跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施

1、分類號(hào) 密級(jí) U D C 跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施姓 名： 專 業(yè)： 班 級(jí)： 學(xué) 號(hào)： 指導(dǎo)教師： 論文外文題目：Multi-National Corporation's localization strategy and its implementation 論文主題詞：跨國(guó)公司 本土化 經(jīng)營(yíng) 外文主題詞：Multi-National Corporation Localization Management 論文答辯日期：2012.6.3. 答辯委員會(huì)主席： 評(píng)閱教師：原創(chuàng)性聲明本人呈交的畢業(yè)論文，是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果，所有數(shù)據(jù)、圖片資料真實(shí)可靠。盡

2、我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本畢業(yè)論文的研究成果不包含他人享有著作權(quán)的內(nèi)容。對(duì)本論文所涉及的研究工作做出貢獻(xiàn)的其他個(gè)人和集體，均已在文中以明確的方式標(biāo)明。本畢業(yè)論文的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬于培養(yǎng)單位。本人簽名： 日期： 摘 要隨著世界經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)，跨國(guó)公司成為國(guó)際活動(dòng)中的重要經(jīng)濟(jì)力量，深刻影響著世界經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)生活。隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，跨國(guó)公司也在不斷調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以期適應(yīng)甚至領(lǐng)導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展潮流。由于不同國(guó)家、不同民族、不同的經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及不同的文化背景具有市場(chǎng)差異性，跨國(guó)公司在全球戰(zhàn)略指導(dǎo)下，因地制宜實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略。本土化經(jīng)營(yíng)策略成為跨國(guó)公司實(shí)

3、施其全球化戰(zhàn)略而采取的必要策略之一。近年來，跨國(guó)公司逐漸將中國(guó)視為其全球戰(zhàn)略的重要一環(huán)，開始在中國(guó)積極推行本土化戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷、科研開發(fā)等各方面。許多跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)都取得了良好的效果，不僅效益不斷提高，而且在中國(guó)也建立了良好的企業(yè)形象和品牌形象，大大提高了自己在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，也有一些跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)困難重重。本文將緊扣經(jīng)濟(jì)全球化這一時(shí)代背景，綜合運(yùn)用跨國(guó)公司理論、戰(zhàn)略管理理論和企業(yè)管理理論，以數(shù)據(jù)事實(shí)作為切入點(diǎn)，結(jié)合具有代表意義的典型案例進(jìn)行分析，對(duì)跨國(guó)公司在華的本土化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行系統(tǒng)研究。同時(shí)，針對(duì)跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)的每個(gè)具體環(huán)節(jié)，為中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)提供一些啟示和

4、借鑒。關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司 本土化 經(jīng)營(yíng) ABSTRACTAs the worlds economy and economic globalization are dynamically developing, transnational corporations have played an important role in the world, which widely influences economy，polities and social life of the world. With the constantly changing situation of the world, T

5、NCs have been adjusting their development strategies to the trend of the worlds development .Due to different consumption structure and different cultures in different countries, TNCs have to carry out localization strategies in host countries， which have become an indispensable part of global strat

6、egies.In the recent years, MNCs regard China as an essential part of their global strategies, and launch localization strategy positively in China, including production, marketing and research. Lots of MNCs run business well in China. They not only make large profits, but also set up a creditable im

7、age of both enterprise and products. And it really enhances their international competition. However, there are some famous MNCs failed during the localization in China. The thesis will closely grasp the economical globalization as the time background, synthetically utilize the MNCs theory, the stra

8、tegy management theory and business management theory, base on the facts and data, and analyze typical cases to research into the globalization in China. And try to provide some suggestions to Chinese enterprises who intend to invest overseas.Key words: TNC； localization； Operate; 目 錄一、前言1（一）研究背景1（二

9、）研究意義1二、跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)策略的動(dòng)因及理論依據(jù)2（一）經(jīng)濟(jì)全球化背景下跨國(guó)公司在我國(guó)的發(fā)展歷程21.市場(chǎng)評(píng)估階段22. 戰(zhàn)略投資階段23.強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)階段3（二）跨國(guó)公司在華本土化經(jīng)營(yíng)策略的動(dòng)因31.實(shí)行全球發(fā)展戰(zhàn)略，取得最佳經(jīng)營(yíng)效果42.利用東道國(guó)廉價(jià)的生產(chǎn)要素，降低企業(yè)生產(chǎn)成本43.建立有效的營(yíng)銷渠道44.擴(kuò)大市場(chǎng)份額，尋求利潤(rùn)最大化45.分散和減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)5（三）跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)策略的理論依據(jù)51. 內(nèi)部化理論52. 特定優(yōu)勢(shì)理論63. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論64.比較優(yōu)勢(shì)投資理論7三、跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)策略的內(nèi)容和表現(xiàn)形式8（一）跨國(guó)公司在我國(guó)供應(yīng)鏈上的本土化經(jīng)營(yíng)策略81. 采購本土化策

10、略82. 市場(chǎng)營(yíng)銷本土化策略8（二）跨國(guó)公司在華人力資源上的本土化經(jīng)營(yíng)策略91. 本土化層次不斷提高102. 不同國(guó)家、不同職位呈現(xiàn)明顯差別10（三）跨國(guó)公司在華研發(fā)上的本土化經(jīng)營(yíng)策略10（四）跨國(guó)公司在華企業(yè)文化上的本土化經(jīng)營(yíng)策略11四、跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)對(duì)我國(guó)的雙重影響13（一）積極影響131.優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)升級(jí)132. 改善技術(shù)投資的結(jié)構(gòu)，填補(bǔ)了我國(guó)國(guó)內(nèi)的空白133. 促進(jìn)了我國(guó)人才市場(chǎng)的形成和高效運(yùn)作，為中國(guó)帶來了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)134. 有利于打破壟斷，刺激我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展14（二）消極影響141. 搶占我國(guó)的科技人才，形成前沿技術(shù)的壟斷142. 加大了我國(guó)人才流失的風(fēng)險(xiǎn)

11、15五、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)本土化經(jīng)營(yíng)策略建議16（一）人才本土化上注重引進(jìn)高級(jí)人才16（二）加強(qiáng)自主技術(shù)創(chuàng)新能力培養(yǎng)16（三）建立高效的組織管理機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)海外企業(yè)的管理16六、結(jié)束語17致謝18參考文獻(xiàn)19V1 前言1.1研究背景20世紀(jì)后期以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化，跨國(guó)公司在國(guó)際活動(dòng)中己經(jīng)成為最活躍、最重要、最具有影響力的經(jīng)濟(jì)力量，深刻影響著世界經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)生活。21世紀(jì)后，跨國(guó)公司的全球化活動(dòng)趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，其規(guī)模、數(shù)量以及創(chuàng)造的價(jià)值都不可忽視。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議估計(jì)，目前全球總共約有77000個(gè)跨國(guó)公司母公司和超過770000個(gè)國(guó)外子公司。2005年，這些國(guó)外子公司創(chuàng)造增值4.5萬億美元

12、，雇傭約6200萬名員工，出口貨物和服務(wù)價(jià)值超過4萬億美元。隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，跨國(guó)公司也在不斷地調(diào)整和改變自己的發(fā)展戰(zhàn)略。由于不同國(guó)家、不同民族，在不同的經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)層次以及不同的文化背景下具有市場(chǎng)差異性和多樣性，跨國(guó)公司在推行全球化的同時(shí)，為適應(yīng)各地區(qū)的本土環(huán)境，在東道國(guó)當(dāng)?shù)匾虻刂埔藢?shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略。本土化經(jīng)營(yíng)成為跨國(guó)公司追求自身發(fā)展、適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)而采取的必要策略之一。從1979年，我國(guó)正式引進(jìn)外資開始至今，眾多跨國(guó)公司看好我國(guó)經(jīng)濟(jì)，來我國(guó)投資。據(jù)2006年世界投資報(bào)告統(tǒng)計(jì)，僅2005年一年，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)外資直接投資流入量就達(dá)到724億美元，成為全球第三大外資直接投資接受國(guó)、全球發(fā)展

13、中國(guó)家最大的外資直接投資目的地。目前，僅“世界500強(qiáng)”中就己有400多家進(jìn)駐中國(guó)。此外，截至2006年6月底，中國(guó)對(duì)外直接投資累計(jì)凈額636.4億美元，累計(jì)成立境外投資企業(yè)9900多家。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了適應(yīng)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況，跨國(guó)公司紛紛從采購、生產(chǎn)、人力資源、研發(fā)和企業(yè)文化等方面在華大力推行本土化經(jīng)營(yíng)，在中國(guó)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)強(qiáng)化當(dāng)?shù)氐牡胤叫越?jīng)營(yíng)能力，建立一個(gè)中國(guó)式的經(jīng)營(yíng)體系。1.2研究意義本文將對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行具體論證，為我國(guó)政府的宏觀決策和我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)提供理論上的幫助，并為以后到中國(guó)投資的跨國(guó)公司以及即將到海外投資的國(guó)內(nèi)企業(yè)提供一些現(xiàn)實(shí)層面的建議和

14、對(duì)策。2 跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)策略的動(dòng)因及理論依據(jù)2.1經(jīng)濟(jì)全球化背景下跨國(guó)公司在我國(guó)的發(fā)展歷程跨國(guó)公司在我國(guó)的發(fā)展是一個(gè)投資者與市場(chǎng)互動(dòng)的過程，這種互動(dòng)關(guān)系一方面表現(xiàn)為跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的試探、評(píng)估乃至進(jìn)入縱深的過程；另一方面表現(xiàn)為中國(guó)市場(chǎng)在世界經(jīng)濟(jì)大潮的帶動(dòng)下，不斷市場(chǎng)化、國(guó)際化，從而對(duì)跨國(guó)公司產(chǎn)生更大吸引力的過程。實(shí)際上，跨國(guó)公司在華投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)從微觀到宏觀，從分散到系統(tǒng)的發(fā)展過程。這一過程充分體現(xiàn)了跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境乃至人文微觀環(huán)境的本土化適應(yīng)過程。根據(jù)大多數(shù)大型跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的軌跡，我們可以把這一本土化過程概括分為市場(chǎng)評(píng)估、戰(zhàn)略投資和強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)三個(gè)階段：2

15、.1.1.市場(chǎng)評(píng)估階段資本為了滿足自身不斷擴(kuò)張的本性，須得不斷將其觸角伸向那些擁有更豐富自然資源、更廣闊市場(chǎng)和更廉價(jià)勞動(dòng)力的地方去。不斷開放的中國(guó)市場(chǎng)在這些條件上很具誘惑力。在市場(chǎng)評(píng)估階段，許多跨國(guó)公司投入少數(shù)幾個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，這些經(jīng)營(yíng)點(diǎn)相對(duì)于跨國(guó)公司強(qiáng)大的實(shí)力來說，其資金投入量和規(guī)模都是相對(duì)很小的。跨國(guó)公司首先通過貿(mào)易途徑把他們的產(chǎn)品出口到中國(guó)市場(chǎng)，展開品牌形象和企業(yè)認(rèn)知度普及，以便評(píng)估自己的產(chǎn)品和公司在中國(guó)市場(chǎng)的接受程度。同時(shí)通過這一層次的接觸，起到認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)、積累經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的作用。如果本公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或企業(yè)文化在中國(guó)市場(chǎng)得不到認(rèn)同，那么就有足夠的時(shí)間進(jìn)行本土化戰(zhàn)略調(diào)整，避免大舉進(jìn)攻之后經(jīng)營(yíng)不利

16、的局面。改革開放初期，大多數(shù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司都處在這個(gè)階段。當(dāng)然評(píng)估的結(jié)果也是“幾家歡樂，幾家愁”。一部分跨國(guó)公司由于未能很好的實(shí)現(xiàn)本土化失去了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心，進(jìn)而暫停了他們進(jìn)一步的投資，而另一部分跨國(guó)公司則在全球化的背景下，成功施行本土化戰(zhàn)略，適應(yīng)了中國(guó)復(fù)雜而陌生的環(huán)境，順利進(jìn)入了第二階段。2.2.2 戰(zhàn)略投資階段在第一階段勝出的跨國(guó)公司開始從戰(zhàn)略層面加大對(duì)中國(guó)的投資。其中很多在中國(guó)設(shè)立了地區(qū)總部或者投資公司，有的甚至將全球總部設(shè)在中國(guó)，有計(jì)劃有步驟地來實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)跨國(guó)公司通過經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)或辦事處的前期評(píng)估，尋找到切入中國(guó)市場(chǎng)的突破口后，便采取“先聲奪人”的策略，爭(zhēng)取占有較大

17、市場(chǎng)份額。短時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)上就會(huì)出現(xiàn)同一行業(yè)的幾家世界領(lǐng)頭企業(yè)，同時(shí)在中國(guó)進(jìn)行投資的現(xiàn)象。如化工行業(yè)的杜邦、拜耳、巴斯夫；電機(jī)行業(yè)的通用電氣、西門子、ABB、移動(dòng)通訊業(yè)的摩托羅拉、西門子、愛立信等。這一階段的主要特征是：同一行業(yè)的多家公司采取了競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略，密切關(guān)注對(duì)手在中國(guó)的動(dòng)態(tài)，并及時(shí)做出反應(yīng)，爭(zhēng)取率先貼近中國(guó)本土市場(chǎng)。即在詳細(xì)了解中國(guó)本土政治、經(jīng)濟(jì)和人文科技環(huán)境并進(jìn)行可行性分析之后，跨國(guó)公司對(duì)市場(chǎng)基本建設(shè)進(jìn)行巨額投入和大量廣告支出，取得了銷售額的大幅度增長(zhǎng)。然而在搶占中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，跨國(guó)公司利潤(rùn)上卻收效甚微，有的甚至處于虧損狀態(tài)；相關(guān)資料顯示，當(dāng)前仍有許多跨國(guó)公司處于這一階段。2.2.3.強(qiáng)

18、勢(shì)主導(dǎo)階段經(jīng)歷第一階段的評(píng)估探索和第二階段的巨額投入后，進(jìn)入第三階段的跨國(guó)公司已經(jīng)通過前幾年建立的生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)、公司文化、品牌形象等方面的整合，走出前兩個(gè)階段的“泥潭”，并逐步在中國(guó)市場(chǎng)上確立起自己的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)地位。這一階段的跨國(guó)公司，進(jìn)一步加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)和人力資源本土化、科學(xué)化的調(diào)整，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、決策優(yōu)劣、成本消耗等方面提出了更高要求，并逐步加大本地采購和本地制造的比例，進(jìn)而將本土化的邊緣釋放得更加廣闊。通過這一階段的開拓，有些公司已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)占有可觀的市場(chǎng)份額，如德國(guó)大眾占中國(guó)汽車市場(chǎng)的60%，美國(guó)寶潔公司產(chǎn)品占個(gè)人清潔用品的50%，柯達(dá)占中國(guó)膠卷市場(chǎng)的48%，貝爾公司占電話交換機(jī)市場(chǎng)的3

19、3%等等。近幾年部分跨國(guó)公司己經(jīng)進(jìn)入該階段。波士頓顧問(中國(guó))公司副總裁今村莫明，根據(jù)研究提出在華跨國(guó)公司運(yùn)作的“之”字型成長(zhǎng)曲線，與上述階段基本相同。國(guó)外跨國(guó)公司在華投資的三個(gè)階段根據(jù)不同的目的，呈現(xiàn)出不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，其本土化程度也是個(gè)循序漸進(jìn)的過程。2.2跨國(guó)公司在華本土化經(jīng)營(yíng)策略的動(dòng)因跨國(guó)公司在推行本土化策略時(shí)，需要對(duì)多方面因素進(jìn)行綜合考慮。首先母公司要確立在全球內(nèi)的總目標(biāo)，然后分析自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)自身在國(guó)際市場(chǎng)和全球投資中有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，并仔細(xì)研究欲投資的國(guó)家和地區(qū)的環(huán)境狀況以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)不同國(guó)家和地區(qū)未來一段時(shí)間內(nèi)可能出現(xiàn)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出理性的預(yù)期，最后確定跨國(guó)公司在東道

20、國(guó)適合的本土化策略，使其不僅利于企業(yè)全球化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還能符合各個(gè)市場(chǎng)的具體情況，總的來說跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因主要有以下幾點(diǎn)：2.2.1.實(shí)行全球發(fā)展戰(zhàn)略，取得最佳經(jīng)營(yíng)效果全球發(fā)展戰(zhàn)略是跨國(guó)公司進(jìn)行全球擴(kuò)張的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，當(dāng)跨國(guó)公司發(fā)展到足夠大的規(guī)模時(shí)，擁有自己的國(guó)際生產(chǎn)體系后，就開始以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，依據(jù)全世界的資源和市場(chǎng)的分布情況在全球范圍內(nèi)有計(jì)劃地安排投資、生產(chǎn)、銷售和開發(fā)等活動(dòng)，充分有效地利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，在當(dāng)?shù)貙?shí)行本土化經(jīng)營(yíng)。全球戰(zhàn)略是國(guó)際投資發(fā)展到較高層次的體現(xiàn)，而對(duì)外進(jìn)行投資，在東道國(guó)實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)是跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的手段。2.2.2.利用東道國(guó)廉價(jià)的生產(chǎn)要素，降低企

21、業(yè)生產(chǎn)成本跨國(guó)公司的母國(guó)大多是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，其勞動(dòng)成本相對(duì)較高。在選擇輸出成本時(shí)，投資者除了會(huì)考慮增加市場(chǎng)份額外，還會(huì)考慮利用資本輸入國(guó)的廉價(jià)的生產(chǎn)要素，如勞動(dòng)力，以此提高最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。即使該產(chǎn)品返銷回母國(guó)，也具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也是國(guó)外越來越多的生產(chǎn)企業(yè)開始將生產(chǎn)基地搬到中國(guó)大陸的原因，比如美國(guó)的摩托羅拉、可口可樂、德國(guó)的大眾、韓國(guó)的三星等，都先后在中國(guó)大規(guī)模投資建廠。在很多國(guó)家，勞動(dòng)力的遷移會(huì)受到許多方面的限制，還有土地，這種生產(chǎn)要素，是無法移動(dòng)的，跨國(guó)公司要想在某些國(guó)家利用具有他們這類廉價(jià)的生產(chǎn)要素，只能直接在當(dāng)?shù)赝顿Y，進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)，充分利用當(dāng)?shù)氐土纳a(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本，提

22、高生產(chǎn)效率。2.2.3.建立有效的營(yíng)銷渠道營(yíng)銷渠道對(duì)于一個(gè)企業(yè)的作用是不言而喻的。但是對(duì)于跨國(guó)公司，在國(guó)際市場(chǎng)上，建立自己的營(yíng)銷渠道，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且不一定當(dāng)即就能見效。最好的方法莫過于使用東道國(guó)現(xiàn)有的營(yíng)銷系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)氐闹虚g商銷售商品，這樣既可以省去自己建立營(yíng)銷渠道的成本，減少風(fēng)險(xiǎn)，并且能夠通過中間商來了解東道國(guó)。2.2.4.擴(kuò)大市場(chǎng)份額，尋求利潤(rùn)最大化跨國(guó)公司的終極目標(biāo)是利潤(rùn)最大化。為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額和利潤(rùn)最大化，跨國(guó)公司的銷售策略也必須本土化。可口可樂公司是這方面成功的典型代表。可口可樂最初在北京的銷售模式是堅(jiān)持全球一貫的營(yíng)銷理念，采取直接銷售到零售點(diǎn)的做法，并未積極拓展批發(fā)渠道。但在后

23、來的實(shí)踐中，他們發(fā)現(xiàn)北京，作為中國(guó)的首都，在政治、經(jīng)濟(jì)、文化方面有其獨(dú)特的地位，常常有大型的國(guó)際、國(guó)內(nèi)活動(dòng)。而這期間經(jīng)常的交通管制嚴(yán)重影響了可口可樂這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送。此外，企業(yè)若想在短期內(nèi)建立自己龐大的零售網(wǎng)絡(luò)需要大量資金，這又會(huì)增加企業(yè)成本，削弱產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。北京可口可樂公司根據(jù)北京的具體情況及時(shí)調(diào)整了營(yíng)銷模式，決定與批發(fā)商合作，利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)資源、交通資源、渠道資源等，以最快的速度，把產(chǎn)品送到零售點(diǎn)，這樣不僅企業(yè)降低了成本，增加了銷售額，且批發(fā)商也能從從中獲利，可謂一舉兩得。2.2.5.分散和減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外直接投資時(shí)面臨著種種風(fēng)險(xiǎn)，主要有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)兩方面。當(dāng)企業(yè)

24、封閉在狹小的區(qū)域內(nèi)時(shí)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)容量的限制會(huì)削弱企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，各種政治和經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)都有可能給企業(yè)帶來沉重打擊。實(shí)行國(guó)際分散化經(jīng)營(yíng)，可以減少風(fēng)險(xiǎn)，取得較為穩(wěn)定的收益。如果把企業(yè)可用于生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的資產(chǎn)看作一項(xiàng)組合，那么只將其置于一國(guó)之內(nèi)或?qū)⑵浞稚⒂诙鄠€(gè)國(guó)家，這兩種投資方式對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和收益的影響會(huì)有很大不同。企業(yè)只在一個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)，如果該國(guó)發(fā)生經(jīng)濟(jì)波動(dòng)或政治變動(dòng)，由于企業(yè)只依賴于一國(guó)，那么企業(yè)所受的打擊有可能是毀滅性的;但如果企業(yè)涉足多個(gè)國(guó)家，在多個(gè)國(guó)家實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)，由于各國(guó)經(jīng)濟(jì)周期不同，政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等各不相同，這類系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)就可以得到分散，從而使企業(yè)全球范圍內(nèi)的凈現(xiàn)金流量保持穩(wěn)定

25、。崔日明，徐春樣.跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理.機(jī)械工業(yè)出版社，20052.3跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)策略的理論依據(jù)2.3.1. 內(nèi)部化理論內(nèi)部化理論(TheTheory fInternalization)又稱市場(chǎng)內(nèi)部化理論，是由學(xué)者巴克利和卡森一同提出的。內(nèi)部化是指把市場(chǎng)建立在公司內(nèi)部的過程，以內(nèi)部市場(chǎng)取代原來的外部市場(chǎng)，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價(jià)格起著潤(rùn)滑內(nèi)部的作用，使內(nèi)部市場(chǎng)像外部市場(chǎng)一樣有效地發(fā)揮作用。內(nèi)部化理論的基礎(chǔ)是市場(chǎng)不完全假設(shè)。內(nèi)部化理論認(rèn)為跨國(guó)公司為了其自身利益，為克服外部市場(chǎng)的某些失靈，以及某些產(chǎn)品的特殊性質(zhì)或壟斷勢(shì)力的存在導(dǎo)致的企業(yè)市場(chǎng)交易成本的增加，而通過國(guó)際直接投資，將本來應(yīng)該建立在外部市場(chǎng)交

26、易的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樵诠舅鶎倨髽I(yè)之間進(jìn)行，并形成一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)。通過外部市場(chǎng)內(nèi)部化，降低了交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)。建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)，關(guān)鍵是要培養(yǎng)三個(gè)基本的市場(chǎng)主體:一是中間產(chǎn)品供給者;二是中間產(chǎn)品的需求者或購買者;三是市場(chǎng)的組織管理者。公司總部尤其是高層決策管理者要承擔(dān)組織管理者的角色;企業(yè)的成員應(yīng)當(dāng)是中間產(chǎn)品的供應(yīng)者和需求者。市場(chǎng)內(nèi)部化是企業(yè)在其內(nèi)部形成中間產(chǎn)品的供給者與需求者的過程。直接投資是企業(yè)形“成內(nèi)部中間產(chǎn)品供給者與需求者的基本途徑。中間產(chǎn)品的供應(yīng)、需求及其交易活動(dòng)都被置于同一所有權(quán)及其控制之下，不再存在交易障礙，因而技術(shù)、知識(shí)與信息等中間產(chǎn)品就能被廣泛、快速、安全和經(jīng)濟(jì)地“交易”和利用。為了

27、獲得這一利益，使企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)超越國(guó)界，跨國(guó)公司就要從事對(duì)外直接投資。內(nèi)部化理論為跨國(guó)公司從節(jié)約交易成本、環(huán)境成本、文化成本等方面而實(shí)施本土化策略提供了理論依據(jù)。2.3.2. 特定優(yōu)勢(shì)理論20世紀(jì)60年代，斯蒂芬·海默在他的博士論文“國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng):對(duì)外直接投資的研究”中提出了特定優(yōu)勢(shì)理論，也稱壟斷優(yōu)勢(shì)理論，是產(chǎn)業(yè)組織理論在跨國(guó)公司和直接投資領(lǐng)域應(yīng)用研究的結(jié)果，也是關(guān)于跨國(guó)公司憑借其特定的壟斷優(yōu)勢(shì)從事國(guó)外直接投資的一種跨國(guó)公司理論。海默根據(jù)美國(guó)對(duì)外投資的有關(guān)資料，分析指出:由于現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)是不完全的市場(chǎng)，面對(duì)同一市場(chǎng)的各國(guó)企業(yè)之間存在著競(jìng)爭(zhēng)，若實(shí)行集中經(jīng)營(yíng)，則可使其他企業(yè)難以進(jìn)入市場(chǎng)

28、，從而形成一定的壟斷，這樣既可以獲得壟斷利潤(rùn)，也能減少由于競(jìng)爭(zhēng)造成的損失，從這種意義上講，跨國(guó)公司事實(shí)上是一個(gè)壟斷者，或寡占者。他提出:一個(gè)企業(yè)或公司之所以對(duì)外直接投資，是因?yàn)樗斜犬?dāng)?shù)赝惼髽I(yè)更有利的特定優(yōu)勢(shì)。這種“企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)”(Firm-specific Advantage)，即企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的壟斷優(yōu)勢(shì)，擁有這種優(yōu)勢(shì)比在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能夠賺取更多的利潤(rùn)?？鐕?guó)公司的壟斷優(yōu)勢(shì)主要集中在技術(shù)優(yōu)勢(shì)、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、雄厚的資金實(shí)力、信息優(yōu)勢(shì)、國(guó)際聲望、銷售渠道優(yōu)勢(shì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)七個(gè)方面?？梢钥吹剑鐕?guó)公司進(jìn)行直接投資，一定要具有東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的壟斷優(yōu)勢(shì)，在東道國(guó)的投資過程中，熟悉東道國(guó)環(huán)境，通過實(shí)

29、行本土化戰(zhàn)略，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。2.3.3. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，是由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特提出的。他從不同的角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。他認(rèn)為，企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值。他把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù);支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等。基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)就是價(jià)值鏈上某些環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。波特強(qiáng)調(diào)了企業(yè)與環(huán)境的適合性以及既定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征，認(rèn)為外部環(huán)境、特別是產(chǎn)業(yè)環(huán)境的條件與特征，會(huì)強(qiáng)烈地影響競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則

30、和企業(yè)的盈利能力，這是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。王素君:跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變遷.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2006價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)在不同區(qū)域的配置直接影響到跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在資源富饒的地區(qū)設(shè)立密集消耗該資源的增值環(huán)節(jié)，可以充分利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)條件，降低成本。在目標(biāo)市場(chǎng)配置生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不僅能夠降低運(yùn)輸成本，而且有助于更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需求。在多個(gè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)，還可降低政治和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。2.3.4.比較優(yōu)勢(shì)投資理論比較優(yōu)勢(shì)投資理論又稱邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張論，是日本學(xué)者小島清提出的。他的理論核心是:對(duì)外直接投資應(yīng)該是從本國(guó)已經(jīng)處于或即將處于比較劣勢(shì)的產(chǎn)業(yè)開始，依次進(jìn)行。小島清認(rèn)為國(guó)際貿(mào)易是按既定的比較成本進(jìn)行的，而對(duì)外直

31、接投資是從趨于比較劣勢(shì)的行業(yè)開始。一個(gè)國(guó)家的某些產(chǎn)業(yè)在本國(guó)已經(jīng)失去或即將失去發(fā)展空間，成為該國(guó)的“邊際產(chǎn)業(yè)”，而同一產(chǎn)業(yè)在另一些國(guó)家可能正處于優(yōu)勢(shì)或潛在的優(yōu)勢(shì)地位，這樣一國(guó)就應(yīng)把本國(guó)己經(jīng)處于或即將處于劣勢(shì)的邊際產(chǎn)業(yè)進(jìn)行海外直接投資，使兩個(gè)國(guó)家都在直接投資中受益，形成新的互補(bǔ)格局。該理論強(qiáng)調(diào)了跨國(guó)公司的比較優(yōu)勢(shì)及與東道國(guó)的產(chǎn)業(yè)分工合作?？鐕?guó)公司在對(duì)外投資的過程中應(yīng)當(dāng)通過本土化策略，與當(dāng)?shù)刭Y源和環(huán)境充分結(jié)合，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枨螅浞职l(fā)揮它們的比較優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈理論要求跨國(guó)公司從全球戰(zhàn)略出發(fā)，在世界各地安排生產(chǎn)，同時(shí)充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，這事實(shí)上也是“戰(zhàn)略全球化，行動(dòng)本土化”的體現(xiàn)，由

32、此跨國(guó)公司才能充分發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3 跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)策略的內(nèi)容和表現(xiàn)形式3.1跨國(guó)公司在我國(guó)供應(yīng)鏈上的本土化經(jīng)營(yíng)策略3.1.1. 采購本土化策略采購本土化是指跨國(guó)公司在我國(guó)建立的生產(chǎn)性企業(yè)，在產(chǎn)品的生產(chǎn)加工過程中，所需要的原材料、零部件等都從我國(guó)市場(chǎng)購買，盡量避免進(jìn)口。采購是邁克爾.波特的價(jià)值鏈理論中上游部分的重要一環(huán)。實(shí)現(xiàn)采購本土化，可以節(jié)約很多運(yùn)輸成本，并且省掉了進(jìn)出海關(guān)的手續(xù)和稅費(fèi)，在同一個(gè)地區(qū)或國(guó)家進(jìn)行貿(mào)易，也不存在匯率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，在提供服務(wù)時(shí)，尤其是采購原材料的交付方式上，供應(yīng)商能與各子公司建立密切的合作，這些都在很大程度上提升了產(chǎn)品的性價(jià)比。以前跨國(guó)公司在設(shè)備采用和原材料使用方

33、面，以進(jìn)口為主。我國(guó)絕大多數(shù)原材料、零部件成本都不高，現(xiàn)在各大跨國(guó)公司加大了在中國(guó)的采購力度，在中國(guó)設(shè)立全球采購中心、地區(qū)采購中心或中國(guó)采購中心。此外，本地供應(yīng)商，與海外供應(yīng)商相比，能更好地參與子公司的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新，從而使各子公司自身供應(yīng)鏈的運(yùn)作更為完善。目前中國(guó)已經(jīng)是聯(lián)合利華全球最主要的原料基地之一，擁有100多家聯(lián)合利華的供應(yīng)商，聯(lián)合利華在中國(guó)的本土采購已達(dá)9090。飛利浦公司1997年就在中國(guó)建立了國(guó)際采購中心，公司采購金額1994年為2800萬美元，到2000年則增至7.8億美元，增長(zhǎng)近30倍。此外，如諾基亞、柯達(dá)、花王、IBM等跨國(guó)公司也都在華設(shè)立生產(chǎn)基地，把中國(guó)作為其零部件的

34、采購基地。李爾華.跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理.清華大學(xué)出版社，2005跨國(guó)公司采購本土化不僅可以緩解國(guó)內(nèi)就業(yè)壓力、迅速提高國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，更重要的是極大地推動(dòng)了中國(guó)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)。如上海貝爾帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)上百家企業(yè)的生產(chǎn)，其程控交換機(jī)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有8000萬線，國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到80%，該產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)上的占有率達(dá)40%。3.1.2. 市場(chǎng)營(yíng)銷本土化策略營(yíng)銷本土化是指在全球營(yíng)銷過程中，跨國(guó)公司將世界各國(guó)傳統(tǒng)文化的差異對(duì)消費(fèi)需求的影響考慮進(jìn)來，并注重把公司的整體營(yíng)銷戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)氐膶?shí)際營(yíng)銷環(huán)境結(jié)合起來，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的要求?？鐕?guó)公司在華營(yíng)銷本土化的方式主要有銷售渠道本土化和營(yíng)銷方式本土化：首先，在銷售渠道方面?？鐕?guó)公

35、司主要采取兼并、收購或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式實(shí)行本土化策略，跨國(guó)公司可以從中國(guó)企業(yè)這里獲得稀缺資源、對(duì)市場(chǎng)的相對(duì)支配權(quán)和中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)的低成本優(yōu)勢(shì)。到目前為止，全球跨國(guó)公司500強(qiáng)，尤其是消費(fèi)品領(lǐng)域的公司都已經(jīng)在中國(guó)建立了完善的分銷網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領(lǐng)域贏得了90%的覆蓋率。他們選擇與分銷商合作的方式，根據(jù)公司所在行業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)品的特點(diǎn)、消費(fèi)者偏好及競(jìng)爭(zhēng)狀況等因素，制定分銷渠道策略。寶潔在上海、北京、廣州、成都成立了四個(gè)銷售中心，在2200多個(gè)市、縣成立了分銷代理點(diǎn)。通過建立“分銷生意系統(tǒng)/高效分銷商補(bǔ)貨系統(tǒng)”來幫助分銷商訂貨庫存管理、收款的整個(gè)流程?；萜展驹谥袊?guó)建立了由二級(jí)代理和二

36、級(jí)經(jīng)銷商組成的二級(jí)分銷渠道，將渠道控制在兩層，以便在價(jià)格、進(jìn)貨等方面進(jìn)行管理。其次，在營(yíng)銷方式方面，跨國(guó)公司大多舍棄了全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，而是以消費(fèi)者與品牌的情感連接為基礎(chǔ)，更多地采用包含中國(guó)文化元素的以及更容易和中國(guó)消費(fèi)者溝通的創(chuàng)意和營(yíng)銷策略。例如，伊萊克斯利用它的親情化營(yíng)銷贏得了中國(guó)消費(fèi)者的青睞。為了宣傳變頻冰箱的節(jié)能優(yōu)勢(shì)，它打出了“還能再省嗎?伊萊克斯推出日耗電不足半度的冰箱”，“省是中國(guó)人的美德”的廣告語，了解了中國(guó)消費(fèi)者的需求，恰到好處地掌握了消費(fèi)者的心理。由于目前我國(guó)空調(diào)的消費(fèi)群主要集中在城市，跨國(guó)公司在做營(yíng)銷時(shí)，在對(duì)媒體的選擇上，也煞費(fèi)苦心。他們選擇以城市級(jí)和省級(jí)媒體為

37、重點(diǎn)，其中晚報(bào)、晨報(bào)類，媒體最為看好。如LG和松下均以北京晚報(bào)作為重點(diǎn)媒體大力投資。3.2跨國(guó)公司在華人力資源上的本土化經(jīng)營(yíng)策略跨國(guó)公司如何運(yùn)用本地化人員，事實(shí)上是解決跨國(guó)公司在中國(guó)如何盈利的關(guān)鍵問題?？鐕?guó)公司人力資源的本土化是對(duì)當(dāng)?shù)夭町愖龀龅囊环N響應(yīng)，同時(shí)也是現(xiàn)代跨國(guó)公司全球化策略的要求，是資源合理調(diào)配方式的一種革命?？鐕?guó)公司雖然在制度、技術(shù)等方面已相當(dāng)成熟，但當(dāng)進(jìn)入中國(guó)時(shí)，對(duì)于中國(guó)的了解，還是需要本土人才幫助解決。隨著跨國(guó)公司在華業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，各跨國(guó)公司都加強(qiáng)了在我國(guó)的人力資源本土化?？鐕?guó)公司推行在華的人力資源本土化策略，既可以增強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)氐挠H和力，加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、市?chǎng)的了解，又可以節(jié)約勞

38、動(dòng)力成本，利用本地人才為本地的消費(fèi)者服務(wù)，容易獲得認(rèn)同。本地人才了解本地文化特征、消費(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和情感需求，他們能夠較容易與消費(fèi)者、政府官員，以及其他的利益相關(guān)者互動(dòng)交流。3.2.1. 本土化層次不斷提高目前，跨國(guó)公司人力資源本土化策略已涉及到不同級(jí)別和類型的中國(guó)雇員，中方職員擔(dān)任中高級(jí)管理職位的比例以及專業(yè)技術(shù)人員本土化的比例相對(duì)于企業(yè)建立初時(shí)都有明顯提高。目前，跨國(guó)公司在中國(guó)的高級(jí)管理和科技人才本土化率平均達(dá)85%。摩托羅拉中國(guó)公司的管理人員中，本土人才所占比例由1994年的11%上升到目前的83.3%，在部門經(jīng)理級(jí)別的職位中，中方人員所占的比重已由1997年的57%提高到80%。經(jīng)過

39、十幾年的經(jīng)營(yíng)和投入，跨國(guó)公司中的很多高級(jí)職位已被中國(guó)本土人員占據(jù)，他們己成為外企進(jìn)一步發(fā)展的中堅(jiān)力量。3.2.2. 不同國(guó)家、不同職位呈現(xiàn)明顯差別美國(guó)跨國(guó)公司在華分支機(jī)構(gòu)的人力資源本土化程度最高，日本跨國(guó)公司在華分支機(jī)構(gòu)仍然傾向于使用外派人員，歐洲不同國(guó)家的跨國(guó)公司在華分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩國(guó)之間。此外，同一級(jí)別的不同職位表現(xiàn)出來的本土化程度也不相同?？偨?jīng)理由中方人員擔(dān)任的比例約為60%，本土化程度最低。而在級(jí)別相同的職位中，我國(guó)人員擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的比例超過了80%，擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)的比例則超過了90%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，接近100%，因?yàn)槿肆Y源工作需要遵守當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)

40、法和規(guī)章制度，并且還要熟悉當(dāng)?shù)毓蛦T的文化背景。3.3跨國(guó)公司在華研發(fā)上的本土化經(jīng)營(yíng)策略研發(fā)是跨國(guó)公司最核心的職能之一，也是其全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？鐕?guó)公司在華不僅要與本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還要和實(shí)力同樣雄厚的其他跨國(guó)公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。為了接近市場(chǎng)，適應(yīng)產(chǎn)品多樣化和不同地區(qū)消費(fèi)者偏好的差異，并充分利用東道國(guó)現(xiàn)有的科技資源，掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀，降低研發(fā)成本，跨國(guó)公司往往在東道國(guó)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，以使產(chǎn)品符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的功能日益完善，跨國(guó)公司也加強(qiáng)了在華R&D的投入，在華設(shè)立研發(fā)中心己經(jīng)形成熱潮，不但數(shù)量在快速增加，規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，在全球研發(fā)體系中的

41、戰(zhàn)略地位也明顯上升，研發(fā)本土化的步伐進(jìn)一步加快。表3-3為2005年到2006年跨國(guó)公司在華新設(shè)立的研發(fā)中心，由此，跨國(guó)公司公司的研發(fā)本土化進(jìn)程之快可見一斑。來自商務(wù)部的信息顯示，截止到2006年10月，外商在華設(shè)立的研發(fā)中心已達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的980家，而在五年前跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立的獨(dú)立以及非獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)總共不超過200家。根據(jù)商務(wù)部研究院的2005-2007年跨國(guó)公司對(duì)華產(chǎn)業(yè)投資趨勢(shì)報(bào)告顯示，6170的受調(diào)查跨國(guó)公司明確表示在未來三年內(nèi)將繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)華R&D的投資。跨國(guó)公司在研發(fā)投資中，有46%的企業(yè)傾向于建立獨(dú)立的研發(fā)中心，有33%的跨國(guó)公司傾向于向中國(guó)引進(jìn)更多的先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行研發(fā)，同時(shí)有

42、25%的企業(yè)計(jì)劃增加在中國(guó)原有的研發(fā)人員，24%的企業(yè)選擇合作研發(fā)?？鐕?guó)公司在華的研發(fā)機(jī)構(gòu)主要集中在技術(shù)密集型行業(yè)，諸如信息通訊、生物制藥、精細(xì)化工、運(yùn)輸設(shè)備制造等行業(yè)，微軟、IBM、摩托羅拉、西門子、通用電氣等大型跨國(guó)公司相繼在中國(guó)成立研發(fā)中心、技術(shù)開發(fā)中心和實(shí)驗(yàn)室。2006年，微軟聯(lián)合其在華的14家研發(fā)機(jī)構(gòu)成立微軟中國(guó)研發(fā)集團(tuán)，成為其全球創(chuàng)新體系的重要節(jié)點(diǎn)。摩托羅拉目前在中國(guó)建立的研發(fā)中心已達(dá)16家，總投資超過4.5億美元，研發(fā)人數(shù)超過了1800人。這些研發(fā)機(jī)構(gòu)是跨國(guó)公司在華投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的延伸與拓展。因?yàn)榭鐕?guó)公司在華的業(yè)務(wù)有很大的擴(kuò)展，所以才有更大的積極性對(duì)我國(guó)消費(fèi)者的行為與市場(chǎng)特點(diǎn)進(jìn)行研

43、究，并做出相應(yīng)的產(chǎn)品、工藝改良與升級(jí)。3.4跨國(guó)公司在華企業(yè)文化上的本土化經(jīng)營(yíng)策略荷蘭比較管理學(xué)家霍夫斯坦特將文化定義為，在一個(gè)環(huán)境中的人的“共同心理程序”。他認(rèn)為，文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。從跨國(guó)公司角度看，文化意味著指導(dǎo)一個(gè)群體日常生活的普遍共享的信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀。由于多年不同的生活、工作、教育形成了不同的思維，不同的群體、地域或國(guó)家的人們“心理程序”有差異。企業(yè)文化本土化的過程是公司原有文化與東道國(guó)本土文化相互融合，將文化差異最小化的過程。本土化意味著與東道國(guó)文化交匯進(jìn)一步加深。由于多元文化差異性的存在，原有母公司管理理念與當(dāng)?shù)乇就了季S

44、存在差異，考慮文化差異的主體也由單一的營(yíng)銷部門逐漸擴(kuò)展到人力資源部門企業(yè)的高層決策者及各級(jí)管理人員?？鐕?guó)公司本土化策略實(shí)施到什么程度，具體的風(fēng)格和模式應(yīng)該如何，這些都與公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理理念密切相關(guān)。只有在整合中尋求雙方都能接受的管理理念，才能調(diào)動(dòng)起員工的積極性，增加效益。由于東西方文化差異巨大，跨國(guó)公司在我國(guó)企業(yè)文化本土化的實(shí)施有很大的難度。中國(guó)文化一般采取直覺型思維，追求完美，穩(wěn)妥為先，喜歡隨大流，崇尚中庸之道，集體意識(shí)強(qiáng)。而西方文化一般偏好理性思維，追求最優(yōu)化原則，自我意識(shí)強(qiáng)，怕束縛，喜歡標(biāo)新立異。西方文化重視人的權(quán)利，倡導(dǎo)普通員工參與管理的分權(quán)式?jīng)Q策，能夠廣泛地考慮員工權(quán)益。西方企業(yè)強(qiáng)

45、調(diào)正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，注重準(zhǔn)時(shí)性、緊迫感和利益關(guān)系，講究原則。而中國(guó)文化在權(quán)利和義務(wù)中更強(qiáng)調(diào)義務(wù)，更多傾向于上層領(lǐng)導(dǎo)的集體式?jīng)Q策，員工利益也更多掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中。中國(guó)企業(yè)重人治，人情在工作中占有特殊而不可替代的作用。如果對(duì)這些文化差異處理不當(dāng)，勢(shì)必會(huì)對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國(guó)建立的中外合資企業(yè)中，有15%的企業(yè)比預(yù)定壽命短，其中由于外方缺乏對(duì)中國(guó)文化的理解和學(xué)習(xí)而造成企業(yè)不穩(wěn)定是其主要原因。為克服文化的水土不服，在華跨國(guó)公司針對(duì)中西方跨文化管理問題，采取了一系列策略來實(shí)現(xiàn)東道國(guó)文化和母國(guó)文化的融合。首先注重文化分析，識(shí)別文化差異，將不同類型的文化差異區(qū)分開來

46、，以便在管理中有針對(duì)性地采取措施來減少文化沖突和矛盾。美國(guó)一位管理學(xué)家曾說，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)成敗，取決于跨國(guó)公司管理人員對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)和理解，取決于他們是否愿意把美國(guó)文化觀念當(dāng)作超重行李一樣留在美國(guó)。其次，增強(qiáng)跨文化意識(shí)，加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，比如把不同文化背景的中西方員工集中在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、沖突處理，組織各種社交活動(dòng)。倡導(dǎo)理解精神，學(xué)會(huì)尊重、理解異國(guó)文化。最后，建立共同的價(jià)值觀和公司文化，消除文化偏見，吸收各種文化中相契合的優(yōu)秀部分，將其整合，使這種文化能把企業(yè)的員工與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。4 跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)對(duì)我國(guó)的雙重影響4.1積極影響4.1.1.優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)升級(jí)產(chǎn)業(yè)

47、結(jié)構(gòu)的提升可從三種產(chǎn)業(yè)的比例關(guān)系變化中反應(yīng)出來，即在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中，第一產(chǎn)業(yè)比重逐漸下降，二、三產(chǎn)業(yè)比重相應(yīng)提高。而我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展正符合這一發(fā)展趨勢(shì)，這與外資的加速進(jìn)入及其產(chǎn)業(yè)分布相一致。在外商投資的領(lǐng)域，尤其是投資最集中的生產(chǎn)加工領(lǐng)域，資金、技術(shù)密集型項(xiàng)目增加顯著，其中很多大項(xiàng)目都彌補(bǔ)了我國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈中的空白。改革開放近30年來，大批跨國(guó)公司來華投資，促使我國(guó)出現(xiàn)了一批現(xiàn)代新興科技企業(yè)，對(duì)我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)起到了積極的推動(dòng)作用，加快了我國(guó)現(xiàn)代化的步伐，縮小了與發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距。4.1.2. 改善技術(shù)投資的結(jié)構(gòu)，填補(bǔ)了我國(guó)國(guó)內(nèi)的空白由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)尚不十分發(fā)達(dá)，對(duì)技術(shù)方面的投資十分有限，跨國(guó)公

48、司在華進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)，使得大量研發(fā)資金流入我國(guó)，緩解了我國(guó)這方面的資金不足。跨國(guó)公司在華本土化經(jīng)營(yíng)加強(qiáng)了外資的“技術(shù)溢出”效應(yīng)，相當(dāng)一部分跨國(guó)公司提供的技術(shù)填補(bǔ)了我國(guó)國(guó)內(nèi)的空白。技術(shù)溢出效應(yīng)是一個(gè)廣義的概念，它包括以實(shí)物資本為載體的硬技術(shù)，也包括以勞動(dòng)者為載體的軟技術(shù)，通過技術(shù)示范作用或人員的流動(dòng)產(chǎn)生效應(yīng)?？鐕?guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)從這兩個(gè)不同的途徑對(duì)我國(guó)產(chǎn)生了技術(shù)溢出。此外，由于相當(dāng)比例的跨國(guó)公司在華本土化經(jīng)營(yíng)時(shí)，使用母國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，這也填補(bǔ)了我國(guó)的技術(shù)空白。有一項(xiàng)對(duì)日本在華40家企業(yè)的調(diào)查顯示，這40家企業(yè)絕大多數(shù)技術(shù)先進(jìn)，產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，如果將新技術(shù)、填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白技術(shù)和先進(jìn)技術(shù)三類企業(yè)加在一起，

49、共有39家，占被調(diào)查企業(yè)的95%以上。 江小涓.吸引外資對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步和研發(fā)能力提升的影響.國(guó)際經(jīng)濟(jì)評(píng)論，2004(3)4.1.3. 促進(jìn)了我國(guó)人才市場(chǎng)的形成和高效運(yùn)作，為中國(guó)帶來了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)跨國(guó)公司在華實(shí)施人力資源的本土化，對(duì)人才的選擇逐漸向行業(yè)化、市場(chǎng)化和國(guó)際化發(fā)展，這必然使人才流動(dòng)的范圍擴(kuò)大、速率加快，并促進(jìn)中國(guó)人才市場(chǎng)更加活躍、人才市場(chǎng)體系更加完善以及人力資源的優(yōu)化配置?？鐕?guó)公司在我國(guó)參與人力資源競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)我國(guó)人力資源市場(chǎng)的國(guó)際化、信息化和市場(chǎng)化都起到了催化作用，促進(jìn)了中國(guó)人力資源市場(chǎng)的形成和高效運(yùn)作。隨著投資總量的加大和投資范圍的擴(kuò)大，跨國(guó)公司必然會(huì)進(jìn)一步增加勞動(dòng)力需求。到20

50、05年底，我國(guó)在跨國(guó)公司的就業(yè)人數(shù)為1400多萬人，占我國(guó)勞動(dòng)人口總數(shù)的10%。如通用電氣公司，1984年成立時(shí)僅有幾十名員工，現(xiàn)在已擁有8000多名員工。同時(shí)，我國(guó)人才還能從跨國(guó)公司得到更優(yōu)厚的工資待遇、社會(huì)福利以及更優(yōu)越的工作環(huán)境，并參與跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)、管理、研發(fā)等各項(xiàng)環(huán)節(jié)，并通過跨國(guó)公司對(duì)員工的培訓(xùn)(國(guó)內(nèi)和海外的培訓(xùn))，使跨國(guó)公司掌握的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)得以在企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)散，并經(jīng)過人才的流動(dòng)向企業(yè)外部擴(kuò)散，使其得到廣泛傳播。因此，我國(guó)的人力資源可以從跨國(guó)公司中獲取更大收益，就業(yè)質(zhì)量得到更大的提高。4.1.4. 有利于打破壟斷，刺激我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展跨國(guó)公司有利于打破壟斷，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有助

51、于刺激我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展。大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)之前都是靠國(guó)家政策扶持，雖然發(fā)展緩慢，實(shí)力不強(qiáng)，但很多本該淘汰的企業(yè)還一直存留著。而在跨國(guó)公司投資到中國(guó)之后，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)增大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，一部分企業(yè)難以維持，被淘汰出局;但另一部分企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)壓力下，積極變革，提高人力資源質(zhì)量，加大技術(shù)投入，學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，憑借自身對(duì)本地市場(chǎng)和文化的了解的優(yōu)勢(shì)，迅速發(fā)展壯大，與跨國(guó)公司展開較量。4.2消極影響4.2.1. 搶占我國(guó)的科技人才，形成前沿技術(shù)的壟斷中國(guó)在“入世”后，科研體制進(jìn)行改革，很多跨國(guó)公司在本土化名義下與我國(guó)企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)展開了爭(zhēng)奪科技發(fā)展資源的競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司以強(qiáng)大的財(cái)力、先進(jìn)的管理方式及良好

52、的工作環(huán)境，為員工提供了優(yōu)厚的待遇和誘人的發(fā)展空間，從而吸引了我國(guó)大量的優(yōu)秀人才，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)人才大量流失。另一方面，在我國(guó)本來已經(jīng)形成較強(qiáng)的一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，由于跨國(guó)公司在華投資對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)和人才市場(chǎng)的占有，使得國(guó)內(nèi)的研究工作失去依托而被迫取消或減弱。跨國(guó)公司在華研發(fā)本土化在某一程度上，可以說是在中國(guó)讓中國(guó)廉價(jià)的科技人員，服務(wù)于跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略，甚至是爭(zhēng)奪中國(guó)的市場(chǎng)。我國(guó)的科技資源在一定程度上被納入了跨國(guó)公司全球技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略中，進(jìn)而成為跨國(guó)公司本土化企業(yè)與我國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的技術(shù)基地。到目前為止，已有十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近百家跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立了研究開發(fā)中心，其中規(guī)模較大的有30多家，

53、主要集中在電子信息、生物醫(yī)藥、精密機(jī)械、汽車和化工領(lǐng)域。這些研發(fā)機(jī)構(gòu)大都有著充足的經(jīng)費(fèi)，先進(jìn)的設(shè)備和管理經(jīng)驗(yàn)，以及來自全國(guó)各地的科技精英，這些優(yōu)越的條件都是我國(guó)本土研發(fā)機(jī)構(gòu)所無法企及的。因此跨國(guó)公司勢(shì)必會(huì)在我國(guó)形成技術(shù)壟斷。4.2.2. 加大了我國(guó)人才流失的風(fēng)險(xiǎn)人才是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本，人才對(duì)于企業(yè)是極其重要的資源，在高科技產(chǎn)業(yè)中甚至具有決定性作用。隨著全球一體化進(jìn)程的加快，跨國(guó)公司在華人力資源本土化的步伐也隨之加快，中國(guó)面臨著人才在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)、流動(dòng)、爭(zhēng)奪的形勢(shì)，人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈?？鐕?guó)公司實(shí)施人力資源本土化策略，用豐厚的條件吸引了大批國(guó)內(nèi)企業(yè)、大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)的優(yōu)秀人才。據(jù)美世(中國(guó))咨詢公司對(duì)跨國(guó)公司在上海設(shè)立的40家企業(yè)的調(diào)查，這些企業(yè)聘用的大學(xué)本科畢業(yè)生的平均起薪為4.59萬元，碩士畢業(yè)生為6.64萬元。這些跨國(guó)公司聘用高等院校畢業(yè)生的起薪要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)同行的水平。國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是國(guó)有大中型企業(yè)因?yàn)閭鹘y(tǒng)的體制、待遇等問題，很難留住和用好現(xiàn)有人才?？鐕?guó)公司卻擁有較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，可以提供舒適、高效的工作環(huán)境和優(yōu)厚的福利待遇，同時(shí)還注重給員工提供良好的職業(yè)發(fā)展空間，從而吸引