市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析題整理答案

1、市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析題整理答案.分析思路：宏觀環(huán)境分析（一般是目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷環(huán)境、相關(guān)政策）消費(fèi)者行為分析（確定消費(fèi)人群，以及消費(fèi)者行為的模式特點(diǎn)等）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，可以利用 SWOT 模型，分析同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況還可以分析下企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，比如企業(yè)的背景等1、 國(guó)內(nèi)某化妝品 有限責(zé)任公司于20 世紀(jì) 80 年代初開(kāi)發(fā)出適合東方女性需求特點(diǎn)的具有獨(dú)特功效的系列化妝品，并在多個(gè)國(guó)家獲得了專利保護(hù)。營(yíng)銷部經(jīng)理初步分析了亞洲各國(guó)和地區(qū)的情況，首選日本作為主攻市場(chǎng)。為迅速掌握日本市場(chǎng)的情況，公司派人員直赴日本，主要運(yùn)用調(diào)查法搜集一手資料。調(diào)查顯示，日本市場(chǎng)需求潛量大，購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)，且沒(méi)有同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者，使公司人員

2、興奮不已。在調(diào)查基礎(chǔ)上又按年齡層次將日本女性化妝品市場(chǎng)劃分為1518 歲、1825 歲 (婚前 )、2535 歲及 35 歲以上四個(gè)子市場(chǎng)，并選擇了其中最大的一個(gè)子市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)開(kāi)發(fā)。營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)前期工作感到相當(dāng)滿意，為確保成功，他正在思考再進(jìn)行一次市場(chǎng)試驗(yàn)。另外公司經(jīng)理還等著與他討論應(yīng)采取體積定價(jià)策略。問(wèn)題： (1) 該公司運(yùn)用的搜集一手資料的調(diào)查法一般有哪幾種方式各有何特點(diǎn)(2) 該公司進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的細(xì)分變量主要是什么根據(jù)日本市場(chǎng)的特點(diǎn)，公司選擇的最大子市場(chǎng)應(yīng)該是哪個(gè)為什么(3) 請(qǐng)你為該公司營(yíng)銷經(jīng)理提供幾種進(jìn)行市場(chǎng)試驗(yàn)的方法。(4) 作為新產(chǎn)品，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取何種定價(jià)策略為什么參考答案要

3、點(diǎn)：(1) 電話訪問(wèn)、郵寄問(wèn)卷和人員訪問(wèn)及其特點(diǎn)。(2) 地理變量和人口變量。 18 25 歲 (婚前 ) 這個(gè)子市場(chǎng)，因?yàn)槿毡九曰楹笤诩业亩唷?3) 銷售波動(dòng)調(diào)查法、模擬商店法、有控制的市場(chǎng)試驗(yàn)和試驗(yàn)市場(chǎng)及其含義。(4) 撇脂定價(jià)的含義及其條件。2. 時(shí)新商場(chǎng)對(duì)折銷售何以成功湖北十堰市時(shí)新商場(chǎng)是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)紡織品為主的商場(chǎng)。近幾年來(lái)，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。尤其是大批的鞋類積壓，使商場(chǎng)舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了40 萬(wàn)元資金。為了擺脫被動(dòng)局面，1993 年 11 月份商場(chǎng)用半個(gè)月的時(shí)間對(duì)折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具影響的車(chē)城文化報(bào)上宣稱：此舉措是以加速資金周

4、轉(zhuǎn)，盤(pán)活資金為目的，商場(chǎng)將虧損十萬(wàn)元。當(dāng)這個(gè)消息傳播出去以后，該店鞋柜每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層，這種情況持續(xù)了十五天，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、普通鞋（ 60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價(jià)也只有70元。這些鞋全部銷售一空。結(jié)果，該店不僅沒(méi)有虧損，反而賺了5 萬(wàn)元。試析 時(shí)新商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功的原因。分析 現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)學(xué)是從買(mǎi)主出發(fā)， 將市場(chǎng)看作主要是賣(mài)方的活動(dòng)， 認(rèn)為市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在交換的一切活動(dòng)。市場(chǎng) =人口 +購(gòu)買(mǎi)力 +購(gòu)買(mǎi)意向，也就是說(shuō)市場(chǎng)是人口、購(gòu)買(mǎi)力和購(gòu)買(mǎi)意向的集合。由此可見(jiàn)， 看一種商品有沒(méi)有市場(chǎng)， 或者說(shuō)市場(chǎng)是否已經(jīng)形成，就要看是否具備這三個(gè)要素，三要素缺

5、一，就不能形成市場(chǎng)，只有三者具備，這個(gè)市場(chǎng)才有經(jīng)營(yíng)取勝的可能。十堰市時(shí)新商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)旅游鞋之所以成功， 從市場(chǎng)概念來(lái)看， 主要是該店根據(jù)當(dāng)時(shí)形成市場(chǎng)的三要素同時(shí)具備的情況大膽開(kāi)拓市場(chǎng)，采取了靈活的營(yíng)銷方式。第一，人口是形成市場(chǎng)的首要的也是最重要的因素。 人口的多少， 在一定程度上決定了市場(chǎng)的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費(fèi)者有多少。22.十堰市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問(wèn)題的。第二，購(gòu)買(mǎi)力。有了人口，不一定就能形成一定的市場(chǎng)，還要看這些人口有無(wú)購(gòu)買(mǎi)力，有購(gòu)買(mǎi)力的人口有多少。 十堰市旅游鞋銷售困難， 其主要原因是價(jià)格貴， 超過(guò)了大多數(shù)消費(fèi)者的貨幣支付能力。 時(shí)

6、新商場(chǎng)針對(duì)這種情況， 果斷地運(yùn)用了對(duì)折降價(jià)售賣(mài)的招數(shù)， 立即吸引了成千上萬(wàn)的顧客，由于符合市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力狀況，形成了搶購(gòu)熱潮。第三，從購(gòu)買(mǎi)意向來(lái)看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質(zhì)高級(jí)、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點(diǎn)。人人都希望擁有旅游鞋，只是價(jià)格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時(shí)新商場(chǎng)價(jià)格對(duì)折， 正好迎合顧客之需， 符合消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)意向。 總之，從現(xiàn)代市場(chǎng)概念來(lái)看，時(shí)新商場(chǎng)抓住了形成市場(chǎng)的三個(gè)要素，看準(zhǔn)了市場(chǎng)，大膽開(kāi)拓，終于取得了成功。3.顧客永遠(yuǎn)是正確的舊上海有一家永安公司，以經(jīng)營(yíng)百貨著稱。老板郭樂(lè)的經(jīng)營(yíng)宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場(chǎng)的需要，在售貨方式上千方百計(jì)地使顧客滿意。商場(chǎng)的顯眼處

7、用霓虹燈制成英文標(biāo)語(yǔ)：Customers are alwaysright! （顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的！ ）作為每個(gè)營(yíng)業(yè)員必須格守的準(zhǔn)則。為了攏住一批?？停緦?shí)行了這樣一些服務(wù)方式：一是把為重點(diǎn)顧客送貨上門(mén)訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)員爭(zhēng)取顧客的信任，密切與顧客的關(guān)系，對(duì)那些“拉”得主顧客的營(yíng)業(yè)員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎(jiǎng)金。三是公司針對(duì)有錢(qián)人喜歡講排場(chǎng)、比闊氣、愛(ài)虛榮的心理，采取一種憑“折子”購(gòu)貨的賒銷方式，顧客到永安公司來(lái)購(gòu)物，不用付現(xiàn)款，只需到存折上記上賬。 。四是爭(zhēng)取把一般市民顧客吸引到商店里來(lái)。如此四策的實(shí)施，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無(wú)論上流社

8、會(huì)和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個(gè)商場(chǎng)整天擠得水泄不通，生意格外紅火。日本著名的大倉(cāng)飯店，是世界上獨(dú)具一格的高級(jí)飯店，是真正的“家外之家” ，大倉(cāng)飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠(yuǎn)是正確的。 ”大倉(cāng)飯店的職工受到嚴(yán)格的訓(xùn)練，必須誠(chéng)心誠(chéng)意地接受每個(gè)顧客的意見(jiàn)和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實(shí)的“顧客之家”。試析 “顧客是永遠(yuǎn)正確的”這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)不對(duì)你是怎樣理解的分析 這個(gè)觀點(diǎn)是正確的。它符合企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)必須以顧客為中心，以消費(fèi)者需求作為營(yíng)銷出發(fā)點(diǎn)的觀點(diǎn)。作為經(jīng)營(yíng)者，必須時(shí)刻牢記“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這條黃金法則。一般人咋聽(tīng)起來(lái)，似乎頗感“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這句話太絕對(duì)了。人

9、無(wú)完人，金無(wú)足赤，顧客不對(duì)的地方多著呢。但從本質(zhì)上理解，它隱含的意思是“顧客的需要就是企業(yè)的奮斗目標(biāo)”。在處理與顧客的關(guān)系時(shí)，企業(yè)應(yīng)站在顧客的立場(chǎng)上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心接受或聽(tīng)取顧客的意見(jiàn)或建議，對(duì)自己的產(chǎn)品或服務(wù)提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。 事實(shí)上顧客的利益和企業(yè)自身的利益是一致的，企業(yè)越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發(fā)展自己。但顧客與企業(yè)并非沒(méi)有矛盾，特別是當(dāng)企業(yè)與顧客發(fā)生沖突時(shí)，這條法則更應(yīng)顯靈，更需遵守。當(dāng)顧客確實(shí)受到損害，比如買(mǎi)到的是低質(zhì)高價(jià)假冒偽劣商品，服務(wù)不夠周到， 甚至花錢(qián)買(mǎi)氣受， 違反消費(fèi)者利益等等。 此時(shí)，即使顧客采取了粗暴無(wú)禮的態(tài)度

10、， 或者向上申訴，都是無(wú)可非議的； 當(dāng)顧客利益并未受到損害， 比如顧客自身情緒不好， 工作或生活遇到不順心的事， 抑或顧客故意尋釁鬧事。 此時(shí)，企業(yè)當(dāng)事人應(yīng)體諒顧客之心， 給與耐心和企的解釋，曉之以理，動(dòng)之以情，導(dǎo)之以行，做到有理有節(jié)，既忍辱負(fù)重又堅(jiān)持原則，一般情況下，顧客是會(huì)“報(bào)之以李”的。即使對(duì)蠻不講理的人，營(yíng)業(yè)人員最好也不要與之頂撞，應(yīng)送保安部.門(mén)處理。日本大倉(cāng)飯店的這種企業(yè)精神， 充分體現(xiàn)該店高度重視顧客利益， 把顧客放到至高無(wú)上的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該記?。鹤鹬仡櫩途褪亲鹬刈约?，尊重顧客就是獲取利潤(rùn)。4、新型捕鼠器緣何沒(méi)市場(chǎng)？美國(guó)一家制造捕鼠器的公司，為了

11、試制一種適宜于老鼠生活習(xí)性的捕鼠器，組織力量花了若干年時(shí)間研究了老鼠的吃、活動(dòng)和休息等各方面的特征，終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完成后，屢經(jīng)試驗(yàn)，捕鼠效果確實(shí)不錯(cuò)，捕鼠率百分之百，同時(shí)與老式捕鼠器相比，新型捕鼠器還有以下優(yōu)點(diǎn)：外觀大方，造型優(yōu)美；捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按按鈕，死鼠就會(huì)掉落；可終日置于室內(nèi)，不必夜間投器，白天收拾，絕對(duì)安全，也不會(huì)傷害兒童；可重復(fù)使用，一個(gè)新型捕鼠器可抵好幾個(gè)老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費(fèi)者的青睞，但好景不長(zhǎng)，市場(chǎng)迅速萎縮了。是何原因致使這么好的東西卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售業(yè)績(jī)呢？后來(lái)查明，其致命原因是：第一，購(gòu)買(mǎi)該新型捕鼠器

12、的買(mǎi)主一般是家庭中的男性。他們每天就寢前安裝好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務(wù)留給了家庭主婦。主婦們見(jiàn)死鼠就害怕、惡心，同時(shí)又擔(dān)心捕鼠器不安全，會(huì)傷害到人。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費(fèi)者感到代價(jià)太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買(mǎi)這種捕鼠器。第二，由于該捕鼠器造型美觀，價(jià)格自然較高，所以中、低收入的家庭購(gòu)買(mǎi)一個(gè)便重復(fù)多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就可以“休息”一段時(shí)間，重復(fù)購(gòu)買(mǎi)因而減少，銷量自然下降。高收入的家庭，雖然可以多買(mǎi)幾個(gè)，但是用后處理很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以與老鼠一起扔進(jìn)垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來(lái)吧又該放在哪

13、兒呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關(guān)老鼠的可怕念頭。試析 結(jié)合本案例，說(shuō)明美國(guó)這家制造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什么？分析 該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導(dǎo)，不考慮消費(fèi)者的需求，自以為是，閉門(mén)造車(chē)是導(dǎo)致其失敗的根本原因， 正確的做法應(yīng)是以消費(fèi)者為中心， 以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向， 在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，考慮消費(fèi)者的愿望和需要， 搞清楚消費(fèi)者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個(gè)解決老鼠問(wèn)的辦法呢？比如用化學(xué)藥品代替捕鼠器，同時(shí)還要搞清楚究竟有多少消費(fèi)者需要新型捕鼠器，然后再作相應(yīng)的產(chǎn)品策略和確定一定的生產(chǎn)量。6、萬(wàn)科公司 組建于 1984 年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢(qián)就干什么”

14、。到1991 年底，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13 大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬(wàn)科建成一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992 年前后，萬(wàn)科通過(guò)增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國(guó)多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國(guó)內(nèi)30 多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。雖然萬(wàn)科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開(kāi)始，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬(wàn)科于1993 年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過(guò)去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二

15、，在房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上，萬(wàn)科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過(guò)去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫(xiě)字樓什么都干的做法；.第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬(wàn)科于 1995 年提出回師深圳， 由全國(guó) 13 個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京、津、滬、深四個(gè)城市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權(quán)投資上，萬(wàn)科從1994年開(kāi)始，對(duì)在全國(guó)30 多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。請(qǐng)問(wèn)： 萬(wàn)科集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)是成功的，因?yàn)槠涿恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都盈利，但是，為什么萬(wàn)科集團(tuán)要 從多元化經(jīng)營(yíng)向單一領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)回歸呢你如何看待萬(wàn)科集團(tuán)的決策目前的盈利不代表永遠(yuǎn)盈利。萬(wàn)科集團(tuán)由原來(lái)的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長(zhǎng)

16、的市場(chǎng)，有利于企業(yè)在未來(lái)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取更大利益。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場(chǎng)。7. 幾年以來(lái)， EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費(fèi)者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過(guò)，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。首先，過(guò)去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場(chǎng)規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢(shì)，與此同時(shí)，品牌的增長(zhǎng)也進(jìn)入停滯期。此外，消費(fèi)者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，最經(jīng)常使用EyeMo的是 30-39 歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29 歲的白領(lǐng)女性中電腦與互聯(lián)

17、網(wǎng)的重度頻繁使用者被認(rèn)為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競(jìng)爭(zhēng)品牌的年輕形象。公司對(duì) 20-29 歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費(fèi)習(xí)慣。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的。首先，要知道她們關(guān)心什么？調(diào)查顯示，對(duì)她們中的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，一個(gè)典型的工作意味著至少在辦公室呆 8 小時(shí)，并且長(zhǎng)時(shí)間在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢，而幾滴滴眼劑可以緩解這些癥狀，不過(guò)她們通常認(rèn)為這是無(wú)關(guān)緊要的小毛病，一忍了之。令她們無(wú)法忍受的是不好的個(gè)人形象和不受人歡迎。其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動(dòng)中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。最后，

18、她們是如何使用媒體的？對(duì)于EyeMo的目標(biāo)受眾來(lái)說(shuō)，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獲取許多樂(lè)趣和相關(guān)資訊的渠道。在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對(duì)目標(biāo)受眾的特點(diǎn)制定一個(gè)促銷方案，該方案的目標(biāo)是：將營(yíng)銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護(hù)長(zhǎng)期顧客關(guān)系。請(qǐng)結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營(yíng)銷組合策略。將營(yíng)銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力，找準(zhǔn)產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)， 準(zhǔn)確進(jìn)行定位， 轉(zhuǎn)化 Eyemo的品牌形象， 吸引年輕的用戶， 維持長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。(1) 產(chǎn)品策略

19、：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營(yíng)養(yǎng)、潤(rùn)滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時(shí)減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。 Eyemo作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹(shù)立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)?？梢哉?qǐng)年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時(shí)在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個(gè)性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個(gè)性充分體現(xiàn)出來(lái)。(2) 價(jià)格 上：因?yàn)槠淠繕?biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個(gè)人形象，所以可以制定撇脂價(jià)格。(3) 分銷渠道 方面。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售。考慮到這種產(chǎn)品的特點(diǎn)， 最好是利用商務(wù)中

20、介站點(diǎn)進(jìn)行銷售， 比如一些網(wǎng)上商城， 網(wǎng)上藥店進(jìn)行銷售。(3) 溝通策略 上主要包括兩個(gè)方面：網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成 FLASH，一個(gè)靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒(méi)當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說(shuō)：.“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了”女孩 Eyemo蹦跳著過(guò)來(lái)了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開(kāi)了。網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)布方式 ：可以做電子郵箱廣告。 在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告， 用戶一打開(kāi)郵箱，廣告就開(kāi)始彈出。也可以做浮標(biāo)廣告。網(wǎng)絡(luò)促銷方式 ?？梢赃x擇在一個(gè)大網(wǎng)站搞促銷互動(dòng)。 有獎(jiǎng)玩游戲。 游戲的設(shè)計(jì)中應(yīng)該把用眼

21、常識(shí)， EYEMO的作用等相關(guān)知識(shí)點(diǎn)嵌如其中。 還可以發(fā)起評(píng)選 “最明亮的眼睛” 的評(píng)選活動(dòng)，參賽者主要為20-29 歲的白領(lǐng)女性。8、 日本泡泡糖市場(chǎng)年銷售額約為740 億日元，其中大部分被“勞特”所壟斷?？芍^江山唯“勞特”獨(dú)坐，其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場(chǎng)談何容易。但江崎糖業(yè)公司對(duì)此卻不畏懼。公司成立了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)班子，專門(mén)研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場(chǎng)的縫隙。經(jīng)過(guò)周密的調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點(diǎn)不足：第一，以成年人為對(duì)象的泡泡糖市場(chǎng)正擴(kuò)大，而“勞特”卻仍舊把重點(diǎn)放在兒童泡泡糖市場(chǎng)上；第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費(fèi)者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來(lái)一直

22、生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品的價(jià)格是110 日元，顧客購(gòu)買(mǎi)時(shí)需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過(guò)分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，并制定了相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強(qiáng)烈的刺激消除司機(jī)的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過(guò)添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。并精心設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型，價(jià)格為 50 日元和 100 日元兩種，避免了找零錢(qián)的麻煩。功能性泡泡糖問(wèn)世后，像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特

23、”獨(dú)霸的泡泡糖市場(chǎng)，而且占領(lǐng)了一定市場(chǎng)份額，從零猛升到25 ，當(dāng)年銷售額 175 億日元。你認(rèn)為江崎公司成功的經(jīng)驗(yàn) 是什么？江崎公司的成功在于：(1) 公司善于進(jìn)行 市場(chǎng)調(diào)查 ，通過(guò)認(rèn)真調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的劣勢(shì) , 攻擊其薄弱點(diǎn) ，填補(bǔ)市場(chǎng)空白。(2) 公司對(duì)泡泡糖市場(chǎng)按照消費(fèi)者的年齡 , 追求的利益不同等 進(jìn)行細(xì)分 , 生產(chǎn)出各種各樣的泡泡糖更好地 滿足不同細(xì)分市場(chǎng)顧客的需求 ，因而能夠取得成功。9 、HR 公司是我國(guó)知名的家電企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)獲得了強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位之后，該公司從1998 年開(kāi)始將目光投向國(guó)際市場(chǎng)。在進(jìn)入歐洲和美國(guó)之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場(chǎng)，并在這些

24、地區(qū)賺取了一些利潤(rùn)，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場(chǎng)無(wú)法創(chuàng)造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為，要想達(dá)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界- 經(jīng)營(yíng)品牌，就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對(duì)此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。他為HR 公司選擇的高手是：歐洲和美國(guó)。1999 年，公司用年薪25 萬(wàn)美元聘請(qǐng)了美國(guó)人史密斯作為美國(guó)貿(mào)易部的總裁。史密斯認(rèn)為要讓美國(guó)人知道 HR，事半功倍的做法是與" 足夠好 " 的中間商合作。一開(kāi)始他就把目光投向美國(guó)最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國(guó)有2700 多家連鎖店，每一家店內(nèi)都擺滿了來(lái)自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清楚，要讓這家在美國(guó)消費(fèi)者中享有很高聲譽(yù)的連鎖商店接受一

25、個(gè)陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營(yíng)管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)家電的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和條件。整整兩年的時(shí)間，史密斯甚至沒(méi)有機(jī)會(huì)讓沃爾瑪看一眼HR 的產(chǎn)品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對(duì)面豎起一塊HR 的廣告牌， 希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時(shí)候能發(fā)現(xiàn)HR。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終于對(duì)這個(gè)整天等候在窗口的HR 有了興趣。但史密斯說(shuō)：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我們有很好的質(zhì)量，很好的服務(wù)及很好的技術(shù)支持。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱?供它需要的產(chǎn)品。目前，HR 的產(chǎn)品在沃爾瑪銷

26、售很好。（1）運(yùn)用本課程有關(guān)原理，簡(jiǎn)析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商（ 2） HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國(guó)公司的營(yíng)銷管理工作有哪些好處(1)HR 選擇沃爾瑪作為中間商主要是因?yàn)? 沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣, 在全美國(guó)有2700 家連鎖店。沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽(yù)。沃爾瑪有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗(yàn)。(2)HR 公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國(guó)公司的營(yíng)銷管理工作主要有以下幾個(gè)方面的好處 : 作為東道國(guó)人員 , 他了解本國(guó)市場(chǎng) , 對(duì)市場(chǎng)的敏感性強(qiáng) , 沒(méi)有語(yǔ)言和文化的障礙 , 熟悉當(dāng)?shù)氐姆? 而且他熟悉當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)絡(luò) , 能夠合理利用資源。10、 20 世紀(jì) 80-90 年代，我國(guó)彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張

27、，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90 年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬(wàn)臺(tái) / 年，但內(nèi)需加上出口總計(jì)不足3000 萬(wàn)臺(tái) / 年。此外，一些核心技術(shù)仍控制在外商手中，并存在著國(guó)產(chǎn)彩電嚴(yán)重趨同化等問(wèn)題。自1989 年長(zhǎng)虹首次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以來(lái)，彩電市場(chǎng)頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。（1）我國(guó)彩電市場(chǎng)為什么會(huì)頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)？（2）彩電 降價(jià)為什么會(huì)有利于擴(kuò)大銷售在以后的價(jià)格大戰(zhàn)中，長(zhǎng)虹失敗的基本原因是什么？（ 3）你認(rèn)為 振興我國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)的出路何在 （ 1）我國(guó)彩電市場(chǎng)之所以會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)主要原因在于：彩電市場(chǎng)產(chǎn)品供大于求，各大彩電制造商為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額相互競(jìng)爭(zhēng)，由于各個(gè)制造商在產(chǎn)品方面沒(méi)有太大的差異，只有通過(guò)降價(jià)

28、的方式才能吸引顧客，這樣必然會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。（ 2）因?yàn)橥ㄟ^(guò)降價(jià)可以吸引對(duì)價(jià)格比較敏感的顧客群，因此通過(guò)降價(jià)可以擴(kuò)大銷售量。但是當(dāng)對(duì)價(jià)格敏感的市場(chǎng)飽和以后， 再降價(jià)就沒(méi)有多大效果了。 而市場(chǎng)上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新產(chǎn)品，吸引了一部門(mén)顧客，所以長(zhǎng)虹的市場(chǎng)份額不但沒(méi)有上升反而下降了。（ 3）我國(guó)彩電行業(yè)之所以停留在低水平的價(jià)格上，主要原因在于沒(méi)有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)。 所以我國(guó)彩電行業(yè)未來(lái)要加大在研究開(kāi)發(fā)方面的投入，加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，增強(qiáng)售后服務(wù)水平，這樣才能打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。11、 “百事”與“可口”一進(jìn)一退說(shuō)明了什么？八十年代，由于印度國(guó)內(nèi)軟飲料公司反跨國(guó)公司議員們的極力反對(duì)，可口可樂(lè)公

29、司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí)，百事可樂(lè)就開(kāi)始琢磨如何打入印度市場(chǎng)，百事可樂(lè)明白：要想 占領(lǐng)印度市場(chǎng) 就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂(lè)公司認(rèn)為要解決這個(gè)問(wèn)題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂(lè)表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開(kāi)銷；百事可樂(lè)公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。試析 百事可樂(lè)成功的關(guān)鍵因素是什么反映了什么營(yíng)銷觀念分析 顯然，百事可樂(lè)成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂(lè)好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂(lè)高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口

30、可樂(lè)要?jiǎng)僖换I。毫無(wú)疑問(wèn)，政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對(duì)上述狀況， 美國(guó)營(yíng)銷專家菲利.浦·科特勒提出了大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，即現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營(yíng)銷格局，現(xiàn)代營(yíng)銷觀念在4PS 基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P，即“政治力量”（ political power ）和公共關(guān)系（ public relations ）?？铺乩照J(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下， 即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路， 價(jià)格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣(mài)出去。 例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國(guó)的 7 倍，然而美國(guó)大米卻遲遲打不開(kāi)日

31、本市場(chǎng)，原因是日本通過(guò)一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來(lái)排斥美國(guó)大米的進(jìn)口；美國(guó)建筑行業(yè)是世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的， 但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此，重視大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念勢(shì)在必行。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念雖然有美國(guó)人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車(chē)廠商對(duì)美國(guó)政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、 通用汽車(chē)公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。 1990 年，日本共有 140 個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國(guó)雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。日本通過(guò)金錢(qián)收買(mǎi)等方式把一大批美國(guó)的政府高級(jí)官員聘為自己的國(guó)外代理人，并通過(guò)他們來(lái)左右美國(guó)的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說(shuō)客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問(wèn)、

32、白宮副新聞秘書(shū)、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。通過(guò)他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國(guó)市場(chǎng)并獲得大量?jī)?yōu)惠， 如日本汽車(chē)廠商通過(guò)對(duì)美國(guó)政府的影響而避免了向美國(guó)繳納每年 5 億美元的進(jìn)口稅。 1987 年，日本東芝公司對(duì)蘇聯(lián)及捷克等國(guó)出售美國(guó)規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等，美國(guó)本擬對(duì)其進(jìn)行制裁，美國(guó)的制裁將使東芝公司每年減少30 億美元銷售收入，東芝公司通過(guò)其“政治營(yíng)銷”擺脫了制裁。事實(shí)上， 從來(lái)沒(méi)有純粹的政治也從來(lái)沒(méi)有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交織在一起互相作用的。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)。因此種種營(yíng)銷觀念在國(guó)外盛行就不

33、足為奇了。12. 豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車(chē)。在這群人中，許多消費(fèi)者愿意買(mǎi)奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過(guò)高了。他們希望購(gòu)買(mǎi)象奔馳同樣性能的車(chē)，并且價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)想法，開(kāi)發(fā)一輛能與奔馳競(jìng)爭(zhēng)，甚至定位于更高價(jià)值的轎車(chē)，一個(gè)“聰明”的購(gòu)買(mǎi)者欲獲得身價(jià)但不會(huì)浪費(fèi)錢(qián)。豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開(kāi)發(fā)了凌志汽車(chē)并開(kāi)展多方位的進(jìn)攻。新汽車(chē)象雕塑品，安裝精良，內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告畫(huà)面旁邊顯示的是奔馳，并寫(xiě)上標(biāo)語(yǔ)：“這也許是歷史上第一次，只需花36， 000 美元就能買(mǎi)到值 73，000 美元的高級(jí)轎車(chē)?！必S田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計(jì)陳列室，并把銷售作為汽車(chē)設(shè)計(jì)的工作

34、之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開(kāi)列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊(cè)，內(nèi)含12 分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績(jī)效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動(dòng)時(shí)，水發(fā)生抖動(dòng)，而凌志卻沒(méi)有，這說(shuō)明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤(pán)旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來(lái) 這另人興奮。購(gòu)買(mǎi)者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費(fèi)的）。針對(duì)凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)（應(yīng)該采取什么樣的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略）針對(duì)凌志的挑戰(zhàn),奔馳不應(yīng)該降價(jià) , 而應(yīng)該 保持原價(jià) , 甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價(jià)格,同

35、時(shí)要 采取相應(yīng)的營(yíng)銷組合策略來(lái)支持其高價(jià)格策略。(1) 奔馳采用的是高質(zhì)量 - 高價(jià)格的溢價(jià)策略 , 而凌志采用的是高質(zhì)量 - 中等價(jià)格的優(yōu)良價(jià)值策略來(lái)發(fā)動(dòng)對(duì)奔馳的攻擊 . 在這種情況下奔馳不能降價(jià) , 因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它以前所采取的策略是對(duì)顧客的一種欺騙。(2) 凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不相同 . 凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車(chē) , 同時(shí)又要求合理價(jià)格的人 . 顧客在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí) , 不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格 , 同時(shí)還關(guān)注品牌內(nèi)涵 . 對(duì)于其目標(biāo)顧客群來(lái)說(shuō) , 奔馳不僅代表著高質(zhì)量 , 而且也是身份和地位的象征 , 有著豐富的品牌內(nèi)涵 , 這一點(diǎn)凌志是無(wú)法

36、與之抗衡的 .(3) 所以在這種情況下 , 奔馳決不能降價(jià)來(lái)與凌志打價(jià)格戰(zhàn) . 但是奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營(yíng)銷組合策略來(lái)應(yīng)對(duì)凌志的挑戰(zhàn) . 在產(chǎn)品方面 , 奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量 , 使得在質(zhì)量上超越凌志車(chē) , 更加完美 , 使凌志無(wú)法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量 . 在渠道方面 , 應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商 , 為顧客提供高附加值的服務(wù) , 通過(guò)服務(wù)塑造差異 , 提高價(jià)值 . 在促銷溝通方面 , 致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵 , 提高顧客的忠誠(chéng)度?？傊?, 面對(duì)凌志的挑戰(zhàn) , 奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí) , 突出品牌個(gè)性和內(nèi)涵 , 牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群 , 不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。13、柯達(dá)與富士 兩家公

37、司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，雙方在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪非常激烈?？逻_(dá)在中國(guó)市場(chǎng)的主要銷售渠道：中國(guó)設(shè)廠區(qū)域分銷零售商。而在渠道寬度上，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理，柯達(dá)在中國(guó)的很多城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場(chǎng)部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。富士在中國(guó)市場(chǎng)的主要銷售渠道：日本廠家中港澳總代理中國(guó)區(qū)域代理主要城市代理零售商。富士在中國(guó)銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)

38、不同。富士的中港澳總代理香港富士攝影器材有限公司，是其在中國(guó)、香港、澳門(mén)的獨(dú)家經(jīng)銷，而在中國(guó)的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因?yàn)閷I(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。請(qǐng)?jiān)u價(jià)柯達(dá)、富士?jī)杉夜镜那啦呗钥逻_(dá)渠道較短， 而富士渠道較長(zhǎng)。 渠道長(zhǎng)導(dǎo)致對(duì)渠道中間環(huán)節(jié)的控制和管理難以到位， 因而富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象。相對(duì)于富士， 柯達(dá)采用了較窄的渠道策略。 每種產(chǎn)品都有專門(mén)的銷售人員負(fù)責(zé)， 富士則主要是一人同時(shí)代理多種產(chǎn)品，導(dǎo)致新產(chǎn)品或不好銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。14、 1969 年，美國(guó)啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯公司 (PM)

39、收購(gòu)。 PM公司，這個(gè)國(guó)際煙草業(yè)的巨人， 在 60 年代憑借高超的營(yíng)銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)：在美國(guó)的市場(chǎng)份額從第四位升到第二，公司的“萬(wàn)寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來(lái)的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對(duì)吸煙”運(yùn)動(dòng)的威脅。為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，他們決定進(jìn)入啤酒行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域一展身手。那時(shí)美國(guó)啤酒業(yè)，是一種寡頭競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者安修索. 布希公司 (AB) 的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場(chǎng)份額約占 14。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的地位，市場(chǎng)份額占15。米勒公司在第八位，份額僅占 6。啤酒業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)雖已很激烈，但啤酒公司營(yíng)銷的手段仍很低級(jí)，他們

40、在營(yíng)銷中缺乏市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識(shí)，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成一個(gè)需求沒(méi)有什么區(qū)別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。 PM公司兼并了米勒公司之后；在營(yíng)銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。他們派出煙草營(yíng)銷的一流好手充實(shí)到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬(wàn)寶路”。在做出營(yíng)銷決策以前，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者 18。他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；年齡多在30 歲左右；每天看電視3，5 小時(shí)以上；愛(ài)好體育運(yùn)動(dòng)：米勒公司決定把目標(biāo)市場(chǎng)定在重度

41、使用者身上，并果斷地決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位?！昂＠追颉迸破【剖敲桌展镜摹捌炫灐保赜小捌【浦械南銠墶敝Q，在許多消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會(huì)中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛(ài)喝啤酒的人”。重新定位從廣告開(kāi)始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你.有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”來(lái)吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫(huà)面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場(chǎng)面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井

42、工人奮力止住井噴，消防隊(duì)員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請(qǐng)來(lái)了當(dāng)時(shí)美國(guó)最著名的籃球明星張伯倫來(lái)為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢(shì)，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時(shí)不用擔(dān)心剩余的啤酒會(huì)變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人， 他們啜完一杯， 不多不少， 正好?！昂＠追颉?的重新定位戰(zhàn)略當(dāng)然非常成功， 到了 1978 年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá) 2 000 萬(wàn)箱，僅次于 AB公司的百威啤酒，名列第二?！昂＠追颉钡某晒?，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng) 低熱度啤酒市場(chǎng)。進(jìn)入 70

43、年代，美國(guó)各地的“保護(hù)健康運(yùn)動(dòng)”方興未艾，米勒注意到對(duì)節(jié)食很敏感的顧客群在不斷擴(kuò)大，即使那些很愛(ài)喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會(huì)使人發(fā)胖的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)美國(guó)已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因?yàn)槿藗儾荒芙邮艿蜔崞【频母拍?，而是不?dāng)?shù)亩ㄎ凰?，他們錯(cuò)誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛(ài)喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場(chǎng)，他們花了一年多的時(shí)間來(lái)尋找一個(gè)新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無(wú)異。1973 年，米勒公司的低熱啤酒 “萊特”牌啤酒終于問(wèn)世。對(duì)“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來(lái)一家著名的廣告商來(lái)為“萊特”設(shè)計(jì)包裝，對(duì)設(shè)計(jì)提出了 4 條要求

44、： (1) 瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象；(2)要有男子氣； (3) 在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目； (4)要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4 個(gè)城市進(jìn)行試銷，這4 個(gè)地方的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、價(jià)格、口味偏好都不相同。廣告攻勢(shì)自然也很猛烈，電視、電臺(tái)和整版報(bào)紙廣告一塊上，對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對(duì)啤酒的夢(mèng)想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：(1)低熱度啤酒喝后不會(huì)使你感到腹脹；(2) “萊特” 的口感與“海雷夫” 一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來(lái)了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒13 的熱量， 但口味更好， 你可以開(kāi)懷暢飲而不會(huì)有腹脹的感覺(jué)

45、。瞧，還可以像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率很高。到了 1975 年，米勒公司才開(kāi)始全面出擊， 廣告攻勢(shì)在美國(guó)各地展開(kāi)，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到 1100 萬(wàn)美元 ( 僅“萊特”一項(xiàng) ) 。公眾對(duì)“萊特”啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求，米勒公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。起初，許多啤酒商批評(píng)米勒公司“十分不慎重地進(jìn)入一個(gè)根本不存在的市場(chǎng)”，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地?cái)D進(jìn)這一市場(chǎng)，不過(guò)此時(shí)米勒公司已在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅?！叭R特” 啤酒的市場(chǎng)成長(zhǎng)率一直很快。 1975 年銷量是 200萬(wàn)箱，

46、 1976 年便達(dá) 500 萬(wàn)箱， 1979年更達(dá)到 l 000多萬(wàn)箱。 1980 年，這個(gè)牌號(hào)的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超過(guò)了老牌的“藍(lán)帶”啤酒。1974 年底，米勒公司又向 AB公司贏利最多的產(chǎn)品 “麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)。“麥可龍”是AB公司啤酒中質(zhì)量最高、價(jià)格最貴、市場(chǎng)成長(zhǎng)率最快的產(chǎn)品， AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)著最高檔啤酒這一細(xì)分市場(chǎng)。米勒公司豈肯放過(guò)，不過(guò)這次米勒公司卻沒(méi)有強(qiáng)攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術(shù)。它購(gòu)買(mǎi)了在美國(guó)很受歡迎的德國(guó)高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開(kāi)始在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。米勒把“老溫伯”的價(jià)格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉

47、杯同飲，說(shuō)道：“今晚，來(lái)喝老溫伯。”很快，“麥可龍”在這一市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開(kāi)始動(dòng)搖。在整個(gè) 70 年代，米勒公司的營(yíng)銷取得巨大的成功。到了1980 年，米勒公司的市場(chǎng)份額已達(dá) ，總銷售收入達(dá) 26 億美元。 米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”（ 1） 米勒啤酒公司的 市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場(chǎng)細(xì)分策略 是什么該公司主要占領(lǐng)了哪些細(xì)分市場(chǎng)為了占領(lǐng)這些市場(chǎng)他們采取了哪些策略（ 2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗(yàn)是什么從中可以得到什么啟示（ 1）米勒啤酒公司在對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分時(shí)采用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分別是：使用量、購(gòu)買(mǎi)者追求的利益以及消費(fèi)者的收入，社會(huì)階層。.A 海雷夫啤酒占領(lǐng)了啤酒重度飲用者市場(chǎng)和部分輕度飲用者市場(chǎng)。為了占領(lǐng)

48、重度飲用者市場(chǎng)，公司首先認(rèn)真做了市場(chǎng)調(diào)查， 在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分， 并決定對(duì)海雷夫啤酒重新進(jìn)行市場(chǎng)定位，并且根據(jù)目標(biāo)顧客群的特征成功地進(jìn)行定位溝通。B 萊特啤酒了占據(jù)了愛(ài)喝啤酒又擔(dān)心發(fā)胖的顧客構(gòu)成的市場(chǎng)。公司在推出新產(chǎn)品時(shí)，非常謹(jǐn)慎，在試銷的基礎(chǔ)上， 再把產(chǎn)品大批量投放市場(chǎng)， 配合強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)， 使得產(chǎn)品大獲全勝，在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上搶占先機(jī)。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場(chǎng)。 公司采用購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有高檔啤酒品牌特許使用權(quán)的方式進(jìn)入高檔啤酒市場(chǎng)。（ 2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經(jīng)驗(yàn)在于其認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。要把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，占領(lǐng)某一細(xì)分市場(chǎng)，必

49、須采用整合營(yíng)銷策略，進(jìn)行市場(chǎng)定位。啟示：觀念指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)帶來(lái)結(jié)果，掌握市場(chǎng)細(xì)分，市場(chǎng)定位，整合營(yíng)銷等觀念給企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，能夠提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)拓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新局面。15、京美食品的困境京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點(diǎn)大型企業(yè)。京美食品有限公司的前身是國(guó)營(yíng)京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實(shí)際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也主要來(lái)自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國(guó)的大廠的聲譽(yù)。但是凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾

50、乎所有骨干人員全部來(lái)自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。上任京美公司的總經(jīng)理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營(yíng)京美食品廠的思維來(lái)經(jīng)營(yíng)京美有限公司。如果一個(gè)新產(chǎn)品看起來(lái)能帶來(lái)公司銷量的增長(zhǎng)，我們就馬上引進(jìn)， 但我們很少考慮到這個(gè)產(chǎn)品是不是能帶來(lái)利潤(rùn)我們總是認(rèn)為豐厚的利潤(rùn)來(lái)自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。”現(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的， 他已經(jīng)在京美干了超過(guò)三十年： “如果一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對(duì)不對(duì)？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水?！钡撬瑫r(shí)也承認(rèn)產(chǎn)品擴(kuò)張也有經(jīng)濟(jì)上的考慮京美下屬的三

51、十幾個(gè)食品廠普遍存在開(kāi)工不足的問(wèn)題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。京美的銷售原則很明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品它們有將近 70 種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大這使得只有大型的商場(chǎng)和超市才能做到，實(shí)際上，京美幾乎90% 的銷售都是通過(guò)這些大商場(chǎng)或超市實(shí)現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無(wú)能為力。對(duì)此，趙峰不以為然：“我們知道只有大商場(chǎng)才有足夠的地方儲(chǔ)存和提供京美全系列的產(chǎn)品，但是這使得京美的品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實(shí)力我們的牌子從來(lái)不會(huì)和一些亂七八糟和偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場(chǎng)意味著什么銷量！顧客會(huì)覺(jué)得我們盡心為它們提供各種選擇，

52、這樣就最大限度地提高了銷量。”很多規(guī)模不夠大的社區(qū)商店經(jīng)常抱怨京美的這種政策，但是它們的意見(jiàn)一直被忽視，因?yàn)橐患倚∩痰陮?duì)于京美的銷售量來(lái)說(shuō)，影響實(shí)在微乎其微。1999 年，由于相比其他發(fā)展迅速利潤(rùn)豐厚的競(jìng)爭(zhēng)者，京美的利潤(rùn)銷量比實(shí)在太小（銷量5 億元，而毛利只有 50 萬(wàn)），公司被迫改組。為了避免京美廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理杜薇是外聘的。卸任老總吳志鳴談到失敗時(shí)歸咎于銷售部門(mén)的不得力，主管銷售的副總孫正回應(yīng)說(shuō)：“這不是我們的錯(cuò)。我覺(jué)得老廠在二十年前擴(kuò)張時(shí)就有錯(cuò)誤它是增加產(chǎn)品數(shù)量的橫向擴(kuò)張，別人可都是縱向擴(kuò)張，控制原材料和成品包裝，這樣可以更好地降低成本同時(shí)控制質(zhì)量，所以別人的產(chǎn)品價(jià)格低卻質(zhì)量好，

53、還有利潤(rùn)?！?最近，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤(rùn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的，但是杜薇仍然猶豫不決，因?yàn)樗浪賰鍪称返匿N量不會(huì)很大，而且需要很精確的時(shí)間管理，她拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤(rùn)會(huì)不會(huì)實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題 :1)假設(shè)你是新的總經(jīng)理，哪些可能是低利潤(rùn)的原因？2) 你覺(jué)得應(yīng)該 如何來(lái)扭轉(zhuǎn)這種局面 答：低利潤(rùn)的原因：1) 公司組決策層總是認(rèn)為豐厚的利潤(rùn)來(lái)自巨大的銷售量，不考慮利潤(rùn)，盲目引入能增加公司銷量的新產(chǎn)品；2) 公司為了增加產(chǎn)銷能力，不斷兼并企業(yè)，實(shí)施橫向擴(kuò)張，使得公司固定成本過(guò)高，靈活性降低；3)公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品。它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大這使得只有大型的商場(chǎng)和超市才能做到，而小規(guī)模的商店就無(wú)能為力。這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄；4)公司組織中的決策層沒(méi)有人專門(mén)負(fù)責(zé)公司利潤(rùn)。生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售沒(méi)有人進(jìn)行全盤(pán)謀劃。如何扭轉(zhuǎn)這種局面：1) 改變銷售政策，擴(kuò)大銷路，吸引小規(guī)模的商店經(jīng)銷京美的產(chǎn)品；2) 對(duì)現(xiàn)有