人才激勵機制不完善，培訓重形式輕內容大多數民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制?，F代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)

20、，把潛能最大限度地釋放出來。目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。 究其原因在于國內許多民營企業(yè)的培訓往往

21、“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發(fā)展相聯系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規(guī)劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業(yè)化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰(zhàn)。如福州一家房地產代理公司，他們的項目經理在行業(yè)中非常優(yōu)秀，業(yè)務隊伍中的經紀人也訓練有素，具有很好的銷售能力。別人賣不出去的樓盤，他們的隊伍都能夠

22、做好。但公司老板缺乏基本的規(guī)范意識和流程管理意識，很多項目都是靠個人關系和個人承諾拿到的，代理傭金一般都高于市場水平。導致公司多數項目的傭金無法按時收回。公司承諾的提成，經常一拖再拖，最長的超過一年沒有兌現提成。這樣一來，就大大影響了員工的積極性，部分優(yōu)秀員工也因此而離開公司。民營企業(yè)中，經常出現公司將經營風險，不加區(qū)分地轉嫁給一般員工，結果就是讓員工失去了對公司政策的信任（五）企業(yè)文化建設待提高民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公

23、司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責任和認同感。而目前我們福州的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監(jiān)督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。三 福州民營企業(yè)人力資源管理的對策 民營企業(yè)的發(fā)展一般來說，其所面臨的市場環(huán)境是復雜多變的，如何有效解決上述困境，順應形勢，不致被淘汰，我認為，出路就在于重視和實施個性化管理。以下從五個方面探討民營企業(yè)人力資源個性化管理問題： （一）廣開入口，建立吸引人才的機制 民營企業(yè)在人力資源的招聘過程中

24、特別看重應聘者的文憑、學歷、工作經驗及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業(yè)得任用；一些應聘者既無相關工作經驗，又無專業(yè)特長，憑著和企業(yè)管理人員的特殊關系而進入企業(yè)，嚴重損害了企業(yè)的形象和利益；同時，也將優(yōu)秀人才拘之門外。作為一個想發(fā)展的民營企業(yè)而言，要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環(huán)境。 在人才引進上：1首先要搞好人才引進規(guī)劃。人力引進規(guī)劃要跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性；2在人才引進結構上要科學合理，既要有數量，又要有質量，年齡要形成梯形，循序漸進，每年都要引進一定數量的人才；在人才引進專業(yè)、類型上要文理并重，把管理放在

25、適當得位置上，合理引進經營管理類人才；3在人才引進手段上要善于利用社會化、網絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業(yè)發(fā)展得急需人才；4在招聘過程中，企業(yè)應該讓應聘人員獲得比較客觀、詳細的信息，了解他們應聘得職務和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。5重點抓好人才使用性開發(fā)，營造好用人育人機制人才使用也是開發(fā)，要抓好現有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化的機制。6樹立不拘一格，用當其時得觀念。各類人才，都有其才能發(fā)揮得最佳時期，這是人才開發(fā)的時效原則。用人必須及時，以實現人才效益的最大化。要堅持用當其時，敢于破格講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷；7

26、樹立揚長避短，用當其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現實能力和潛在能力。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于其現實能力，就是所謂的“專業(yè)對口”。而對于崗位職責不明確的工作，像一些創(chuàng)新性的工作。新開設的業(yè)務，就需要更多地考慮人的潛在能力；8樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內部發(fā)展人才和外部招聘相結合。發(fā)展和提升內部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會使企業(yè)放緩吸收新管理、新技術得速度。而在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事得經驗，也會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團隊的危機；9樹立著眼群體，互補互濟的觀念。在做好對

27、個人素質全面考察的同時，要注意放到群體結構中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質互補，使班子結構合理，產生最佳效能。 （二）引導員工科學設計職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向 隨著市場經濟的高速發(fā)展，員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向越來越明確，他們要求企業(yè)管理人員改變傳統(tǒng)企業(yè)同意規(guī)定的職業(yè)發(fā)展道路。在一些組織規(guī)模較大的民營企業(yè)中，員工可能不再是在管理人員的監(jiān)督下逐步晉升職務，而是靠自己的才能發(fā)揮得到職務的晉升。美國學者霍爾等人指出，管理人員應采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的發(fā)展方向，不斷地增強自己的能力，以使員工適應工作環(huán)境不斷變化的需要。就我國民營企業(yè)而言，更應該

28、重視員工的職業(yè)生涯設計與方向的引導。1根據不同員工的情況，設計與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向。在企業(yè)管理實踐中，許多企業(yè)高層管理人員已意識到不同的員工追求的職業(yè)發(fā)展方向不一樣。在企業(yè)管理過程中，高層管理人員應該為專業(yè)技術人員的專業(yè)能力以及他們對企業(yè)的貢獻大小，相應提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業(yè)人員為了晉升而承擔管理工作職務； 2建立競爭上崗制度。企業(yè)可以建立公開的內部勞動力市場，為員工的職業(yè)發(fā)展提供自主發(fā)揮的空間。例如，企業(yè)建立內部招聘系統(tǒng)，公布企業(yè)空缺崗位，以便讓任何以為符合招聘條件的員工應聘，讓他們找到適合自己的工作崗位，并發(fā)揮其專業(yè)特長。這樣做的同時也大大降低了人才流失率。 （三）建立現

29、代考核體系，完善人才激勵機制 考核在現代人力資源管理中處于核心地位?，F階段我們在考核上還比較粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應形勢的發(fā)展。在考核內容方法上可按照要素分解法，對德、能、勤、績四個方面的考核內容進行要素分解，并細化，量化。可將考核分為“德能考核”與“勤績考核”兩個大項進行。將德、能考核放在年終進行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項得分相加，得出其考核總成績， 在考核基礎上應盡快建立和完善與人才貢獻相適應的收入分配機制和激勵機制，高級人才要給高薪報酬，一流成果和業(yè)績要給予一流回報，對有突出貢獻的給予重獎。判定落實知識、技術、信息、管理等生產要素參與分配的具體辦法；研究制定企業(yè)經營管理者收入與經營業(yè)績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權等分配形式。 （四）采取有效的措施，建立防止人才流失的應對機制 人才外流是當前亟待解決的問題，特別是一些企業(yè)幾乎成了人才培養(yǎng)