傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何面對(duì)管理咨詢和ERP

1、傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何面對(duì)管理咨詢和ERP國有傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，在市場競爭環(huán)境中，如何輕裝上陣，借助管理咨詢和管理信息化(ERP)根治企業(yè)積弊，提升管理水平？機(jī)制的原因決定了國有企業(yè)在實(shí)施管理咨詢和ERP時(shí)的艱巨與復(fù)雜。囿于種種苦衷”,一些在開始階段意氣風(fēng)發(fā)的咨詢和ERP項(xiàng)目，到頭來往往虎頭蛇尾，不了了之。回顧五年來我經(jīng)歷過的國企管理咨詢和ERP項(xiàng)目的成敗得失，深深感到國企變革的艱辛。管理咨詢和ERP項(xiàng)目是幫助企業(yè)推動(dòng)管理變革的東風(fēng)雖然這股東風(fēng)不可能從根本上解決企業(yè)的體制問題，但這股東風(fēng)”，能夠促進(jìn)企業(yè)根除大多數(shù)管理積弊，從而更輕松和自信地迎接市場競爭。本文闡述的是國有傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何面對(duì)管理咨詢

2、和ERP項(xiàng)目，如何定位和風(fēng)險(xiǎn)控制的問題。由于國有企業(yè)的復(fù)雜性，要想通過項(xiàng)目實(shí)施使企業(yè)舊貌換新顏”，必須要在項(xiàng)目醞釀階段就做出理性和務(wù)實(shí)的分析，才能少走彎路。這一過程通常包含以下三個(gè)階段：第一階段：從十個(gè)層面了解企業(yè)的管理水平目前，對(duì)管理咨詢和ERP的需求最為迫切的國有制造企業(yè)往往是那些已經(jīng)開始或剛剛完成改制，外部市場競爭日趨激烈，內(nèi)部陳年積弊盤根錯(cuò)節(jié)，經(jīng)營規(guī)模千人以上，或收入過千萬，或利潤過百萬的企業(yè)。這類企業(yè)的管理模式往往集中呈現(xiàn)出如下特征：(1)戰(zhàn)略目標(biāo)趨同，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力。與同行相比，這類企業(yè)的的經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)力量、工人素質(zhì)和設(shè)備加工能力等的實(shí)力相對(duì)較強(qiáng)，所以，常常將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)鎖定在

3、國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名”之類的大目標(biāo)上。但從戰(zhàn)略目標(biāo)到實(shí)施之間，缺乏必然的聯(lián)系，日常經(jīng)營決策與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)常常發(fā)生背離，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力。(2)建立起以直線職能制為核心的復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)。為了改變大而全，小而全”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，很多國有制造企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了改制和剝離戰(zhàn)略，目的是加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。于是，在原來傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，形成了一種復(fù)合式的集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，非核心業(yè)務(wù)與企業(yè)之間的關(guān)系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)管理關(guān)系；核心業(yè)務(wù)的管理則或多或少地采用了模擬利潤中心的管理模式，即企業(yè)對(duì)分廠或車間的管理主要是以廠內(nèi)計(jì)劃價(jià)格為核算基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任書”為紐帶，以對(duì)利潤、成本、質(zhì)量等關(guān)鍵（KPI）

4、指標(biāo)的考核來實(shí)現(xiàn)。在這種經(jīng)營模式下，各分廠、中心和分公司形成了半封閉式的管理單位。（3）人力資源管理基本還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人事管理階段。少數(shù)企業(yè)的人事管理甚至還由組織部和勞資部分別承擔(dān)。人事管理相對(duì)封閉，員工進(jìn)出的難度比較大。副總（廠）級(jí)管理崗位的任命，由主管部門或集團(tuán)說得算，董事會(huì)力量薄弱，在企業(yè)內(nèi)部就形成了微妙的領(lǐng)導(dǎo)集體。在績效管理方面，企業(yè)通常以責(zé)任中心為考核單位，采用目標(biāo)成本的考核和控制形式。由于授權(quán)不夠、職責(zé)不清或職責(zé)分工過細(xì)等原因，導(dǎo)致可控成本過低，使績效考核所控制的成本范圍只占總成本很小的比例。雖然對(duì)辦公用品費(fèi)、會(huì)議費(fèi)和電話費(fèi)進(jìn)行了嚴(yán)格控制，但不能對(duì)降低企業(yè)成本起到重大作用。

5、個(gè)別企業(yè)，由于只強(qiáng)調(diào)個(gè)別成本和費(fèi)用項(xiàng)目的控制，忽略了更為重要的效率、質(zhì)量、客戶關(guān)系以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等綜合指標(biāo)。在薪酬管理方面，企業(yè)已開始采用多種形式的工資和獎(jiǎng)金發(fā)放形式：績效工資（主要用于管理崗位的工資發(fā)放）、項(xiàng)目工資（主要用于技術(shù)崗位的工資發(fā)放）、提成工資（主要用于銷售業(yè)務(wù)崗位的工資發(fā)放）、計(jì)件工資（主要用于生產(chǎn)工人的工資發(fā)放）、定額工資（主要用于輔助崗位的工資發(fā)放）。（4）生產(chǎn)組織管理采用二級(jí)或三級(jí)管理體系。企業(yè)級(jí)的生產(chǎn)管理部門制定產(chǎn)品級(jí)計(jì)劃，然后下發(fā)到各分廠（或車間）和采購部門；各分廠（或車間）進(jìn)行拆分和細(xì)化后，下發(fā)給所轄車間；車間再對(duì)計(jì)劃做進(jìn)一步分解。同樣，生產(chǎn)任務(wù)完工后，再從車間-分廠

6、-企業(yè)逐級(jí)向上匯報(bào)。在這樣的體系中，存企業(yè)級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃與采購計(jì)劃、與車間實(shí)際情況相互脫節(jié)的問題。由于生產(chǎn)計(jì)劃與采購計(jì)劃脫節(jié)，計(jì)劃的制定往往是以最長生產(chǎn)周期作為物料的采購提前期和生產(chǎn)提前期。過分夸大的提前期造成了庫存和在制品儲(chǔ)備高，流動(dòng)資金占用大，零件成套水平差，不能準(zhǔn)時(shí)交貨，或者用高儲(chǔ)備來保交貨期等弊端。由于企業(yè)級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃與車間實(shí)際情況相脫節(jié)，使得各車間在編制計(jì)劃時(shí)還要在企業(yè)級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上加上本部門的調(diào)整量，計(jì)劃在執(zhí)行的過程中的變異成為車間在制品增大和庫存積壓的重要原因之一。由于這種體系的響應(yīng)速度比較慢，一旦追加或變更生產(chǎn)任務(wù)，或者技術(shù)部門下達(dá)更改通知單時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)組織混亂。在很多企業(yè)，

7、期初編制的生產(chǎn)計(jì)劃還沒有到期末就已經(jīng)面目全非。在這類企業(yè)中，生產(chǎn)管理部門的調(diào)度員往往是最忙的崗位之一。(5)成本核算采用多級(jí)核算體系。準(zhǔn)確和及時(shí)的成本核算既是準(zhǔn)確判定企業(yè)盈虧的關(guān)鍵，也是企業(yè)開展成本控制和績效考核的依據(jù)。目前，制造業(yè)企業(yè)的成本管理往往是多級(jí)成本核算制，從班組、車間，再到分廠和公司，滾雪球一樣逐步匯總而成。這種核算體制的弊端一是速度遲緩，二是準(zhǔn)確性較差，中間環(huán)節(jié)容易產(chǎn)生人為干預(yù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，偏差過大。特別是在實(shí)行目標(biāo)成本或標(biāo)準(zhǔn)成本考核的情況下，容易產(chǎn)生人為粉飾數(shù)據(jù)現(xiàn)象，導(dǎo)致績效考核結(jié)果失真。(6)技術(shù)管理采用采用按項(xiàng)目管理和按專業(yè)分工相結(jié)合的管理模式，研發(fā)過程也往往不是并行的，

8、在設(shè)計(jì)階段，缺發(fā)工藝和采購等部門的配合。在一些企業(yè)，設(shè)計(jì)和工藝相脫節(jié)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。受市場競爭的壓力，企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)速度越來越快。為了縮短市場響應(yīng)周期，一些產(chǎn)品在沒有經(jīng)過小批量試制，甚至在首件新品沒有經(jīng)過嚴(yán)格質(zhì)檢的情況下，就投入了生產(chǎn)，使得技術(shù)修改通知單激增，打亂生產(chǎn)秩序，加大了企業(yè)經(jīng)營成本。(7)在質(zhì)量管理方面，大多數(shù)企業(yè)都通過了各種形式的質(zhì)量論證，但執(zhí)行力度差異很大。日常品質(zhì)管理以過程質(zhì)量控制為核心，包括關(guān)鍵工序和工藝過程控制以及工藝紀(jì)律檢查等。有些企業(yè)開始建立起質(zhì)量責(zé)任追溯制度，但對(duì)質(zhì)量成本缺乏管理和控制。(8)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理薄弱，期量標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)。雖然各企業(yè)都設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)化管理職能，但大多數(shù)企

9、業(yè)沒有建立完整的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化體系，給管理信息化帶來難度。(9)在信息管理方面，大多數(shù)企業(yè)都使用了財(cái)務(wù)軟件、CAD/CAM、PDM等，都有計(jì)算中心，都有一支專業(yè)隊(duì)伍，在某些領(lǐng)域，還自行開發(fā)了一些小系統(tǒng)。但這些系統(tǒng)的應(yīng)用大都是信息孤島，系統(tǒng)之間在編碼和內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面不統(tǒng)一，造成信息難以充分共享和交換。由于信息不能及時(shí)更新，容易造成偏差。(10)在企業(yè)文化方面，老國有企業(yè)的文化氛圍中，惰性成分比較強(qiáng)，員工對(duì)企業(yè)變革往往有恐懼感。不患寡而患不均”、論資排輩等消極意識(shí)，給管理革新帶來阻力。在管理制度方面，雖然都有成套的管理制度手冊(cè)，但在很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，缺乏明確的制度約束和指導(dǎo)，形式上的完備與內(nèi)容上的空洞在企

10、業(yè)中比較常見。通過比較上述十個(gè)特征層面，可以對(duì)企業(yè)自身的管理水平有一個(gè)橫向的比較和認(rèn)識(shí)，有助于企業(yè)做出更為理性的決策。需要強(qiáng)調(diào)的是，上述問題是具有普遍性的問題，有許多這樣的問題”企業(yè)，實(shí)施管理咨詢和ERP項(xiàng)目也獲得了成功，因此，企業(yè)不必因?yàn)檫@些問題的存在而困擾，停止住前進(jìn)的腳步，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，在了解現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，最重要的問題，是權(quán)衡和定位。第二階段：權(quán)衡三要素，給企業(yè)管理咨詢和ERP項(xiàng)目定位總結(jié)管理咨詢和ERP項(xiàng)目的特點(diǎn)和難點(diǎn)，我將這一過程歸納為天時(shí)、地利和人和的匹配問題。所謂天時(shí)、地利和人和，應(yīng)該是我們的祖先對(duì)于項(xiàng)目管理最具有恒久價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，雖然對(duì)于管理咨詢和ERP項(xiàng)目而言，其具體

11、含義是有差異的，但歸納起來，無外乎覓天時(shí)、尋地利、促人和。一、覓天時(shí)時(shí)勢造英雄，選擇一個(gè)好的時(shí)機(jī)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。幾十年的國有企業(yè)，即使是一個(gè)支節(jié)問題也可能是盤根錯(cuò)節(jié)的。在非常平穩(wěn)的內(nèi)外部環(huán)境中，要想激發(fā)員工改革的熱情，是要付出很大成本的。但是，如果出現(xiàn)某種壓力或危機(jī)，情況就不同了。所以說，危機(jī)也是一種機(jī)遇。現(xiàn)階段，入世、改制、員工身份置換、領(lǐng)導(dǎo)班子交接基本完畢、主管單位改進(jìn)對(duì)下屬企業(yè)的管理理念以及市場形勢險(xiǎn)峻等，都可以成為企業(yè)改革的好時(shí)機(jī)。因?yàn)樵谧兏锏沫h(huán)境下，可以更容易地激發(fā)起員工的發(fā)展意識(shí)、危機(jī)意識(shí)和變革意識(shí)，為引進(jìn)管理咨詢和ERP項(xiàng)目營造出良好的氛圍。而有些時(shí)機(jī)，應(yīng)該屬于不良時(shí)機(jī)，需

12、要企業(yè)慎重。例如，如果一家企業(yè)，最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分散且相互掣肘，對(duì)管理咨詢和ERP項(xiàng)目意見分散或各有需求”，在這種情況下，推行管理咨詢和ERP很可能半途而廢或虎頭蛇尾。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)寄希望于通過管理咨詢實(shí)現(xiàn)核心權(quán)力再分配，就往往會(huì)加大項(xiàng)目失敗的可能性。因?yàn)楣芾碜稍兒虴RP的成功要依賴于核心領(lǐng)導(dǎo)集體的支持，在復(fù)雜的國企權(quán)力分配背景下，將管理咨詢和ERP的矛頭引向核心領(lǐng)導(dǎo)層只會(huì)加大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這一點(diǎn)，企業(yè)要非常小心?？傊?，要想成功地推行管理咨詢和ERP項(xiàng)目，首先，要選擇或制造一個(gè)好時(shí)機(jī)。二、尋地利所謂地利，主要是指咨詢之利、ERP產(chǎn)品之利和技術(shù)實(shí)施顧問之利。擁有這樣的地利”,可以使企業(yè)如虎添翼，更加快

13、速和順利地到達(dá)成功的彼岸。(1)管理咨詢之利管理咨詢的成功，在于調(diào)研的成功、方案的成功、交互的成功和實(shí)施輔導(dǎo)的成功。這一系列的成功要依賴于咨詢公司的管理水平和咨詢師的能力，特別是咨詢師的職業(yè)操守和能力素質(zhì)，對(duì)項(xiàng)目成敗往往會(huì)起到直接的決定性作用。因此，選擇一個(gè)能夠理解企業(yè)并能夠?yàn)槠髽I(yè)負(fù)責(zé)任地提出解決方案的咨詢師團(tuán)隊(duì)非常重要。國內(nèi)外有許多這樣的案例，一些企業(yè)因?yàn)槭茏稍児净蛟盒Ｃ麣獾挠绊?，而忽略了?duì)具體承擔(dān)項(xiàng)目的咨詢師的選擇，不僅導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗，而且為企業(yè)造成了不小的損失。咨詢師和咨詢公司之利，能夠使企業(yè)以最小的成本和最低的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生最大的價(jià)值。那些不具有可操作性或診斷錯(cuò)誤的方案，究其原因，往往可

14、以追溯到咨詢公司和咨詢師的不利”。(2)ERP產(chǎn)品和實(shí)施顧問之利任何一種ERP產(chǎn)品都是有其適應(yīng)范圍和局限性的。選才iERP,首先要分析產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思想、核心功能以及主要用戶與企業(yè)的相似程度，這是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。否則，后期客戶化和維護(hù)的難度非常大。企業(yè)為此要付出更多的資金、時(shí)間和精力。與國內(nèi)企業(yè)相比，國外一些企業(yè)在選擇ERP產(chǎn)品時(shí)就表現(xiàn)得更加樸素和務(wù)實(shí)，他們注重產(chǎn)品的內(nèi)在邏輯和功能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的滿足程度，而不是商家炒作出來的概念和熱點(diǎn)，因而使用的效果更好，回報(bào)率也更高些。三、促人和改革過程中的人和，首要是指核心領(lǐng)導(dǎo)集體的團(tuán)結(jié)度和凝聚力。實(shí)施管理咨詢和ERP,必定要發(fā)生變革；要變革，就得克服

15、慣性，就會(huì)遭遇阻力。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，要想推動(dòng)企業(yè)變革，首先要建立起一支敢于沖破阻力的有凝聚力的小組，包括：領(lǐng)導(dǎo)小組、執(zhí)行和實(shí)施小組。這是改革過程中最重要的人和”，對(duì)于管理咨詢和ERP項(xiàng)目能否成功的意義重大。促成人和，一要重視人才的選擇，二要重視培訓(xùn)，通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)變觀念，提升認(rèn)識(shí)水平，才能順利地推動(dòng)項(xiàng)目和管理項(xiàng)目。四、定位根據(jù)上述三要素，衡量本企業(yè)的匹配度，就可以判斷出企業(yè)應(yīng)該如何面對(duì)管理咨詢和ERP了。1、低匹配度如果天時(shí)不佳、地利平平、人和有限，匹配度太低，企業(yè)就要慎重考慮時(shí)機(jī)問題了。在這種條件下，即使開展管理咨詢和ERP,也建議企業(yè)只在某個(gè)關(guān)鍵性領(lǐng)域開展局部的管理咨詢或ERP,待時(shí)機(jī)成熟后

16、，再做進(jìn)一步拓展。因?yàn)樵谶@種低匹配狀態(tài)下，管理咨詢更適宜鎖定某個(gè)瓶頸”問題，結(jié)合BPI和BPR的思想開展優(yōu)化。這樣做，一方面可以優(yōu)化管理模式，提升管理認(rèn)識(shí)，另一方面，也可以協(xié)同ERP共同根治某些局部頸癥”，容易取得短、平、快”的成效。由于這種方式盡可能地縮小了改革的橫向涉及面，同時(shí)，在縱向上根治了相關(guān)癥結(jié)”，使企業(yè)可以集中力量，在低風(fēng)險(xiǎn)的情況下，取得良好的實(shí)施成效，增強(qiáng)員工的改革信心，這是一個(gè)由點(diǎn)及面的過程。2、中匹配度在中等匹配度下，企業(yè)可以實(shí)施中等規(guī)模的管理咨詢和ERP,也就是說，咨詢內(nèi)容圍繞企業(yè)的瓶頸”問題展開，在明確的目標(biāo)下，徹底解決若干問題，例如，可以著重考慮解決以下問題：癥結(jié)一：組織結(jié)構(gòu)低效，層次多、部門副職過多，跨部門協(xié)調(diào)難。癥結(jié)二：績效管理流于形式，對(duì)于部門和關(guān)鍵崗位工作的引導(dǎo)作用不足。癥結(jié)三：銷售、采購、生產(chǎn)組織、成本核算管理體系的低效率和低質(zhì)量問題。癥結(jié)四：技術(shù)管理模式落后，技術(shù)人員工作積極性和滿意度不高，設(shè)計(jì)成本和費(fèi)用過高。癥結(jié)五：制度管理體系混亂。癥結(jié)六：信息延誤、信息割據(jù)和