公司戰(zhàn)略總結(jié)

1、2012年注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理總結(jié)（本文檔基于東奧會(huì)計(jì)在線田明老師的基礎(chǔ)班課件整理整理人：Sparkling）截止今天，我用了大約一周的時(shí)間，把公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理這門課程又重新過了一遍。并且把自己對(duì)考點(diǎn)的具體總Z方敗到了東奧BBS上與大家分享了。現(xiàn)在，我想談?wù)勛约簩?duì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理這門課程的一些復(fù)習(xí)體會(huì)，希望對(duì)大家把握好這門課程，順利通過考試有所幫助。這門課程是由“公司戰(zhàn)略”和“風(fēng)險(xiǎn)管理”這兩塊兒內(nèi)容組成。但事實(shí)上兩者之間的關(guān)系密不可分。我記得曾經(jīng)在一本國外教材上看到這樣一句話：Aplanwithoutcontrolisusefulless,andacontrolwithoutp

2、lanispointless.意思是一個(gè)計(jì)劃沒有控制的話等于沒用，一個(gè)控制沒有計(jì)劃的話等于漫無目的亂飄。戰(zhàn)略就是這里的PLAN內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理就是這里的Controlo而戰(zhàn)略本身就有一環(huán)是戰(zhàn)略控制。其實(shí)，它的具體實(shí)現(xiàn)也還是體現(xiàn)在內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理上面。為什么要制定戰(zhàn)略？因?yàn)槠髽I(yè)要發(fā)展，而發(fā)展也離不開競爭。因此無論是明茲伯格的6P定義也好，企業(yè)的使命陳述也好都是企業(yè)想所有利益相關(guān)者宣告，我要發(fā)展！一個(gè)停滯發(fā)展甚至倒退的企業(yè)是會(huì)遭遇所有利益相關(guān)者的唾棄的。具體說來，供應(yīng)商可能不在給你供貨，消費(fèi)者可能不在買你的商品，股東不在給你投資，債權(quán)人不再對(duì)你借貸等等。而企業(yè)缺少了上述任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都無法發(fā)展

3、甚至生存。因此，企業(yè)只有形成良性循環(huán)才能謀求發(fā)展。而如何形成良性循環(huán)，這需要企業(yè)做出整體規(guī)劃和部署，這就是戰(zhàn)略。但是，市場上競爭無處不在。波特五力模型告訴我們，競爭者可能存在于“霸氣”的供應(yīng)商、“牛氣沖天”的購買者、“跟你搶同一碗飯”的同業(yè)競爭者，“想方設(shè)法取而代之”的替代產(chǎn)品，“蠢蠢欲動(dòng)”的新進(jìn)入者。所以要想在競爭中脫穎而出，搞定這5方力量必不可少。同時(shí)，出了市場本身，企業(yè)在更大范圍內(nèi)也承受著某種壓力。這種壓力來自于更廣義的利益相關(guān)者一一政府和社會(huì)公眾。他們?cè)谡?、?jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)等方面不同程度地影響著企業(yè)?？梢哉f，企業(yè)要想在整個(gè)大的競爭環(huán)境中勝出，考慮的因素真的很多很多。當(dāng)企業(yè)明白了周圍兇

4、險(xiǎn)的環(huán)境之后，他不得不審視自己，有什么，缺什么，能拿什么和別人拼，整個(gè)系統(tǒng)流程有沒有什么問題。首先，企業(yè)要檢查一下自己每個(gè)流程環(huán)節(jié)，查清楚自己到底在哪方面做得還可以，那些方面不足，那些方面還有待改進(jìn)。于是波特的價(jià)值鏈模型出現(xiàn)了，它就像給企業(yè)做一個(gè)CT檢查一樣，把企業(yè)的每個(gè)流程環(huán)節(jié)按能夠增值和不能夠增值區(qū)分開來。在此過程中，關(guān)門造車還不行，不是自己給自己隨便評(píng)一下就了事的，還要和別人比一比，即所謂的基準(zhǔn)分析法。雖說，人比人氣死人，但是有時(shí)比一下或許就有意外收獲。不知不覺，企業(yè)就發(fā)現(xiàn)了自己與眾不同，而且又無與倫比，無法模仿的遺傳天賦一一核心競爭力。只要有了這個(gè)，企業(yè)將在競爭之中利于不敗之地。好了，

5、現(xiàn)在企業(yè)算是“知己”又“知彼”了，于是畫個(gè)SWO圖總結(jié)一下。看看自己的特長，列出一下自己的短處，瞧瞧外部環(huán)境的機(jī)遇，審視一下外界的兇險(xiǎn)。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。但是究竟如何去戰(zhàn)，還需要從長計(jì)議。我們是要進(jìn)軍下去呢（成長型戰(zhàn)略），還是按兵不動(dòng)（維持型戰(zhàn)略），還是暫且收兵（收縮型戰(zhàn)略），這是企業(yè)首先要考慮的策略。如果果斷進(jìn)軍，那么究竟是按照波特五力模型的指引先解決掉“不安分”的供應(yīng)商、購買者和同業(yè)搶飯碗的人呢（一體化）；還是專攻消費(fèi)者人，從產(chǎn)品和市場兩個(gè)角度進(jìn)軍（密集型）；抑或是眼前這塊市場蛋糕已經(jīng)沒什么油水了，還是換塊蛋糕再啃？這些問題都要好好思索（一體化）。等想明白了這些，企業(yè)就要決定一件非常重要

6、的事情：企業(yè)是憑借一己之力擺平一切（內(nèi)部發(fā)展），還是先“收服幾個(gè)跟班“（兼并收購），或者找?guī)讉€(gè)“江湖大佬”聯(lián)合起來干（戰(zhàn)略聯(lián)盟）？這些對(duì)于企業(yè)來說只是總參謀部的上層概要部署，下發(fā)到下級(jí)部門又要進(jìn)一步具體規(guī)劃。下級(jí)部門一看，如果企業(yè)現(xiàn)在造東西花錢就是比別人少，那么我就專門研究這么花的錢更少（成本領(lǐng)先）；如果企業(yè)現(xiàn)在做得東西就是給力，消費(fèi)者也愿意多掏錢享受更給力的產(chǎn)品，那么我就好好研究怎么把東西做得更加給力。（差異化）；如果企業(yè)手頭上本錢不夠大干一票的，那么就少玩一點(diǎn)，搞點(diǎn)小范圍進(jìn)攻，但是方法和大范圍進(jìn)攻的時(shí)候一樣（集中化）?！翱倕⒅\部”和“軍級(jí)參謀部”YY得這么歡，現(xiàn)在是向基層分任務(wù)的時(shí)候了：調(diào)

7、點(diǎn)人（人力資源開發(fā)策略），買點(diǎn)材料（采購戰(zhàn)略），開廠造貨（生產(chǎn)策略），出去兜售（營銷戰(zhàn)略），籌點(diǎn)錢（財(cái)務(wù)策略）等等。還有，波特價(jià)值鏈模型還教導(dǎo)我們，要想牛X起來，必須搞點(diǎn)技術(shù)，要么把產(chǎn)品做得更給力，要么花錢更少，所以研發(fā)部門果斷動(dòng)起來。而籌錢也是個(gè)力氣活，企業(yè)要考慮從哪去搞錢，搞到錢之后怎么花，花完之后怎么看效果（BCG巨陣），看完效果怎么做出調(diào)整等等。任務(wù)分配完了，散會(huì)之后各自回到各自崗位上忙去吧?？墒瞧髽I(yè)怎么才能知道他們忙得怎么樣呢，用什么方法才能確保他們按照初衷一直搞下去呢。那么，企業(yè)高層首先要研究一種框架來管理和控制整個(gè)局面，于是乎一種叫組織結(jié)構(gòu)的東西就產(chǎn)生了。有了這個(gè)東西，企業(yè)高層就

8、能時(shí)刻知道下面在忙些什么，搞得怎么樣，如何進(jìn)一步給他們發(fā)號(hào)施令，傳遞各個(gè)崗位上的行動(dòng)方案?？墒?，就像我在文章開頭說的那樣。沒有控制的計(jì)劃就是虛無縹緲的。所以，企業(yè)要想把計(jì)劃徹徹底底貫徹下去，必須研究怎么控制大局。在事前，企業(yè)可以搞個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃跟之前的戰(zhàn)略制定不同，是專門研究各個(gè)部門要花多少錢的，即預(yù)算。在事后，企業(yè)可以考評(píng)一下部門有沒有按照這個(gè)預(yù)算完成，賞罰分明。但是也不得不及時(shí)反思一下自己的預(yù)算是否合理。在事中，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己走“跑偏了”，那么趕緊“撥亂反正”，實(shí)行戰(zhàn)略變革。當(dāng)然，什么事情不能等著“跑偏了”再想辦法改正，防患于未然才是關(guān)鍵。于是企業(yè)要“約法三章”，從組織結(jié)構(gòu)，到業(yè)務(wù)活動(dòng)

9、的方方面面都要嚴(yán)格把控，確保問題不出現(xiàn)。至于這個(gè)問題，通常有三種：第一、企業(yè)拿著自己的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)外宣稱：至于你信不信，隨你，反正我是信了；第二、企業(yè)里面有很多“磨洋工”的人；第三、公檢法找上門要和你談?wù)劇６?，隨著企業(yè)經(jīng)營的展開，難保管理層“心生異心”。企業(yè)要即使采取措施將它們的陰謀扼殺于搖籃之中，于是乎廣為公司治理，為股東謀利。這還不算晚，前面說過外界很兇險(xiǎn)。外部環(huán)境無時(shí)無刻不威脅這企業(yè)的生存與發(fā)展，而且更可怕的是：企業(yè)都不知道它什么時(shí)候真的捅自己一下，捅成幾級(jí)殘廢。于是，企業(yè)必須即使將這種威脅控制好，興建防御工事奮勇還擊（風(fēng)險(xiǎn)降低），或者將“洪水”引到別家去，讓別人去折騰（風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移），或者

10、讓暴風(fēng)雨來得更猛烈些把（風(fēng)險(xiǎn)保留），或者三十六計(jì)走為上計(jì)（風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避）?？扇怂悴蝗缣焖悖髽I(yè)還是GAMEOVER。但是，從這個(gè)GAMEOVER是華麗的瞬間，而是有征兆的。識(shí)別出征兆也許就能回避個(gè)可怕的結(jié)局；但是作為旁觀者來說，識(shí)別出這個(gè)征兆的話就可以“乘火打劫”（收購）。不管怎么說，該垮的還是垮了，那么就要料理后事了。不過企業(yè)料理后事的方法有很多種，每種方法背后又有不同的意義，值得研究一下。二十一世紀(jì)什么最貴，有人說是人才，但是也有人說是信息。不管是來自內(nèi)部的還是外部的信息，都對(duì)企業(yè)的決策和管理起著至關(guān)重要的作用。沒了信息就如同沒了源頭的河水，只能是臭水一潭。因此，建立一個(gè)有效的信息系統(tǒng)必不可少

11、，而這一切又要回到原點(diǎn)，即信息戰(zhàn)略規(guī)劃。自己有了信息，不能輕易被別人盜走或破壞，所以信息安全也是必不可少的。好了，這門課程不知不覺就聊了這么多事情嗎，其實(shí)這門課還是挺有意思的。我的這些觀點(diǎn)和論述都是比較淺薄的，不過如果可以幫助大家對(duì)這個(gè)晦澀的課本產(chǎn)生一丁點(diǎn)好感就再高興不過了。歡迎大家繼續(xù)交流第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點(diǎn)）（一）定義泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃、方案和對(duì)策。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長遠(yuǎn)性和宏觀性。（二）明茨伯格的5P模型5P計(jì)劃(Plan)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序，是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在

12、的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動(dòng)之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。與其他計(jì)劃相比，戰(zhàn)略計(jì)劃有決定全局性、使用時(shí)限長的特點(diǎn)，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。計(jì)謀（競爭的角度）（Ploy）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)”成為行動(dòng)過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的工具模式（過去發(fā)展的角度）（Pattern）戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃或手段。即尢論企業(yè)是否事先制定r戰(zhàn)略，只要有具體

13、的經(jīng)營行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。定位（產(chǎn)業(yè)角度）（Position）戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否堆旺戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。（這種定位一般立足于戰(zhàn)略分析，即企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析。詳見第二章和第三章。）觀念（企業(yè)角度）（Perspective）戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的價(jià)值取向和組織中人們對(duì)客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀念。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略

14、觀念通過個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個(gè)層次:戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略，又稱企業(yè)整體戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包才CEO董事會(huì)成員、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)嚇

15、，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。（1）制定一個(gè)具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競爭對(duì)手以及競爭對(duì)手可能采取的行動(dòng)。（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。（1）職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；各項(xiàng)職能的發(fā)

16、揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。（2）職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略則是正對(duì)公司內(nèi)部的每項(xiàng)只能制定的戰(zhàn)略，只能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點(diǎn)）戰(zhàn)略有以下五個(gè)關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流行、與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)、能利用企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系。四、戰(zhàn)略測試(重點(diǎn))良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。檢驗(yàn)層面釋義檢驗(yàn)內(nèi)容應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。價(jià)值增值檢驗(yàn)戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來仰值增值。競爭優(yōu)勢檢驗(yàn)戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶

17、來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一致性檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致。學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)從學(xué)術(shù)角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。原創(chuàng)性檢驗(yàn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于原創(chuàng)性，但要避免偏離王題。目標(biāo)性檢驗(yàn)考察戰(zhàn)略對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的幫助程度。靈活性檢驗(yàn)良好的戰(zhàn)略要有一定的靈活性以適應(yīng)變化著的環(huán)境。邏輯一致性檢驗(yàn)戰(zhàn)略應(yīng)以清晰且合乎邏輯的方式表達(dá)。風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)戰(zhàn)略所含風(fēng)險(xiǎn)及所需資源應(yīng)與企業(yè)總體目前L致，應(yīng)是合理的、可以接受的。五、企業(yè)的使命(重點(diǎn))(一)企業(yè)存在的目標(biāo)對(duì)于營利組織而言，其追求的目標(biāo)是股東價(jià)值最大化。(二)企業(yè)的使命企業(yè)使命是核心價(jià)值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有

18、價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實(shí)問題。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。主要目標(biāo)的制定對(duì)于支持和完成使命至關(guān)重要。(三)企業(yè)使命的五個(gè)要素(1)反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會(huì)責(zé)任及市場定位的企業(yè)價(jià)值；(2)有導(dǎo)向作用，明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；(3)說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營；(4)有利于界定企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知；(5)企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。六、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)(重點(diǎn))戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMAR源則聯(lián)系：戰(zhàn)

19、略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，通常為35年或更長。S：Specific,目標(biāo)應(yīng)清晰明確MMeasurable,目標(biāo)要可量化A：Attainable,目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性R:Relevant,目標(biāo)與使命一致T：Time-based,目標(biāo)必須具有明確的截止期限七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑(了解)方法特點(diǎn)步驟缺點(diǎn)理性方法先制定目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；規(guī)劃在前，實(shí)施在后。(1)進(jìn)行企業(yè)評(píng)估；(2)確定使命和目標(biāo)；(1)未來無法預(yù)測，可能會(huì)使整個(gè)戰(zhàn)略無效；(2)忽視了人員和部門之間的政治斗爭；（3）進(jìn)行差

20、距分析；（3）管埋層可控制的個(gè)體仃為有限；（4）正式計(jì)劃是否有助于成功尚待證實(shí)；（5）正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考；（6）層級(jí)機(jī)構(gòu)與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。（4）進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；（5）執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。應(yīng)急方法應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的，這種方法側(cè)至于戰(zhàn)略的管理流程。其戰(zhàn)略變化過程是零散的、直觀的。（1）這種方法期望讓公司成員依照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法；（2）缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于分配團(tuán)隊(duì)資源；（3）可能使企業(yè)陷入混亂。八、戰(zhàn)略管理（了解）（一）特點(diǎn)（1）關(guān)于企業(yè)整體性管理（2）企業(yè)與外部關(guān)系的改變和管理（3）具有很大的不確定性和模糊性（4）

21、涉及企業(yè)的變革（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析（第2、3章）、戰(zhàn)略制定（第4章）和戰(zhàn)略實(shí)施（第5章）共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。第二章戰(zhàn)略分析一一外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）根據(jù)外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：（一）一般宏觀環(huán)境；（二）行業(yè)環(huán)境；（三）經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和不確定性等特征。般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點(diǎn)）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律環(huán)境因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對(duì)企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會(huì)間接影響企業(yè)的活動(dòng)。1 .政治和法律因素分析

22、包括以卜方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）各政治利益集團(tuán)；（5）法律法規(guī)；（6）國際政治法律因素2 .相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；（2）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。3 .政治法律因素特點(diǎn)：（1）/、可測性；（2）直接性；（3）/、可逆轉(zhuǎn)性。經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素(Economicalfactors)經(jīng)濟(jì)因素分析包含以下方面：（1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟(jì)體制（國家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；（4）宏觀經(jīng)濟(jì)政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢。社會(huì)和文化環(huán)境因素（Soc

23、ialfactors）社會(huì)文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會(huì)流動(dòng)性；（3）消費(fèi)心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價(jià)值觀。技術(shù)環(huán)境因素(Technologicalfactors)1 .技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2 .技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)增長。三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點(diǎn)）（一）定義行業(yè)指其產(chǎn)品具有主

24、要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對(duì)處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期大多數(shù)行業(yè)會(huì)經(jīng)過一個(gè)起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個(gè)階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。（此處注意多選題）所處生命周期階段特點(diǎn)起步期企業(yè)規(guī)?？赡芎苄。P(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展用/、|司看法，產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對(duì)緩慢，利潤率較低，市場增長率較局。成長期

25、該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因商增長畢叩仕仃業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。需大量資金達(dá)到高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。成熟期增長率降到較止常水平，相對(duì)穩(wěn)定，各年銷售量變動(dòng)和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報(bào)率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會(huì)、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具后不同特色功能的新產(chǎn)品。衰退期行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動(dòng)水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。(三)波特五力分析模型(Po

26、rtersFiveForcesFramework)1.五力模型圖邁克爾波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型一一五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報(bào)率。n新進(jìn)入各供應(yīng)閽的.的威脅.購買商的議林能力KI行業(yè)內(nèi)地競爭對(duì)于.一價(jià)熊力|memI供應(yīng)商ItJ購買商|IT前競爭%的實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅2.五力替代產(chǎn)附模型中五種力量的比較分析:五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅(ThreatsofNewEntrants)新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，對(duì)現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財(cái)務(wù)回報(bào)率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決

27、定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）客戶忠誠度；（3）資本金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對(duì)銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)后產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。供應(yīng)商議價(jià)能力(SupplierBargainingPower)提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)f二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)客戶生廠業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)米購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。購買商議價(jià)能力(CustomerBarga

28、iningPower)提高購買商議價(jià)能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷，售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占具成本的比例較局；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的米購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅(ThreatofSubstitutes)替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價(jià)格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企

29、業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個(gè)行業(yè)盈利性。同業(yè)競爭者競爭強(qiáng)度（RivalryCompetition）競爭強(qiáng)度取決以卜因素：（1）競爭者數(shù)量,市場中競爭者越多，競爭強(qiáng)度會(huì)越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會(huì)變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺之差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)

30、是獲得成功，則會(huì)采取具有競爭力的行為達(dá)成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競爭激烈化。波特五力模型對(duì)各個(gè)要素的闡釋是在綜合題中識(shí)別案例關(guān)鍵點(diǎn)的依據(jù)。也就是說做好綜合題的關(guān)鍵就是準(zhǔn)確識(shí)別出各個(gè)競爭要素并恰當(dāng)歸類即可。四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點(diǎn)）（一）定義經(jīng)營環(huán)境又稱為任務(wù)環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動(dòng)順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動(dòng)力市場狀況等。1 .市場的定義及分析（1）定義：市場是指具有相似需求的一

31、群消費(fèi)者。（2）競爭對(duì)手分析直接競爭對(duì)手是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對(duì)手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對(duì)手競爭的每個(gè)方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（3）競爭性定位戰(zhàn)略群組：競爭對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢：不易被模仿的競爭優(yōu)勢。只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對(duì)手。2 .消費(fèi)者分析（此處非常重要！）了解消費(fèi)者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費(fèi)者，可從三個(gè)戰(zhàn)略問題來進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)者未滿足的需求

32、。分析角度具體內(nèi)容（1）市場細(xì)分：把具有盈利和明確特征的市場進(jìn)行細(xì)分。（常用于消費(fèi)者商品和服務(wù)市場）口基十以卜基礎(chǔ)細(xì)分：（a）人口細(xì)分，以年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分；消費(fèi)細(xì)分(b)應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層向來劃分市場；(c)價(jià)值細(xì)分，價(jià)值定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價(jià)格權(quán)衡結(jié)果；(d)心理細(xì)分，消費(fèi)者性格和生活方式會(huì)影響其購買行為；(e)品牌忠誠度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力；(f)生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會(huì)人口特性結(jié)合，賦予消費(fèi)群組更完整的輪廓；(g)購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細(xì)分。(2)工業(yè)細(xì)分：按照消費(fèi)者類型、企業(yè)

33、規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及企業(yè)地理位置細(xì)分。消費(fèi)動(dòng)機(jī)消費(fèi)動(dòng)機(jī)是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者的目標(biāo)及消費(fèi)者動(dòng)機(jī)的變化。消費(fèi)者未滿足的需求消費(fèi)者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費(fèi)者不滿，為什么有些消費(fèi)者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場或增加市場份額的機(jī)會(huì)，也表明企業(yè)面臨競爭對(duì)手同樣有搶占市場份額機(jī)會(huì)的威脅。消費(fèi)者不是任何時(shí)候都能意識(shí)到自己的未滿足需求。(一)國際化行為的三種模式國際化行為，即國際化戰(zhàn)略，是指讓企業(yè)在本國市場以外銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略(區(qū)別于關(guān)注國內(nèi)市場的戰(zhàn)略)的一個(gè)主要原因是國際市場存在新的潛在機(jī)會(huì)。國際化仃為含義特點(diǎn)多國化

34、戰(zhàn)略(Multi-NationalStrategy)一個(gè)企業(yè)的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而狄得收益。(1)多國化戰(zhàn)略注重每個(gè)國家和地區(qū)之間的競爭，認(rèn)為各個(gè)國家情況/、同，于是以國界來劃分市場區(qū)域；(2)它采用高度分權(quán)的方式，允許每個(gè)部門集中關(guān)注一個(gè)地理區(qū)域、地區(qū)或國家。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化來滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化。全球化戰(zhàn)略(GlobalStrategy)在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型

35、和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。(1)企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動(dòng)，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；(2)全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國總部控制。不向國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單兀相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；(3)全球化戰(zhàn)略對(duì)本地市場的反應(yīng)相對(duì)遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理?？鐕瘧?zhàn)略(TransnationalStrategy)跨國化戰(zhàn)略是指公司既尋求多國化戰(zhàn)略所具有的當(dāng)?shù)貎?yōu)勢，又注重全球化戰(zhàn)略帶來的效率。因而，運(yùn)用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在本土

36、化響應(yīng)和全球效率上都能獲得優(yōu)勢?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時(shí)為狄取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動(dòng)，另一方面則高度重視地區(qū)差別對(duì)企業(yè)活動(dòng)的要求。(二)國際化經(jīng)營動(dòng)因最常見動(dòng)因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。(三)鉆石模型(PortersDiamondFramework)邁克爾波特識(shí)別出國家競爭優(yōu)勢的四個(gè)決定因素，構(gòu)建了鉆石模型o(Strategy,Capital,Knowledge;DiamondConditions;RivalryCompetition;Su

37、pportingandRelatingIndustries)鉆石模型僅用于分析國際商業(yè)環(huán)境中國家某行業(yè)或某產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，不能作為國內(nèi)商業(yè)競爭環(huán)境的分析工具。*鉆石條件-（強(qiáng)大國內(nèi)市場需求J/企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭+,相關(guān)和支持性行業(yè)的存在U（國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具優(yōu)勢），（四）國際貿(mào)易生命周期第1階段：創(chuàng)新國（如美國）第2階段：出口到發(fā)展中國家（如中國）第3階段：出口到第三國，同臺(tái)競爭第4階段：進(jìn)口國第三章戰(zhàn)略分析一一內(nèi)部資源、能力與核心競爭力一、企業(yè)資源（了解）1 .企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。2 .主要的企業(yè)

38、資源企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。（1）有形資源（TangibleResource）有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。不過，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值。（2）無形資源（IntangibleResource）無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。由于會(huì)計(jì)核算

39、的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。（3）組織資源（OrganizingResource）組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。二、企業(yè)能力（了解）企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。三、企業(yè)核心競爭力（重點(diǎn)）核心競爭力（CoreCompetence）,是指能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。1 .能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從

40、而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。/、可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源（如旅游景點(diǎn)、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。M3.替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。若企業(yè)的能力能同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測試則可稱之為核心競爭力:(1)它對(duì)顧客是否有價(jià)值？(2)它與企業(yè)的競爭對(duì)手相比是否有優(yōu)勢？(3)它是否很難被模仿或復(fù)制？2 .核心競爭力的辨別功能和資源分析考察企業(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識(shí)別方法是分析企業(yè)的資源，分析實(shí)物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，

41、因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。四、評(píng)價(jià)核心競爭力(重點(diǎn))(一)評(píng)價(jià)核心競爭能力的方法1 .企業(yè)的自我評(píng)價(jià)。2 .行業(yè)內(nèi)部比較。3 .基準(zhǔn)分析(BenchmarkAnalysis)。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個(gè)行業(yè)。4 .成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。5 .競爭對(duì)手的信息。五、企業(yè)內(nèi)部因素分析(重點(diǎn))1 .資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計(jì)。實(shí)物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽(yù)資產(chǎn)、專利以及其他的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。人力資源人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)。技術(shù)資源這類

42、項(xiàng)目通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會(huì)帶來產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。財(cái)務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴(kuò)大規(guī)模。一般來說，有泗種不向的融資方式：內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。對(duì)于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進(jìn)行再投資。2 .價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素：市場差異化瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場。質(zhì)量保證建立詳細(xì)的從初級(jí)生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。鏈條組織設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。3 .波特

43、的價(jià)值鏈理論(PortersValueChainTheory)11)五項(xiàng)基本活動(dòng)(PrimaryActivities)進(jìn)貨后勤(InboundLogistics):與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是對(duì)生產(chǎn)的輸入。生產(chǎn)經(jīng)營(Operation):與各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是輸入向輸出的轉(zhuǎn)化。發(fā)貨后勤(OutboundLogistics):與產(chǎn)品集中、存儲(chǔ)以及配送活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、產(chǎn)成品搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是

44、產(chǎn)品輸出。市場營銷(MarketingandSales):與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)買方進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。服務(wù)(Service):與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品的價(jià)值保證和增值。(2)四項(xiàng)輔助活動(dòng)(SecondaryActivities)采購（Purchase）:指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括輔助活動(dòng)相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。技術(shù)開發(fā)（TechnologyDevel

45、opment）,技術(shù)開發(fā)不僅指專門的研發(fā)，而是指所有改進(jìn)工藝和提高產(chǎn)品性能的活動(dòng)。企業(yè)中的各種活動(dòng)，都會(huì)涉及到技術(shù)開發(fā)。比如訂貨由手工訂單改為電子訂單，會(huì)計(jì)采用電算系統(tǒng)等。人力資源管理（HumanResourceManagement）:包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（InfrastructureandProcurement）:企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不僅指企業(yè)的地點(diǎn)和辦公場所，也包括企業(yè)的總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律支援、質(zhì)量管理等，還包括企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系。波特價(jià)值鏈

46、模型中主要活動(dòng)是直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，而輔助活動(dòng)都會(huì)涉及到主要活動(dòng)，并提供相應(yīng)的支持，從而間接創(chuàng)造價(jià)值。（3）價(jià)值鏈中資源的分解與描述 .識(shí)別價(jià)值活動(dòng) .識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 .識(shí)別聯(lián)系六、超越競爭對(duì)手（了解）差異化意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略為顧客提供價(jià)值。以下是實(shí)現(xiàn)差異化的五個(gè)主要途徑：產(chǎn)品差異化是指企業(yè)擁有獨(dú)特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對(duì)手的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。市場差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實(shí)現(xiàn)市場差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。技術(shù)的發(fā)展技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高具生產(chǎn)力和效率的核心，較早米用先進(jìn)的技術(shù)能給企業(yè)贏得最

47、終的勝利。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對(duì)不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場政策的企業(yè)。七、SWO歷析的概念及作用（重點(diǎn)）SWOT闡述概念企業(yè)評(píng)估（或SWO份析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照目的SWO析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。作用SWO析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅一旦做出了SWO份析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái)，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。八、SWOT勺四個(gè)要素（重點(diǎn)）要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力。劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。注意：SWO件的優(yōu)勢與劣勢都是分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，機(jī)會(huì)和威脅都是分析企業(yè)的外部環(huán)境，兩者之間千萬不要混淆。九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析（了解）內(nèi)部評(píng)價(jià)（優(yōu)勢和劣勢）應(yīng)確定便于項(xiàng)目利用的企業(yè)優(yōu)勢和可能影響項(xiàng)目的企業(yè)劣勢。衡量企業(yè)的長期