自考管理學(xué)原理復(fù)習(xí)資料

1、名詞解釋管理道德道德是指規(guī)定行為是非的慣例和原則。組織活動本身及其結(jié)果往往對社會造成很大的影響,這就促使人們關(guān)注組織的管理者如何做出決策或采取行動,以及其背后所依據(jù)的準(zhǔn)則,即管理道德。改變航道原理改變航道原理是指計(jì)劃工作為將來承諾越多,管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景,以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制定計(jì)劃就越重要。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架,表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造是自20世紀(jì)80年代末以來興起的一場深刻的企業(yè)變革運(yùn)動.指對組織的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行徹底的變革,以獲得成本、質(zhì)量和生產(chǎn)率等方

2、面的突破性改進(jìn)。員工活性化員工活性化是員工參與的一種高級形式,它意味著這樣一種狀態(tài),在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿,同時(shí)他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功有有著高度的責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)工作管理中的領(lǐng)導(dǎo)工作是指對組織內(nèi)每個(gè)成員(個(gè)體和全體成員(群體的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動過程,其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力?；羯Ｔ囼?yàn)20世紀(jì)20年代,美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進(jìn)行的一項(xiàng)研究,由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的,因此后人稱之為霍桑試驗(yàn)?，F(xiàn)場控制現(xiàn)場控制是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法

3、。管理者通過深入現(xiàn)場來親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動。許諾原理許諾原理是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對完成某項(xiàng)工作所做出的許諾,許諾越大,所需的時(shí)間越長,因而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也就越小。主觀決策法指的是用心理學(xué)、社會心理學(xué)的成就,采取有效的組織形式,在決策過程中,直接利用專家們的知識和經(jīng)驗(yàn),根據(jù)已掌握的情況和資料,提出決策目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法,并做出評價(jià)和選擇。人員配備是指對管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評,其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù),以保證組織活動的正常進(jìn)行,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)在行業(yè)種別具一格,具有獨(dú)特性,并且利用有意識形成的差別化,

4、建立起差別競爭優(yōu)勢,以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘,并利用差別化帶來的較高的邊際利潤補(bǔ)償因追求差別化而增加的成本。管理信息系統(tǒng)就是服務(wù)于管理領(lǐng)域的信息系統(tǒng)。它是一種由管理者計(jì)劃和設(shè)計(jì)的,用來為他們提供所需.要的專門信息,以有效地履行管理職能的信息系統(tǒng)。期望理論指人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。管理寬度是指組織中管理者有效地監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)。例外原則上級管理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去做,而自己只保留對例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)。靈活性原理是指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大,則由于未來以外事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越小。決策是

5、為達(dá)到一定的目標(biāo),從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力,大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的。歸因論著重研究兩個(gè)方面,一個(gè)方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因,另一個(gè)方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。所謂管理,是指組織中的管理者,通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動,使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。授權(quán)是上級委授給下屬一定的權(quán)力,使下級在一定的監(jiān)督之下,有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。目標(biāo)管理是讓組織的管理人員和員工親自參與目標(biāo)的制定,在工作中實(shí)行“自我控制,并努力完成目標(biāo)的一種

6、管理制度或方法。前饋控制又稱預(yù)先控制,是管理者運(yùn)用所能得到的最新信息,包括上一個(gè)控制循環(huán)中所產(chǎn)生的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),反復(fù)認(rèn)真的對可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測,然后將其同計(jì)劃要求進(jìn)行對比,從而在必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃和控制影響因素,以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織的社會責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會秩序、保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。激勵(lì)型反饋必須是建設(shè)性的,即詳細(xì)、真誠、清楚、適時(shí)的描述會議中實(shí)際發(fā)生的喜情。決策支持系統(tǒng)是由計(jì)算機(jī)支持的交互式信息系統(tǒng)。它能夠提供模型來幫助管理者更好的進(jìn)行非程

7、序化決策。輪式溝通屬于控制型網(wǎng)絡(luò),其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。在組織中,大體相當(dāng)于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個(gè)部門的杈威控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理是組織制定和實(shí)施戰(zhàn)略的活動過程,其核心問題是確保組織的自身?xiàng)l件與外部環(huán)境相適應(yīng),求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。非正式溝通是指通過正式組織途徑以外的信息流通方式。它的溝通對象、時(shí)間及內(nèi)容等各方面都是未經(jīng)計(jì)劃和難以辨別的。激勵(lì)是指管理者通過設(shè)置需要,促進(jìn)、誘導(dǎo)下級形成動機(jī),并指導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán),包括提供咨詢、建議等。管理審核是一個(gè)過程,它以管理學(xué)基本原理為評價(jià)準(zhǔn)則,系統(tǒng)地考查、分析和評價(jià)一個(gè)組織的管理

8、水平和管理成效,進(jìn)而采取措施使之克服存在的缺點(diǎn)或問題。Y式溝通是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò),其中只有一個(gè)成員位于溝通內(nèi)的中心,成為溝通的媒介。信息反饋是指有控制系統(tǒng)把信息輸出去,又把其作用結(jié)果返送回來,并對信息的再輸出發(fā)生影響,起到控制的作用,以達(dá)到預(yù)定的目的。組織的具體環(huán)境,往往稱為產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境,是指那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。工作團(tuán)隊(duì)有時(shí)也稱作自發(fā)型團(tuán)隊(duì),對某一特殊過程負(fù)責(zé),成員在一個(gè)共同的環(huán)境里協(xié)同工作。六西格瑪管理最早起源于美國的摩托羅拉公司,其實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn),它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃,就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況,權(quán)

9、衡客觀需要的主觀可能,通過科學(xué)地預(yù)測,提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。集中化戰(zhàn)略是波特提出的三種競爭戰(zhàn)略之一,是指主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場或某一特殊的產(chǎn)品。溝通也就是信息交流,是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。計(jì)量決策方法是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法,其核心是把決策的變量與變量:變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來,即建立數(shù)學(xué)模型。直接控制原理,是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高,就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)就越不需要間接控制。程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài),可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序,以致每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)j

10、不需要再進(jìn)行重復(fù)處理。組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架,表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系?；钚曰菃T工參與的一種高級形式,它意味著這樣一種狀態(tài),在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識-、技能、職權(quán)以及意愿,同時(shí),他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。組織變革三階段第一階段:解凍階段,促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度,認(rèn)識變革的重要性,接受變革;第二階段:變革階段,即實(shí)施變革階段;第三階段:重新凍結(jié)階段,以使變革的成果得以保持。運(yùn)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)

11、預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費(fèi)用預(yù)算等?！暗谝涣鞯墓と恕甭毼回S富化管理學(xué)正式溝通盈虧分析管理突破:指通過解決組織的慢性問題,增強(qiáng)組織素質(zhì)的有組織的活動過程。全面質(zhì)量管理:一個(gè)組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。人才生命周期:人才的生命周期大致可以劃分為引入階段、成長階成熟階段和衰退階段。主管人員培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)各個(gè)階段的特點(diǎn)采取相應(yīng)的對策和措施?；羯?shí)驗(yàn):20世紀(jì)20年代至30年代間,美國有關(guān)研究人員在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試

12、驗(yàn)。決策:是為達(dá)到一定的目標(biāo),從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。強(qiáng)化:指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng),減弱或消失某種行為的過程。零期預(yù)算:在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí),將所有還在進(jìn)行的管理活動都看作重新開始。管理道德:指規(guī)定行為是非的慣例或原則。戰(zhàn)略:是為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向,行為方針,以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。直線職權(quán):指某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策,發(fā)布命令等的權(quán)力,也就是通常所說的指揮權(quán)。目標(biāo)管理:是讓組織的管理人員和渦工親自參加目標(biāo)的制定,在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。溝通:指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?以期取得客體

13、做出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。社會責(zé)任:指組織在遵守,維護(hù)和改善社會秩序保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)義務(wù)。系統(tǒng):指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的,具有特定功能的有機(jī)整體,。控制工作:指管理者通過事先確定的標(biāo)準(zhǔn),或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展,重新擬訂標(biāo)準(zhǔn),對下發(fā)工作成交進(jìn)行測量、評價(jià)和采取相應(yīng)糾正措施的過程。預(yù)算:就是用數(shù)字編制未來某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃,也就是用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字來表明預(yù)期結(jié)果。四、簡答題1、計(jì)劃工作程序:估量機(jī)會確定目標(biāo)確定前提條件確定可供選擇的方案評價(jià)各種方案選擇方案制訂派生計(jì)劃用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化2、內(nèi)部提升制優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):1.由于對機(jī)構(gòu)中的人員有較充

14、實(shí)可靠的資料,可了解候選人的優(yōu)缺點(diǎn),以判斷是否適合新的工作。2.組織內(nèi)成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解,能較快地勝任工作。3.可激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心,努力充實(shí)提高本身的知識和技能。4.工作有變換機(jī)會,可提高組織成員的興趣和士氣,使其有一個(gè)良好的工作情緒。5.可使過去對組織成員的訓(xùn)練投資獲得回收,并判斷其效益如何。缺點(diǎn):1.所能提供的人員有限,尤其是關(guān)鍵的管理者,當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時(shí),往往會發(fā)生“表黃不接”的情況。2.會造成“近親繁殖”。3.組織內(nèi)沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。3、簡述實(shí)現(xiàn)“管理突破過程”的步驟實(shí)現(xiàn)“管理突破過程”的步驟:論證必要性;組織落實(shí);進(jìn)行“診斷”;治療過程;克

15、服阻力;在新的水平上控制。4、領(lǐng)導(dǎo)工作的影響力來源于哪里?可以分為兩類:一類是所謂的正式的權(quán)力或職位的權(quán)力,一類稱為個(gè)人的權(quán)力或非職位的權(quán)力。職位的權(quán)力又分為獎(jiǎng)賞權(quán)力、強(qiáng)制的權(quán)力和合法的權(quán)力;個(gè)人的權(quán)力又分為專家的權(quán)力和榜樣的權(quán)力。獎(jiǎng)賞的權(quán)力是通過給予別人期望得到的東西來影響他們的行為的能力;強(qiáng)制的權(quán)力是通過懲罰來影響別人的行為的能力;合法的權(quán)力是指一般人都認(rèn)為主管人員有權(quán)命令或批示下屬的工作;專家的權(quán)力是個(gè)人通過別人需要的知識、經(jīng)驗(yàn)或消息來影響別人行為的能力;榜樣的權(quán)力是指利用別人對自己的認(rèn)同而影響他們行為的能力。5、組織工作的內(nèi)容職位和崗位設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)縱向劃分組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分職權(quán)配置縱

16、橫兩個(gè)方面對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整和組織變革6、扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn):扁平的結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)(ACD有利于縮短上下級距離,密切上下級之間的關(guān)系,信息縱向流通快,管理費(fèi)用低,而且由于管理寬度大,被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性,因則有滿足感,同時(shí)也有得選擇和培訓(xùn)下屬人員。缺點(diǎn):但由于不能嚴(yán)密的監(jiān)督下級,上下級協(xié)調(diào)較差,管理寬度加大,也增加了同級間相互溝通的困難。7、有效激勵(lì)的要求:堅(jiān)持物質(zhì)利益的原則;堅(jiān)持按勞分配的原則;隨機(jī)制宜,創(chuàng)造激勵(lì)條件;以身作則,發(fā)揮榜樣的作用。8、科學(xué)管理理論要點(diǎn):科學(xué)管理的中心總是是提高勞動生產(chǎn)率;為了提高勞動生產(chǎn)率,必須為工作配備第一流的工人;要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法,使用標(biāo)準(zhǔn)

17、人的工具、機(jī)器和材料,并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化;實(shí)行有差別的計(jì)件工資制;工人和雇主雙方都必須來一次心理革命;把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開,變原來的經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法;實(shí)行職能工長制;在管理控制上實(shí)行例外原則。9、組織工作的基本原理:目標(biāo)統(tǒng)一原理;分工協(xié)作原理;管理寬度管理;責(zé)權(quán)一致原理;集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原理;穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理。10、影響管理寬度的因素:又稱管理幅度,是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。理者與其下屬雙方的能力。對問題的種類。織溝通的類型及方法。授權(quán)。計(jì)劃。組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。11、控制工作的要求:控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個(gè)別情況;控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn);

18、控制工作應(yīng)具有靈活性;控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益;控制工作應(yīng)有糾正措施;控制工作應(yīng)具有全局觀點(diǎn);控制工作應(yīng)面向未來。12、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn):要有領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見;要講求戰(zhàn)略;組織結(jié)構(gòu)扁平或水平化;信息在組織內(nèi)分享;活性化;要有強(qiáng)的組織文化13、團(tuán)隊(duì)給個(gè)人帶來的好處:問題解決技能的提高;個(gè)人交往能力的提高;對業(yè)務(wù)過程理解的加深;培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)角色的新技能;工作生活質(zhì)量的提高;滿足感和認(rèn)同感;感覺自己參與團(tuán)隊(duì)完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人所能等.14、非正式溝通的特點(diǎn):消息越新鮮,人們談?wù)摰镁驮蕉?對人們工作有影響的,最容易招致人們談?wù)?最為人們所熟悉者,最多為人們談?wù)?在工作上有關(guān)系的人,往往容易被牽扯到同一傳聞中去

19、,在工作中接觸多的人,最可能被牽扯到同一傳聞中去。15、目標(biāo)管理的特點(diǎn):目標(biāo)管理工作是參與管理的一種形式。強(qiáng)調(diào)“自我控制”。促使下放權(quán)力。注重成果第一的方針。還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起,以增強(qiáng)員工的工作滿足感。16、霍桑試驗(yàn)的階段及結(jié)論:階段:1、工場照明試驗(yàn)。2、繼電器裝配室試驗(yàn)。3、大規(guī)模的訪問與普查。4、電話線圈裝配工試驗(yàn)。結(jié)論:1、職工是“社會人2、企業(yè)中存在著“非正式組織”3、新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度4、存在著霍桑效應(yīng)31.試分析專業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)。32.組織的外部環(huán)境有著怎樣的結(jié)構(gòu)?33.按照菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者工作最有影響的因素是什么?34

20、.每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)發(fā)起人,發(fā)起人的職責(zé)一般包括哪些內(nèi)容?31.專業(yè)化分工的好處是不容置疑的,如有利于提高人員的工作熟練程度.有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間,有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求,以及擴(kuò)大勞動者的來源和降低勞動成本等。但分工過細(xì)、職位設(shè)計(jì)過窄不可避免的會帶來負(fù)面影響,過于枯燥、單調(diào)、乏味的工作容易造成人們在心理、生理上的傷害,導(dǎo)致員工厭煩和不滿情緒,從而影響工作效率和工作質(zhì)量。32.組織所面臨的外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境,包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境等。具體環(huán)境也稱為產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境,其中主要包

21、括顧客、供應(yīng)商、競爭者以及其他一些具體環(huán)境因素。33.(1職位權(quán)力,即與領(lǐng)導(dǎo)人職位相關(guān)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個(gè)組織各方面所取得的支持程度。(2任務(wù)結(jié)構(gòu),即任務(wù)明確程度和人們對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。(3上下級關(guān)系。34.第一,通過活動的授權(quán),幫助促進(jìn)團(tuán)隊(duì)努力;第二,確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和范圍;第三,協(xié)調(diào)整體的策略;第四,幫助挑選團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、推進(jìn)者和成員;第五,為所需的額外資源進(jìn)行談判等。31.為什么要學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)?32.試總結(jié)科學(xué)管理理論要點(diǎn)。33.簡述預(yù)測的作用。34.簡述直線型組織結(jié)構(gòu)的特征。31.(1管理的重要性決定了學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)的必要性;(2學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段

22、之一;(3學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是未來的需要。32.科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;為了提高勞動生產(chǎn)率,必須為工作配備“第一流的工人”;要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法;實(shí)行有差別的計(jì)件工資制;工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”;把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開;實(shí)行職能工長制;在管理控制上實(shí)行例外原則。33.幫助我們認(rèn)識和控制未來的不肯定性,使對未來的無知降到最低限度;使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致;事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。34.(1組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán);(2組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級報(bào)告,即“一個(gè)人,一個(gè)頭”;(3管理者在其管轄的范圍內(nèi),有

23、絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。31.有人說組織中的成員必須“認(rèn)清形勢”,你認(rèn)為有道理嗎?32·有效授權(quán)須遵循哪些基本要求?33·簡述計(jì)劃評審技術(shù)的特點(diǎn)。34·簡述扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。31.這里所說的認(rèn)清形勢是指為明智的行動提供必要的情報(bào),組織成員對自己的目標(biāo)越清楚、工作環(huán)境知道的越多,工作就會越有效。這包括三個(gè)方面的內(nèi)容:第一,使新來的人員認(rèn)清形勢;第二,不斷的認(rèn)清形勢;第三,使主管人員認(rèn)清形勢。使一個(gè)新來的人員很快而且準(zhǔn)確的認(rèn)清形勢是較容易的,而主管人員認(rèn)清形勢則要有堅(jiān)韌的毅力,作為上級應(yīng)主動去認(rèn)清形勢。32.要有善于接受不同意見的態(tài)度;要有放手的態(tài)度;要允許別人

24、犯錯(cuò)誤;要善于信任下級;要善于適度控制。33.體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學(xué)性的原理;能夠幫助主管人員進(jìn)行計(jì)劃,并掌握全局,找出主要矛盾,抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié);能夠有效地對工作進(jìn)度進(jìn)行控制;能夠通過網(wǎng)絡(luò)分析得出完成計(jì)劃的多個(gè)可行方案,從而為選取最優(yōu)方案創(chuàng)造條件;工程項(xiàng)目越復(fù)雜,優(yōu)點(diǎn)越顯著。34.扁平式組織結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離,密切上下級之間的關(guān)系,信息縱向流通快,管理費(fèi)用低,而且由于管理寬度大,被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性,因而有滿足感,同時(shí)也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級,上下級協(xié)調(diào)較差;管理寬度的加大,也增加了同級間相互溝通的困難。31.任務(wù)型工作包括哪些內(nèi)容?32

25、·管理者培訓(xùn)的方法通常有哪些?33·簡述法約爾關(guān)于企業(yè)六種基本活動和管理五種職能的劃分。34·開發(fā)一個(gè)完整的信息管理系統(tǒng)需要哪些基本條件?31·第一,是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)文件化并進(jìn)行評估;第二,指定每次團(tuán)隊(duì)會議的議程并遵守議程,如果出現(xiàn)需要解決的其他問題,也可以特意修改議程,或是將新的問題列入下次會議的議程;第三,確定并遵守適合特殊項(xiàng)目的技術(shù)過程;第四,使用因地制宜的決策技術(shù);第五,確定行動項(xiàng)目、職責(zé)和時(shí)機(jī),并保持團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感等。32·理論培訓(xùn);職務(wù)輪換;提升;在“副職”;集體研討會;參觀考察;輔導(dǎo)等。33·六種基本活動包括管理、技術(shù)、商業(yè)

26、、財(cái)務(wù)、核算和安全。法約爾還將管理活動具體分為五種職能,即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。34·第一,建立和完善管理體系;第二,配備專門人才,培訓(xùn)組織成員;第三,選用計(jì)算機(jī)主機(jī)和外圍設(shè)備。31.霍桑試驗(yàn)的結(jié)論是什么?32.計(jì)劃工作的靈活性原理和改變航道原理有何區(qū)別?33.試列舉組織工作的六個(gè)基本原理。34.人們?yōu)槭裁磿种坪头磳ψ兏?管理者應(yīng)如何應(yīng)對變革的阻力?31·職工是社會人;企業(yè)中存在著“非正式”組織;新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度;存在著霍桑效應(yīng)。32·這兩個(gè)原理有所不同,靈活性原理是使計(jì)劃本身具有適應(yīng)性,而改變航道原理是使計(jì)劃在執(zhí)行過程中具有應(yīng)變能力,

27、為此,計(jì)劃工作者應(yīng)經(jīng)常地檢查計(jì)劃,重新制定計(jì)劃,以此達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。33.目標(biāo)統(tǒng)一原理、分工協(xié)作原理、管理寬度原理、責(zé)權(quán)一致原理、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理。34·抵制和反對的原因一般來自三個(gè)方面:對于不確定性的恐懼;對于可能失去個(gè)人利益的恐懼;不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。管理著可以通過使有關(guān)的人們充分參與變革,通過加大培訓(xùn)和教育的力度等措施來減少變革的阻力,促進(jìn)變革的成功。31.簡述組織工作的特點(diǎn)。32.實(shí)施管理突破需要哪些步驟?33.試舉出幾種激勵(lì)的方式。34.簡述管理過程學(xué)派的基本觀點(diǎn)。31.組織工作具有以下特點(diǎn):組織工作是一個(gè)過程;組織工作是動態(tài)的;組

28、織工作要充分考慮非正式組織的影響。32.第一論證必要性;第二組織落實(shí);第三進(jìn)行“診斷”;第四治療過程;第五克服阻力;第六在新的水平上控制。33.第一,政治思想工作;第二,獎(jiǎng)勵(lì);第三,職工參加工作;第四,工作內(nèi)容豐富化;第五,建立和健全規(guī)章制度。34.(1管理是一個(gè)過程,即讓別人同自己去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程;(2管理過程的職能有五個(gè),即計(jì)劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制;(3管理職能具有普遍性,即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能,但側(cè)重點(diǎn)則因管理級別的不同而異;(4管理應(yīng)具有靈活性,要因地制宜靈活應(yīng)用。31.組織中領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)在哪些方面?32.簡述社會責(zé)任的實(shí)質(zhì)和內(nèi)容的演變。33.直接控制

29、的合理性是以哪些假設(shè)為依據(jù)的34.授權(quán)過程應(yīng)遵循哪些步驟?31.有效、協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo);有利于調(diào)動人的積極性;有利于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合。32.近幾十年來人們對于社會責(zé)任的實(shí)質(zhì)和內(nèi)容的認(rèn)識經(jīng)歷了較大的變化:20世紀(jì)初社會責(zé)任被認(rèn)為是通過經(jīng)營活動獲取最大的利潤;到了20世紀(jì)30年代資本主義經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期,與公眾建立密切的合作伙伴關(guān)系一度成為社會責(zé)任的主要內(nèi)容;而進(jìn)入20世紀(jì)60年代以來,人們提出與社會相依存的觀點(diǎn),認(rèn)為企業(yè)的利益必須服從社會的利益,為社會整體利益作出貢獻(xiàn)是企業(yè)的社會責(zé)任。33.第一,合理的管理者所犯的錯(cuò)誤較少;第二,管理工作的成效是可以計(jì)量的;第三,在計(jì)量管理工作成效時(shí),

30、管理的概念、原理和方法是一些有用的判斷標(biāo)準(zhǔn);第四,管理基本原理的應(yīng)用情況是可以評價(jià)的。34.授權(quán)是一個(gè)過程。授權(quán)的第一步就是要將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬,并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果;第二步是要將完成任務(wù)所必須的職權(quán)授予下屬;第三步是要使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。這三個(gè)步驟不可分割。31.正確決策的特征是什么?32.簡述人員配備的重要性。33.預(yù)算存在是一種普遍使用的、行之有效的控制方法,它還有哪些不足之處?34.在管理工作中制定目標(biāo)有哪些作用?31.有明確而具體的決策目標(biāo);以了解和掌握信息為基礎(chǔ);有兩個(gè)以上的備選方案;對控制的方案進(jìn)行綜合分析和評估;追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。3

31、2.(1人員配備是組織有效活動的保證。人是組織中最重要的資源。而且組織的所有人員中,最重要的是那些管理者,管理者是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物。有效地為組織機(jī)構(gòu)配備各級管理者是組織活動取得成效的最好保證之一。(2人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。人員配備要有一個(gè)開放的系統(tǒng)方法,著眼于未來,根據(jù)具體情況采取隨機(jī)制宜的方法,對管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評,以滿足組織未來對管理者的需要。33.容易導(dǎo)致控制過細(xì);容易導(dǎo)致本位主義;容易導(dǎo)致掩蓋效能地下的缺點(diǎn);缺乏靈活性。34.為管理工作指明方向;激勵(lì)作用;凝聚作用;作為考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。31霍桑試驗(yàn)的結(jié)論是什么?32·管理者在運(yùn)用

32、強(qiáng)化手段改造下屬行為時(shí)應(yīng)遵循哪些原則?33.簡述按職能劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)。34.溝通包括哪些原則?31.職工是社會人;企業(yè)中存在著“非正式”組織;新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度;存在著霍桑效應(yīng)。32.第一,設(shè)立一個(gè)目標(biāo)體系;第二,及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化;第三,使獎(jiǎng)籌成為真正的強(qiáng)化因素;第四,多用不定期的獎(jiǎng)勵(lì);第五,獎(jiǎng)罰結(jié)合,以獎(jiǎng)為主;第六,因人制宜采取不同的強(qiáng)化模式。33·其優(yōu)點(diǎn)在于,它遵循專業(yè)化原則,能充分發(fā)揮專業(yè)職能,使得管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務(wù)上。有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。另外,簡化了訓(xùn)練工作,加強(qiáng)了上層控制手段。其缺點(diǎn)在于容易導(dǎo)致所謂的“隧道視野的現(xiàn)象,給部門之間的相互溝通帶來

33、困難。34.第一,明確的原則;第二,完整性原則;第蘭,使用非正式組織的原則。31.簡要說明管理中計(jì)劃工作的意義。32.簡述非正式溝通的含義及類型。33.簡要說明組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。34.為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),授權(quán)是管理者所面臨的不可回避的選擇;請簡要說明有效授_;漢應(yīng)遵循的要求。31.計(jì)劃工作是一項(xiàng)指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強(qiáng)的管理活動,但同時(shí)也是一項(xiàng)復(fù)雜而又困難的工作。其重要性體現(xiàn)在:(1彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題;(2有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo);(3有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理;(4有利于控制。32.非正式溝通是指通過正式組織途徑以外的信息流通方式。其主要的溝通形態(tài)有:(1集群連鎖;(

34、2密語連鎖;(3隨機(jī)連鎖;(4單線連鎖。33.優(yōu)點(diǎn):(1有利于縮短上下級距離,密切上下級關(guān)系,有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員;(2信息縱向流通快,管理費(fèi)用低;(3由于管理寬度大,被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn):(1由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級,上下級協(xié)調(diào)較差;(2管理寬度的加大,增加了同級間相互溝通的困難。I要有善于接受不同意見的態(tài)度;2要有放手的態(tài)度;(3要允許別人犯錯(cuò)誤;(4要善于信任下級;5要善于適度控制。五、論述題1、泰羅的科學(xué)管理理論的要點(diǎn)及評價(jià):1、科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。2、為了提高勞動率,必須為工作配備“第一流的工人”。3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法,使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具,

35、機(jī)器和材料,并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。4、實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。5、人各雇主雙方都必須來一次“心理革命”。6、把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開,變原來的經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。7、行職能工長制。8、在管理控制上實(shí)行例外原則。評價(jià):泰羅的科學(xué)管理理論在20世紀(jì)初得到了廣泛的傳播和應(yīng)用,影響很大。但總的來說,研究的范圍始終沒有超出勞動作業(yè)的技術(shù)過程,沒有超出車間管理的范圍。2、委員會管理的利弊:如果組織中的最高權(quán)交給兩位以的管理者,也就是把權(quán)力分散到一個(gè)集體中去,即為委員會管理。優(yōu)點(diǎn):集思廣益,協(xié)調(diào),防止職權(quán)過于集中,下級參與管理,加強(qiáng)溝通,代表集團(tuán)利益,有得于管理者的成長。缺點(diǎn):耗費(fèi)時(shí)間和成本高,妥協(xié)與

36、猶豫不決,職責(zé)分離,一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。3、目標(biāo)管理的特點(diǎn)及局限性:是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要,制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo),然后層層落實(shí),要求下屬各部門管理人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施,形成一個(gè)目標(biāo)體系,并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。簡而言之,目標(biāo)管理是讓組織的管理人員各員工親自參加目標(biāo)的制定,在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。、優(yōu)點(diǎn):目標(biāo)管理工作是參與管理的一種形式。強(qiáng)調(diào)“自我控制”。促使下放權(quán)力。注重成果第一的方針。還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起,以增強(qiáng)員工的工作滿足感。缺點(diǎn):

37、目標(biāo)管理的原理和方法宣傳得不夠。沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級管理人員講清楚。目標(biāo)難以確定。目標(biāo)一般是短期的。不靈活的危險(xiǎn)。4、溝通的原則及有效溝通的要求:溝通的含義:就是信息交流,是指將某一住處傳遞給客體或?qū)ο?以期取得客體做出相應(yīng)效果的過程。溝通的原則:(1明確原則。情報(bào)溝通是住處發(fā)出者發(fā)出信息的手段,但倘若要使該信息具有價(jià)值,就應(yīng)當(dāng)是能為接收收者所明確和理解的。(2完整性原則。這就是說,當(dāng)管理者為了達(dá)到組織目標(biāo),而要實(shí)現(xiàn)和維持良好的合作時(shí),他們之間就要進(jìn)行情報(bào)溝通,以促進(jìn)他們之間的相互了解。(3使用非正式組織的原則。只有當(dāng)管理者使用好非正式組織來補(bǔ)充正式組織的情報(bào)溝通渠道時(shí),才會產(chǎn)生最佳

38、的溝通效果。溝通的要求:(1表達(dá)清楚。表達(dá)不清楚、不準(zhǔn)確往往會鑄成大錯(cuò)(2傳遞準(zhǔn)確。(3避免過早評價(jià)。過早的評價(jià)會使情報(bào)溝通停頓,會使情報(bào)傳遞人員產(chǎn)生手中無措的感覺(4消除下級人員的顧慮。要做好情報(bào)工作必須依靠下級(5管理者積極進(jìn)行溝通(6對情報(bào)溝通過程中以控制,為了驪一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的、先進(jìn)的主管部門有利,必須控制住情報(bào)的公開和秘密程度。35.有人說“管理既是一門科學(xué),又是一門藝術(shù)”,試談?wù)勀愕目捶ā?6.論述管理信息系統(tǒng)與技術(shù)對組織和管理的影響與作用。35.首先,科學(xué)是系統(tǒng)化的知識,科學(xué)的方法應(yīng)能通過對事物的觀察而對事物的本質(zhì)做出判定,并通過持續(xù)不斷的觀察而對這些本質(zhì)的確切性進(jìn)行檢驗(yàn)。20世紀(jì)以來

39、,管理知識逐漸系統(tǒng)化,并形成了一套行之有效的管理方法。管理已成為一門科學(xué)是勿庸置疑的。其次,藝術(shù)是指達(dá)到某種預(yù)期效果的有效方法或者“訣竅”。管理工作同其他技藝一樣,也要利用系統(tǒng)化知識,根據(jù)實(shí)際情況加以運(yùn)用,以獲得預(yù)期效果。因此,認(rèn)為管理是一門藝術(shù),這是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性?？傊?管理既是-f科學(xué)。又是-I'藝術(shù),是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合體。36.(1促進(jìn)管理方式的變革首先,管理信息系統(tǒng)的建立,在一定程度上實(shí)現(xiàn)了管理決策的自動化、智能化和科學(xué)化。其次,改變組織溝通、協(xié)調(diào)的方式。第三,極大地提升了計(jì)劃與控制的能力和效能。(2導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)扁平化與溝通水平化從管理信息系統(tǒng)和信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用實(shí)踐看,

40、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的快速發(fā)展,組織的等級層次減少(扁平化,組織越來越分權(quán),組織內(nèi)的信息流動也變?yōu)樗叫?。首?由于現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)可由為管理者提供高質(zhì)量、及時(shí)、相關(guān)和相對完整的信息,從而降低了管理工作的復(fù)雜性,減少了借助增加組織層級,控制組織行為的需要,還減少了利用管理層級來協(xié)調(diào)組織行為的需要,多層管理體系的層次減少,組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化。其次,管理信息系統(tǒng)所提供的網(wǎng)絡(luò)化的溝通結(jié)構(gòu),以及信息訪問能力的增長,組織內(nèi)部的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)得到了快速擴(kuò)張,電子郵件系統(tǒng)、電子化共享文檔軟件程序的開發(fā),以及企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的加速發(fā)展,導(dǎo)致組織內(nèi)水平溝通信息流的日益增長。(3觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造管理信息系統(tǒng)和信息技術(shù)作為革命性的

41、生產(chǎn)力要素,它所支持和實(shí)現(xiàn)的自動化工作,在促進(jìn)了管理方式和組織形式的變革的同時(shí),也極大地提高工作效率,改變著組織的業(yè)務(wù)流程和工作內(nèi)容。此外,管理信息系統(tǒng)的建:立還會對組織中的個(gè)人產(chǎn)生影響,使他們的一些工作性質(zhì)或工作方式發(fā)生改變,使人一機(jī)關(guān)系和人際關(guān)系發(fā)生變化。相瘟地促進(jìn)了組織業(yè)務(wù)流程的變革。(4建立和保持組織的競爭優(yōu)勢現(xiàn)代技術(shù)的飛速發(fā)展和激烈的市場競爭,要求企業(yè)具有快速響應(yīng)能力,先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)和信息技術(shù)成為提高組織的競爭力的有力武器。此外,通過增加水平信息流、打破分隔部門的壁壘,計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)能夠使管理者提高質(zhì)量和顧客響應(yīng)度,并更加勇于創(chuàng)新。35.論述管理者考評的必要性及其要求。36.論述激勵(lì)

42、的方式及有效激勵(lì)的要求。35.(一必要性。(1通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量。(2考評是選拔和培訓(xùn)管理者的需要。(3考評是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要。(4考評是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。(二考評的要求。(1考評指標(biāo)要客觀。(2考評的方法要可行。(3考評的時(shí)問要適當(dāng)。(4考評結(jié)果要反饋。36.(1激勵(lì)的方式。思想政治工作。通過思想政治工作,使組織中的成員看到自己的利益是可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時(shí),則要求組織的每個(gè)成員能以組織利益為重,顧全大局,顧全整體。獎(jiǎng)勵(lì)。對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎(jiǎng)勵(lì),會給人們的動機(jī)起到強(qiáng)化作用。職工參加管理。所謂參加管理是指在不同程度上讓職工和下級

43、參加組織決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位來商討組織中的重大問題,可使下級和職工感到上級主管的信任,從而體驗(yàn)出自己的利益同組織的利益,組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。工作內(nèi)容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作(職務(wù)中。這個(gè)方法說明,激勵(lì)要靠內(nèi)在因素,同樣也不能脫離環(huán)境條件。因此,采用這一方法也應(yīng)是隨機(jī)制宜的。建立和健全規(guī)章制度。組織中良好的規(guī)章制度本身對組織中的人就是一種激勵(lì)。(2有效激勵(lì)的要求。堅(jiān)持物質(zhì)利益原則。在管理工作中正確貫徹物質(zhì)利益原則,促使人們?nèi)リP(guān)心自己的工作,以推動組織的發(fā)展并進(jìn)而推動整個(gè)社會的發(fā)展。堅(jiān)持按勞分配的原則。在激勵(lì)中堅(jiān)持這

44、一原則,使人們通過自己的勞動與工作,得到自己應(yīng)有的報(bào)酬而不被他人所剝奪,從而更加激發(fā)生產(chǎn)熱情盡責(zé)盡力的地去工作和勞動。隨機(jī)制宜,創(chuàng)造激勵(lì)條件。管理者的責(zé)任在于創(chuàng)造和維持一種有利于調(diào)動積極性的工作環(huán)境。以身作則,發(fā)揮榜樣的作用。管理者應(yīng)言傳身教,身教重于言教,自己起到帶頭和表率作用。35.論述如何理解控制活動的重要性。36.論述溝通的障礙與控制。35.第一,任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制。這是因?yàn)榧幢闶窃谥贫ㄓ?jì)劃時(shí),進(jìn)行了全面的細(xì)致的預(yù)測,考慮到了各種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有利條件和影響因素。但環(huán)境是變化的,預(yù)測不可能完全準(zhǔn)確,這時(shí)控制工作就起到了執(zhí)行和完成計(jì)劃的保障作用以及在管理控制中產(chǎn)生新的計(jì)劃、新的

45、目標(biāo)和新的控制標(biāo)準(zhǔn)作用。第二,控制工作可維持和改變其他管理職能活動。計(jì)劃職能是選擇和確定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略等,為了保證計(jì)劃的實(shí)施就要根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)生的控制標(biāo)準(zhǔn)檢查計(jì)劃的實(shí)施情況。就是說,一旦計(jì)劃開始實(shí)施,控制工作就必須穿插進(jìn)行。它對于衡量計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度,發(fā)現(xiàn)并糾正計(jì)劃中的偏差是十分必要的。36.一般來講,溝通聯(lián)絡(luò)中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式的障礙三個(gè)方面。(1主觀障礙。個(gè)人的主觀心理因素的制約。經(jīng)驗(yàn)水平和知識結(jié)構(gòu)上差距過大。個(gè)人的記憶、思維能力的影響。對信息態(tài)度不同。主管人員和下級之間相互不信任。下級人員的畏懼感也會造成障礙。(2客觀障礙。信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠(yuǎn)、接觸機(jī)

46、會少,就會造成溝通障礙。組織機(jī)構(gòu)過于龐大,中間層次太多,信息從最高決策層到下級基層單位,而產(chǎn)生失真,而且還會浪費(fèi)時(shí)間,影響其及時(shí)性。由于組織機(jī)構(gòu)所造成的障礙。(3溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙。語言系統(tǒng)所造成的障礙。溝通方式選擇不當(dāng),原則、方法使用不適所造成的障礙。對溝通的控制應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手:(1收集工作。(2加工處理信息。(3傳遞的控制。35.影響集權(quán)與分權(quán)的因素通常有哪些?36.論述團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段及其特點(diǎn)。35·(1決策的重要性。一般來說,越是重要的決策,就越有可能由較高層次的管理者掌握。(2高層主管.對一致性的方針政策的偏好?？粗亟M織的方針政策的一致性的領(lǐng)導(dǎo)往往贊同較高程度的集權(quán)。(

47、3組織的規(guī)模。為克服規(guī)模過大而造成的不經(jīng)濟(jì)性,分權(quán)是比較有利的。(4組織的歷史。組織的形成方式常常決定其集權(quán)或分權(quán)的程度。(5最高主管的人生觀。(6獲取管理人才的難易程度。缺乏訓(xùn)練有素的主管人才會限制分權(quán)的實(shí)施。(7是否有合適的控制手段也是影響職權(quán)分散程度的一個(gè)重要因素。(8營運(yùn)的分散化。組織營運(yùn)的分散化在一定程度上有利于促進(jìn)職權(quán)的分散。(9組織的變動程度。(10外界環(huán)境的影響。36.團(tuán)隊(duì)發(fā)展一般經(jīng)過四個(gè)階段:(1形成階段。團(tuán)隊(duì)的成員首次聚在一起,這時(shí),他們帶來了個(gè)性化特征以及自身環(huán)境的價(jià)值觀和優(yōu)先次序。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)新的經(jīng)歷,甚至對那些以前曾參加過團(tuán)隊(duì)的成員來說也是如此。每個(gè)人小心謹(jǐn)慎地進(jìn)

48、入這個(gè)環(huán)境,對他們在這個(gè)新的經(jīng)歷中的角色和績效而感到忐忑不安。在形成階段,團(tuán)隊(duì)通常要闡明其目標(biāo),確定每個(gè)成員的角色,以及制定可接受行為的規(guī)則(往往稱作“規(guī)范”。(2震蕩階段。在此期間,團(tuán)隊(duì)任務(wù)的真實(shí)情況已完全理解。團(tuán)隊(duì)成員仍首先作為個(gè)體在患考,并往往可能基于自已的經(jīng)歷做出決定,而不是與其他成員集思廣益。由于團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)成功機(jī)會的態(tài)度動蕩不定,協(xié)作依然沒有成為規(guī)范。此時(shí)表現(xiàn)的行為可能涉及到爭執(zhí)、挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、重新確立目標(biāo)的努力、以及競爭性和戒備性行為。(3規(guī)范。在此階段,關(guān)注個(gè)人問題轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)相關(guān)的挑戰(zhàn),個(gè)人已融合到團(tuán)隊(duì)中。個(gè)人之間的沖突和外部忠誠的制約已經(jīng)減少。團(tuán)隊(duì)成員愿意為了

49、團(tuán)隊(duì)而商討分歧,因而有了更多的協(xié)作和對話。(4執(zhí)行階段。在此階段,團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟為_個(gè)具有高度凝聚力的整體。團(tuán)隊(duì)成員對他人的優(yōu)缺點(diǎn)以及他們何支持使命了如指掌,并能夠解決群體問題。團(tuán)隊(duì)過程獲得更好的評價(jià),團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系大體上讓人滿意。在此期間,團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上取得重大進(jìn)展。35.試論述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。36·論述影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。35·領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能,組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動的范疇。在一般意義上,領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對小些,而管理的范圍則較大。領(lǐng)導(dǎo)工作不等于管理工作,但又是管理工作的一個(gè)重要方面。隨著組織面臨的環(huán)境或市場的急劇變化,只對組織進(jìn)行管理已經(jīng)不能夠保證組織的

50、生存和健康發(fā)展了,組織也需要變化,而變化的組織需要被領(lǐng)導(dǎo)。也就是說,穩(wěn)定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者,而變化環(huán)境中變化的組織更需要領(lǐng)導(dǎo)者。36·影響組織結(jié)構(gòu)的因素有許多,主要因素包括技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期以及戰(zhàn)略等。1技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過程。組織結(jié)構(gòu)的特征與生產(chǎn)技術(shù)類型之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系。隨著技術(shù)復(fù)雜性的增加,組織結(jié)構(gòu)的層次也隨之增多,管理寬度變窄,同時(shí)參謀職位也減少了,也就是說,組織趨向于高聳型;但是,當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性進(jìn)一步增加時(shí),管理寬度先是增加隨后減少。(2環(huán)境因素與組織結(jié)構(gòu)之間也存在著特定的關(guān)系。在穩(wěn)定的環(huán)境下對應(yīng)的是機(jī)械式結(jié)構(gòu),而不穩(wěn)定環(huán)境下則對應(yīng)有機(jī)

51、式機(jī)構(gòu)。組織的每一個(gè)子單位都各有其相應(yīng)的外界環(huán)境,都以各自特有的方式適應(yīng)著環(huán)境。(3組織的規(guī)模是影響結(jié)構(gòu)的另一個(gè)因素。小企業(yè)的所有活動基本上是以其核心技術(shù)為中心的。但在大企業(yè)中,這種技術(shù)與結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系卻不明顯與小型組織相比較,大型組織的職位專業(yè)化程度要更高,并具有更多的標(biāo)準(zhǔn)程序、規(guī)則、規(guī)章制度等,同時(shí)分權(quán)化的程度也更高。(4組織的生命周期。在組織的不同生命周期階段,主管人員都面臨著大量的組織結(jié)構(gòu)問題。(5影響組織結(jié)構(gòu)的另一個(gè)重要的因素是它所采取的戰(zhàn)略:如前所述,組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)不同的層次,即組織的整體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略,各個(gè)層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征

52、。35.試述戰(zhàn)略管理提出的背景。36.論述程序化決策與非程序化決策之間的35.20世紀(jì)50年代前后,企業(yè)面臨的外部環(huán)境的變化是戰(zhàn)略管理受到企業(yè)重視的根本原因。有人用3c,即變化(Change、顧客(Customer和競爭(Competition描述了當(dāng)時(shí)社會和經(jīng)濟(jì)的基本輪廓:(1變化是企業(yè)外部環(huán)境的主要特征之一;(2顧客方與生產(chǎn)經(jīng)銷方力量對比發(fā)生逆轉(zhuǎn);(3競爭無所不在。在這樣的環(huán)境背景下,企業(yè)的管理者尤其是高層管理者的工作重點(diǎn)如果仍然在組織內(nèi)部,僅考慮年度計(jì)劃或短期計(jì)劃,就難以保證企業(yè)長期健康穩(wěn)定的發(fā)展了。戰(zhàn)略管理正是在這種環(huán)境背景下提出來,并且越來越受到組織的高度重視。36.程序化決策是指決

53、策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài),可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序,以致每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí),不需要再進(jìn)行重復(fù)處理。通常又將程序化決策稱為“結(jié)構(gòu)良好”的決策。與此相反,非程序化決策表現(xiàn)為決策的新穎、無結(jié)構(gòu),具有不尋常影響,處理這類問題沒有靈丹妙藥,因?yàn)檫@類問題在過去尚未發(fā)生過,是一種例外問題;或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜,或因?yàn)槠涫种匾枰谩艾F(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。因而,非程序化決策又被稱為“結(jié)構(gòu)不良”的決策。必須指出的是,兩類決策并非真正截然不同,而是像一個(gè)光譜一樣的連續(xù)統(tǒng)一體。在統(tǒng)一體的一端為高度程序化的決策;而另一端為高度非程序化的決策。沿著這個(gè)光譜式的統(tǒng)一

54、體,可以找到不同灰色程度的各種決策。除了可以從問題本身的性質(zhì)出發(fā)區(qū)分程序化決策和非程序化決策以外,還可以根據(jù)決策時(shí)采用的不同技術(shù)和方法來區(qū)分這兩類決策。傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)中最普遍和最為盛行的技術(shù)是慣例。與慣例緊密相關(guān)的是標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程,組織結(jié)構(gòu)可以看作是一種更有效、更全面地進(jìn)行程序化決策的手段?，F(xiàn)代的程序化決策技術(shù),幾乎可以全部包含在“運(yùn)籌學(xué)”和“管理信息系統(tǒng)”這兩種技術(shù)和手段的體系中。而進(jìn)行非程序化決策的技術(shù)都與人們解決問題的心理過程有關(guān)。了解人們進(jìn)行非程序化決策的心理過程,要分折人們做出決策的行為。35.試論述做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意哪些問題。36.論述目標(biāo)管理的特點(diǎn)。35.(1培訓(xùn)工作必

55、須與組織目標(biāo)相結(jié)合;(2上級管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作;(3教員問題;(4學(xué)習(xí)是自愿的;(5培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的要求;(6培訓(xùn)方法必須有效;(7理論與實(shí)踐必須相結(jié)合。36.目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括以下方面:(1目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者,即上級與下級一起共同確定目標(biāo)。(2強(qiáng)調(diào)“自我控制”。德魯克認(rèn)為,員工愿意承擔(dān)責(zé)任.愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”,它使管理人員能夠控制自己的行為。(3促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理

56、有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾,促使權(quán)力下放,有助于在保持有效控制的前提下,使組織氣氛更有生氣。(4注重成果第一的方針。實(shí)行目標(biāo)管理后,由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系,從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)評價(jià)。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起,以增強(qiáng)員工的工作滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性,增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。35.你是否同意“所謂組織工作就是組織中的崗位設(shè)計(jì)工作”?談?wù)勀愕目捶ā?6.論述學(xué)習(xí)型組織與卓越績效模式。35·不同意。崗位設(shè)計(jì)只是組織工作很小的一部分,除此之外,組織工作的內(nèi)容還包括:考慮決定管理寬度,弓J起組織結(jié)構(gòu)分級的因素,確定組織結(jié)構(gòu)的縱向劃分;考慮

57、決定各種類型部門劃分的因素,確定組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分;在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上,還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各單位的管理者,即完成職權(quán)配置;還必須從縱橫兩個(gè)方面對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合;最后,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也不是一成不變的隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化,組織結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。36·(120世紀(jì)90年代以后,整個(gè)世界進(jìn)入了所謂的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)管理的各個(gè)方面也在隨之發(fā)生著根本性的變化。近百年來有效的、適合于工業(yè)時(shí)代特征的企業(yè)管理模式,當(dāng)時(shí)代進(jìn)入信息或者知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí),逐漸失效了。新的時(shí)代要求有新的管理模式,這種新的管理模式被稱為學(xué)習(xí)型組織模式,在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力

58、分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面都發(fā)生了變化。歸結(jié)六個(gè)特征:要有領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見、要講求戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是扁平或水平化、信息在組織內(nèi)分享、以及要有強(qiáng)的組織文化。(2向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,目的是要提高組織的學(xué)習(xí)能力,從而增強(qiáng)組織的戰(zhàn)略競爭能力,進(jìn)而保證組織持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。卓越績效模式為向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供了標(biāo)準(zhǔn)。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)是由7個(gè)類目、l9個(gè)條目和32個(gè)著重方面構(gòu)成的。無論是對類目、條目、還是著重方面的要求,都建立在11條核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上,這ll條核心價(jià)值觀包括:領(lǐng)導(dǎo)作用、以顧客為導(dǎo)向、有組織的和個(gè)人的學(xué)習(xí)、尊重員工和合作伙伴關(guān)系、靈敏性、關(guān)注未來、管理創(chuàng)新、基于事實(shí)的管理、公共責(zé)任與公民義務(wù)、重在結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值、系統(tǒng)的觀點(diǎn)等。核心價(jià)值觀為創(chuàng)建學(xué)習(xí)性組織和遣求卓越績效的組織提供了哪些是有所為、哪些是有所不為的原則和依據(jù)。35.有人說,“因?yàn)?/p>