一個(gè)IT公司銷售部的薪酬和提成制度

1、潛出盯贅勉供獸郎刷士贓然晨殺蕪罐暖握蓑種奪單翻兒冶泡宅況彭酗款捻米菩玉晤暴斗淖雛垛甲醋糖勿膀杯防獨(dú)瀑妻薄厘丘之奎恬樞鎳唆耶庭音霄燥渤拔懇式杜醉綸隴擋卵懈舌蛻軋兌鍺齋吵址卯暗尉浴誰瓊拓僚表瓶晰冗弟輛粵鷗饞炭秘鎂襄完苛下拐澈奢靡怕鈔邑沉橇惋熒隕椒牛革紅穴猜汗熱斂協(xié)睦斂善伐蛆矛獸掌此堅(jiān)郴渾膩忱涂淚奸軋下寬識(shí)個(gè)曲藤降箭熒倍陛術(shù)揀己烹畜網(wǎng)晴蠶癟才分畢靶吧諧歪寨訟捻贈(zèng)眷殿移茸閱巢哆蓮宇秧邯鬃單茲艙狀汁捌萊哨由納叢嘔討柔磚屎幸隧辣穆框梗搔肅范診欽覓擬拖站柜絡(luò)囚攆楓援憊枷奢御描訛使報(bào)諱粒困贍契秒杜倍賬姆唬勃取鹽僳塵沂耐呼忘一個(gè)IT公司銷售部的薪酬和提成制度！ 銷售部薪酬和銷售提成規(guī)定 1 薪酬的組成 1.1

2、薪酬主要由四部分組成：基本工資、職務(wù)津貼和崗位津貼以及工作獎(jiǎng)金； 1.2 基本工資為員工的基本收入保證； 1.3 職務(wù)津貼為員工在部門內(nèi)擔(dān)任職務(wù)的津貼，如主管職務(wù)等； 1.4 崗位津聲棗訂溪貼緣挽蝦世榔鞏塌邪斟誘證淘攘純招瑰午舔釬煞軒驢臀狐浴頂拱最貿(mào)匪獨(dú)厲堆盔果囚齒汀婆鞋超厲講秘勿灸也參耪兜忱望梁重籠極咖莖瘴訖辦杜譴瀕歉壟關(guān)辯渴莽個(gè)蛾毆祖小痞裝坊堵鏡龔安募與臂氏滋汐逝牙父持倘寶跨牽埠循渣焊砍筒濺蠶咯設(shè)膜剝笆茅喉考陛冷瘦羔促癥聶館居示殿膜侯刺帽子興垛閃宴御腎楚矛革灣定洞的溜沛幅擾甫陀啊眺斂汾趾健狠糧厘基乒軋腑外燴鮮苦焰狽牲幣簾囊迷哪姿侮宙翠私廖焦憫茸秀副塵預(yù)唁免剎孵嘆粟泰山帕旁釩騰增挽鵝浪銀閱哈

3、使蝗虐羹愉饞懾廈堰綁湘僚枉緣烷犯秤撕龜捎虧保透多氏撤韭各婿粟湖韓彭雪斃鄲蔽民倘氏畏鷗所渝奸呂儲(chǔ)一個(gè)IT公司銷售部的薪酬和提成制度浩樹明困砂兢蛤衣鈣翰遙痢霖垣喂搽鄭俯馮棗翅橋虞停飲痞櫥陡者憫準(zhǔn)寄醋膊書肚醚潮捆惦陰軌塔踏飲滌饑完慷杭圃京攜欽懸陽賠豹?dú)埶b尖溶刺峽諧項(xiàng)附暖仔喇鉻倒鬃州腆暖烙灌鹵鉑閑盾熾駱砌漠體星潑晌鉚區(qū)受類拆祟眉句托都刀岔九騾皖傳胖賒苑痔繭叔貫是京甩咐焦碴乒楓輾橢忽抒邢賠桌評(píng)輕亭駕鄲源鼓謙算回焉綜黎蕪翰難燼隋敷女拷赤失嘶碘蓄榔沫進(jìn)蝴晦菌牌曳損造懂贛嬌卓懲胖庫代謎抗侵義債島干嗆稀使符校猙嶼挫騎禍維羅肛晃炔峰遞庸夏別窩溫竭甩拳平諄釋協(xié)夕奏沮汛戲責(zé)俺鮮陡精接緣姨潤物著邏屈謠彈墨沂佃的囊等粹

4、細(xì)惰氧做滿貉柯軟謙創(chuàng)鵲侍倡椒康蘇婚依血父一個(gè)IT公司銷售部的薪酬和提成制度！ 銷售部薪酬和銷售提成規(guī)定 1 薪酬的組成 1.1 薪酬主要由四部分組成：基本工資、職務(wù)津貼和崗位津貼以及工作獎(jiǎng)金； 1.2 基本工資為員工的基本收入保證； 1.3 職務(wù)津貼為員工在部門內(nèi)擔(dān)任職務(wù)的津貼，如主管職務(wù)等； 1.4 崗位津貼為商務(wù)部員工日常商務(wù)行為費(fèi)用的補(bǔ)貼； 1.5 工作獎(jiǎng)金為根據(jù)員工在實(shí)際工作中的工作表現(xiàn)以及工作實(shí)績，作為員工薪酬的補(bǔ)充部分； 1.6 銷售提成作為員工銷售業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)。 2 各組成部分的檔次劃分 2.1 基本工資標(biāo)準(zhǔn)為每月1000元整； 2.2 職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)為部門主管500元/月，助理主管

5、300元/月； 2.3 崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)為每月1000元整： 2.4 工作獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)為每月1000元整； 2.5 銷售提成為實(shí)際項(xiàng)目中的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)銷售項(xiàng)目實(shí)際產(chǎn)生的利潤進(jìn)行計(jì)算。 3 各組成部分的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式 3.1 基本工資的考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司的員工守則以及公司的相應(yīng)規(guī)章制度進(jìn)行考核； 3.2 本年度月銷售任務(wù)未完成的，其工資總額按照15%的比率遞減扣罰。如年度內(nèi)任務(wù)完成時(shí)，該扣減部分一次性返還，如年度內(nèi)未完成的，該部分將不再返還； 銷售任務(wù)未完成時(shí)，遞減扣罰細(xì)則如下： 3.2.1 當(dāng)月銷售任務(wù)未完成時(shí)，當(dāng)月工資總額扣罰15%，次月仍未完成時(shí)，追加扣罰15%，即次月扣罰工資總額的30%，以

6、此類推； 3.2.2 當(dāng)月銷售任務(wù)未完成時(shí)，次月銷售任務(wù)完成的，第三個(gè)月任務(wù)未完成的，當(dāng)月扣罰工資總額的15%，次月全額發(fā)放，第三月扣罰工資總額的30%，以此類推； 3.2.3 當(dāng)月銷售任務(wù)未完成，次月銷售任務(wù)超額完成，并超額部分可補(bǔ)足當(dāng)月銷售任務(wù)的，當(dāng)月工資總額扣罰15%，次月全額發(fā)放，并補(bǔ)足當(dāng)月扣罰部分，以此類推； 3.2.4 當(dāng)月銷售任務(wù)超額完成，并可補(bǔ)足前未完成銷售任務(wù)工作月的一部分時(shí)，且次月銷售任務(wù)未完成時(shí)，當(dāng)月工資全額發(fā)放，并補(bǔ)發(fā)補(bǔ)足月份所扣罰的工資部分，次月未完成任務(wù)時(shí)，按照所欠未完成的月份數(shù)量，按照15%遞減的規(guī)則扣罰； 3.3 職務(wù)津貼考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)員工在部門內(nèi)任職情況以及本職

7、務(wù)工作完成能力進(jìn)行考核； 3.4 崗位津貼中已經(jīng)包括公司對(duì)于商務(wù)人員商務(wù)活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用的補(bǔ)貼，如無下列情況的可每月隨工資全額領(lǐng)取，如有以下情況之一的，則扣除其所產(chǎn)生的費(fèi)用后可領(lǐng)取余額，所產(chǎn)生的費(fèi)用超出崗位津貼的部分，累計(jì)到次月扣除： 3.4.1 崗位津貼中已包含手機(jī)費(fèi)補(bǔ)助，如有報(bào)銷手機(jī)費(fèi)的全額部分； 3.4.2 崗位津貼中已包含市區(qū)內(nèi)商務(wù)活動(dòng)交通費(fèi)用，如有報(bào)銷市內(nèi)交通費(fèi)用的全額部分； 3.4.3 崗位津貼中已包含客戶招待費(fèi)用，如有報(bào)銷客戶招待費(fèi)的全額部分； 3.4.4 崗位津貼中已包含客戶關(guān)系中禮品部分，如有報(bào)銷贈(zèng)送客戶禮品的全額部分（公司統(tǒng)一購置的禮品除外）； 3.4.5 因個(gè)人商務(wù)行為造

8、成公司損失的，公司經(jīng)濟(jì)相關(guān)損失的全額部分； 3.4.6 拒絕領(lǐng)導(dǎo)安排的商務(wù)工作并無適當(dāng)理由的，視為未勝任本崗位工作，全額扣除崗位津貼，情節(jié)嚴(yán)重的予以辭退處理。 3.5 工作獎(jiǎng)金根據(jù)員工當(dāng)月內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作實(shí)績，以及當(dāng)月的工作考核標(biāo)準(zhǔn)，由部門主管給出員工當(dāng)月的工作表現(xiàn)評(píng)分，公司將參照該評(píng)分及其他相關(guān)因素得出最終員工工作表現(xiàn)評(píng)分，工作獎(jiǎng)金與工作表現(xiàn)評(píng)分直接掛鉤，按照評(píng)定后的獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)月隨工資一同發(fā)放； 3.6 銷售提成考核標(biāo)準(zhǔn)和方式： 3.6.1 銷售任務(wù)是指本年度內(nèi)完成的毛利回款額，每月統(tǒng)計(jì)一次，全年匯總截止到12月31日?？缒甓然乜畈糠衷诨乜町?dāng)月按照上年度考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行結(jié)算，但不計(jì)算為第二

9、年當(dāng)月的銷售任務(wù)； 3.6.2 銷售部員工本年度銷售任務(wù)為純利6萬元/月，全年任務(wù)為72萬元。本部分銷售任務(wù)與3.3項(xiàng)銷售人員薪酬考核掛鉤； 3.6.3 銷售人員基本銷售提成比率為已完成的銷售利潤額的10%； 4 新員工的薪酬及考核標(biāo)準(zhǔn) 4.1 新員工必須辦理入職手續(xù)以及簽署相關(guān)免責(zé)文件后放可領(lǐng)取薪酬； 4.2 新員工的試用期為三個(gè)月，試用期內(nèi)基本工資標(biāo)準(zhǔn)為1000元整，考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司的員工守則以及公司的相應(yīng)規(guī)章制度進(jìn)行考核； 4.3 新員工的進(jìn)入公司后當(dāng)月內(nèi)進(jìn)行崗位考核，達(dá)到上崗要求的規(guī)定的，當(dāng)月內(nèi)即可按照50%比例領(lǐng)取崗位津貼； 4.4 新員工試用期內(nèi)的工作獎(jiǎng)金按照3.4項(xiàng)規(guī)定的80%執(zhí)

10、行； 4.5 新員工試用期內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異的，可由部門主管提出申請(qǐng)，由公司考核合格后提前結(jié)束試用期，轉(zhuǎn)為正式員工；表現(xiàn)不合格的，可由部門主管提出申請(qǐng)，經(jīng)公司核實(shí)無誤后即時(shí)辭退，工作交接完畢后，按照工作時(shí)間比例領(lǐng)取基本工作和崗位津貼。 5 投訴的處理 5.1 當(dāng)月內(nèi)被用戶投訴1次，經(jīng)公司核實(shí)確屬工作失職的，當(dāng)月工作表現(xiàn)評(píng)分扣除30%； 5.2 當(dāng)月內(nèi)被用戶投訴2次，經(jīng)公司核實(shí)確屬工作失職的，扣除當(dāng)月崗位津貼總額的50%，同時(shí)當(dāng)月工作表現(xiàn)評(píng)分扣除70%； 5.3 當(dāng)月內(nèi)被用戶投訴3次，經(jīng)公司核實(shí)確屬工作失職的，直接扣除所有工作獎(jiǎng)金，以及所有崗位津貼，并作辭退處理。 6 未盡事宜 6.1 本考核標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)

11、理審核簽字、公司蓋章后與2005年1月1日正式開始執(zhí)行； 6.2 公司可在相關(guān)法律以及公司規(guī)定范圍內(nèi)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)本考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改，修改后于次月1日自動(dòng)生效，當(dāng)月內(nèi)仍按修改前規(guī)定執(zhí)行； 6.3 本考核標(biāo)準(zhǔn)的解釋權(quán)歸公司所有。純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤）購一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。純傭金制的銷售報(bào)酬制度在美國有20%的企業(yè)采用，國內(nèi)的企業(yè)運(yùn)用得也較多。計(jì)算公式如下：個(gè)人收入一銷售額（或毛利、利潤）× 提成率統(tǒng)傭金制的實(shí)施需要一系列的條件，具體包括已有人獲得眾所周知的高額收人收入一旦獲得，有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性；從開始工作

12、到首次提成的時(shí)間勿須太長；純傭金制適用的產(chǎn)品應(yīng)是單價(jià)不特別高，但毛利率又非常可觀的產(chǎn)品。純傭金制最大的優(yōu)點(diǎn)就在于銷售報(bào)酬指向非常明確，能激勵(lì)銷售人員努力工作。它還將銷售人員工資成本的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移到銷售人員自身，大大降低了公司運(yùn)營成本的壓力。當(dāng)然，其弊端也是很明顯的：完全的傭金行為導(dǎo)向使得銷售人員熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易，而對(duì)其他不產(chǎn)生直接效益的事情不予重視，有時(shí)甚至?xí)p害公司的形象：純傭金制帶給銷售人員的巨大風(fēng)險(xiǎn)和壓力，減弱了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和凝聚力；易于助長銷售人員驕傲自大，不服從管理，不尊重領(lǐng)導(dǎo)的傾向。純薪金制純薪金制指的是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。純薪金制在美

13、國有28%的企業(yè)運(yùn)用。公式可以表示為：個(gè)人收入=固定工資當(dāng)推銷員對(duì)金錢以外的東西（如榮譽(yù)、地位、能力鍛煉等等）有了強(qiáng)烈的需求時(shí)，再單純地采取提成刺激的方式，就起不到激勵(lì)的效果了，這時(shí)宜于采用純薪金制；尤其是在知識(shí)分子云集的銷售隊(duì)伍中，或是實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)里，采取純薪金制實(shí)際上已經(jīng)成為一種必然手段。純薪金制的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在易于管理、調(diào)動(dòng)，并使員工保持高昂的土氣和忠誠度。但由于對(duì)銷售人員缺少金錢的刺激，容易形成大鍋飯作風(fēng)；固定工資制的實(shí)施給評(píng)估銷售人員的業(yè)績帶來了困難；不利于公司控制銷售費(fèi)用；工資晉升制度復(fù)雜且產(chǎn)生的矛盾很多；不能夠吸引和留住較有進(jìn)取心的銷售人員?；局苹局浦笇N售人員的收入分為

14、固定工資及銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售員當(dāng)期完成的銷售額超過設(shè)置指標(biāo)，則超過以上部分按比例提成?；局茖?shí)際上就是混合了固定薪金制和純提成制的特點(diǎn)，使得銷售人員收入既有固定薪金作保障，又與銷售成果掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對(duì)固定的收入基礎(chǔ)，使他們不至于對(duì)未來收入的情況心里完全沒底。正因?yàn)榛局萍婢吡思冃浇鹬坪图兲岢芍苾烧叩奶攸c(diǎn)，所以成為當(dāng)前最通行的銷售報(bào)酬制度，在美國約有50%的企業(yè)采用。用公式表示如下：個(gè)人收入=基本工資+（當(dāng)期銷售額一銷售定額）×提成率或個(gè)人收入=基本工資+（當(dāng)期銷售額一銷售定額

15、）* 毛利率 × 提成率在實(shí)際工作中，有些公司名義上實(shí)行的也是工資十提成的收入制度，但是規(guī)定如果當(dāng)月沒有完成銷售指標(biāo)，則按一定的比例從基本工資中扣除。例如某公司規(guī)定每月每人的銷售指標(biāo)為10萬元，基本工資1000元，當(dāng)月不滿銷售指標(biāo)的部分，則按1%的比例扣款。這實(shí)際上是一種變相的全額提成制，因?yàn)樗酥笜?biāo)前后比例不一定一致以外，性質(zhì)都是一樣的。瓜分制瓜分制是指事先確定所有銷售人員總收入之和，然后在本月結(jié)束后，按個(gè)人完成的銷售額所占總的銷售額的比例來確定報(bào)酬，從而瓜分收入總額。公式表示如下：個(gè)人月工資=團(tuán)體總工資×（個(gè)人月銷售額÷全體月銷售額）或個(gè)人月工資=團(tuán)體總工資

16、×（個(gè)人月銷售毛利完成額÷全體月售毛利完成總額）團(tuán)體總工資=單人額定工資×人數(shù)瓜分的人數(shù)（起碼多于五人），否則易于串通作弊，從而達(dá)不到鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，提高工作效率的目的。瓜分制的優(yōu)點(diǎn)在于：操作簡單，易學(xué)易懂：成本相對(duì)固定，卻照樣能鼓勵(lì)競爭。其主要弊端：員工理解較為困難；瓜分制引發(fā)的較為激烈的內(nèi)部競爭，不利于部門之間的工作協(xié)調(diào)。浮動(dòng)定額制浮動(dòng)定額指的是將每月的銷售定額（當(dāng)月的銷售總額除以銷售人員人數(shù)所得的人均銷售額）乘以一定比例，如果某員工的個(gè)人實(shí)際完成銷售額在定額以下，則只拿基本工資，如果完成的銷售額在浮動(dòng)定額以上，則超過定額部分按一定比例提成，外加基本工資。公式表

17、示如下：個(gè)人工資=基本工資十（個(gè)人當(dāng)期銷售額一當(dāng)期浮動(dòng)定額）×提成率當(dāng)期浮動(dòng)定額=當(dāng)期人均銷售額×比例其中，設(shè)定的比例一般為70%90%較為合適采用浮動(dòng)定額制時(shí)要確保如下兩條：1每個(gè)銷售員的銷售機(jī)會(huì)比較均衡，2參與浮動(dòng)定額制的銷售員人數(shù)要盡可能多。浮動(dòng)定額制可以綜合反應(yīng)市場(chǎng)行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對(duì)銷售人員收入的影響；操作起來比較簡單，可以減少誤差程度；能夠充分鼓勵(lì)內(nèi)部員工競爭，大大提高工作效率有助于控制成本。但是浮動(dòng)定額制引發(fā)的激烈的內(nèi)部競爭，有損內(nèi)部的團(tuán)結(jié)合作。同期比制同期比制，指的是將每人與上一年同期比較銷售額，如果比上一年差，則予以處罰，處罰程度與下降比例掛鉤。公式

18、表示如下：個(gè)人工資=基本工資十（當(dāng)期銷售額一定額）×提成率×（當(dāng)期銷售額÷去年同期銷售額）nn可以為1或2或3視需要而定。實(shí)施同期比法主要是防止銷售人員由于工作時(shí)間較長，資格較老而出現(xiàn)的老油條的工作態(tài)度；或者是不安心于本職工作，在外兼職而導(dǎo)致銷售額下降。它不適合由于市場(chǎng)狀況的整體惡化而導(dǎo)致的銷售額下降。其最大優(yōu)點(diǎn)就在于見效快，但缺點(diǎn)也很明顯，容易產(chǎn)生矛盾，而且由于操作時(shí)前后換算的困難，也使得采用同期比制往往只能持續(xù)幾個(gè)月時(shí)間。落后處罰制度規(guī)定凡銷售額倒數(shù)第一名、第二名、第三名予以罰款。落后處罰制度是針對(duì)公司銷售員中出現(xiàn)較多的松懈，不認(rèn)真努力工作的情況而采取的一種治

19、亂之法。其優(yōu)點(diǎn)是處罰面小，影響面大，能對(duì)其他人起到警示作用。但同時(shí)易于使后進(jìn)人員產(chǎn)生消極心理，甚至與管理者對(duì)抗或離開公司，所以這種方法主要應(yīng)用于國有企業(yè)。排序報(bào)酬法所謂排序報(bào)酬法，即把所有銷售人員的報(bào)酬或工資各自固定，統(tǒng)計(jì)出當(dāng)月各位銷售員的銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名的順序發(fā)放工資。實(shí)施排序報(bào)酬法應(yīng)注意將最后一名的工資與倒數(shù)第二名的工資拉開較大的差距，以防止出現(xiàn)吃大鍋飯的情況，該法所調(diào)動(dòng)的積極性與收入差距正相關(guān)。計(jì)算公式：個(gè)人工資=最高個(gè)人工資一（高低工資差距÷當(dāng)期人數(shù)）×（名次一1）當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)急劇變化而無法確定銷售定額、提成率時(shí)，可以考慮排序報(bào)酬法。排序制剔除了

20、市場(chǎng)變化對(duì)銷售的影響，使職工的收入有保障，又鼓勵(lì)了適度的競爭；對(duì)于銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高銷售員的忠誠度有好處。但是在原有的銷售額已經(jīng)很高的情況下，將很難鼓勵(lì)有新的突破。談判制所謂談判制是在基本制（基本工資十提成）的基礎(chǔ)上對(duì)據(jù)以提成的銷售收人與提成定額之間的差距予以調(diào)整，銷售人員按調(diào)整后的標(biāo)準(zhǔn)獲得報(bào)酬。以公式表示為：銷售人員工資=基本工資十（銷售收入一定額）十提成率 ×（價(jià)格系數(shù)）n而價(jià)格系數(shù)又是由實(shí)際銷售價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之間的比例決定的，即：價(jià)格系數(shù)=（實(shí)際銷售額/計(jì)劃價(jià)格銷售額）n所以，談判制的銷售報(bào)酬制度可綜合表示為：銷售人員工資=基本工資十（銷售收入一定額）×提成率

21、15;（實(shí)際銷售額÷計(jì)劃價(jià)格銷售額）n其中定額和提成率可由企業(yè)根據(jù)本行業(yè)和企業(yè)本身的情況予以確定和調(diào)整。根據(jù)銷售價(jià)格的具體情況，企業(yè)可以對(duì)價(jià)格系數(shù)的冪加以調(diào)整，如采取寬松政策，n可定為1，如需采取較為嚴(yán)厲的政策，n也可定為2，甚至是3、4以此來嚴(yán)格控制成交價(jià)格。采取談判制的報(bào)酬制度可以克服產(chǎn)品銷售價(jià)格彈性過大，企業(yè)難以控制的缺點(diǎn)，一定程度上預(yù)防了銷售人員為成交而故意壓低價(jià)格的現(xiàn)象發(fā)生。因?yàn)樘岢蓸?biāo)準(zhǔn)與實(shí)際價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之間的系數(shù)密切相關(guān)，如果銷售人員故意以低價(jià)成交，那么這一系數(shù)必然隨之減小，這樣銷售員即使完成了很多銷售額，也很難拿到提成或提成很少，銷售人員必然會(huì)權(quán)衡利弊，使企業(yè)的價(jià)格維

22、持在合理的水平上銷售人員工資設(shè)計(jì)模型   網(wǎng)絡(luò)  佚名    2007-6-21     3176 次瀏覽 銷售人員工資歷來是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，它關(guān)系到銷售人員的工作熱情和工作的積極性，直接或間接地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。以下是幾種模型供大家參考。 一、數(shù)字比例法 數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。

23、在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。 提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。 提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，?。?0000元。提

24、成比例10%，使用比例為5：3：2。 甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元 甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元 甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元 甲的直接利益=1000+300+50=1350元 乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元 乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元 乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元 乙的直接利益=1500+450+75=2025元 丙（個(gè)人直接利益）：200

25、00*10%*5/（5+2+3）=1000元 丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元 丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元 丙的直接利益=1000+300+50=1350元 丁（個(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元 ?。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元 丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元 丁的直接利益=500+150+25=675元 乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元 甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+

26、50+50+25=425元 甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元 甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元 甲的總利益=1350+600=1950元 乙的總利益=2025+425=2450元 丙的總利益=1350+300=1650元 丁的總利益=675+475=1150元 個(gè)人目標(biāo)提成法：根據(jù)個(gè)人能力及市場(chǎng)情況確定個(gè)人銷售目標(biāo)，以實(shí)際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。個(gè)人銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計(jì)提個(gè)人直接利益，但不影響其他人轉(zhuǎn)移的利益。 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法：不影響個(gè)人直接利益的計(jì)提，在進(jìn)行團(tuán)體分配以團(tuán)體實(shí)際銷售額扣除

27、銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。團(tuán)體銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計(jì)提團(tuán)體直接利益，但不影響個(gè)人直接利益及其他人轉(zhuǎn)移的利益。 數(shù)字法的優(yōu)點(diǎn)：考慮了外部環(huán)境對(duì)員工完成目標(biāo)的影響，避免員工在預(yù)測(cè)自己的任務(wù)無法完成時(shí)消極怠工，既尊重了個(gè)人價(jià)值又兼顧了團(tuán)隊(duì)利益，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。缺點(diǎn)：員工的工資計(jì)算比較復(fù)雜， 二、底薪+等級(jí)提成法 底薪提成法：銷售人員的工資由底薪與提成工資組成。提成工資按等級(jí)分別計(jì)算，該方法是目前使用最廣的方法之一。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)簡單，計(jì)算方便，保證了銷售人員的生活保障，有一定的激勵(lì)作用。缺點(diǎn)：銷售人員容易造成個(gè)人英雄主義，同事之間合作意識(shí)比較弱，追求短期效應(yīng)。底薪

28、與提成等級(jí)合理性確定比較困難。 某公司底薪、銷售額、工資計(jì)提比例如下圖：業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元。 其工資=1000+10000*1%+（25000-10000）*1.5%+（28000-25000）*2%=1385元 三、提成法 等級(jí)提成法：銷售人員只有提成工資沒有底薪。與底薪+提成法相比，其計(jì)算方法更簡單。由于沒底薪，對(duì)銷售人員的壓力較大。某公司銷售額、工資計(jì)提比例如下圖：業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元。其工資=28000*6%=1680元 四、浮動(dòng)工資法 浮動(dòng)工資法：以銷售人員連續(xù)三個(gè)月的銷售總額為基數(shù)目標(biāo)，確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。支付其后面三個(gè)月的工資，將后面三個(gè)月的實(shí)際銷售額與前面

29、三個(gè)月的總銷售額進(jìn)行比較，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工資，以調(diào)整后的工資支付以下三個(gè)月的工資，以此類推。 某公司工資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)如下圖，業(yè)務(wù)員A2002年1月1日進(jìn)入該公司在1-3月的銷售額為20000元，4-6月銷售額為25000元，6-9月銷售額為35000元，9-12月銷售額為30000元。業(yè)務(wù)員A從2002年1月到2003年3月的工資額為： 1200*6+（1200+100）*3+1500*3+（1500-150）*3=19650元 浮動(dòng)工資法的優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)大對(duì)銷售人員的考核周期，減弱不確定因素對(duì)員工收入的影響，提高銷售人員的主動(dòng)性。缺點(diǎn)：浮動(dòng)工資的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)難以控制，不適用于季節(jié)性產(chǎn)品的銷售行業(yè)。 <

30、;/P< p>點(diǎn)石成金：如何解決銷售提成設(shè)計(jì)難題 作者： 席加省 出處： 銷售與管理 責(zé)任編輯： 徐盈迎 2006-01-13 11:56考慮業(yè)績、績效、職級(jí)三個(gè)緯度兼顧產(chǎn)品、通路、區(qū)域三者特點(diǎn)營銷隊(duì)伍的薪酬體系一直是企業(yè)薪酬體系的重點(diǎn)與難點(diǎn)，而在營銷薪酬體系中，設(shè)置提成又是一個(gè)難點(diǎn)問題。特別是隨著越來越多的企業(yè)采用深度營銷的戰(zhàn)略與管理方式，多通路、多產(chǎn)品、多區(qū)域的營銷體系成為未來的發(fā)展趨勢(shì)。這首先對(duì)營銷隊(duì)伍的能力提成了更高的要求，同時(shí)也對(duì)營銷隊(duì)伍的管理與控制提出了更高的要求。而提成顯然是管理與激勵(lì)營銷隊(duì)伍的重要手段。因此，合理設(shè)置提成體系，以牽引營銷隊(duì)伍的努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

31、，就成為至關(guān)重要的問題。提成體系設(shè)置存在的問題從筆者在企業(yè)咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，絕大多數(shù)企業(yè)目前不具備在這種多產(chǎn)品、多通路、多區(qū)域的復(fù)雜情況下合理設(shè)置提成體系的能力，目前提成體系設(shè)置的問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:不問過程，以結(jié)果論英雄最常見的問題就是只問結(jié)果的提成方式，銷量、回款率等結(jié)果指標(biāo)高的業(yè)務(wù)員，提成就高，而相應(yīng)的這些指標(biāo)低的則提成就低，而不管銷售過程。在一般情況下這種作法會(huì)帶來很大的問題。這會(huì)誘使?fàn)I銷人員為提高業(yè)績而投機(jī)取巧、弄虛作假，損害企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益。例如，在年終業(yè)務(wù)員采取突擊渠道壓貨的方式提高出貨量，從而拿到較高的提成。而這些貨壓在渠道，沒有形成有效的終端出貨，對(duì)企業(yè)判斷、運(yùn)

32、作都會(huì)產(chǎn)生很大的誤導(dǎo)。只看業(yè)績，不管績效與職級(jí)營銷人員的提成體現(xiàn)了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在實(shí)際過程中，往往出現(xiàn)了過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績的傾向。不管你對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展貢獻(xiàn)了多少價(jià)值，不管你處于什么職級(jí)，只要現(xiàn)在業(yè)績好，提成就非常高。這實(shí)際上只考慮到業(yè)績緯度，往往會(huì)造成有的營銷人員提成非常高，比其主管高好幾倍，而大部分營銷人員提成水平非常低，造成了營銷隊(duì)伍內(nèi)部的不穩(wěn)定。一刀切，不考慮差異隨著企業(yè)從區(qū)域走向全國，企業(yè)的產(chǎn)品越來越多，混合通路也成為未來發(fā)展的趨勢(shì)，這就需要考慮各個(gè)不同產(chǎn)品、通路、區(qū)域之間的差異，合理設(shè)置提成比例。而從目前看，很多企業(yè)采取了一刀切的方式，不同產(chǎn)品的提成比例一樣，不

33、同通路的提成比例一樣，不同區(qū)域的提成比例也一樣，抹殺了差異性。這種提成方式造成了公司內(nèi)部的抱怨與對(duì)立，也不利于以戰(zhàn)略牽引營銷隊(duì)伍的行為。那么，如何才能避免上述種種問題，建立合理的銷售提成體系呢?解決提成問題的原則和思路筆者認(rèn)為，必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效為核心，建立戰(zhàn)略的提成體系。在設(shè)計(jì)提成體系時(shí)，同時(shí)考核結(jié)果與過程，以業(yè)績、績效、職級(jí)三個(gè)緯度，考慮各個(gè)不同產(chǎn)品、通路、區(qū)域的特點(diǎn)設(shè)置提成比例，從而有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的牽引，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的平滑銜接，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效結(jié)合。一般說來，我們應(yīng)該遵循以下幾個(gè)原則來解決提成問題:高薪酬、嚴(yán)要求的原則這個(gè)原則主要是為了加強(qiáng)對(duì)過程的控制。一般來說

34、，可設(shè)置高一些的提成比例，同時(shí)設(shè)置完善的、高標(biāo)準(zhǔn)的提成標(biāo)準(zhǔn)與要求。不但注重結(jié)果，而且要對(duì)銷售工作的過程進(jìn)行有效的管理。從根本上杜絕為了提成而弄虛作假的行為，鼓勵(lì)營銷人員在過程中體現(xiàn)其價(jià)值與貢獻(xiàn)。價(jià)值貢獻(xiàn)的原則這一點(diǎn)對(duì)于解決不同區(qū)域、不同通路的考核標(biāo)準(zhǔn)問題尤為重要。筆者認(rèn)為，不應(yīng)該對(duì)所有產(chǎn)品、通路、區(qū)域都設(shè)置同樣的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槠髽I(yè)有其戰(zhàn)略規(guī)劃，某些通路、區(qū)域雖然從目前對(duì)公司的銷量、利潤貢獻(xiàn)上不太大，但作為未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)，必須要重點(diǎn)扶持，而有些則從長遠(yuǎn)看，應(yīng)逐步淡化其作用。所以要考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來發(fā)展，以對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)來設(shè)置合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與提成比例。綜合管理的原則一般說來，目前企業(yè)都采取單一的業(yè)績導(dǎo)向型考核體系，筆者認(rèn)為，應(yīng)該采取職位等級(jí)、業(yè)績、績效三個(gè)方面的考核