企業(yè)QC質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)

1、質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)培訓(xùn)人：蔣斌質(zhì)量含義v質(zhì)量：滿足顧客需求v賣出去才是硬道理質(zhì)量含義v質(zhì)量對(duì)社會(huì)的最小損失v企業(yè)返修等所花費(fèi)的人力物力和財(cái)力v顧客聯(lián)系維修的時(shí)間、精力以及產(chǎn)品不良帶來的后果等質(zhì)量含義v田口四大主張v1任何產(chǎn)品都是成本最重要v2可以減低成本而不影響品質(zhì)v3可以提高品質(zhì)而不影響成本v4可以提高品質(zhì)，又可降低成本 問題的定義v1救火類問題-出現(xiàn)不良品,有人受傷v2發(fā)現(xiàn)類問題-改善工裝,成本可以降低,效率更高v3預(yù)測(cè)類問題-維持現(xiàn)狀的話,將來沒有發(fā)展(招致?lián)p失)v請(qǐng)問什么叫問題?請(qǐng)選擇具體到達(dá)方式v假如你從杭州趕到到北京，選擇方式有飛機(jī)火車汽車自行車對(duì)于到達(dá)的時(shí)間要求5小時(shí)20小時(shí)200天你

2、會(huì)選擇那種方式？目 標(biāo) 決 定 策 略公司的目標(biāo)是？1、成為國際一流品牌2、成為中國一流品牌3、成為廣西一流品牌 問題的定義v問題目標(biāo)與現(xiàn)狀有了差距v意識(shí)到問題并不可怕，說明已經(jīng)認(rèn)識(shí)到與目標(biāo)存在的差距，只有通過解決問題，企業(yè)才會(huì)有持續(xù)的改進(jìn)。v可怕的是沒有發(fā)現(xiàn)問題或者把問題掩蓋，只會(huì)產(chǎn)生更大的問題。降落傘的真實(shí)故事 v 這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對(duì)此公司說 No, 他們要求所交降

3、落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。 找到解決的良策v 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。v 從此故事您得出什么結(jié)論？ 故事體會(huì)v1提高質(zhì)量，總是有方法！v2許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會(huì)覺得對(duì)方吹毛求疵而心生不滿！認(rèn)為差不多就行,但就是很多的差

4、不多，產(chǎn)生質(zhì)量問題。v3或許我們應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味??？我們也許會(huì)說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對(duì)我們來說是十萬分之一，對(duì)于吃到頭發(fā)的消費(fèi)者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被抱錯(cuò)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因?yàn)槲覀兪巧a(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費(fèi)者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只

5、想換一口飯吃。v4品質(zhì)沒有折扣。扁鵲論醫(yī)v一次周王召見扁鵲說：“寡人得知，當(dāng)今世上你名氣最大，還有誰的醫(yī)術(shù)比你高的？”v扁鵲說：“我家世代為醫(yī)，論醫(yī)術(shù)我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。v周王不解，“為啥你的名氣最大？”v扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國。

6、”故事體會(huì)v事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。彌補(bǔ)得好，當(dāng)然是聲名鵲起，但更多的時(shí)候是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。電話機(jī)v某首長接父親到軍區(qū)來度假，白天帶父親盡興游玩，晚上回到軍區(qū)，首長打電話叫廚師把父親喜歡吃的菜燒好，一一端過來，味道不錯(cuò)，還電話通知侍衛(wèi)買五糧液。老頭子玩得吃得很開心，臨走時(shí)，首長問老頭子，喜歡拿點(diǎn)什么東西，老頭子說：“我什么也不要，只要電話機(jī)?！眝“你為什么要電話機(jī)呢”？“你不是要什么有什么”故事體會(huì)v1、不能生搬硬套v2、ISO9000僅僅是一種工具，我們所要的是理解其中的精神，達(dá)成目標(biāo)

7、。 割草的男孩v 一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂终f：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草?！标愄卮穑骸拔业母畈莨ひ沧隽?。”男孩又說：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！标愄f：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！蹦泻⒈銙炝穗娫?，此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”故事體會(huì)v1我認(rèn)為這個(gè)故事反映的ISO的第一個(gè)思想,即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢顧客的評(píng)價(jià)，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚(yáng)長避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，

8、牢牢的抓住顧客。2這也是質(zhì)量管理八項(xiàng)原則第6條：持續(xù)改進(jìn)思想的實(shí)際運(yùn)用的一個(gè)例子。我們每個(gè)員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進(jìn)呢？3不光是營銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對(duì)于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客.對(duì)于我們每個(gè)職能部門員工來說,只有時(shí)刻關(guān)注我們的”顧客（服務(wù)對(duì)象）”,工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)4。這也是溝通的問題, 一個(gè)人想得到公正,客觀的評(píng)價(jià)真的好難。這個(gè)故事是否為我們提供了一個(gè)好的方法呢？應(yīng)該算是一種創(chuàng)新吧。（營銷人員可以借鑒，冒充別*打電話給經(jīng)銷商，看看是否有些地方可以改進(jìn)） 小和尚撞鐘 v有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚

9、撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”故事體會(huì)一v1.小和尚“做一天和尚撞一天鐘”的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。2.工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)?/p>

10、缺乏參照物，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。3.既然我們有了工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很好的去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不能勝任工作才后悔！4.所以公司、各部門、各崗位的培訓(xùn)都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標(biāo)準(zhǔn)，作好培訓(xùn)！ 故事體會(huì)二 v領(lǐng)導(dǎo)-請(qǐng)重視制度和培訓(xùn)，這樣才能培養(yǎng) 員 工 ， 您 才 不 需 要 這 么 忙員工-請(qǐng)遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會(huì)因怠工而被撤職。 電話亭的故事v最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們

11、在相鄰的兩個(gè)電話亭上分別標(biāo)上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會(huì)怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊(duì)也不往“女亭”這邊運(yùn)動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。 面對(duì)大學(xué)生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？” 故事體會(huì)v德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認(rèn)為，那些甘愿被規(guī)

12、則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？ 正是因?yàn)檫@樣，我們才會(huì)落后人家好多年。SAP是德國人做的，在學(xué)習(xí)SAP的過程中，也感覺到他們的嚴(yán)謹(jǐn)，但是如果我們?cè)谝院蟮膱?zhí)行過程中，漠視制度，那么SAP在實(shí)際應(yīng)用時(shí)會(huì)不會(huì)有障礙呢？ v制度就是讓人來遵守的！請(qǐng)大家牢記這一點(diǎn)！猴子香蕉與培訓(xùn)v有6只猴子關(guān)在一個(gè)實(shí)驗(yàn)室里，頭頂上掛著一些香蕉，但香蕉都連著一個(gè)水龍頭，猴子看到香蕉，很開心去拉香蕉，結(jié)果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。然后換一只新猴子進(jìn)去，就有5只老猴子一只新猴子，新來的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉會(huì)被水淋

13、，都制止它，過了一些時(shí)間，新來的猴子也不再問，也不去碰香蕉。然后再換一只新猴子，就這樣，最開始的6只猴子被全部換出來，新進(jìn)去的6只猴子也不會(huì)去碰香蕉。故事體會(huì)v我認(rèn)為這個(gè)故事反映的是培訓(xùn)的重要性和無條件的執(zhí)行制度1.培訓(xùn)的重要性：把好的經(jīng)驗(yàn)做好培訓(xùn)，讓大家共享，培訓(xùn)好了，可以少犯錯(cuò)誤，少走彎路，大家都會(huì)向同一個(gè)方向，也是正確的方向使力，這樣的團(tuán)隊(duì)或公司會(huì)戰(zhàn)無不勝的。2.制度就是要無條件執(zhí)行的。因?yàn)橹贫仁墙?jīng)驗(yàn)的總結(jié)。不遵守制度是要犯錯(cuò)誤或受懲罰的。 （完）質(zhì)量重在執(zhí)行v海爾集團(tuán)總裁說：“制度規(guī)定每天擦桌子6遍，日本人每天會(huì)堅(jiān)持擦6次，而中國人第一天擦6次，隨后5次，到最后可能一次都不擦了”v作為

14、一個(gè)企業(yè)能不能在市場(chǎng)競(jìng)爭當(dāng)中生存、發(fā)展、取勝，質(zhì)量將成為企業(yè)生死存亡的決定力量，但什么又決定質(zhì)量呢？如何提高質(zhì)量呢？執(zhí)行！執(zhí)行！還是執(zhí)行！執(zhí)行，這個(gè)“質(zhì)量文化”中最重要的一環(huán)，是質(zhì)量最有力的發(fā)動(dòng)機(jī)，它發(fā)動(dòng)著質(zhì)量的改進(jìn)，發(fā)動(dòng)著企業(yè)發(fā)展。質(zhì)量重在執(zhí)行 v質(zhì)量管理體系中提到的持續(xù)改進(jìn)過程中沒有工作的韌性，那么這個(gè)改進(jìn)就是失敗的，和沒做一樣；也有可能取得一定的成果，但是我們更要看到我們的那點(diǎn)進(jìn)步是否就滿足不了客戶要求的提高，同時(shí)也要看到我們競(jìng)爭對(duì)手的進(jìn)步速度。就明港公司許振超而言，他在思考他為什么會(huì)成功，是因?yàn)樗恢眻?jiān)持不懈地努力，二十幾年堅(jiān)持不懈地努力。這便是成功的方法，這便是成功的路，這便是縮短成

15、功道路的捷徑。因?yàn)槿绻皇菆?jiān)持不懈地、二十幾年如一日的努力，可能他要三十年才能成功，或者是四十年，或者是一直未獲得成功。而也正是徐振超這種決心和韌性使整個(gè)明港公司改變?！罢癯收癯省眲?chuàng)造世界第一創(chuàng)造世界第一v2003年4月27日晚,青島港8號(hào)碼頭,燈火通明。 v深海中黑色的“地中海阿萊西亞”巨輪正在靠抵碼頭, 海港人都知道,碼頭裝卸效率直接影響輪船到下一站的行程,延誤一分鐘,輪船公司就可能損失上億元。班期就是船公司的生命線,效率就是港口的競(jìng)爭力。v53歲的橋吊隊(duì)隊(duì)長許振超握著對(duì)講機(jī),神情專注。他囑咐每名橋吊司機(jī)要沉著鎮(zhèn)定,爭分奪秒。在這之前,他已細(xì)細(xì)查過橋吊上的每個(gè)零件。晚上8點(diǎn)巨輪靠

16、岸,在許振超的指揮下,8位橋吊司機(jī)同時(shí)搖動(dòng)操縱桿,橋吊伸出巨大的吊具,輕輕抓起船上40噸、50噸的集裝箱,向岸上移動(dòng),穩(wěn)穩(wěn)地放在車上。 v集裝箱頻繁而有序地在空中飛過,200輛大型拖車在碼頭上穿梭不停。橋吊上的大型鐘表指針在一秒一秒地劃過。凌晨2點(diǎn)35分,全船3020個(gè)標(biāo)準(zhǔn)箱裝卸完畢,達(dá)到每小時(shí)單機(jī)裝卸70.3自然箱,單船339自然箱。 v這是新的世界紀(jì)錄 。 “振超效率”一舉震驚世界航運(yùn)界。世界許多知名航運(yùn)公司聞?dòng)?主動(dòng)尋求與青島港合作,僅8個(gè)月時(shí)間,青島港就新增13條國際航線。質(zhì)量重在執(zhí)行 v人，執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素。在其組建成執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)時(shí)，畢會(huì)貢獻(xiàn)更大的力量。人在社會(huì)中也不可能單獨(dú)生活，

17、現(xiàn)在的社會(huì)是一個(gè)聯(lián)系，融合的社會(huì)，人與人的交流與合作也達(dá)到一個(gè)前所未有的程度，但個(gè)人的執(zhí)行力是有限度的，其作用也是有范圍的，只有形成一個(gè)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)精神與執(zhí)行文化，才能最大范圍的，最大力度的執(zhí)行，才可能談到真正的執(zhí)行力。東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財(cái)團(tuán)收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣？不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，全體無條件地執(zhí)行。 質(zhì)量重在執(zhí)行 v日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住

18、了企業(yè)的本質(zhì)。那么企業(yè)的本質(zhì)是什么？ 是領(lǐng)導(dǎo)者按市場(chǎng)需求預(yù)設(shè)一個(gè)目標(biāo)，然后組織人員對(duì)此目標(biāo)予以堅(jiān)決的操作實(shí)現(xiàn)。更簡約地說，企業(yè)的本質(zhì)就是執(zhí)行，全員的執(zhí)行。顯然，在目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果這一企業(yè)基本流程中，目標(biāo)的制定是高層在“很久很久以前”就敲定的事；結(jié)果的好壞，那也是一個(gè)財(cái)年或“很久很久以后”才能統(tǒng)計(jì)出來的數(shù)字；而企業(yè)在一年365天里的常態(tài)，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業(yè)目標(biāo)不斷奔忙、不斷努力完成任務(wù)的那個(gè)過程。這才是企業(yè)生生不息的原因。所以一個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。解讀一個(gè)奉行執(zhí)行文化的企業(yè) 質(zhì)量重在執(zhí)行 v日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟是什么？著名質(zhì)量管理專家朱蘭對(duì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評(píng)價(jià)是：“

19、日本的 經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命”。其實(shí)也就是執(zhí)行的革命. 執(zhí)行力如此重要，我們應(yīng)如何保障執(zhí)行力呢？我想，我們的質(zhì)量管理體系就是最好的保障。 PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、措施(Action)。PDCA是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)，系統(tǒng)的每一次循環(huán)，都是為了保證計(jì)劃（預(yù)期結(jié)果）的實(shí)現(xiàn)。 PDCA循環(huán)本身就是一個(gè)很好的執(zhí)行力保證系統(tǒng)。 質(zhì)量重在執(zhí)行v計(jì)劃：從事任何事情都必須先有計(jì)劃，一定要做計(jì)劃做的事。 v執(zhí)行：按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，不做計(jì)劃外的事情。 v檢查：對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 v 措施：如果檢查發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力，預(yù)期結(jié)果與計(jì)劃有差異，必須立即采取措施，保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，或者調(diào)整計(jì)劃（目標(biāo)）。 質(zhì)量重在執(zhí)行v ISO9000的精髓是