企業(yè)發(fā)展--娃哈哈

1、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理課程案例二第九組組 長(zhǎng)：王宏建（No.58）發(fā)言人：陳 坤（No.65）撰寫人：王宏建（No.58）、劉宏玥（No.47）、張朝峰（No.24） 溫 丹（No.80）、陳 坤（No.65）、竇會(huì)民（No.40） 王 亮（No.15）、劉志毅（No.57）、張東亞（No.99）目目 錄錄p娃哈哈發(fā)展歷程娃哈哈發(fā)展歷程p娃哈哈成功的關(guān)鍵因素娃哈哈成功的關(guān)鍵因素p對(duì)娃哈哈推出非?？蓸?lè)的看法對(duì)娃哈哈推出非?？蓸?lè)的看法p娃哈哈未來(lái)的戰(zhàn)略定位設(shè)想娃哈哈未來(lái)的戰(zhàn)略定位設(shè)想p結(jié)束語(yǔ)結(jié)束語(yǔ)娃哈哈發(fā)展歷程艱苦創(chuàng)業(yè)n 1987年，娃哈哈前身-杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成

2、立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；n 第二年為別人加工口服液。n 第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)了“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液”，通過(guò)在報(bào)紙上做廣告、請(qǐng)營(yíng)養(yǎng)專家座談等方式，引導(dǎo)中國(guó)消費(fèi)者在兒童營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)的消費(fèi)理念。產(chǎn)品一炮打響，走紅全國(guó)。 n 1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注 。娃哈哈發(fā)展歷程兼并重組n產(chǎn)品投入市場(chǎng)三年，銷量飛漲，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)面臨迅速擴(kuò)張的格局。1991年在杭州市政府的支持下，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼

3、并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2200名員工的資不抵債的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。娃哈哈發(fā)展歷程西部之光n 1994年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢(shì)，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長(zhǎng)，成為三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。 1997年以來(lái)，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在全國(guó)26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外

4、地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的火車頭，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國(guó)最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了雙贏，達(dá)到了互惠互利的目的。娃哈哈發(fā)展歷程戰(zhàn)略合作n1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。 娃哈哈發(fā)展歷程挑戰(zhàn)兩樂(lè) 1998年，娃哈哈推出“中國(guó)人自己的可樂(lè)

5、娃哈哈非?？蓸?lè)”，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自1998年5月投產(chǎn)以來(lái)，非?？蓸?lè)異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì)，打破了非?？蓸?lè)推出市場(chǎng)時(shí)一些人的“非?？蓸?lè)，非死不可”，“非?？蓸?lè)，非?？尚Α钡念A(yù)言，鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。 非?？蓸?lè)的開發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。 娃哈哈發(fā)展歷程多元發(fā)展n2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂(lè)的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)

6、人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。 娃哈哈多元化產(chǎn)品娃哈哈成功的關(guān)鍵因素之一 領(lǐng)導(dǎo)人的因素n宗慶后是一個(gè)有著獨(dú)特的人格魅力的企業(yè)家（敢于創(chuàng)新、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有鮮明的個(gè)性，有堅(jiān)定不移的意志，獨(dú)攬大權(quán)，一呼百應(yīng)，在企業(yè)擁有絕對(duì)的權(quán)威，依靠個(gè)人身先士卒的感召能力來(lái)樹立個(gè)人威信）。回顧娃哈哈的成長(zhǎng)歷史，在它成長(zhǎng)的每一步里都能看到宗慶后的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思維和

7、創(chuàng)新精神，都留下了“宗氏”烙印。第二，宗慶后創(chuàng)造出來(lái)一套適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思維，雖然宗慶后說(shuō)自己“沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略”，但是他在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理里卻處處體現(xiàn)了他對(duì)戰(zhàn)略的思考，這種戰(zhàn)略思考保證了娃哈哈18年來(lái)沒(méi)有犯過(guò)大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。如他提出的“八大經(jīng)營(yíng)思想八大經(jīng)營(yíng)思想”：堅(jiān)持主業(yè)，小步快跑；規(guī)模取勝；高度集中的管理模式；產(chǎn)品策略上的長(zhǎng)蛇陣；營(yíng)銷聯(lián)銷體；銷地產(chǎn)模式；引水養(yǎng)魚（跟外資合作）；側(cè)翼進(jìn)攻。因此，娃哈哈的成功在某種程度上是宗慶后個(gè)人的成功，也是宗慶后正確的經(jīng)營(yíng)思想和戰(zhàn)略思維的成功娃哈哈成功的關(guān)鍵因素之二 堅(jiān)持物美價(jià)廉n分析研究發(fā)現(xiàn)，娃哈哈在中國(guó)所取得巨大成功的經(jīng)營(yíng)理念，與近年來(lái)相繼問(wèn)鼎世界

8、500強(qiáng)之首的宜家、沃爾瑪?shù)?，有著不少相近之處：以大眾為主要群體、價(jià)廉物美、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)等極為普通的品牌經(jīng)營(yíng)之道。n被娃哈哈稱作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有兩個(gè)康師傅和統(tǒng)一，都有著價(jià)廉物美的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)與策略的臺(tái)資企業(yè)品牌。 “我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于，人家能做的，我們做得更好；人家價(jià)格低，我們比他更低?！?宗慶后娃哈哈成功的關(guān)鍵因素之三 有效的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略n 為了有效地占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大娃哈哈市場(chǎng)的品牌占有率，公司在1994年確定了“西進(jìn)北上，拓展經(jīng)營(yíng)觸角，延伸生產(chǎn)線，提高對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)力”的戰(zhàn)略。n “西進(jìn)北上”戰(zhàn)略是娃哈哈品牌梯度擴(kuò)展的大舉措，有效地突破了地域局限，人文局限，走出了一條大產(chǎn)品、大市場(chǎng)的成功之路。娃哈哈

9、成功的關(guān)鍵因素之四 有效的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略n產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的核心。娃哈哈集團(tuán)通過(guò)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，不斷推陳出新，占據(jù)更大市場(chǎng)?？紤]到娃哈哈這個(gè)品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，形成了五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：奶制品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂(lè)（非?？蓸?lè)、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。相繼開發(fā)了30多個(gè)新品種，并由此形成了娃哈哈產(chǎn)品群、產(chǎn)品鏈，滿足了不同的消費(fèi)群體、不同層次的新需求，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“生產(chǎn)一代、試制一代、儲(chǔ)備一代、開發(fā)一代”的戰(zhàn)略目標(biāo)。n利用已創(chuàng)品牌生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)緊跟市場(chǎng)發(fā)展，不斷壯大自己的力量。娃哈哈成功的關(guān)鍵因素之五 瑯瑯上口的廣告促銷n在推出新產(chǎn)品時(shí)，娃哈

10、哈很注意產(chǎn)品的宣傳和包裝。娃哈哈產(chǎn)品的廣告總能給人耳目一新的感覺(jué)，歌謠式的廣告詞讓人容易記住，非常利于產(chǎn)品營(yíng)銷。娃哈哈以其親和的形象贏得了顧客，也占領(lǐng)了大片市場(chǎng)。喝了娃哈哈，吃飯就是香 “媽媽我要喝娃哈哈果奶”“兩罐都要嘛（紅豆沙綠豆沙）“我的眼里只有你（純凈水）”非?？蓸?lè)中國(guó)人自己的可樂(lè)“爽歪歪”“娃哈哈啤爾茶爽”“Hello C”對(duì)娃哈哈推出非?？蓸?lè)的看法這是為什么呢？這是為什么呢？n娃哈哈中國(guó)可樂(lè)的唯一支柱，在1998年進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非常可樂(lè)”一直致力于城鎮(zhèn)及農(nóng)村市場(chǎng)的開拓，高舉民族旗幟，高喊非?？蓸?lè)是中國(guó)人自己的可樂(lè)的口號(hào)，并且將非常可樂(lè)緊密的與喜事和幸福聯(lián)結(jié)在一起

11、，并采用了與之相對(duì)應(yīng)的低價(jià)策略，意圖將非?？蓸?lè)打造成老百姓辦喜事的必備飲品，取得了一定的成功。 n然而其便宜的價(jià)格只對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)有感召力，在大城市的營(yíng)銷卻遇到了一定的困難。1、可口可樂(lè) 形象描述：有實(shí)力的、廣告不錯(cuò)、國(guó)際化、一成不變、歷史悠久、口碑好、品牌多、市場(chǎng)全方位、有競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率高、規(guī)模大產(chǎn)品評(píng)價(jià)：清爽、有些甜、汽足 相關(guān)識(shí)別：可口可樂(lè)（Coca-cola、足球廣告、張柏芝廣告等 ）個(gè)性感受：快樂(lè)、時(shí)尚的、沉穩(wěn)的、富有活力 自由聯(lián)想：紅色、國(guó)際知名品牌、現(xiàn)代化的管理模式、碳酸 2、百事可樂(lè) 形象描述：很有競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)定位比較適合年輕人、唯一能與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的品牌、大有作為、后來(lái)居上、

12、投機(jī)取巧產(chǎn)品評(píng)價(jià)：青少年口味、沒(méi)有激素、和可口可樂(lè)差不多、價(jià)格合理 相關(guān)識(shí)別：百事可樂(lè)標(biāo)志、祝你百事可樂(lè)、甲A聯(lián)賽等 個(gè)性感受：歡快、青春、活潑、時(shí)尚、新鮮、活力、經(jīng)久不衰、活躍 自由聯(lián)想：藍(lán)色、祝愿、百事流行鞋、體育 與“兩樂(lè)”的對(duì)比兩樂(lè)馳騁城市的原因 獨(dú)特的“可樂(lè)文化”迎合了消費(fèi)者！ n可樂(lè)只是一種碳酸飲料，本身是沒(méi)有多少文化的。但是為什么同樣是一種極其普通的碳酸飲料，有的消費(fèi)者就只喝可口、百事，而不愿意喝非?？蓸?lè)呢？這其中問(wèn)題的關(guān)鍵在于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在長(zhǎng)達(dá)百余年的市場(chǎng)培育和競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，兩樂(lè)都非常一致的將其核心目標(biāo)消費(fèi)群定位在了顛覆傳統(tǒng)、個(gè)性張揚(yáng)的青年一代，并不遺余力的將體育與流行音樂(lè)

13、這兩種年輕人最喜愛(ài)的事物，作為可樂(lè)文化的載體進(jìn)行品牌傳播，通過(guò)音樂(lè)和體育這兩種載體將自己的品牌和消費(fèi)者緊緊的捆綁在一起。 賦予了可樂(lè)在產(chǎn)品之外極其豐富的內(nèi)涵，賦予了其活力，年輕，時(shí)尚、朝氣蓬勃的形象，這些內(nèi)涵和形象其實(shí)是對(duì)中國(guó)大陸青年群體的文化偏好的貼切表現(xiàn)，更是兩樂(lè)“文化營(yíng)銷”的出色表現(xiàn)。n 可口可樂(lè)通過(guò)產(chǎn)品的代言人在傳遞品牌信息的同時(shí)，一直宣揚(yáng)健康積極的生活態(tài)度。先后通過(guò)包括劉德華、劉翔、SHE、潘瑋柏、余文樂(lè)、梁朝偉、舒淇、劉青云、章子怡、李宇春代言人等，既進(jìn)一步詮釋了可口可樂(lè)的品牌形象，賦予產(chǎn)品更鮮明的特性，還為眾多消費(fèi)者創(chuàng)造了許多零距離接觸偶像的機(jī)會(huì)。 1998年9月，百事可樂(lè)換了藍(lán)

14、色“新酷裝”的百事可樂(lè)，借助郭富城“一變傾城”的廣告和大量的宣傳活動(dòng)，以“askformore”為主題，隨著珍妮杰克遜、瑞奇,馬丁、王菲、郭富城、鄭秀文、周杰倫、陳冠希、古天樂(lè)、蔡依林、F4、Rain、姚明、謝霆鋒、李小鵬、貝克漢姆、安立圭 的聯(lián)袂出擊，掀起了“渴望無(wú)限”的藍(lán)色風(fēng)暴。非常可樂(lè)如何才能在城市市場(chǎng)打出一片天？ n近年來(lái)可口和百事一直分析世界各國(guó)消費(fèi)者的變化，即在過(guò)去10年20年當(dāng)中，人們的消費(fèi)發(fā)生了哪些變化，就能有針對(duì)性地引導(dǎo)消費(fèi)，符合社會(huì)潮流和時(shí)尚，在變中取勝。坦率地說(shuō)，可樂(lè)并不屬于健康飲料，如果不以消費(fèi)偏好的為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行產(chǎn)品塑造和產(chǎn)品推廣，很容易被對(duì)手找到弱點(diǎn)。從一直就是“中國(guó)

15、人的可樂(lè)和有喜事當(dāng)然非常可樂(lè)”的宣傳主題來(lái)看，“非常可樂(lè)”一直沒(méi)認(rèn)識(shí)到“文化偏好是影響可樂(lè)群體消費(fèi)的核心障礙！也一直沒(méi)有跟蹤研究過(guò)城市消費(fèi)群體的需求特性規(guī)律。盡管娃哈哈的大本營(yíng)就在城市中！ 三點(diǎn)建議： n1、轉(zhuǎn)變自負(fù)經(jīng)營(yíng)理念，踏實(shí)學(xué)習(xí)“文化營(yíng)銷”技術(shù) 也許是麥肯錫兵敗樂(lè)百氏和實(shí)達(dá)，讓那些中國(guó)成功企業(yè)養(yǎng)成了嚴(yán)重的自負(fù)病，以為老外不了解中國(guó)市場(chǎng)，他們的那一套不適合中國(guó)，豈不知任何事情都沒(méi)有絕對(duì)的道理！可口和百事成功一定是非常了解中國(guó)青年群體的表現(xiàn)！兩樂(lè)對(duì)與中國(guó)消費(fèi)者的研究方法、對(duì)于可樂(lè)產(chǎn)品的品牌定位、包裝以及相應(yīng)的整合營(yíng)銷推廣策略無(wú)不顯示著兩樂(lè)對(duì)“文化營(yíng)銷”的深厚功底，這都是世界營(yíng)銷成功的典范，如

16、果說(shuō)品牌模仿者是不會(huì)成功的，那百事可樂(lè)的成功就是由模仿可口可樂(lè)起步的。建議娃哈哈應(yīng)該尋求一種在模仿中超越兩樂(lè)的道路。n2、迅速實(shí)施“文化營(yíng)銷”工程，更新非?？蓸?lè)品牌形象和內(nèi)涵，以消費(fèi)者偏好的模式開展整合營(yíng)銷傳播和推廣： 非?？蓸?lè)應(yīng)該著手深刻分析中國(guó)城市消費(fèi)者群體的生活形態(tài)、消費(fèi)偏好，從中挖掘出有力、有別兩樂(lè)的品牌內(nèi)涵和品牌形象。 文化營(yíng)銷是一種滿足消費(fèi)者文化需求的營(yíng)銷方式。是在營(yíng)銷活動(dòng)中，企業(yè)運(yùn)用文化造勢(shì)，建立起一種新的產(chǎn)品文化需求聯(lián)系。從產(chǎn)品開發(fā)到商標(biāo)命名、廣告宣傳等滲入濃郁的文化氣息。讓消費(fèi)者在獲得產(chǎn)品實(shí)體的同時(shí)，還能獲得精神上的滿足，更注重它們的情感性、審美性、象征性、符號(hào)性等文化價(jià)值。

17、這一看法雖然突出了文化營(yíng)銷對(duì)消費(fèi)者文化需求的滿足，但滿足文化需求不一定就是文化營(yíng)銷，文化需求也有高低雅俗之分，文化營(yíng)銷必須要能滿足消費(fèi)者的偏好！ 3、“非常可樂(lè)”只有在與狼共舞中才能在城市中有一席之地。 孫子云：法乎其上，僅得其中！兩大可樂(lè)巨頭之間的龍爭(zhēng)虎斗可以說(shuō)比百老匯的戲劇還要精彩紛呈。此時(shí)此刻非?？蓸?lè)應(yīng)該勇敢的加入進(jìn)來(lái)，讓中國(guó)的城市可樂(lè)舞臺(tái)更加精彩，這樣才有可能讓廣大中國(guó)城市消費(fèi)者不會(huì)把非?？蓸?lè)看為“怪物”，也能最大限度讓非常可樂(lè)獲利“混水摸魚”！娃哈哈未來(lái)戰(zhàn)略定位設(shè)想一 明確事業(yè)領(lǐng)域定位n就要明確“娃哈哈是干什么的”即企業(yè)為什么而存在，企業(yè)長(zhǎng)期存在的基本理由和依據(jù)是什么；企業(yè)要向何處去

18、，要走向何方，未來(lái)要達(dá)到一種什么樣的狀態(tài)。也就是我們說(shuō)的使命。n例如：n雀巢的企業(yè)使命是“好食品，好生活”（Good Food, Good Life）意味著這家公司不只供應(yīng)高品質(zhì)的食品，雀巢還透過(guò)運(yùn)動(dòng)、藝術(shù)和教育，對(duì)生活盡一份心力，這就使得雀巢有足夠的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；n默克的使命是“保存和改善人類生命”；nSONY的使命是“把先進(jìn)科技應(yīng)用于公眾生活中”；n福特的使命是“讓更多的人買的起車，享受生命的樂(lè)趣”。nIBM在1924年就提出“要成為真正具有全球地位的偉大公司”的愿景。n對(duì)世界卓越企業(yè)的使命案例研究顯示，這些基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)都有明確的使命和愿景，其使命和愿景的表達(dá)的共同點(diǎn)有三個(gè)，一是明

19、確界定所在的事業(yè)領(lǐng)域，二是表達(dá)對(duì)人類、生命、生活的關(guān)注，三是有明確（可考量）、鼓舞人心、具有明顯的階段性特征的目標(biāo)追求。而娃哈哈在飲料行業(yè)已經(jīng)算得上做到極至了，但娃哈哈未來(lái)的事業(yè)領(lǐng)域、客戶定位、產(chǎn)品定位，都不清晰。這就會(huì)給企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展造成障礙。第二，要明確“娃哈哈未來(lái)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)是什么”。娃哈哈一直在探索未來(lái)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，比如進(jìn)入童裝、日用化工品領(lǐng)域，現(xiàn)在看來(lái)，這兩個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)都沒(méi)有給它帶來(lái)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)，基本上都遇到了障礙。娃哈哈提出“雙百戰(zhàn)略”（200個(gè)億），娃哈哈靠什么能從100多億迅速增長(zhǎng)到200多億？多出來(lái)的100個(gè)億從哪里產(chǎn)生？這是娃哈哈目前亟待解決的難題。 娃哈哈未來(lái)戰(zhàn)略定位設(shè)想

20、二 營(yíng)銷模式的創(chuàng)新n娃哈哈的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷模式在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成為了娃哈哈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要組成部分，但是聯(lián)銷體模式走到今天也遇到了很多問(wèn)題。 n一是現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)空間越來(lái)越小，利益的均衡很難做到，過(guò)去在利益空間很大的情況下你很容易均衡廠商利益，但是現(xiàn)在很難了。 n 二是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（統(tǒng)一、康師傅等）都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，靠什么機(jī)制、怎樣的利益關(guān)系使得分銷商愿意幫助娃哈哈去掌控終端？如何構(gòu)建終端上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？這是娃哈哈在分銷體系上日漸突出的問(wèn)題。n n三是“聯(lián)銷體”模式之所以能讓分銷商跟著娃哈哈去賺錢，是因?yàn)橥薰軌虿粩嗤瞥鰪?qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，只有不斷推出強(qiáng)勢(shì)的新產(chǎn)品，才能夠有高利潤(rùn)，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享。但是從