管理學(xué)基礎(chǔ)第2版——理論案例實(shí)訓(xùn)一體化教程答案

1、管理學(xué)基礎(chǔ)（第2版）“理論.案例.實(shí)訓(xùn)”一體化教程項(xiàng)目1答案一、判斷題1234567891011121314二、單選題12345678910DCDCCDCDCD11121314151617181920CDCCBCDADC三、多選題12345678ABCDACABCDEABCCDABABBCD四、簡(jiǎn)答題1. 管理者應(yīng)具備哪些技能？不同層次的管理者所要求的技能有何不同？答：通常而言，作為一名管理者應(yīng)該具備的管理技能主要包括概念技能、人際技能、技術(shù)技能三大方面。上述三種技能是各個(gè)層次管理者都需要具備的，只不過(guò)不同層次的管理者對(duì)這三個(gè)技能的要求程度不同罷了。一般來(lái)說(shuō)，低層管理者每天大量的工作是與從事具

2、體作業(yè)活動(dòng)的作業(yè)人員打交道，他們必須全面而系統(tǒng)地掌握與本單位工作內(nèi)容相關(guān)的各種技術(shù)技能，需要重點(diǎn)掌握專業(yè)技能，而概念技能要求較弱；高層管理者需要制定全局性的決策，所作的決策影響范圍廣，影響期限長(zhǎng)，必須具有較高的概念技能，專業(yè)技能一般即可；而人際關(guān)系技能是組織各層管理者都應(yīng)具備的技能。因?yàn)椴还苁悄囊粚拥墓芾碚?，都必須在與各方面人員進(jìn)行有效溝通的基礎(chǔ)上，相互合作共同完成織目標(biāo)。因此，人際技能對(duì)高、中、基層管理者是同等重要的。2. 有效的管理者一定是成功的管理者嗎？說(shuō)明理由。答：不是。對(duì)管理者而言，其管理活動(dòng)一般涉及以下四類（1）傳統(tǒng)管理：決策，計(jì)劃和控制（2）對(duì)內(nèi)溝通：交流信息與處理文書（3）人力

3、資源管理：激勵(lì)，懲戒，調(diào)解沖突，人員儲(chǔ)備、開發(fā)、配置、培訓(xùn)（4）對(duì)外溝通：社交、政治活動(dòng)，外界交流。根據(jù)管理者管理活動(dòng)的結(jié)果，我們可以將管理者分為有效的管理者與成功的管理者。有效的管理者一般主要指在組織中績(jī)效最佳的管理者，成功的管理者一般指組織中提升最快的管理者。兩種管理者四類管理活動(dòng)所占時(shí)間是由較大的差別的，這種差別導(dǎo)造就了兩類管理者。下圖兩種管理者四類管理活動(dòng)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。3怎樣理解管理的含義？管理是在特定的環(huán)境和條件下，對(duì)組織資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)和過(guò)程。這一表述包含以下幾層含義：（1）管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識(shí)、有目的地進(jìn)行的過(guò)程。 （2

4、）管理工作的過(guò)程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。這些活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，它們成為管理的基本職能。 （3）管理的對(duì)象是組織的各種資源，管理的有效性集中體現(xiàn)在組織資源的投入、產(chǎn)出的比較上。所以，管理者必須把提高效益作為管理目標(biāo)。（4）管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，管理的環(huán)境和條件是相當(dāng)復(fù)雜的，環(huán)境既提供了機(jī)會(huì)，也構(gòu)成了威脅。管理活動(dòng)必須適應(yīng)特定的管理環(huán)境和條件的要求，采用不同的管理方法和手段，審時(shí)度勢(shì)，靈活應(yīng)變。4請(qǐng)比較分析大學(xué)校長(zhǎng)與企業(yè)董事長(zhǎng)的管理行為有何相同點(diǎn)和不同點(diǎn)。 相同點(diǎn)：兩者的管理行為都是對(duì)組織資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)和

5、過(guò)程。 不同點(diǎn)：由于學(xué)校的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不同，學(xué)校是以非營(yíng)利目標(biāo)，企業(yè)是營(yíng)利目標(biāo)，所以在運(yùn)用資源和關(guān)注點(diǎn)有所不同。五、論述題談?wù)勅绾握_理解管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。在實(shí)踐工作中如何運(yùn)用這一基本原理？答：第一，管理是一門科學(xué)。（1）管理作為一門科學(xué)問(wèn)世，已有100余年歷史。（2）管理具有科學(xué)的特點(diǎn)：客觀性，實(shí)踐性，發(fā)展性，真實(shí)性，系統(tǒng)性。（3）管理學(xué)是一門邊緣科學(xué)、應(yīng)用科學(xué)、軟科學(xué)。第二，管理是一種藝術(shù)。（1）管理是一種隨機(jī)的創(chuàng)造性工作，它不象有些科學(xué)那樣可以單純通過(guò)數(shù)學(xué)計(jì)算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問(wèn)題的具體模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律的要求，實(shí)施創(chuàng)造性管理，從這個(gè)意義上

6、講，我們說(shuō)管理是一種藝術(shù)。（2）管理中還存在著許多未知的、活的、模糊的因素。第三，管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一：客觀規(guī)律與主觀能動(dòng)性的統(tǒng)一。管理科學(xué)是反映管理關(guān)系領(lǐng)域中的客觀規(guī)律的知識(shí)體系，管理藝術(shù)則是以管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，富有創(chuàng)造性管理技巧的綜合。管理科學(xué)是管理這一能動(dòng)過(guò)程的客觀規(guī)律的反映，而管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科學(xué)又有嫻熟的管理藝術(shù)，才能使自己的管理活動(dòng)達(dá)到爐火純青的地步。在管理實(shí)踐中，（1）既要運(yùn)用管理知識(shí)，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，采取適宜措施，高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以管理是門藝術(shù)。 （2）學(xué)習(xí)管理知識(shí)，能為培養(yǎng)有效的管理人員在管理理論知識(shí)方面打下基礎(chǔ)，但僅靠背誦管

7、理原則、原理進(jìn)行管理活動(dòng)，必然難以達(dá)到效果其至無(wú)效。 (3)不學(xué)習(xí)管理知識(shí)，靠經(jīng)驗(yàn)、憑直覺(jué)、碰運(yùn)氣也難以取得有效成果。六、案例分析題多面手1為什么說(shuō)老鄭是一位“多面手”？他成為“多面手”的條件和基礎(chǔ)是什么？ 不管是酒店管理還是醫(yī)院管理，老鄭都能帶領(lǐng)大家做好管理工作，取得良好經(jīng)濟(jì)效益，所以說(shuō)老鄭是一位“多面手”。他成為“多面手”的條件和基礎(chǔ)是具備優(yōu)秀的管理素質(zhì)和管理技能，尤其是概念技能很強(qiáng)。2人們常說(shuō)：“外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。作為外行的老鄭在當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的管理的成功經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明了什么？ “外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”是錯(cuò)誤的，作為外行的老鄭在當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的管理的成功經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明了了作為高層管理者，概念技能更重要。3結(jié)合本案

8、例，聯(lián)系你的大學(xué)生活，談?wù)勅绻窈笠蔀橐幻麅?yōu)秀管理者，作為大學(xué)生應(yīng)該提高自身什么素質(zhì)？如何提高？ 提高自身的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制能力。通過(guò)學(xué)習(xí)管理學(xué)知識(shí)和參加各種社會(huì)實(shí)踐（管理實(shí)踐）活動(dòng)來(lái)提高。項(xiàng)目2 答案一、判斷題1234567891011121314二、單選題12345678910ACDAAABBDD11121314151617181920ACDDACACDA三、多選題12345678ABCDEACDEBCACEBDEADEADEABCDE四、簡(jiǎn)答題1. 簡(jiǎn)述科學(xué)管理理論的基本要點(diǎn)?？茖W(xué)管理理論有三個(gè)基本要點(diǎn)：一是明確科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高效率；二是用科學(xué)管理代替舊的傳統(tǒng)的管理以提高

9、工作效率；三是要求管理人員和工人雙方實(shí)行重大的精神變革。泰羅科學(xué)管理的內(nèi)容概括起來(lái)主要有五方面：工作定額；能力與工作相適應(yīng)；實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化；推差別計(jì)件付酬制；計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離；例外原則。2. 法約爾對(duì)管理的主要貢獻(xiàn)是什么?亨利法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來(lái)成為管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，也是以后各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù)。管理五大職能的分析為管理學(xué)科提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，對(duì)管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著極為深刻影響。因此，繼弗雷德里克泰羅的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽(yù)為管理史上的“第二座豐碑”。3. 梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要思想是什么? 梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的

10、內(nèi)容主要有以下幾方面：工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”。 企業(yè)中存在著非正式組織。 生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。4如何理解學(xué)習(xí)型組織？美國(guó)學(xué)者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五項(xiàng)修煉（The Fifth Discipline）一書中提出學(xué)習(xí)型組織是指“組織面臨變化劇烈的外在環(huán)境，應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力?！彼J(rèn)為要使組織變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，必須具有系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這五項(xiàng)修煉。五、論述題試述西方管理史發(fā)展的主要線索及主要觀點(diǎn)。西方管理理論經(jīng)歷了古典管理理論、行為科學(xué)理論、現(xiàn)代管理

11、理論三個(gè)階段。（一）古典管理理論古典管理理論在19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，可以分為科學(xué)管理理論、古典組織理論和綜合古典管理理論。1.泰勒的科學(xué)管理理論：明確科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高效率；具體觀點(diǎn)包括制定工作定額；選擇第一流的工人；實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理；實(shí)施刺激性的付酬制度；強(qiáng)調(diào)顧主與工人合作；計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開；實(shí)行職能工長(zhǎng)制；強(qiáng)調(diào)例外管理2.約法爾的一般管理程序理論：區(qū)別經(jīng)營(yíng)與管理的概念；明確管理的職能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；提出14條管理的一般原則；3. 韋伯的理想行政組織體系：提出了所謂理想的行政組織體系理論，其核心是組織活動(dòng)要通過(guò)職務(wù)或職位而不是通過(guò)個(gè)人或世襲地位來(lái)管理。任何組織都必

12、須以法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力和神授權(quán)力作為基礎(chǔ)，韋伯同時(shí)提出了理想的官僚組織模式。（二）行為科學(xué)理論行為科學(xué)理論早期被稱為人群關(guān)系學(xué)說(shuō)，誕生于20世紀(jì)30年代。行為管理理論對(duì)工人在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析研究，目的是解釋、預(yù)測(cè)、控制人的行為，使之有利于達(dá)成組織預(yù)期的目標(biāo)，同時(shí)使個(gè)人獲得成長(zhǎng)和發(fā)展。主要包括：梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)和行為科學(xué)理論。 1.梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)：指出工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵；企業(yè)中存在著“非正式組織”。 2. 行為科學(xué)理論：主要是采用更系統(tǒng)的研究方法，從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)和管理學(xué)的角度對(duì)人際關(guān)系進(jìn)行綜合研究，從而

13、建立了關(guān)于人的行為及其調(diào)控的行為科學(xué)理論。 （三）現(xiàn)代管理理論在20世紀(jì)50、60年代以后，現(xiàn)代管理理論發(fā)展很快，學(xué)派很多，主要包括社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派。六、案例分析題知難而上:克萊斯勒公司挑戰(zhàn)90年代1如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需

14、要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。2如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。3克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯

15、大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。項(xiàng)目3 答案一、判斷題123456789101112二、單選題12345678910ACDDCACBCD11121314151617181920BBABBCACBA21C三、多選題123456ABDBDABCDCDABDABCD四、簡(jiǎn)答題1簡(jiǎn)述決策的程序。決策的程序包括：識(shí)別機(jī)會(huì)和診斷問(wèn)題、確定決策目標(biāo)、擬訂備選方案、比較和選擇方案、實(shí)施決策方案。2為什么說(shuō)管理就是決策？你怎樣理解的？“管理就是決策”是美國(guó)著名管理學(xué)家（Herbert Simon）的一句名言。管理就是決策，這一

16、定義切中了管理的要害。因?yàn)闆Q策是企業(yè)里做任何事情的第一步，即先要決定做什么，然后才是怎么做的問(wèn)題。決策也是企業(yè)最費(fèi)神、同時(shí)也是最具風(fēng)險(xiǎn)性的核心管理工作。 管理者的行為是要掌握全部的管理技能，在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合加以應(yīng)用，并把注意力投入到需要思考的新問(wèn)題上。對(duì)于一個(gè)合格的、優(yōu)秀的決策者，熟練運(yùn)用程序化決策是基本前提；而往往如何運(yùn)用非程序化決策更能考察決策者的決策水平。決策者要在熟練運(yùn)用程序化決策的前提下，運(yùn)用直覺(jué)、判斷和創(chuàng)造性提高自己非程序化決策的能力。所以說(shuō)“管理就是決策”。五、論述題在實(shí)際工作中，經(jīng)常存在各種決策失誤。究其原因，可以發(fā)現(xiàn)很多決策者不遵循決策的原則和程序。如有的決策者習(xí)慣憑主觀想象和。

17、“拍腦瓜”決策；有的決策者過(guò)分追求完美的決策方案而遲遲不能決定，延誤決策良機(jī)；甚至在過(guò)去基本建設(shè)項(xiàng)目中還存在邊審批、邊設(shè)什、邊施工的“三邊工程”。針對(duì)以上現(xiàn)象，試用決策理論分析如何提高決策質(zhì)量。答：決策是指為達(dá)到一定的目標(biāo)，從幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。 一個(gè)良好的決策應(yīng)具備五個(gè)特征：決策要求有明確而具體的決策日標(biāo)決策要求以了解和掌握信息為基礎(chǔ)決策要求有兩個(gè)以上的備選方案手策要求對(duì)控制的方案進(jìn)行綜合分析和評(píng)估決策追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)在制訂決定時(shí)一般應(yīng)遵循以下程序：識(shí)別機(jī)會(huì)和診斷問(wèn)題、確定決策目標(biāo)、擬訂備選方案、比較和選擇方案、實(shí)施決策方案。用以上理論進(jìn)行綜合分析和論述六、

18、計(jì)算題某地為滿足某種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬規(guī)劃建廠，提出三個(gè)方案：（1）新建大廠，需投資300萬(wàn)元。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬(wàn)元，銷路不好時(shí)每年虧損20萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)期限為10年。（2）新建小廠，投資140萬(wàn)元。銷路好時(shí)每年可獲利40萬(wàn)元，銷路不好時(shí)每年仍可獲利30萬(wàn)元。（3）先建小廠，3年后銷路好再擴(kuò)建，投資200萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)期限為7年，每年估計(jì)獲利95萬(wàn)元。其中市場(chǎng)銷售形勢(shì)預(yù)測(cè)是產(chǎn)品銷路好的概率為07，銷路不好的概率為03。根據(jù)上述情況要求使用決策樹法進(jìn)行決策。答：第一步，繪制決策圖（略）；第二步，計(jì)算各方案對(duì)應(yīng)的期望值。方案1：（1000710-200310）-300=340（萬(wàn)元）

19、方案2：（400710+300310）-140=230（萬(wàn)元）方案3：（9571.0-200）+403）07+033010-140=359.5（萬(wàn)元）第三步：經(jīng)比較，應(yīng)選擇方案3（先建小廠再擴(kuò)建），故應(yīng)將方案2和方案3剪去。七、案例分析題他該如何決策?此案例涉及的問(wèn)題復(fù)雜，我們從決策程序的角度分析：1找出問(wèn)題：該飯店存在的問(wèn)題主要有以下幾方面：（1）總經(jīng)理更換頻繁。飯店開業(yè)四年就更換了七任老總，而且還更換了三家酒店管理公司。人員變換如此之快，尤其是高層管理者的頻繁更換，不利于管理思想的延續(xù)和企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。（2）服務(wù)質(zhì)量下降，時(shí)常造成客人投訴。從案例中可以看出，該飯店的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題非常嚴(yán)重，已

20、造成客人回頭率日趨下降的局面。（3）缺乏一套成形的管理模式。作為一家高星級(jí)飯店，運(yùn)轉(zhuǎn)了兩年還沒(méi)有一套適合自己的管理模式，這反映了很多問(wèn)題。（4）人力資源管理問(wèn)題。表現(xiàn)在不關(guān)心員工（員工更衣室、衛(wèi)生間、食堂問(wèn)題多），不重視培訓(xùn)，員工素質(zhì)低（語(yǔ)言障礙、招下崗“大嫂”、崗前培訓(xùn)又跟不上），冗員現(xiàn)象嚴(yán)重（只有300間客房竟有近千名員工）。（5）溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題。主要表現(xiàn)為部門之間缺乏溝通。2分析原因從本案例表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題，可以從以下幾個(gè)方面分析產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因：（1）主管部門用人不當(dāng)?？偨?jīng)理是一家飯店的“班長(zhǎng)”，其素質(zhì)直接決定了飯店的發(fā)展?fàn)顩r，頻繁更換總經(jīng)理說(shuō)明主管部門選人不當(dāng)，或者耐心不夠。總經(jīng)理頻繁

21、更換必然造成管理思想和體系的混亂，以及人員的不穩(wěn)定。（2）各個(gè)層次的管理者，尤其是中高層管理者自身素質(zhì)不過(guò)硬。案例中表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題多與管理不到位有關(guān)，而管理不到位自然是管理者的責(zé)任。這里關(guān)鍵的幾個(gè)原因可能是不懂業(yè)務(wù)，不能以身作則，管理方法不夠靈活，用人不當(dāng)?shù)?。?）不重視培訓(xùn)工作。有2/3的一線員工不能講英語(yǔ)，對(duì)新員工只進(jìn)行半天的崗前培訓(xùn)，員工不掌握推銷技能，這些都說(shuō)明飯店培訓(xùn)工作幾乎處于癱瘓狀態(tài)。而培訓(xùn)是保證員工素質(zhì)，提高管理水平及服務(wù)質(zhì)量的重要手段。（4）缺乏一套行之有效的管理體系。飯店管理需要規(guī)章、制度及程序，以及高效運(yùn)作的組織機(jī)構(gòu)作保證。綜觀本案例，管理混亂、服務(wù)質(zhì)量低下、溝通協(xié)調(diào)差、

22、員工流動(dòng)率高等都與飯店沒(méi)有一套嚴(yán)格的管理規(guī)章和科學(xué)的管理體系作保證有關(guān)。3解決問(wèn)題的方法（1）建立有效的用人機(jī)制，穩(wěn)定優(yōu)秀人才（2）堅(jiān)持“以人為本”的思想，關(guān)心、愛(ài)護(hù)員工，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力（3）加強(qiáng)質(zhì)量的管理與控制，努力提高服務(wù)質(zhì)量（4）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，尤其是英語(yǔ)及服務(wù)知識(shí)、技能的培訓(xùn)（5）重新核定編制，實(shí)行減員增效（6）建立一套有效、實(shí)用、科學(xué)的管理體系（7）加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高經(jīng)營(yíng)水平項(xiàng)目4答案一、判斷題12345678910111213141516二、單選題12345678910ACBDDCDACD11121314151617181920AACDADACAA212223ACA三、多選題123

23、45678ACDBCDABDABABCDABCACDABCD四、簡(jiǎn)答題1. 簡(jiǎn)述計(jì)劃編制過(guò)程。答：計(jì)劃編制過(guò)程：估量機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)，確定計(jì)劃的前提條件，確定備擇方案，評(píng)價(jià)備擇方案，選擇方案，制定派生計(jì)劃，編制預(yù)算。2. 有人反對(duì)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為在未來(lái)的長(zhǎng)時(shí)期中將會(huì)發(fā)生什么事情是不可預(yù)知的。你是否認(rèn)為這是一種可取的明智態(tài)度，為什么？答：反對(duì)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不是一種非常明智的態(tài)度，因?yàn)槠浞穸碎L(zhǎng)期目標(biāo)的作用和功能，以及制定目標(biāo)過(guò)程的重要性。（1）目標(biāo)的作用在于凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)和評(píng)價(jià)的作用。（2）制定目標(biāo)的過(guò)程比目標(biāo)是什么更重要。因?yàn)樵谥贫繕?biāo)的過(guò)程中，會(huì)對(duì)組織外部環(huán)境和內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)進(jìn)行通盤的考

24、慮，其目的在于為組織提供一個(gè)可行的前進(jìn)路線圖。3. 計(jì)劃既然是未來(lái)的行動(dòng)路線，那么一個(gè)具體的計(jì)劃是否降低了行動(dòng)的靈活性？答：一個(gè)具體的計(jì)劃不會(huì)降低了行動(dòng)的靈活性。首先，一個(gè)具體的計(jì)劃能夠使執(zhí)行者更好地實(shí)施計(jì)劃，有利于計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。其次，一個(gè)具體的計(jì)劃并不意味著出現(xiàn)情況的變化而固守原計(jì)劃，從而降低行動(dòng)的靈活性，一個(gè)好的計(jì)劃會(huì)根據(jù)形勢(shì)的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以便更好地適合環(huán)境的變化。4什么是滾動(dòng)計(jì)劃，它是怎樣制定的，有什么優(yōu)缺點(diǎn)？滾動(dòng)計(jì)劃法又稱連續(xù)性計(jì)劃或滑動(dòng)計(jì)劃，其編制方法是：按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則定制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃，然后根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境情況的變化，調(diào)整和修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前移動(dòng)，使

25、計(jì)劃不斷向前延伸，形成一個(gè)連續(xù)過(guò)程，把短期計(jì)劃與中期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。滾動(dòng)計(jì)劃法使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即便環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致。這種方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，可以提高組織的應(yīng)變能力。運(yùn)用滾動(dòng)計(jì)劃法來(lái)編制企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃和年度計(jì)劃，能使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，同時(shí)也能保持企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和均衡性，是企業(yè)進(jìn)行全面計(jì)劃管理的一種科學(xué)的方法。五、案例分析題答：1、盡管遠(yuǎn)大公司已是一家具有一定規(guī)模的多元化私營(yíng)企業(yè)，但與企業(yè)的決策民主化、科學(xué)化的管理要求還相差甚遠(yuǎn)；如果要想

26、取得長(zhǎng)久的生存和發(fā)展，就勢(shì)必要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行徹底的規(guī)劃和整改，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，制定明晰的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方針和規(guī)劃，進(jìn)行準(zhǔn)確的目標(biāo)定位，完善職能管理機(jī)構(gòu)、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺(tái)建設(shè)的基礎(chǔ)上改革創(chuàng)新，才是最積極和最明智的做法。2、總體戰(zhàn)略：1）根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)狀況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外的有利條件，進(jìn)行資源重組。選擇保留貿(mào)易公司和建筑裝飾業(yè)務(wù)，放棄房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，選擇進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施和柴油機(jī)代理行業(yè)，在十年內(nèi)把遠(yuǎn)大建設(shè)成為在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的多元化企業(yè)。2）建立核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，把由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)性決策轉(zhuǎn)向民主科學(xué)性決策，減少?zèng)Q策失誤。樹立正確的經(jīng)營(yíng)觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運(yùn)

27、作經(jīng)驗(yàn)和方式。使企業(yè)有長(zhǎng)足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間，大力發(fā)展強(qiáng)化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識(shí)，鍛造私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3）加強(qiáng)對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，全面提升企業(yè)在營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、施工方面的綜合能力，使其達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，提高企業(yè)的生存質(zhì)量和進(jìn)一步發(fā)展的能力。項(xiàng)目5 答案一、判斷題12345678910111213141516二、單選題12345678910DB ADDCCCCA11121314151617181920ABCBCDBDDC三、多選題12345678910ABABCABCDABCDACABDABCDABCDABCDBCD四、簡(jiǎn)答題1組織設(shè)計(jì)受哪些因素的影響？答：組織設(shè)計(jì)的影響因素包括：組織戰(zhàn)

28、略，外部環(huán)境，科技，組織規(guī)模，組織文化。2什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？答：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個(gè)管理者直接管理下級(jí)人員的數(shù)目。有效的管理寬度受到諸多因素的影響，主要有管理者與被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作環(huán)境以及工作條件。3. 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，也稱“M型”組織，它是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，最初是由美國(guó)通用汽車的斯隆創(chuàng)立的，因此又稱為“斯隆模式”。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營(yíng)部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務(wù)，完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是

29、對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。不足之處在于組織機(jī)構(gòu)重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費(fèi)；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績(jī)，對(duì)需要長(zhǎng)期或大量投資的新產(chǎn)品研制問(wèn)題很難做到迅速?zèng)Q策。4試比較分析扁平式結(jié)構(gòu)與高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)在管理方面的特點(diǎn)。答：高長(zhǎng)式的組織結(jié)構(gòu)：其優(yōu)點(diǎn)是：可以進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。上下級(jí)之間的聯(lián)絡(luò)迅速。其缺點(diǎn)是：上級(jí)往往過(guò)多地參與下級(jí)的工作。管理層次多，管理費(fèi)用多。最高層與最

30、低層的距離長(zhǎng)，信息傳遞慢，容易失真。扁平式組織結(jié)構(gòu)：其優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費(fèi)用。要求上級(jí)授權(quán)。必須制定明確的目標(biāo)、政策和計(jì)劃。必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員。其缺點(diǎn)是：上級(jí)主管負(fù)擔(dān)較重。上級(jí)有失控的危險(xiǎn)。要求管理人員有較好的素質(zhì)五、論述題試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：直線職能型組織結(jié)構(gòu)在組織中既保持了縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置了橫向的職能管理系統(tǒng)，即在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門進(jìn)行管理。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于既能確保組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，也有利于強(qiáng)化專業(yè)管理職能。其缺點(diǎn)是各個(gè)職能單位自成體系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同時(shí)各個(gè)部門的

31、視野狹窄，只重視本部門局部利益，當(dāng)組織出現(xiàn)困境時(shí)，各部門特別是同級(jí)部門容易互相推委、指責(zé)，容易引發(fā)各種矛盾；缺乏靈活性，對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍，而且過(guò)細(xì)的職能分工不利于培養(yǎng)綜合型的人才。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營(yíng)部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務(wù)，完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。企業(yè)總部掌握人事決策、財(cái)務(wù)控制等大政方針和長(zhǎng)期計(jì)劃的安排，運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行目標(biāo)控制。這種組織結(jié)構(gòu)最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。事業(yè)

32、部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。不足之處在于組織機(jī)構(gòu)重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費(fèi)；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績(jī)，對(duì)需要長(zhǎng)期或大量投資的新產(chǎn)品研制問(wèn)題很難做到迅速?zèng)Q策。六、.案例分析題（12分*1題=12分）重組中的木材公司123456DDABCA項(xiàng)目6 答案一、判斷題12345二、單選題12345678910DDABDBCACC111213141

33、5161718CADCDCCB三、多選題12345678ABCABCDCDABCDABCDABCDABCDABCD四.簡(jiǎn)答題如何理解人員配備的任務(wù)?答：人員配備目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)一般把人員配備作為人事部門的工作，即按照組織手冊(cè)的要求配備各部門、各崗位所需的人員。而現(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)為，人員配備不但要包括選人、評(píng)人、育人，還包括如何用人，如何增強(qiáng)組織凝聚力來(lái)留人，這則與領(lǐng)導(dǎo)工作密切相關(guān)。因此，與組織職能相關(guān)的人員配備的內(nèi)容主要包括：人員選聘、人員組合、人員考評(píng)、人員培訓(xùn)。2人員配備要遵循哪些原則？答：人員配備

34、的原則有：用人所長(zhǎng)原則、公平競(jìng)爭(zhēng)原則、優(yōu)化組合原則、權(quán)責(zé)利一致原則、不斷培養(yǎng)原則、動(dòng)態(tài)平衡原則。3簡(jiǎn)述組織管理規(guī)范設(shè)計(jì)的程序。答：組織管理規(guī)范設(shè)計(jì)的程序是：確定設(shè)計(jì)管理規(guī)范的目標(biāo)和要求；擬訂管理規(guī)范草案； 審定管理規(guī)范方案； 試行及修改。4簡(jiǎn)述組織變革的程序。答：為使組織變革順利進(jìn)行，并能達(dá)到預(yù)期效果，必須按照科學(xué)的程序組織實(shí)施。組織變革程序可以分為以下幾個(gè)步驟：通過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)征兆。分析因素，制定方案。選擇方案，實(shí)施計(jì)劃。評(píng)價(jià)效果，及時(shí)反饋。五.論述題組織變革在推進(jìn)過(guò)程中通常會(huì)遇到哪些阻力？如何消除這些阻力？答：常見的組織變革阻力可以分為三類：組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要

35、的因素。這是指組織在面臨變革形勢(shì)時(shí)表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應(yīng)環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。造成組織惰性的因素較多，例如，組織內(nèi)部體制不順、決策程序不良、職能焦點(diǎn)狹窄、層峰結(jié)構(gòu)和陳舊文化等，都會(huì)使組織產(chǎn)生惰性。此外，組織文化和獎(jiǎng)勵(lì)制度等組織因素以及變革的時(shí)機(jī)也會(huì)影響組織變革的進(jìn)程。 群體因素。研究表明，對(duì)組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。群體規(guī)范具有層次性，邊緣規(guī)范比較容易改變，而核心規(guī)范由于包含著群體的認(rèn)同，難以變化。同樣，內(nèi)聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。Lewin的研究表明，當(dāng)推動(dòng)群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時(shí)，也就形成了組織變革。

36、不平衡狀況“解凍”了原有模式，群體在新的、與以前不同的平衡水平上重新“凍結(jié)”。 個(gè)體因素。人們往往會(huì)由于擔(dān)心組織變革的后果而抵制變革。一是職業(yè)認(rèn)同與安全感。在組織變革中，人們需要從熟悉、穩(wěn)定和具有安全感的工作任務(wù)，轉(zhuǎn)向不確定性較高的變革過(guò)程，其“職業(yè)認(rèn)同”受到影響，產(chǎn)生對(duì)組織變革的抵制。二是地位與經(jīng)濟(jì)上的考慮。人們會(huì)感到變革影響他們?cè)谄髽I(yè)組織中的地位，或者擔(dān)心變革會(huì)影響自己的收入?；蛘?，由于個(gè)性特征、職業(yè)保障、信任關(guān)系、職業(yè)習(xí)慣等方面的原因，產(chǎn)生對(duì)于組織變革的抵制。 （3）消除組織變革阻力的管理對(duì)策人們提出了若干有效的途徑，以克服對(duì)于組織變革的抵制或阻力。 參與和投入。研究表明，人們對(duì)某事的參

37、與程度越大，就越會(huì)承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。因此，當(dāng)有關(guān)人員能夠參與有關(guān)變革的設(shè)計(jì)討論時(shí)，參與會(huì)導(dǎo)致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。參與和投入方法在管理人員所得信息不充分或者崗位權(quán)力較弱時(shí)使用比較有效。但是，這種方法常常比較費(fèi)時(shí)間，在變革計(jì)劃不充分時(shí)，有一定風(fēng)險(xiǎn)。 教育和溝通。加強(qiáng)教育和溝通，是克服組織變革阻力的有效途徑。通過(guò)教育和溝通，分享情報(bào)資料，不僅帶來(lái)相同的認(rèn)識(shí)，而且在群體成員中形成一種感覺(jué)，即他們?cè)谟?jì)劃變革中起著作用。他們會(huì)有一定的責(zé)任感。同時(shí)，在組織變革中加強(qiáng)培訓(xùn)和信息交流，有利于及時(shí)實(shí)施變革的各個(gè)步驟，也使得決策者能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施中產(chǎn)生的新問(wèn)題、新情況，獲得有效的反饋。這樣也

38、才能更好地隨時(shí)排除變革過(guò)程中遇到的抵制和障礙。 組織變革的時(shí)間和進(jìn)程。即使不存在對(duì)變革的抵制，也需要時(shí)間來(lái)完成變革。干部員工需要時(shí)間去適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得不耐煩，加快速度推行變革，對(duì)下級(jí)會(huì)產(chǎn)生一種受壓迫感，產(chǎn)生以前沒(méi)有過(guò)的抵制。因此，管理部門和領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地懂得人際關(guān)系影響著變革的速度。 群體促進(jìn)和支持。許多管理心理學(xué)家提出，運(yùn)用“變革的群體動(dòng)力學(xué)”，可以推動(dòng)組織變革。這里包括創(chuàng)造強(qiáng)烈的群體歸屬感；設(shè)置群體共同目標(biāo)，培養(yǎng)群體規(guī)范，建立關(guān)鍵成員威信，改變成員態(tài)度、價(jià)值觀和行為等。這種方法在人們由于心理調(diào)整不當(dāng)而產(chǎn)生抵制時(shí)使用比較有效。六.案例分析題管理奇才杰克韋爾奇的管理改革1

39、為什么韋爾奇要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革？答：韋爾奇之所以要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革，是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了公司的一些弊病，如果不作調(diào)整改革，公司將面臨窘境，正如在案例中所提到的：通用電器的主管只善于守成，而拙于開創(chuàng)；機(jī)構(gòu)僵硬，公司的諸多程序及制度在外部環(huán)境劇烈變動(dòng)時(shí)，顯得不合時(shí)宜；企業(yè)生產(chǎn)率提高緩慢，收益和利潤(rùn)無(wú)法提高等等。2通用電氣業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是什？怎么進(jìn)行業(yè)務(wù)重組？答：通用電氣業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是為了獲得利潤(rùn)，使公司有更高的回報(bào)率回報(bào)股東與社會(huì)。韋爾奇認(rèn)為通用電氣屬下的所有企業(yè)必須在其產(chǎn)品市場(chǎng)上名列第一或第二，以便用市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的支配地位或優(yōu)勢(shì)地位，在價(jià)格變化、技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度

40、上，對(duì)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得更多的主動(dòng)權(quán)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，他出售、關(guān)閉了達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，另外買進(jìn)了一些他認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿挖A利能力的一些大企業(yè)，以便集中優(yōu)勢(shì)力量，在將企業(yè)不斷做大做強(qiáng)的同時(shí)，提高效率效益，獲取利潤(rùn)。同時(shí)，從案例中給出的通用電氣利潤(rùn)組合的劇烈轉(zhuǎn)變示意圖中，我們可以清楚的指導(dǎo)，業(yè)務(wù)重組過(guò)后的通用電氣逐漸從制造業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约夹g(shù)和服務(wù)為導(dǎo)向的公司，而且技術(shù)企業(yè)在整個(gè)通用電氣業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)了最大的比重，取代了原先的制作企業(yè)。從中能夠看到通用電氣開始了多元化的發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式。3環(huán)境變化對(duì)通用電氣管理模式重組的影響力如何？對(duì)于環(huán)境變化，案例中這樣提到“許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，

41、把大部分精力用來(lái)應(yīng)付內(nèi)部的瑣事，而非關(guān)注顧客的真正需求，關(guān)注環(huán)境變化可能對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)什么樣的機(jī)會(huì)和威脅。事實(shí)上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá)8之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到1.5?！睆倪@兒可以看出，韋爾奇有著很靈敏的洞察外界環(huán)境因素的能力，當(dāng)公司內(nèi)部高管還在官僚體制的影響下考慮怎樣才能升官進(jìn)爵時(shí)，韋爾奇已經(jīng)注意到了其他類型的企業(yè)對(duì)公司構(gòu)成的威脅，而這種威脅已經(jīng)到了很嚴(yán)重的地步，如果公司還不采取改革措施的話，那么公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)將在市場(chǎng)上逐漸失去占有率。我們說(shuō)外部環(huán)境長(zhǎng)期，持續(xù)和重大的變化將迫使公司無(wú)論是在計(jì)劃、控制、組織、激勵(lì)和人群行為的活動(dòng)方式等方面，還是在組織的適應(yīng)系統(tǒng)上都必須著手

42、變革。因此，一個(gè)管理系統(tǒng)需要在滿足適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求和維持內(nèi)部穩(wěn)定的要求之間求得平衡。而滾里模式實(shí)質(zhì)是特定的異樣組織資源配置方式，在不同環(huán)境條件下，管理模式應(yīng)該進(jìn)行變革和重組。而處于內(nèi)憂外患中的韋爾奇，恰恰是朝著這樣一個(gè)平衡的方向進(jìn)行改革的，他在考慮外界環(huán)境的同時(shí)，還得進(jìn)行公司內(nèi)部的管理重組。因此韋爾奇堅(jiān)持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀(jì)。韋爾奇認(rèn)為未來(lái)環(huán)境決定成功將屬于那些精簡(jiǎn)敏捷的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡(jiǎn)潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。

43、通用電氣應(yīng)盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)利控制自己的工作，對(duì)工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動(dòng)。環(huán)境變化對(duì)通用電氣管理模式重組的影響力是巨大的。環(huán)境決定了通用電氣管理模式的重組的方向。所以，他對(duì)通用電氣的管理模式重組都是朝這個(gè)方向進(jìn)行的，所有的重組都是為了能更好的適應(yīng)企業(yè)所處的環(huán)境。4可否設(shè)想一下，韋爾奇如何推動(dòng)通用電氣公司的改革？答: 韋爾奇，認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來(lái)自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。為了使企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在“硬件“上韋爾奇通過(guò)他著名的數(shù)一數(shù)二原

44、則來(lái)裁剪規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)，在軟件上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長(zhǎng)措施-全球化，服務(wù)和六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。5韋爾奇要求下屬匯報(bào)工作時(shí)的基本內(nèi)容你認(rèn)為是正確的嗎？還要增加什么方面的內(nèi)容嗎？答：我認(rèn)為這些內(nèi)容都是正確的。能夠看出他對(duì)企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)見性。所謂知彼知己百戰(zhàn)不殆，五個(gè)問(wèn)題，反應(yīng)了韋爾奇對(duì)外界環(huán)境因素的考慮，考慮了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及怎么樣應(yīng)付對(duì)手的方法。但是我覺(jué)得這還是不都的，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)企業(yè)的主管，不能夠僅僅看到公司的外部環(huán)境，同時(shí)還應(yīng)該看到公司的內(nèi)部環(huán)境，要隨時(shí)了解內(nèi)部環(huán)境的動(dòng)向，這樣才能更方便管理。還可以提出：公司各部門的

45、員工的工作情況，各部門之間合作的情況，是否能都提出一些有利于企業(yè)文化建設(shè)的想法和建議，如何才能更有效率的提高公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的效率。但是僅有上面幾部分，還是不夠的。上面的5個(gè)方面更多的是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度上考慮自己的計(jì)劃，都是一些被動(dòng)應(yīng)激的計(jì)劃，而沒(méi)有從主動(dòng)的角度去觀察和思考問(wèn)題。所以我認(rèn)為還要多增加一些關(guān)天自己企業(yè)的有關(guān)問(wèn)題。比臺(tái)：如何讓你的部門達(dá)到數(shù)一數(shù)二的地位？今后3年，你將有什么作為？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)有什么樣的反擊行為？你將會(huì)如何處理對(duì)手的反擊行為？項(xiàng)目7 答案一、判斷題123456789101112二、單選題12345678910ACCADADCAB111213141516171819

46、20BADCCDCADC21222324DBAB三、多選題123456789ACDBCDABCDABCDBCDABCDCDBDAB四.簡(jiǎn)答題1領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是什么？ 答：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程就是通過(guò)人與人之間的相互作用關(guān)系和過(guò)程，使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無(wú)反顧地追隨他前進(jìn)，自覺(jué)自愿而又充滿信心地把自己的力量奉獻(xiàn)給組織，促進(jìn)組織目標(biāo) 的更有效實(shí)現(xiàn)。 2領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)手段有哪些？并說(shuō)明。領(lǐng)導(dǎo)作為一種影響力，其施加作用的方式或手段主要有指揮、激勵(lì)和溝通。指揮是指管理者憑借權(quán)威，直接命令或指導(dǎo)下屬行事的行為。指揮的具體形式有部署、命令、指示、要求、指導(dǎo)、幫助等。激勵(lì)是指管理者通過(guò)作用于下屬心理來(lái)

47、激發(fā)其動(dòng)機(jī)、推動(dòng)其行為的過(guò)程。激勵(lì)的具體形式包括能夠滿足人的需要，特別是心理需要的種種手段。溝通是指管理者為有效推進(jìn)工作而交換信息，交流情感，協(xié)調(diào)關(guān)系的過(guò)程。具體形式包括：信息的傳輸、交換與反饋，人際交往與關(guān)系融通，說(shuō)服與促進(jìn)態(tài)度(行為)的改變等。 3領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別和聯(lián)系是什么？答：通常有一種誤解，以為管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)不然。管理者是任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來(lái)自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式的權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)?？梢?，管理者并不都是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也并不一定是管理者。在正式組織中，

48、管理者唯有懂得并施行領(lǐng)導(dǎo)，才是領(lǐng)導(dǎo)者。而為了有效地管理，必須有效地領(lǐng)導(dǎo)。 4簡(jiǎn)述菲德勒權(quán)變理論。答：菲德勒權(quán)變理論是由美國(guó)華盛頓大學(xué)教授、心理學(xué)家和管理專家菲德勒（Fred Fiedler）提出的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為應(yīng)從上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力三個(gè)方面去確定領(lǐng)導(dǎo)情景，提出兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向型和關(guān)系導(dǎo)向型。三種情景因素可搭配成8種組合，在情景從有利到較有利（情景1至3）或很不利時(shí)（情景8），任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格較有效。情景有利性中等（情景4至7）時(shí)，則關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格較有效。五、論述題領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由什么構(gòu)成的？如何樹立自身的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威？答：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威包括職權(quán)和威信，主要來(lái)自兩方面

49、：一是與職權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力稱為職權(quán)性影響力，二是與威信（非職權(quán)）相聯(lián)系的權(quán)力稱為非職權(quán)性影響力。其中，職權(quán)影響力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的影響力。這種影響力是由外界附加的，與職位有關(guān)，職位地位的高低決定其大小以及擁有與喪失。職權(quán)性影響力包括法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)。非權(quán)力影響力是指由于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)歷、地位、人格特殊品質(zhì)和才能而產(chǎn)生的影響力。它不是外界附加的，而是產(chǎn)生于個(gè)人的自身因素，與職位沒(méi)有關(guān)系。這種影響力對(duì)下屬的影響比職位權(quán)力更具有持久性。非職權(quán)性影響力包括專長(zhǎng)權(quán)、表率權(quán)和親和權(quán)。要樹立自身的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，應(yīng)注重非職權(quán)影響力，即注重專長(zhǎng)權(quán)、表率權(quán)和親和權(quán)的影響力

50、；少用職權(quán)影響力，在使用時(shí)應(yīng)公正用權(quán)、慎重用權(quán)，同時(shí)遵循例外原則。六、案例分析題12345DBBDC項(xiàng)目8 答案一、判斷題123456789101112131415二、單選題12345678910DCAABCCAAC11121314151617181920ADDCCCCBAC2122232425262728BCACCBDAB三、多選題12345678910BCDABCABCBCDABDACCDACDABCDABD四.簡(jiǎn)答題（5分*3題=15分）1馬斯洛的需要層次理論的主要內(nèi)容及在管理中的運(yùn)用。答：馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人類基本需要的五個(gè)層次，即生理需要,安全需要, 愛(ài)的需要,尊重需要,自我實(shí)

51、現(xiàn)的需要。由于人的5個(gè)層次需要是客觀存在的，在管理中，管理者的任務(wù)就在于正確認(rèn)識(shí)被管理者不同層次的需要，并找出相應(yīng)的激勵(lì)因素，采取相應(yīng)的組織措施，來(lái)滿足其不同層次的需要，以引導(dǎo)和控制人的行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2簡(jiǎn)述公平理論的內(nèi)容及意義。答：公平理論是由美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯于1976年提出的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。理論的觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心所得報(bào)酬的相對(duì)量。為此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較結(jié)果將直接影響其今后工作的積在管理中的應(yīng)用。認(rèn)識(shí)公平理論，有助于我們了解工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。在管理中，對(duì)于涉及公平性的問(wèn)題應(yīng)正確誘導(dǎo)，改變員工的錯(cuò)誤認(rèn)知；科學(xué)考評(píng)，合理獎(jiǎng)勵(lì)；一視同仁，公正管理。3管理上如何應(yīng)用期望理論。 答：一是要處理好3個(gè)方面關(guān)系，這是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的3個(gè)條件。這三方面的關(guān)系是：第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。人的行為是指向目標(biāo)的