企業(yè)采購管理與集中管理

1、第一章企業(yè)管理與集中管理第一節(jié)企業(yè)管理思想的發(fā)展從十八世紀(jì)工業(yè)革命開始，也由普通的手工作坊式進(jìn)化到工廠產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，管理上也從粗放式管理向人力、成本、設(shè)備、資金等資源進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)漸進(jìn)，以實現(xiàn)企業(yè)追求利潤最大化。隨之而來，也由現(xiàn)了很多管理上的困惑。物料管理混亂，呆料、廢料、缺料頻繁發(fā)生生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確，排產(chǎn)困難生產(chǎn)工藝、工序缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致庫存供應(yīng)難度OOO為了解決這一系列的挑戰(zhàn)，管理學(xué)者開始對此進(jìn)行更加深入的研究，也產(chǎn)生了不同階段的管理理論和工具。50年代計算機(jī)的由現(xiàn)，使得企業(yè)管理工具有了質(zhì)的飛躍，企業(yè)管理工具被應(yīng)用到管理實務(wù)中來，為企業(yè)的規(guī)模化、集約化、集團(tuán)化發(fā)展搭建了系統(tǒng)平臺。管理工具的發(fā)展大

2、致可以分為以下幾個階段：1.60年代庫存管理60年代開始，計算機(jī)首次在庫存管理中得到了應(yīng)用，這標(biāo)志著企業(yè)的生產(chǎn)管理邁生了與傳統(tǒng)方式?jīng)Q裂的第一步。而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。2.70年代MRP庫存管理關(guān)注的是材料和產(chǎn)品的由入庫和存量管理，并沒有延伸到生產(chǎn)中。這樣對成本的控制微乎其微，隨著管理水平的要求提高，庫存管理已經(jīng)滿足不了生產(chǎn)的需要，于是美國提生了MRP、想，它第一次把物料需求計劃與庫存管理向結(jié)合，由計劃推動庫存采購，減少庫存資金占用，提高供料率和縮短產(chǎn)品交貨周期。3.80年代MRRI初期的MR吐要還是以庫存管理補充為核心的計算機(jī)輔助工具。而20世紀(jì)80

3、年代發(fā)展起來的MRPII,已延伸為制造資源計劃(ManufacturingResourcePlanning)。它進(jìn)一步從市場預(yù)測、生產(chǎn)計劃、物料需求、庫存控制、車間控制延伸到產(chǎn)品銷售的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程以及與之有關(guān)的所有財務(wù)活動中。從而為制造業(yè)提供了科學(xué)的管理思想和處理邏輯以及有效的信息處理手段。MRPI把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，組成了一個全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。其中,生產(chǎn)和財務(wù)兩個子系統(tǒng)的關(guān)系尤為密切。MRPH的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，實現(xiàn)了各方面的數(shù)據(jù)共享，同時也保證了數(shù)據(jù)的一致性。MRPn具有模才K功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬由各種未來將

4、會發(fā)生的結(jié)果。如模擬將來物料需求而提由任何物料短缺的警告；模擬生產(chǎn)能力需求，發(fā)生能力不足的警告。因此，大大提高了原MRP系統(tǒng)的應(yīng)用效果，與此同時，它也是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。4.90年代末ERP思想90年代，隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，80年代MRRI主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃管理的思想，逐步發(fā)展成為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP(EnterpriseResourcesPlanning企業(yè)資源計劃)隨之產(chǎn)生。ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初期首先提由的，當(dāng)時的解釋是根據(jù)計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管

5、理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革。隨著人們認(rèn)識的不斷深入，ERP已經(jīng)被賦予了更深的內(nèi)涵。它強調(diào)供應(yīng)鏈的管理。除了傳統(tǒng)MRPI系統(tǒng)的制造、財務(wù)、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、倉庫管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、決策支持等功能；支持集團(tuán)化、跨地區(qū)、跨國界運行，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。5.二H一世紀(jì)協(xié)同供應(yīng)鏈、商業(yè)智能BI、云、移動商務(wù)、SaaS服務(wù)、CRM隨著ERP系統(tǒng)的全面深化應(yīng)用，企業(yè)管理也提由了更高的要求，自動化智能分析、安全、靈活、行業(yè)化應(yīng)用。這些更高

6、層次的管理應(yīng)用工具通過整體的應(yīng)用集成適配可以更好適應(yīng)企業(yè)不同的發(fā)展需要。協(xié)同業(yè)務(wù)部門公司集團(tuán)命掾擊B以協(xié)同供應(yīng)鏈為例，在90年代，通過引入供需鏈思想有了ERP的雛形，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個橫向的集成，供應(yīng)鏈的各個節(jié)點（如供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶）通過通訊介質(zhì)依次聯(lián)系起來。這種供應(yīng)鏈注重于內(nèi)部聯(lián)系，靈活性差，它僅限于點到點的集成。如果其中一個節(jié)點的作用由現(xiàn)無序或延遲對接。都會影響其他節(jié)點企業(yè)的價值創(chuàng)造活動。從而影響整個供應(yīng)鏈的價值增值。具體而言，其弊端表現(xiàn)在以下三個方面：1.市場變化能力遲鈍。2.各成員企業(yè)之間缺乏信賴。3.供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。為了解決普通供應(yīng)鏈的問題，協(xié)同供應(yīng)鏈思想應(yīng)運

7、而生。協(xié)同供應(yīng)鏈?zhǔn)侵腹?yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互支持。而供應(yīng)鏈協(xié)同管理，就是對應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的合作進(jìn)行管理，以便使各企業(yè)進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互支持更加高效有序，提高供應(yīng)鏈整體的競爭力。第二節(jié)國內(nèi)外現(xiàn)狀分析ER必歷了從最早的盲目建設(shè)階段，已經(jīng)逐漸為廣大企業(yè)管理界所認(rèn)識和了解，并成為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展、世界性擴(kuò)張必不可少的信息化工具。在這種競爭環(huán)境下，一個企業(yè)即使實現(xiàn)了其內(nèi)部信息化單元的集成，但相對大社會與市場環(huán)境，仍然是一個個信息化孤島，必須用供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement:SCM)的理念和技術(shù)來拆除企業(yè)間的圍墻，消除企業(yè)之間的信息化孤島，

8、實現(xiàn)跨企業(yè)的信息共享與業(yè)務(wù)協(xié)作，使企業(yè)能更好地整合和優(yōu)化利用各方的社會資源，分享和占有更多的市場機(jī)會，能為企業(yè)和社會創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈、乃至社會價值最大化。嚴(yán)格地說，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€多重業(yè)務(wù)和多重關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，它囊括了原材料、零部件和設(shè)備的采購，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，從供應(yīng)商的供應(yīng)商一直到客戶的客戶。SC睚充分運用各種現(xiàn)代信息技術(shù)對整個鏈上的需求與供給進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制、優(yōu)化和決策的各種活動和過程，其內(nèi)容是從提供產(chǎn)品、服務(wù)和信息來為用戶和股東增添價值，從原材料供應(yīng)商到最終用戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的管理。中國加入WTOB

9、,資源在全球范圍內(nèi)的流動和配置大大加強，企業(yè)面臨國內(nèi)外更激烈的市場競爭，越來越多的跨國公司正加快對中國的投資速度，紛紛到中國設(shè)立或擴(kuò)大加工基地與研發(fā)基地，一大批中國企業(yè)也將真正融入全球產(chǎn)業(yè)鏈，有些還將直接成為國際跨國公司的配套企業(yè)，這些都將大大加快中國經(jīng)濟(jì)與國際經(jīng)濟(jì)接軌的步伐，加劇中國企業(yè)在本土和國際范圍內(nèi)與外商的競爭。在這種新環(huán)境下我國的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)必須運用SCM這個管理利器，提升自己的競爭力和整體優(yōu)勢。在上個世紀(jì)末，歐美發(fā)達(dá)國家就引入了供應(yīng)鏈管理技術(shù)，目前財富500強有超過70%的企業(yè)都采用了供應(yīng)鏈管理，如戴爾、波音、豐田、思科、寶潔、舊M、沃爾瑪?shù)葮I(yè)界翹楚，來確保其競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先定位。為了

10、應(yīng)對新形式下的競爭與合作，實現(xiàn)資源在全球范圍內(nèi)的優(yōu)化配置和快速流動，中國企業(yè)最緊迫的要求就是要運用供應(yīng)鏈管理這一先進(jìn)的管理模式和技術(shù)，來提高自己的管理水平和競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)、整個供應(yīng)鏈、甚至是整個社會的資源合理利用，為社會創(chuàng)造更大的價值。中國供應(yīng)鏈管理的發(fā)展有了顯著的成就。首先，從與政府及行業(yè)協(xié)會相關(guān)人士意見來看，都更加重視對供應(yīng)鏈管理的引導(dǎo)和支持作用，并從戰(zhàn)略高度確立了供應(yīng)鏈管理在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要地位，例如，中國物流與采購聯(lián)合會明確地指由：物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，物流業(yè)的發(fā)展更依賴于供應(yīng)鏈理論指導(dǎo)，澄清了長期以來人們對供應(yīng)鏈管理和物流管理之間相互關(guān)系的混淆和誤解（例如將二者混為一

11、談、甚至把供應(yīng)鏈管理看作為物流管理的一部分）；丁俊發(fā)副會長還在秘書處工作總結(jié)會上提由；”要建立供應(yīng)鏈體系，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，要在不同層面上都應(yīng)當(dāng)作為一個戰(zhàn)略問題來認(rèn)識和運作。跨國企業(yè)已從采購戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略進(jìn)入供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，這是我們需要特別關(guān)注的一個重大戰(zhàn)略問題”。中國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為：一體化供應(yīng)鏈物流管理的精髓是實現(xiàn)信息化，通過信息化實現(xiàn)物流的快捷高效的配送和整個生產(chǎn)過程的整合，大大降低交易成本，為中國供應(yīng)鏈管理應(yīng)用的發(fā)展指明了方向。其次，中國企業(yè)在2004年中對供應(yīng)鏈管理重要性的認(rèn)識也有了突飛猛進(jìn)的改變。物流與采購聯(lián)合會在2004年專門對制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，供應(yīng)鏈管理被企業(yè)高層管理者列為

12、首要改進(jìn)位置的占到了48%,居于首位。這表明供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的重要性已開始被經(jīng)營管理層所接受。在我國較早開展供應(yīng)鏈管理的首先是那些跨國公司在中國的企業(yè)，如戴爾、摩托羅拉、舊M、西門子、百事可樂、上海通用等，它們將其國外供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗帶入中國，率先奏響了應(yīng)用的號角，并將其在國內(nèi)外的業(yè)務(wù)鏈接在一起，納入整個全球供應(yīng)鏈加以管控。隨后，我國一些在市場競爭大潮的風(fēng)口浪尖上的本土企業(yè)，如聯(lián)想、華為、海爾、寶鋼等在企業(yè)內(nèi)部成熟應(yīng)用ERP后，在其企業(yè)的內(nèi)部與外部開拓性的引入供應(yīng)鏈管理，步入了中國供應(yīng)鏈管理的前列，并帶領(lǐng)其上下游企業(yè)共同構(gòu)建行業(yè)供應(yīng)鏈。2004年，海爾就全面開展了從產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)商關(guān)系管理、定

13、單處理與履行、生產(chǎn)、物流、一直到銷售與客戶關(guān)系管理，以及全面質(zhì)量控制、人力資源管理和全面預(yù)算管理等的“端到端”的全程供應(yīng)鏈流程的梳理與優(yōu)化，并全面部署供應(yīng)鏈系統(tǒng)；隨著中國經(jīng)濟(jì)的急速增長，供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用在中國市場也將同比增長。從未來需求來看，中國企業(yè)將加大步伐追求成本效益更高的解決方案。改進(jìn)存貨周轉(zhuǎn)率，改善供應(yīng)鏈透明度、響應(yīng)速度以及響應(yīng)能力。2006年已經(jīng)實施了ERP的大型企業(yè)將以實施SRMSCMF口CRMfe主。在供應(yīng)鏈上游，將以雙贏的理念為指導(dǎo)思想，與供應(yīng)商結(jié)成長期的、互惠互利的伙伴關(guān)系，以最低的成本和最短的時間獲得策略性的資源，圍繞采購與庫存控制、大力發(fā)展供應(yīng)鏈伙伴策略管理與協(xié)同，以JI

14、T、VMI（供應(yīng)商管理庫存）、ICH（庫存協(xié)作中心）等采購管理方式為熱點，在保證供給的同時盡量降低庫存，從而節(jié)約成本、縮短產(chǎn)品投放市場的時間、增強創(chuàng)新能力與市場響應(yīng)能力，實現(xiàn)贏利最大化；在企業(yè)內(nèi)部，已效益和效率最大化為核心，應(yīng)用供應(yīng)鏈計劃SCR供應(yīng)鏈執(zhí)行SCE等工具，開展精益化的設(shè)計、采購、生產(chǎn)與銷售，實現(xiàn)低成本、高產(chǎn)生的運作；在下游，將已客戶滿意為中心，通過信息集成和共享及時掌握客戶需求及變化，大力整合分銷鏈，力求需求的可見性與透明性，將以CPFR（協(xié)同、計劃、預(yù)測與補貨）、聯(lián)合庫存計劃、分銷商集成DI等供應(yīng)鏈管理策略為熱點，最大限度地為客戶提供優(yōu)質(zhì)及時的服務(wù)，以擴(kuò)大客戶群落和市場，提高銷售

15、額和利潤；在提供客戶滿意度的同時降低成本。快用供,陽基本衿臬參數(shù)設(shè)理橫板管理流程配置合計平臺闔魯平臺看”&inlap應(yīng)用平臺供俏過訕亮祝切與第茨分桁小隨著國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈重要性的認(rèn)識不斷增強，對信息化支撐的要求也越來越高，國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)管理軟件廠商也開始加大力度對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的研發(fā)，國際廠商SAP的R3ORACL.EI2的領(lǐng)跑，國內(nèi)用友、金蝶、浪潮等管理軟件企業(yè)則奮起直追，甚至在部分領(lǐng)域和行業(yè)已經(jīng)超越了國際廠商。2000年開始，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還在完備財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開始使用供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)范自己日常業(yè)務(wù)，而到04年后，隨著企業(yè)實力快速增長，企業(yè)兼?zhèn)?、破產(chǎn)、整合由現(xiàn)了更多的大企業(yè)、大集體，規(guī)模則大者恒大。集

16、團(tuán)供應(yīng)鏈的管理勢在必行，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，加快產(chǎn)品生命周期，為了使用市場的需要，從研發(fā)到上市時間在成倍縮短，質(zhì)量的要求卻日益嚴(yán)格。邢鋼、中脈、恒安、神華、天音通信等一批不同行業(yè)的企業(yè)也相繼應(yīng)用了供應(yīng)鏈系統(tǒng)，供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)在中國繼ERP后又一個增長點，尤其在金融危機(jī)肆虐的08年，但是這并沒有影響供應(yīng)鏈的高速發(fā)展，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)界吳敬璉在09年發(fā)表了“從發(fā)展供應(yīng)鏈突圍金融危機(jī)”，指由中國的“第十一個五年規(guī)劃（2006年2010年）”把加快實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型作為“十一五”經(jīng)濟(jì)工作的主線，而供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式的發(fā)展，正是經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型的基本內(nèi)容之一。近期發(fā)生的世界金融海嘯，凸現(xiàn)了轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)模式的重要性，也凸現(xiàn)

17、了發(fā)展供應(yīng)鏈生產(chǎn)的迫切性。在考慮如何發(fā)展供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式的具體路徑時，首先需要了解全球化背景下產(chǎn)業(yè)組織的演化趨勢。得益于信息技術(shù)和運輸技術(shù)進(jìn)步所帶來的遠(yuǎn)程生產(chǎn)組織和流通成本的降低，供應(yīng)鏈正在取代縱向一體化，成為國際上產(chǎn)業(yè)組織的主流模式。在此背景下，供應(yīng)鏈金融（supply-chainfinance,SCE作為商業(yè)銀行的一種新的金融服務(wù)，近年來在國際銀行業(yè)應(yīng)運而生，成為商業(yè)銀行新的重要業(yè)務(wù)增長點。供應(yīng)鏈金融是商業(yè)銀行站在供應(yīng)鏈全局的高度，為協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈資金流，降低供應(yīng)鏈整體財務(wù)成本而提供的系統(tǒng)性金融解決方案。第三節(jié)大中型企業(yè)集中管理由于不同行業(yè)的供應(yīng)鏈對交貨方式，倉庫使用方式、結(jié)算方式、運輸要求的側(cè)

18、重點不同，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足行業(yè)的快速、精細(xì)化發(fā)展，通過集中采購降低成本。為了提高核心競爭力，集團(tuán)企業(yè)管理必然要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績效管理。面對商業(yè)生存環(huán)境的挑戰(zhàn)與壓力，每個集團(tuán)企業(yè)必須回答這樣的問題：今天，企業(yè)存在的理由是什么？明天，企業(yè)為什么還能存在？企業(yè)核心能力是這些問題的最好答案！因為，企業(yè)核心能力是企業(yè)生存、發(fā)展、領(lǐng)先競爭對手、使價值達(dá)到最大的優(yōu)勢，它也是企業(yè)回應(yīng)商業(yè)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵成功因素。企業(yè)核心能力是一個組織中的知識積累，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的知

19、識，它使公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)成為領(lǐng)先者。應(yīng)該看到，不同的經(jīng)濟(jì)時代，或者企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其核心能力的內(nèi)涵是不同的。在大工業(yè)時代，以企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)、成本控制與供應(yīng)能力作為核心價值要素；在質(zhì)量時代，以產(chǎn)品或服務(wù)的穩(wěn)定性、可靠性、耐用性及服務(wù)能力為關(guān)鍵要素；在需求多樣化時代，以提供差異化、個性化、方便性、及時交付產(chǎn)品與服務(wù)，專業(yè)化、有競爭力的價格成為關(guān)鍵成功因素。照售企業(yè)處在不同成長周期具有不同的發(fā)鹿好電而集團(tuán)企業(yè)將以拓展的市場、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、卓越的成本控制才能支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除此之外，以經(jīng)營、管理、技術(shù)和服務(wù)為代表的非實物形態(tài)的“能力”將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，由此形成的核心能力逐步成

20、為企業(yè)商戰(zhàn)取勝的法寶。為了提高核心競爭力，集團(tuán)企業(yè)管理必然要致力于以下方面改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績效管理?，F(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)究竟從哪些方面可以獲得管理價值？一般而言，集團(tuán)企業(yè)可以從下面幾個方面獲得管理價值：增強實力：企業(yè)文化、管理流程、會計核算、財務(wù)監(jiān)控、預(yù)算計劃、激勵機(jī)制共享資源：資金、研發(fā)、人力資源、法律、公共關(guān)系、豉動性溝通協(xié)同增效：培訓(xùn)、傳輸、信息網(wǎng)絡(luò)、最佳實務(wù)移植拓展領(lǐng)域：機(jī)會評估、資本分配、制定策略、公司財務(wù)、收購兼并集團(tuán)監(jiān)控：業(yè)務(wù)過程的可視化、管控運營風(fēng)險與資產(chǎn)安全為了達(dá)成這個目標(biāo)，選擇相適應(yīng)的管

21、理模式也是至關(guān)重要。從國際集團(tuán)的管理實踐看，一般集團(tuán)企業(yè)管理模式可以劃分為戰(zhàn)略計劃法、戰(zhàn)略控制法、財務(wù)控制法三種類型。(M*JV1口QwflF、Hr*Qmj*u.awaiphf-f-.控股公戛戰(zhàn)略計劃法集團(tuán)公司決定整體戰(zhàn)略方向并參與子公司的戰(zhàn)略計劃統(tǒng)籌詳盡的戰(zhàn)略計劃和資本分配流程資金控制與支持，普遍采用現(xiàn)金總庫的運做方式集團(tuán)公司人數(shù)眾多，主要集中于共享服務(wù)和聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略控制法：集團(tuán)公司制定基本的戰(zhàn)略方向和財務(wù)指標(biāo)子公司制定自己的戰(zhàn)略、資本和財務(wù)計劃，由集團(tuán)公司審查不再按單個業(yè)務(wù)分享服務(wù)和聯(lián)絡(luò)資金控制與支持集團(tuán)公司人數(shù)少，起支持作用財務(wù)控制法：集團(tuán)公司制定財務(wù)指標(biāo)子公司制定預(yù)算和資本性支由計劃，提交

22、集團(tuán)公司審查和通過財務(wù)委派與財務(wù)控制集團(tuán)公司人數(shù)少，起支持作用在集團(tuán)企業(yè)價值實現(xiàn)的策略運用上，只有采取以上一種或幾種策略的組合，才能保證在戰(zhàn)略層面上獲得成功，從而推動企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的變化。其中技術(shù)支持策略成為其中的重要一環(huán)。在“客戶/市場、內(nèi)部流程、技術(shù)/創(chuàng)新、財務(wù)”四個企業(yè)經(jīng)營管理的層面中，各相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)彼此影響，相互作用，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的精密系統(tǒng)，其中區(qū)別于對手并且能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)容即成為企業(yè)的核心競爭力，而信息化將幫助企業(yè)提升并可長久保持這一無可替代的競爭力：集團(tuán)企業(yè)通過“集中管理”提高企業(yè)整體反應(yīng)速度和運作效率，通過信息的共享和分發(fā)避免因組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜而造

23、成的信息失真及滯后；通過“協(xié)同商務(wù)”優(yōu)化各業(yè)務(wù)過程處理機(jī)制，由信息系統(tǒng)推動企業(yè)業(yè)務(wù)過程展開，形成包括上、下游伙伴業(yè)務(wù)集成的核心應(yīng)用，降低產(chǎn)業(yè)鏈整體交易成本，增強對買方市場的侃價能力，從而降低采購成本及生產(chǎn)成本，實現(xiàn)企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。集團(tuán)企業(yè)還可以通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大面積進(jìn)行市場信息的收集、分類、整理、分析，確定客戶購買偏好，區(qū)別競爭產(chǎn)品，獲得差異化競爭優(yōu)勢。第四節(jié)集中采購管理隨著企業(yè)和組織規(guī)模由小變大，企業(yè)不但關(guān)心采購的時間性、準(zhǔn)確性、質(zhì)量，為了實現(xiàn)利潤最大化，更加需要通過批量采購、集中采購來降低成本，并可以對采購流程進(jìn)行規(guī)范，減少采購中存在的腐敗。AberdeenGroup在全球范圍研究超

24、過100家企業(yè)的供應(yīng)管理，發(fā)現(xiàn)在近5年來運營戰(zhàn)略中的采購的重要性急速增加。如全球化、管理壓力、自動化采購、外包、供應(yīng)市場變化加劇，這類宏觀經(jīng)濟(jì)因素，促使越來越多的企業(yè)不僅采購視為壓降成本、保證質(zhì)量的關(guān)鍵，還成了市場擴(kuò)張、產(chǎn)品創(chuàng)新、適應(yīng)市場的催化劑。為了滿足這更高的期望，許多企業(yè)正加強采購團(tuán)隊的技能，引入新的供應(yīng)管理策略及系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施。然而，把采購過程變?yōu)橐粋€增值中心，需要企業(yè)弄清以下兩點：1、如何管理采購機(jī)制；2、如果協(xié)調(diào)供應(yīng)管理與業(yè)務(wù)整體活動與目標(biāo)。在過去，高管理成本、業(yè)務(wù)活動處理成本、有限的信息流，促使大多數(shù)企業(yè)采用兩種采購運營模式之一：1、完全集中命令與控制；2、完全分散；這兩種采購模式

25、各有優(yōu)劣。什么時間集中采購？集中采購是采購的一種組織實施形式。通過將具有規(guī)模包括批量規(guī)模的采購項目，納入集中采購目錄，統(tǒng)一由集中采購機(jī)構(gòu)控制或開展采購活動，從而獲得采購的規(guī)模效益。分散采購是與集中采購相對應(yīng)的采購形式，是指采購活動由需求方各自進(jìn)行。集中采購與分散采購兩種采購模式在企業(yè)中通常會同時存在。集中采購與分散采購兩種模式的業(yè)務(wù)過程相同，但集中采購模式強調(diào)采購資源（供應(yīng)商資源、采購組織、采購資金等）的集中控制。集中采購模式下，由專門的集中采購管理機(jī)構(gòu)組織相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一確定供應(yīng)商、統(tǒng)一制定采購政策規(guī)范，建立統(tǒng)一的采購關(guān)鍵過程控制體系并集中進(jìn)行控制；或者集中采購管理機(jī)構(gòu)直接開展采購活動。分散采購

26、模式下，供應(yīng)商由需求單位自己選擇，采購活動由需求方自己進(jìn)行，采購過程的控制按職能環(huán)節(jié)分散在各職能部門。下圖展示了采購過程，以及集中采購模式與分散采購模式的差別:關(guān)饕過程的集中控制體晶一集采目錄、供應(yīng)期姓、情癡糕質(zhì)量政靠結(jié)算政需飛善求處理.計劃制定，鎏金斌t采購演算票的申請?zhí)岢?、采購用精明tt.分類式總他情、比情.偷格審批系購訂單安定、批準(zhǔn)與下達(dá)一廉量與數(shù)量窗質(zhì)量限蹤./發(fā)蔻.康童證書等的校畦忖款展望.忖器娛L忖微檢查M值算控庫存考評株黜fl將,盅人有舞，收覆可g,按計劃備科4來曲皮本分析，庫存水平分析.質(zhì)量分析.*集中采購優(yōu)勢是什么?與分散采購相比，集中采購模式有如下優(yōu)點:1) 有利于采購資源

27、的整合和采購隊伍專業(yè)化，保證采購質(zhì)量；2) 有利于實現(xiàn)規(guī)模采購，降低交易費用，降低進(jìn)貨價格，節(jié)約采購成本；3) 有利于采購政策的貫徹落實，提高采購過程的透明度，規(guī)范采購行為；4) 有利于提高與供應(yīng)商談判的籌碼，選擇有競爭力的供應(yīng)商，獲得較優(yōu)的價格和服務(wù)，實現(xiàn)長期合作，保證供應(yīng)。第二章集中采購模式第一節(jié)集中采購的應(yīng)用環(huán)境和條件在采購業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)中，集中采購并不是適應(yīng)所有組織和所有采購業(yè)務(wù)，與分散采購相比在股權(quán)結(jié)構(gòu)、物資分類、采購規(guī)模、結(jié)算方式等因素有重要區(qū)別。集中采購本質(zhì)上是把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。需求沒到一定規(guī)模，就不太可能實現(xiàn)集中。所以，實施集中采購的物資應(yīng)是具有規(guī)模效益的；從組織規(guī)模上

28、看，集團(tuán)企業(yè)采用集中采購方式更容易享受到集中采購的好處；此外，集中采購還要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。因此需要注意的是，集中采購不是萬能藥，它一般伴隨著采購靈活性降低、采購相應(yīng)速度下降、內(nèi)部用戶的選擇余地減小等副作用。所以在美國，沒有趨勢表明集中采購就是下一步的發(fā)展方向。相反，有些公司在集中采購與分散采購之間游離，幾年用幾種采購，幾年用分散采購，這與公司的戰(zhàn)略重點、采購主管的變更等都有關(guān)。例如節(jié)支戰(zhàn)略下，可能采用集中采購；而新產(chǎn)品開發(fā)占主導(dǎo)時，則更可能用分散型采購，因為這種采購針對具體部門、分部，響應(yīng)速度較快，更能適應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)的快節(jié)奏。更多的公司則是針對有些產(chǎn)品、服務(wù)采用集中采購（例如旅行、電話、軟件

29、、辦公用品），而另一些則用分散采購（例如生產(chǎn)上的直接材料）法無定法，水無定形，切忌生搬硬套。止匕外，集中采購有時不單單靠公司負(fù)責(zé)采購的一個機(jī)構(gòu)就能夠完成，需要各部門合作完成相關(guān)的準(zhǔn)備工作，比如原先分散的供應(yīng)商資源集中管理、集采物資的標(biāo)準(zhǔn)化等。海爾的電纜采購是集采物資標(biāo)準(zhǔn)化的一個很典型例子：電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購

30、。據(jù)透露，僅此一項改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。因此，是否進(jìn)行集中采購和什么物資進(jìn)行集中采購，在不同的企業(yè)不完全相同。通常來說，對企業(yè)重要性高、價值高的物資，常用的、固定采購周期的物資通常會進(jìn)行集中采購，沒有規(guī)模效益的零星采購物資則通常是分散采購的模式。在采購的集中管理程度上又分三種情況：集團(tuán)完全集中模式；集團(tuán)指導(dǎo)下分散模式；完全分散模式。通常在一個集團(tuán)企業(yè)會同時存在三種模式，不同的物資會采取不同模式。國內(nèi)許多集團(tuán)公司實行物資分級管理，劃分集團(tuán)公司與基層企業(yè)的物資管理范圍，確定各自物資管理目錄。凡是集團(tuán)管理目錄以內(nèi)的物資由集團(tuán)集中采購，集團(tuán)管理目錄外的物資，由基層企業(yè)

31、結(jié)合本單位實際，組織招標(biāo)和網(wǎng)絡(luò)采購（屬于公司級集采或分散采購）。集中采購業(yè)務(wù)的管理重點成立集采中心實施集中采購需要有專門的職能機(jī)構(gòu)，即物資公司或集采部門，并任用專業(yè)的采購人員確定集采范圍集采范圍由集采目錄和采購限額來確定。集采目錄的物資通常為大宗或批量物資、定期采購物品、關(guān)鍵物料或其他戰(zhàn)略資源、通用物資等；采購限額指采購項目的金額大小控制，大額采購適于采用集中采購。不適于集中采購的物品則采用分散采購。選擇合適的供應(yīng)商并簽訂采購協(xié)議或合同參照歷年采購情況和實地考查，嚴(yán)格逐一審定供應(yīng)商；根據(jù)合作情況和物品種類簽訂相應(yīng)的協(xié)議或合同。制定采購規(guī)范和流程搞好采購需求申報，結(jié)合現(xiàn)存量進(jìn)行匯總平衡，從集中采

32、購管理源頭抓起，力爭采購科學(xué)合理；管好采購關(guān)鍵流程督促采購責(zé)任明晰有序；資金預(yù)算安排合規(guī)有序，搞好采購資金支付控制，等等。第二節(jié)集中采購模式2.1. 集中采購的組織模式根據(jù)采購方主要是為集團(tuán)內(nèi)的其他公司采購還是為本公司內(nèi)的其他部門采購，可將集中采購的組織模式區(qū)分為集團(tuán)級的集中采購和公司級的集中采購。集團(tuán)級模式下，需求方是集團(tuán)各部門或者集團(tuán)下屬公司，采購方是集團(tuán)專門的集采機(jī)構(gòu)；公司級的集中采購即在一個公司內(nèi)由統(tǒng)一的采購部門負(fù)責(zé)為其他部門集中采購物資。2.1.1. 集團(tuán)級的集中采購組織模式常見的集團(tuán)級集中采購組織模式有兩種，即：物資公司采購模式和集團(tuán)采購中心部門模式（這里統(tǒng)一將負(fù)責(zé)集中采購的機(jī)構(gòu)稱

33、為“集采中心”）。1） 物資公司采購模式物資公司模式適用于集團(tuán)中單獨有代理采購業(yè)務(wù)的物資公司的模式。在這種組織模式下，物資公司作為一個獨立的公司進(jìn)行運作，統(tǒng)一為集團(tuán)公司及其他公司進(jìn)行集中采購工作。物資公司與集團(tuán)及其他公司之間有內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)。物資公司模式的例子之一是鳳凰光學(xué)股份有限公司：該公司組建料專門的物資公司，負(fù)責(zé)為相機(jī)公司、快門公司、鏡頭公司、集團(tuán)本部等單位進(jìn)行辦公用品、非專用性設(shè)備及生產(chǎn)物資的購買。而專用性強、專業(yè)性強的生產(chǎn)配件則由各公司自行購買。物資公司模式有效運作的關(guān)鍵是：第一要明確劃分好哪些物資由物資公司（集采中心）購買，哪些物資由需求公司自己購買；第二是要明確物資公司與需求公司的

34、責(zé)任與利益，首先要明確物資公司的提成或者內(nèi)部結(jié)算價如何確定；其次要明確積壓物資或者短缺物資造成的損失如何分擔(dān)等。2） 集團(tuán)采購中心部門模式（一汽集團(tuán)/神華等）集團(tuán)采購中心部門模式適用于集團(tuán)公司設(shè)置的采購中心或采購部代理所有集團(tuán)下屬公司的采購業(yè)務(wù)的模式。在這種組織模式下，集團(tuán)采購中心集團(tuán)公司的一個部門，統(tǒng)一為集團(tuán)公司及其他公司進(jìn)行集中采購工作。集團(tuán)及下屬公司之間有內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)。2.1.2.公司級的集中采購組織模式消耗性物資的采購就可以由部門集采然后報銷就屬于分散采購公司內(nèi)有多工廠/車間，工廠地位相當(dāng)于部門2.2. 集中采購的業(yè)務(wù)模式NC集中采購最佳實踐支持的集中采購業(yè)務(wù)一般需經(jīng)過“物資需求申請和

35、匯總平衡”、“采購申請”、選擇供應(yīng)商、詢比價、“下達(dá)訂單”、“收貨入庫”、“接收供應(yīng)商發(fā)票進(jìn)行采購結(jié)算”、“集采中心與需求公司（分子公司）之間的調(diào)撥”等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但在應(yīng)用中允許根據(jù)情況進(jìn)行靈活調(diào)整。根據(jù)集中采購業(yè)務(wù)流程中三個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同，即：是否統(tǒng)一訂貨、是否統(tǒng)一收貨、是否統(tǒng)一進(jìn)行結(jié)算，可將集中采購區(qū)分為多種模式。NC集中采購最佳實踐支持其中最常用的如下四種集采模式：集采中心統(tǒng)一訂貨、集中收貨、集中對外結(jié)算，然后向需求公司進(jìn)行內(nèi)部物資調(diào)撥的“集收集結(jié)”模式；集采中心統(tǒng)一訂貨，需求公司分別收貨、分別與供應(yīng)商結(jié)算的“分收分結(jié)”模式；集采中心統(tǒng)一訂貨，需求公司分別收貨，集采中心先與供應(yīng)商結(jié)

36、算，然后再與需求公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算的“分收集結(jié)”模式；集采中心統(tǒng)一與供應(yīng)商簽訂合同，需求公司各自向供應(yīng)商訂貨、收貨、結(jié)算的“統(tǒng)簽合同分別采購”模式。這種模式在NC應(yīng)用中與分散采購基本類似，因此在后面內(nèi)容中不作描述。2.2.1. 集收集結(jié)模式概述集收集結(jié)模式特點可總結(jié)為：集中訂貨、集中收貨、集中結(jié)算、內(nèi)部調(diào)撥。需求公司提由采購需求，經(jīng)過需求匯總和平衡后，由集采公司采購，確定供應(yīng)商和價格等，將集中采購訂單發(fā)給供應(yīng)商，訂單的收貨公司為集采公司。集采公司根據(jù)訂單收貨入庫，并根據(jù)各需求公司的需求將貨物調(diào)撥給各個需求公司。供應(yīng)商將發(fā)票開給集采公司，集采公司收票后與供應(yīng)商結(jié)算，并將入庫單與發(fā)票進(jìn)行采購結(jié)算，確

37、定集采公司的采購成本。集采公司與各需求公司之間根據(jù)內(nèi)部調(diào)撥記錄定期進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。主要應(yīng)用場景慟流供應(yīng)商產(chǎn)品特質(zhì):商通；踣公司需求傳道匯總集中訂貨憫流：集中收貨，調(diào)撥贄金：集中也算，內(nèi)部玷算同用特點：隼困拄耦力度強，二流拴制外用工J-主要特點集中采購進(jìn)行多公司需求的收集，和統(tǒng)一向供應(yīng)商下達(dá)訂單；供應(yīng)商統(tǒng)一送貨到集團(tuán)進(jìn)行收貨質(zhì)檢，與供應(yīng)商的物流在集采公司完成；總部收貨后，根據(jù)各公司物資需求申請以及實際采購情況，向各分/子公司調(diào)撥貨物；集團(tuán)與供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算；總部和各分/子公司內(nèi)部結(jié)算。業(yè)務(wù)流程流程說明:1) 二級單位/工廠提由物資需求申請；2) 各分/子公司匯總下級單位物資需求申請后，在本公司范圍內(nèi)

38、平衡庫存，根據(jù)庫存缺口向總部提由采購中請；3) 總部計劃員匯總各公司需求申請后，在總部平衡庫存，根據(jù)庫存缺口提由集中采購申請；4) 集中采購申請批準(zhǔn)后，由采購員執(zhí)行采購；5) 采購員可以向供應(yīng)商發(fā)生詢價，供應(yīng)商報價后，確定集采價格；6) 采購員下達(dá)采購訂單給供應(yīng)商，指定總部收貨；7) 采購到貨需要質(zhì)檢時，在總部進(jìn)行質(zhì)檢收貨，不需要到貨環(huán)節(jié)時，總部直接收貨入庫；8) 總部接收供應(yīng)商開具的采購發(fā)票；9) 總部依據(jù)供應(yīng)商發(fā)票與入庫單匹配校驗后與供應(yīng)商結(jié)算、付款；10)總部根據(jù)采購物資需求申請及實際采購情況進(jìn)行分貨，將物資調(diào)撥給相應(yīng)的分/子公司；11) 各分/子公司進(jìn)行調(diào)撥收貨；12) 總部和分/子公

39、司可以定期進(jìn)行內(nèi)部調(diào)撥結(jié)算。2.2.2. 分收集結(jié)模式概述分收集結(jié)模式特點可總結(jié)為集中訂貨、分散收貨、集中結(jié)算、內(nèi)部收付。需求公司提由采購需求，經(jīng)過需求匯總和平衡后，由集采公司采購，確定供應(yīng)商和價格等，將集中采購訂單發(fā)給供應(yīng)商，訂單的收貨公司為各需求公司。需求公司根據(jù)訂單收貨入庫并將收貨情況反饋給集采公司。供應(yīng)商將發(fā)票開給集采公司，集采公司收票后與供應(yīng)商結(jié)算，并根據(jù)各需求公司的入庫記錄與發(fā)票進(jìn)行采購結(jié)算，確定集采公司的采購成本。集采公司與各需求公司之間根據(jù)入庫記錄定期進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。主要應(yīng)用場景產(chǎn)品特點;集中采購,分散收貨，集中結(jié)算，內(nèi)部收同集采中心費生流物流供應(yīng)商南流：謗蕓司需求傳坪匯院集中訂

40、黃物流：分散也貪訂單跨公司收貸費金，集中結(jié)算，內(nèi)部結(jié)算入岸單發(fā)票跨公司匹配成用恃點！,集團(tuán)控制力較竭，資金流控制多用于異地客工T主要特點總部只負(fù)責(zé)統(tǒng)一向供應(yīng)商下達(dá)訂單任務(wù);各分/子公司各自進(jìn)行收貨質(zhì)檢與入庫業(yè)務(wù);集團(tuán)與供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算；總部與分子公司內(nèi)部結(jié)算。業(yè)務(wù)流程流程說明:1）二級單位/工廠提由物資需求申請;2）各分/子公司匯總下級單位物資需求申請后，在本公司范圍內(nèi)平衡庫存，根據(jù)庫存缺口向總部提由采購申請；3）總部計劃員匯總各公司需求申請后，在總部平衡庫存，根據(jù)庫存缺口提由集中采購申請；4）集中采購申請批準(zhǔn)后，由采購員執(zhí)行采購；5）采購員可以向供應(yīng)商發(fā)生詢價，供應(yīng)商報價后，確定集采價格；6）

41、采購員執(zhí)行采購，下達(dá)采購訂單給供應(yīng)商，指定各分/子公司收貨；7）采購到貨需要質(zhì)檢時，各分/子公司分別進(jìn)行質(zhì)檢收貨，不需要到貨環(huán)節(jié)時，分/子公司直接收貨入庫；8）總部接收供應(yīng)商開具的采購發(fā)票；9）總部依據(jù)供應(yīng)商發(fā)票與入庫單匹配校驗后與供應(yīng)商結(jié)算、付款；10）總部與分子公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。2.2.3. 分收分結(jié)模式概述分收分結(jié)模式特點可總結(jié)為：集中訂貨、分散收貨、分別結(jié)算、各自使用。需求公司提由采購需求，經(jīng)過需求匯總和平衡后，由集采公司采購，確定供應(yīng)商和價格等，將集中采購訂單發(fā)給供應(yīng)商，訂單的收貨公司為各需求公司。需求公司根據(jù)訂單收貨入庫，供應(yīng)商將發(fā)票開給需求公司，需求公司收票后與供應(yīng)商結(jié)算，并將入庫單與發(fā)票進(jìn)行