案例分析題集

1、組織行為學(xué)案例分析題:案例分析1張林的個性對其事業(yè)的影響1、張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？答：從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實(shí)現(xiàn)其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個性傾向，如態(tài)度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨(dú)立、理智的類型。他的個性使他對當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點(diǎn)不相符合，一是

2、他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求是要讓自己的價值得到組織和社會的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)展自我能力的機(jī)會，希望有較高報酬的并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。2、張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？答：張林先后做了三類共4項(xiàng)工作。（1）他開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨(dú)立的個性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3）他在推

3、銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點(diǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。同時，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益和利潤最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨(dú)立、正直、有社會責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會工作者。案例分析2高山大學(xué)經(jīng)濟(jì)系魏亮應(yīng)怎樣對待獎金與榮譽(yù)？答：通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)

4、；勞動投入大，就應(yīng)該評上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強(qiáng)只是會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投人不大，卻評上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。請用個體行為理論來加以分析。答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。案例分析3骨干員工為何要走請你用有關(guān)激

5、勵理論分析此案例O答：從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。用亞當(dāng)斯的公平理論來分析。張經(jīng)理公司的兩位業(yè)務(wù)骨干總是要把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比較。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長期得不到解決，則會使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得報酬掛鉤；同時教育職工正

6、確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。本案例也可用弗羅姆的期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高，激勵水平取決于期望值與效價的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵措施，而沒有抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施，并且加大不同人實(shí)際所得有效的差值，控制期望概率和實(shí)際概率。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度人手，建立責(zé)權(quán)明確、獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工人股，和讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。案例分析4公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？答：公司規(guī)模擴(kuò)大以

7、后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式?？捎闷谕碚?、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來分析。根據(jù)弗洛姆的期望理論乂=丫。“M”：表示積極性的高低，動機(jī)的激發(fā)力量。在本案例中表現(xiàn)為公司的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！癊”表示期望值，即公司領(lǐng)導(dǎo)對公司利益和對員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長實(shí)現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。V表示效價，即對公司和員工來講工作所具有的價值。在本案例中由于V

8、太小，造成了M值的不高，改進(jìn)的方法要注意設(shè)法增大VI、V2;同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。案例分析5小吳揭榜的積極性有多高小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。答：M=ElxEi=15E2i-Vi=0,50.2X0.8+0.3X0.5+0.5X0.2+(-0.8X1)+lX0.2=O.095一番計較的結(jié)果，激勵水平是一個負(fù)值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計干成之后多半(八成)會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么EI取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙嫾词闺y題沒解決，也不至于

9、造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負(fù)值。案例分析6愛通公司1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？答：明娟和阿蘇之間由職權(quán)（位）即中西部地區(qū)營銷主管之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。馬德提升了，明娟感到受了侮辱，歸咎于阿蘇。明娟誤會了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對對策的做出施加了重大影響，其實(shí)阿蘇一直在背后幫她。明娟與阿蘇之間缺乏及時溝通交流。本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。因?yàn)闇贤梢酝ㄟ^雙方在事實(shí)、思想、意見和感情等多方面的交流，來取得相互之間的了解，以建立起良好的人際關(guān)系。而缺乏及時的溝通，就會影響組織成員對內(nèi)部事務(wù)變動的認(rèn)識和理解，進(jìn)而不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、威恩作為

10、公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給明娟和阿蘇設(shè)置了一個共同的外部競爭者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉(zhuǎn)向馬德，并促進(jìn)明娟與阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3、本案例對正確處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：處理與改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，主動引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。案例分析7王義堂現(xiàn)象說明了什么1、王義堂現(xiàn)象說明了什么

11、？答：王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A.國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B.國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C.國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。案例分析8沃爾沃的工作再設(shè)計1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了什么

12、?答：沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了工作豐富化是人類社會進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度，變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對每各人的個性特點(diǎn)來重新設(shè)計工作。2、從沃爾沃公司工作再設(shè)計中我們能得到什么啟發(fā)？答：從沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程中我們可以得到以下啟示：(1)、實(shí)際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計方法相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機(jī)會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量

13、，還能降低工作者的離職率和缺勤率。(2)首先，由一位負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計和控制，由幾個部門的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作的激勵因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)完成工作任務(wù)的激勵因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設(shè)計與實(shí)驗(yàn)豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實(shí)驗(yàn)前后加以測量。第六,允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對實(shí)驗(yàn)存在不同的意見，以實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明工作豐富化的成就。案例分析9唐文公司的改革方案1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？答：因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约?/p>

14、對公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的紐約統(tǒng)構(gòu)具有多頭頓等、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化產(chǎn)生的阻力；來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。他應(yīng)該分以下步驟予以

15、實(shí)施：要開展宣傳教育活動；要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素.削弱反對因素。案例分析10索尼公司的工作設(shè)計森田的做法好不好？請用工作設(shè)計理論分析。答：森田的做法好。工作設(shè)計是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。如果管理人員想重新設(shè)計或改變員工的工作結(jié)構(gòu)，一般可采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化三種現(xiàn)代通用的設(shè)計方法。(1)工作輪換，通過豐富員工的工作活動內(nèi)容，減少員工的枯燥感、厭煩和不滿情緒，使員工的積極性得到增強(qiáng)和，同時也給公

16、司帶來間接的好處；(2)工作擴(kuò)大化，有助于減少單調(diào)感，增強(qiáng)員工對工作的注意力，職工感到自己擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有利于對工作進(jìn)行自我控制和發(fā)揮；（3）工作豐富化，讓工人有自主權(quán)，有機(jī)會參與計劃與設(shè)計，獲取信息反饋，估計和修正自己的工作，從而增強(qiáng)他們的責(zé)任感、成就感和對工作的興趣。案例分析11尊重、理解、信賴（王安電腦公司）1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需

17、要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。2、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）*V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。根據(jù)弗洛姆的期望理論乂=丫,“M”：表示寂靜性的高低，動機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！癡”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻(xiàn)的期望

18、，還有員工在公司可以一展所長實(shí)現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！癊”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，M員工的積極性是一個隨時變化的量；V目標(biāo)效價隨時變化：E不同時期不同目標(biāo)，也隨時變化。E代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動M提高V增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。案例分析12研究所里的骨干為何留不住1、請用個性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個性特征。老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)

19、制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機(jī)會，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老

20、鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進(jìn)行鼓勵，對他進(jìn)行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個體對單元的

21、認(rèn)知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個體單元的認(rèn)知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo),以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓

22、勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。案例分析13反思失誤1 .讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？讀了本文之后，首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實(shí)基礎(chǔ)。2 .這個案例對你有哪些方面的啟示？這個案例對我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必

23、須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例分析14怎樣看待獎金與榮譽(yù)1,魏亮為何想不通？他應(yīng)怎樣對待獎金與榮譽(yù)涌用公平理論來分析。通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動投入大，就應(yīng)該評上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強(qiáng)只是會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投人不大，卻評上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2

24、.高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。案例分析15大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)

25、，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵

26、功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。合理制定與實(shí)施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、

27、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。案例分析16北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。這個案例是一個企業(yè)成功運(yùn)用激勵理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。（一）用內(nèi)容型激勵理論分析案例：內(nèi)容型激勵理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERGS論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進(jìn)行分析。1 .需要層次論馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬

28、的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現(xiàn)。2 .成就需要激勵理論這個案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵理論，分析如何通過公司

29、的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn)，第一：對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔(dān)所做工作的個人責(zé)任；第三，對他們正在進(jìn)行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及

30、時地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。（二）運(yùn)用過程型激勵理論分析案例這里，我們主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。在小苗成長這個案例中：（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項(xiàng)目支持，使小苗通過努力取得了績效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質(zhì)的和精

31、神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內(nèi)酬效價）、完成任務(wù)的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動，并最終獲得成功。這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多,發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。案例分析17固定工資與傭金制1、小白為何不同意公司現(xiàn)有的

32、付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，

33、不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例分析18賈廠長的困惑賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？如果你是賈廠長，你該怎么辦？該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式