如何成為出色的現(xiàn)場管理者

1、如何成為出色的現(xiàn)場管理者如何成為出色的現(xiàn)場管理者一、如何輔佐上司一、如何輔佐上司二、中堅干部應有的行為特質(zhì)二、中堅干部應有的行為特質(zhì)三、三、21世紀管理者的新挑戰(zhàn)世紀管理者的新挑戰(zhàn)一、如何輔佐上司一、如何輔佐上司（一）部屬與上司的關系（一）部屬與上司的關系（二）奉命、傳達與報告體系（二）奉命、傳達與報告體系（三）接受多重命令的處理技巧（三）接受多重命令的處理技巧（四）有效利用上司的技巧（四）有效利用上司的技巧（一）部屬與上司的關系（一）部屬與上司的關系1、對上司的基本認識、對上司的基本認識2、對上司需保持職務上的禮貌、對上司需保持職務上的禮貌3、輔佐上司應注意事項、輔佐上司應注意事項4、上司如

2、何有效協(xié)助部屬、上司如何有效協(xié)助部屬1、對上司的基本認識、對上司的基本認識身為上司者，勿恃權而驕；身為部屬者，要不卑身為上司者，勿恃權而驕；身為部屬者，要不卑不亢。不亢。 認為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價。認為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價。2、對上司需保持職務上的禮貌、對上司需保持職務上的禮貌只有尊重上司的命令，才能使公司的組織運營正常；只有尊重上司的命令，才能使公司的組織運營正常；上司所下達的命令與規(guī)定應該要付諸實行；上司所下達的命令與規(guī)定應該要付諸實行；切實聽取上司的告誡和訓示，是對上司保持禮貌的切實聽取上司的告誡和訓示，是對上司保持禮貌的方式；方式；在上司面前唯唯諾諾，在背后

3、又大肆抨擊是最不應在上司面前唯唯諾諾，在背后又大肆抨擊是最不應該的；該的；能經(jīng)常為上司的立場設想的人，必然能得到上司的能經(jīng)常為上司的立場設想的人，必然能得到上司的常識；常識；在與上司交談時，要注意自己的言行態(tài)度。在與上司交談時，要注意自己的言行態(tài)度。3、輔佐上司應注意事項、輔佐上司應注意事項(1)了解上司的處境。了解上司的處境。從上司的角度思考、看待問題，可以多一份理解，多一點共從上司的角度思考、看待問題，可以多一份理解，多一點共識，少一絲埋怨，少一些內(nèi)耗。識，少一絲埋怨，少一些內(nèi)耗。(2)改變自己比改變上司容易。改變自己比改變上司容易。改變別人難，改變上司更不容易。好的部屬在與上司的相處改變

4、別人難，改變上司更不容易。好的部屬在與上司的相處中，應懂得改變自己去適應上司。上司要面對那么多部屬，中，應懂得改變自己去適應上司。上司要面對那么多部屬，不可能與每個人都沒有磨擦，而每個部屬只面對一位上司，不可能與每個人都沒有磨擦，而每個部屬只面對一位上司，調(diào)整自己容易一些。調(diào)整自己容易一些。(3)隨時提供詳細的記錄資料。隨時提供詳細的記錄資料。凡事向上司匯報，應有真實可靠的數(shù)據(jù)、記錄。千萬不要用凡事向上司匯報，應有真實可靠的數(shù)據(jù)、記錄。千萬不要用“大概、可能、應該、差不多、很多、很少、不多、一點點大概、可能、應該、差不多、很多、很少、不多、一點點”來隨意搪塞上司。來隨意搪塞上司。(4)完整地提

5、出計劃完整地提出計劃與上司商討計劃，要考慮完整、周詳后再提出，并最好有替與上司商討計劃，要考慮完整、周詳后再提出，并最好有替代方案一至兩個備選。代方案一至兩個備選。(5)有了請求，應委婉提出征求指示。有了請求，應委婉提出征求指示。(6)接受工作命令貫徹始終。接受工作命令貫徹始終。(7)一有錯誤，主動報告。一有錯誤，主動報告。向上司主動匯報錯誤，既可以避免事態(tài)的進一步惡化，又可向上司主動匯報錯誤，既可以避免事態(tài)的進一步惡化，又可以取得上司的幫助和指導，同時也使雙方的互信度增加。以取得上司的幫助和指導，同時也使雙方的互信度增加。(8)上司有了好主意時，要表示敬意。上司有了好主意時，要表示敬意。善意

6、回應，可以使更有信心，也會增加對部屬的信任。善意回應，可以使更有信心，也會增加對部屬的信任。(9)向上司建議時，勿以告誡的姿態(tài)，而應以請示的態(tài)度。向上司建議時，勿以告誡的姿態(tài)，而應以請示的態(tài)度。(10)誠心誠意攜手合作，謀求對策。誠心誠意攜手合作，謀求對策。(11)永遠不要低估上司。永遠不要低估上司。上司能成為上司，自有其優(yōu)點，不要輕易低估上司。上司能成為上司，自有其優(yōu)點，不要輕易低估上司。(12)上司是部屬賴以發(fā)揮績效的第一人。上司是部屬賴以發(fā)揮績效的第一人。上司的支持，往往比任何其他資源對促進部屬的業(yè)績更重要。上司的支持，往往比任何其他資源對促進部屬的業(yè)績更重要。(13)讓上司了解他能對你

7、期望什么。讓上司了解他能對你期望什么。不斷充實自己，使自己對上司的支持愈多，是輔佐上司之道。不斷充實自己，使自己對上司的支持愈多，是輔佐上司之道。(14)讓上司發(fā)揮他的長處，補足他的缺點。讓上司發(fā)揮他的長處，補足他的缺點。如何輔佐上司，與能否和上司互補至關重要。如何輔佐上司，與能否和上司互補至關重要。4、上司如何有效協(xié)助部屬、上司如何有效協(xié)助部屬讓部屬了解上司的工作目標及訂立自己的目標。讓部屬了解上司的工作目標及訂立自己的目標。讓部屬訂定績效標準。讓部屬訂定績效標準。讓部屬列出達成目標所該做的事情。讓部屬列出達成目標所該做的事情。讓部屬列出期待于上司協(xié)助的事。讓部屬列出期待于上司協(xié)助的事。確認

8、部屬哪些事情做得很好。確認部屬哪些事情做得很好。確認部屬哪些事情可能會做得更好。確認部屬哪些事情可能會做得更好。確認部屬需要再加強哪些方面的教育訓練，可以確認部屬需要再加強哪些方面的教育訓練，可以使他的長處發(fā)揮得淋漓盡致。使他的長處發(fā)揮得淋漓盡致。確認部屬有無阻礙績效的障礙。確認部屬有無阻礙績效的障礙。確認部屬是否適才適所。確認部屬是否適才適所。二、中堅干部應有的行為特質(zhì)二、中堅干部應有的行為特質(zhì)1、奉命程序、奉命程序2、工作規(guī)劃、工作規(guī)劃3、任務安排與傳達、任務安排與傳達4、執(zhí)行與追蹤、執(zhí)行與追蹤5、報告、報告1、奉命程序、奉命程序明朗的態(tài)度。明朗的態(tài)度。保持愉快心情，適當以語言或肢體語言回

9、應，迅速反保持愉快心情，適當以語言或肢體語言回應，迅速反饋意見等。饋意見等。準備工具。準備工具。將筆和筆記本隨身攜帶，養(yǎng)成隨時記錄的好習慣。將筆和筆記本隨身攜帶，養(yǎng)成隨時記錄的好習慣。認真記錄。認真記錄。將人、事、時、地、物及做法、做多少等作簡單扼要將人、事、時、地、物及做法、做多少等作簡單扼要的記錄。的記錄。傾聽。傾聽。用心聆聽上司的交待，勿輕易插話，交問題留待最后用心聆聽上司的交待，勿輕易插話，交問題留待最后再作確認。再作確認。有問題時應反映。有問題時應反映。 有疑問，聽不清楚，不了解重點時應反映。有疑問，聽不清楚，不了解重點時應反映。 時間上無法配合，工作中有困難時應反映。時間上無法配合

10、，工作中有困難時應反映。 屬于他人的責任或任務應反映。屬于他人的責任或任務應反映。 保持謙虛、坦率的態(tài)度，當問題被駁回時應予以接受。保持謙虛、坦率的態(tài)度，當問題被駁回時應予以接受。復誦。復誦。簡要復誦簡要復誦5W2H，讓上司確認本人的接受是否有偏差。，讓上司確認本人的接受是否有偏差。將有關資料確實帶走。必要時，提出需支援事項。將有關資料確實帶走。必要時，提出需支援事項。2、工作規(guī)劃、工作規(guī)劃上司交辦的事項，應配合目前的工作狀況，安排規(guī)劃。上司交辦的事項，應配合目前的工作狀況，安排規(guī)劃。明確目標。明確目標。掌握事實現(xiàn)狀。掌握事實現(xiàn)狀?？紤]與分析?？紤]與分析。草擬方案。草擬方案。確認正式方案。確認

11、正式方案。3、任務安排與傳達、任務安排與傳達任務交待也是一種藝術，應注意以下事項。任務交待也是一種藝術，應注意以下事項。事前規(guī)劃。事前規(guī)劃。事前對誰負責干什么工作、工作重點、擬說服之藝事前對誰負責干什么工作、工作重點、擬說服之藝術、完成任務的時間、完成任務的目標、對方接受術、完成任務的時間、完成任務的目標、對方接受任務的程度、各項任務分配之間的系統(tǒng)性進行規(guī)劃。任務的程度、各項任務分配之間的系統(tǒng)性進行規(guī)劃。注意原則。注意原則。部屬的能力、意愿、工作標準與任務分配是否均衡、部屬的能力、意愿、工作標準與任務分配是否均衡、合理。合理。命令明確。命令明確。注意時間與標準。注意時間與標準。注意命令的口氣。

12、注意命令的口氣。命令傳達后，請受命者復誦。命令傳達后，請受命者復誦。避免朝令夕改。避免朝令夕改。4、執(zhí)行與追蹤、執(zhí)行與追蹤用進度追蹤表、推移圖等工具作進度追蹤。用進度追蹤表、推移圖等工具作進度追蹤。利用備忘錄、記事本提醒自己的工作進度。利用備忘錄、記事本提醒自己的工作進度。及時采取適當之調(diào)整措施，以確保任務的有效達成。及時采取適當之調(diào)整措施，以確保任務的有效達成。平時不斷訓練部屬主動報告或反映問題。平時不斷訓練部屬主動報告或反映問題。給予部屬必要的支援與協(xié)助。給予部屬必要的支援與協(xié)助。5、報告、報告工作完成后，要立即報告。工作完成后，要立即報告。應向上級報告。應向上級報告。報告應簡單扼要、正確

13、。報告應簡單扼要、正確。必要時應使用書面報告：必要時應使用書面報告： 明確規(guī)定須以書面報告的事項；明確規(guī)定須以書面報告的事項； 有必要留下記錄的；有必要留下記錄的； 內(nèi)容復雜的；內(nèi)容復雜的； 必須通知相關人員的內(nèi)容。必須通知相關人員的內(nèi)容。 有必要中途報告的情況：有必要中途報告的情況： 完成工作時間較長時；完成工作時間較長時； 無法按照指示的方針和計劃執(zhí)行時；無法按照指示的方針和計劃執(zhí)行時； 有突發(fā)狀況時；有突發(fā)狀況時； 結果可預見、預測時。結果可預見、預測時。三、三、21世紀管理者的新挑戰(zhàn)世紀管理者的新挑戰(zhàn)1、命令者為一人時、命令者為一人時2、命令者不只一人時、命令者不只一人時3、越過上司接

14、受命令時、越過上司接受命令時1、命令者為一人時、命令者為一人時一個命令者發(fā)出多種命令的情形一般源于兩種情況，即：一個命令者發(fā)出多種命令的情形一般源于兩種情況，即：命令者忘記前令時。命令者忘記前令時。命令者的想法再三改變時。命令者的想法再三改變時。受命者的應對技巧稱為一體化原則，即：受命者的應對技巧稱為一體化原則，即：對命令者明確指出命令缺乏一體化，但應注意委婉恰當。對命令者明確指出命令缺乏一體化，但應注意委婉恰當。命令者的想法依然不統(tǒng)一時，可找其上司商談、請示。命令者的想法依然不統(tǒng)一時，可找其上司商談、請示。對容易發(fā)出不同命令的上司，應暗示其缺點，然后再受命。對容易發(fā)出不同命令的上司，應暗示其

15、缺點，然后再受命。 不得已而接受命令時，以最后的命令為依據(jù)。不得已而接受命令時，以最后的命令為依據(jù)。2、命令者不只一人時、命令者不只一人時命令者不只一人，而每個人的判斷、決策各不相同命令者不只一人，而每個人的判斷、決策各不相同時，應對原則有：時，應對原則有：必須先要求命令者的意見能夠合而為一。必須先要求命令者的意見能夠合而為一。應將相異的命令調(diào)整為同一系統(tǒng)，不論是請上司應將相異的命令調(diào)整為同一系統(tǒng)，不論是請上司調(diào)整，還是自己本身加以調(diào)整。調(diào)整，還是自己本身加以調(diào)整。如果無法調(diào)整時，則應遵從最上級的命令。如果無法調(diào)整時，則應遵從最上級的命令。如果時間允許，可以找更上級的上司商談。如果時間允許，可

16、以找更上級的上司商談。3、越過上司接受命令時、越過上司接受命令時原則上，除了直屬上司之外，不要輕易接受他人的原則上，除了直屬上司之外，不要輕易接受他人的命令。然而，以下的情形可能導致接受他人的命令：命令。然而，以下的情形可能導致接受他人的命令：事先已被決定的情形。事先已被決定的情形。緊急或不得已的情形。緊急或不得已的情形。上司不在的情形。上司不在的情形。命令者有絕對權力的情形。命令者有絕對權力的情形。受命者接受命令后的處置方法如下：受命者接受命令后的處置方法如下：接受命令后，要依照命令忠實地執(zhí)行。接受命令后，要依照命令忠實地執(zhí)行。應請下令者把命令內(nèi)容轉(zhuǎn)達給自己的上司。應請下令者把命令內(nèi)容轉(zhuǎn)達給

17、自己的上司。如果時間允許，應盡可能事先與上司商量。如果時間允許，應盡可能事先與上司商量。不論如何，事后一定要向上司報告。不論如何，事后一定要向上司報告。在平常的業(yè)務中，如果其他上司越級發(fā)出的命令，在平常的業(yè)務中，如果其他上司越級發(fā)出的命令，對組織營運上有妨礙的話，則必須請他更改。對組織營運上有妨礙的話，則必須請他更改。（四）有效利用上司的技巧（四）有效利用上司的技巧1、有效利用上司的優(yōu)勢、有效利用上司的優(yōu)勢2、周全的準備、周全的準備3、列舉優(yōu)點、列舉優(yōu)點4、建立強而有力的立場、建立強而有力的立場5、避免給予驚嚇、避免給予驚嚇6、預測會遭遇的反對、預測會遭遇的反對7、區(qū)別、區(qū)別“必要事項必要事項

18、”和和“次要事項次要事項”8、繼續(xù)主張、繼續(xù)主張1、有效利用上司的優(yōu)勢、有效利用上司的優(yōu)勢明確上司的優(yōu)勢以及權限在哪里。明確上司的優(yōu)勢以及權限在哪里。了解上司視為必要的資訊是什么，自己是否，是了解上司視為必要的資訊是什么，自己是否，是怎么樣的資訊。怎么樣的資訊。了解若是上司能提供自己在個人方面、組織方面了解若是上司能提供自己在個人方面、組織方面的援助的話，那會是什么樣的援助。的援助的話，那會是什么樣的援助。2、周全的準備、周全的準備知道上司在工作中所定的優(yōu)先順序和目標。知道上司在工作中所定的優(yōu)先順序和目標。了解上司目前抱有什么樣的心情或面臨什么問題。了解上司目前抱有什么樣的心情或面臨什么問題。

19、了解上司喜好和厭惡的事情。了解上司喜好和厭惡的事情。3、列舉優(yōu)點、列舉優(yōu)點列舉如果支持自己的主意、提案和計劃方面，上列舉如果支持自己的主意、提案和計劃方面，上司可以獲得什么樣的好處。司可以獲得什么樣的好處。列舉對全體而言，會有什么樣的利益。列舉對全體而言，會有什么樣的利益。4、建立強而有力的立場、建立強而有力的立場闡述自己計劃做的事情，能夠證明它的正當性、闡述自己計劃做的事情，能夠證明它的正當性、妥當性的方針和貫例、制度是什么。妥當性的方針和貫例、制度是什么。了解在支持自己的人中，受到上司高度評價的人了解在支持自己的人中，受到上司高度評價的人是誰。是誰。若是要運用自己的專業(yè)能力和信用，要明確如

20、何若是要運用自己的專業(yè)能力和信用，要明確如何做較好。做較好。5、避免給予驚嚇、避免給予驚嚇了解是否有必要透過預先的便條和電話，說明交了解是否有必要透過預先的便條和電話，說明交談的目的和重要性，奠立交談的基礎。談的目的和重要性，奠立交談的基礎。明確冒然地向上司提出自己的主張、計劃、提案明確冒然地向上司提出自己的主張、計劃、提案的優(yōu)缺點。的優(yōu)缺點。 6、預測會遭遇的反對、預測會遭遇的反對預測計劃中的哪一部分，有可能遭遇預測計劃中的哪一部分，有可能遭遇“花費的經(jīng)花費的經(jīng)費太多費太多”、“花費的時間太久花費的時間太久”、“風險太大風險太大”之類的反對。之類的反對。明確要盡可能避免反對意見，該要如何進行

21、交談明確要盡可能避免反對意見，該要如何進行交談比較妥當。比較妥當。了解要克服反對意見，何種的資訊是必要的。了解要克服反對意見，何種的資訊是必要的。7、區(qū)別、區(qū)別“必要事項必要事項”和和“次要次要事項事項”察覺問題在哪個部分，應做何種程度的妥協(xié)和讓步。察覺問題在哪個部分，應做何種程度的妥協(xié)和讓步。區(qū)別在自己的提案中，無論如何都有必要通過的是區(qū)別在自己的提案中，無論如何都有必要通過的是哪個部分；如果能過關就更好的是哪個部分。哪個部分；如果能過關就更好的是哪個部分。8、繼續(xù)主張、繼續(xù)主張了解為了使自己的意見被接納，要堅持到何種強了解為了使自己的意見被接納，要堅持到何種強烈的程度和地步。烈的程度和地步

22、。從過去的經(jīng)驗來考量，什么樣的時機和程序，最從過去的經(jīng)驗來考量，什么樣的時機和程序，最容易使上司接受。容易使上司接受。好的提案也很少一次就能被接納，要吸取前次的好的提案也很少一次就能被接納，要吸取前次的經(jīng)驗教訓，再次接受挑戰(zhàn)，被接納的可能性就會經(jīng)驗教訓，再次接受挑戰(zhàn)，被接納的可能性就會提高。提高。二、中堅干部應有的行為特質(zhì)二、中堅干部應有的行為特質(zhì)（一）管理者的自我評估（一）管理者的自我評估（二）管理者的態(tài)度與方法（二）管理者的態(tài)度與方法（一）管理者的自我評估（一）管理者的自我評估1、成功者與失敗者的差異、成功者與失敗者的差異2、評估自己的管理方法、評估自己的管理方法3、您屬于哪一類型的主管、

23、您屬于哪一類型的主管4、您屬于哪一類型的部屬、您屬于哪一類型的部屬1、成功者與失敗者的差異、成功者與失敗者的差異No.狀況狀況成功者成功者失敗者失敗者1犯錯時犯錯時我錯了，要改進。我錯了，要改進。這不是我的錯，是這不是我的錯，是 2取得成績時取得成績時歸功于幸運及全體努力。歸功于幸運及全體努力。歸功于自己。歸功于自己。3挫折時挫折時努力不夠，方法不好。努力不夠，方法不好。運氣不好，別人配合不好。運氣不好，別人配合不好。4碰上問題時碰上問題時面對它，找方法。面對它，找方法。逃避、遮蓋、找借口。逃避、遮蓋、找借口。5工作狀況工作狀況不錯，但還不夠好。不錯，但還不夠好。還有許多人比我差。還有許多人比

24、我差。6做事態(tài)度做事態(tài)度讓別人滿意，讓自己滿意。讓別人滿意，讓自己滿意。 做了就算了。做了就算了。7時間使用時間使用勤奮工作、不斷學習。勤奮工作、不斷學習。沒有時間感，過一天算一天。沒有時間感，過一天算一天。8對優(yōu)秀的人對優(yōu)秀的人尊敬他、學習他、超越他。尊敬他、學習他、超越他。 排斥他，制造麻煩。排斥他，制造麻煩。9對待同事對待同事喜歡看優(yōu)點。喜歡看優(yōu)點。喜歡論短處。喜歡論短處。10工作精神工作精神與成功者合作，挑戰(zhàn)目標。與成功者合作，挑戰(zhàn)目標。 找小事，找容易的事做。找小事，找容易的事做。11利益面前利益面前團隊第一，自我第二。團隊第一，自我第二。自我第一，團隊第二。自我第一，團隊第二。2、

25、評估自己的管理方法、評估自己的管理方法這張檢討表可以指點你了解身為管理者自己做到好這張檢討表可以指點你了解身為管理者自己做到好何種程度，也可以使你發(fā)現(xiàn)改進管理方法的方向。何種程度，也可以使你發(fā)現(xiàn)改進管理方法的方向。希望每位管理者能在坦率檢討各項目后，在自己認希望每位管理者能在坦率檢討各項目后，在自己認為最不適當?shù)脑u價欄中，做個記號，更希望能夠時為最不適當?shù)脑u價欄中，做個記號，更希望能夠時常參照這份檢討表，對您的缺點加以研究檢討改進。常參照這份檢討表，對您的缺點加以研究檢討改進。表表9-2 9-2 管理方法自我檢討表管理方法自我檢討表管理者本身的行為管理者本身的行為評評 比比有效有效實施實施正實

26、正實施中施中尚未尚未實施實施尚需尚需實施實施第第一一部部分分管管理理的的基基礎礎1.對組織整體目標、狀況的認知及本身應完成的使對組織整體目標、狀況的認知及本身應完成的使命，均有明確的自覺。命，均有明確的自覺。2.以事實及原理、原則為基礎，采取科學的管理方以事實及原理、原則為基礎，采取科學的管理方法。法。3.為使部屬能專心于其工作，對其本人所隸屬的部為使部屬能專心于其工作，對其本人所隸屬的部門接受何人的指示，所肩負的責任為何等，均須明門接受何人的指示，所肩負的責任為何等，均須明確地指示。確地指示。4.分配工作時，須使部屬能有分配工作時，須使部屬能有“自己即為該工作的自己即為該工作的主要負責人主要

27、負責人”的工作意識與使命感。的工作意識與使命感。5.交付部屬工作任務時，并不限制其行動，而是明交付部屬工作任務時，并不限制其行動，而是明示如何發(fā)揮成效的方法，授權部屬自行規(guī)劃、執(zhí)行，示如何發(fā)揮成效的方法，授權部屬自行規(guī)劃、執(zhí)行，使其獲得達成工作任務的喜悅。使其獲得達成工作任務的喜悅。6.工作的標準明確，部屬本身可自行評估其工作的工作的標準明確，部屬本身可自行評估其工作的成效。成效。管理者本身的行為管理者本身的行為評評 比比有效有效實施實施正實正實施中施中尚未尚未實施實施尚需尚需實施實施第第二二部部分分問問題題的的解解決決與與創(chuàng)創(chuàng)造造1. 令部屬參與工作目標與方針的規(guī)劃和制定；建立令部屬參與工作

28、目標與方針的規(guī)劃和制定；建立與工作崗位有關的問題意識，使其主動進行研商。與工作崗位有關的問題意識，使其主動進行研商。2.經(jīng)常指導部屬，使其能廣泛獲取可成為創(chuàng)造力源經(jīng)常指導部屬，使其能廣泛獲取可成為創(chuàng)造力源泉的知識與資訊。泉的知識與資訊。3.將部屬視為具有無限潛能及創(chuàng)造力的個體。將部屬視為具有無限潛能及創(chuàng)造力的個體。4.為使部屬認知、體察組織中上下左右各種關系，為使部屬認知、體察組織中上下左右各種關系，以及應達成之責任，制作組織功能圖，以利運用。以及應達成之責任，制作組織功能圖，以利運用。5. 針對運用面做研究并對其進行再檢討，能使組織針對運用面做研究并對其進行再檢討，能使組織的動作更有效。的動

29、作更有效。6.使部屬的能力能有效地發(fā)揮，適當?shù)胤峙涔ぷ?。使部屬的能力能有效地發(fā)揮，適當?shù)胤峙涔ぷ鳌?.由部屬制定工作目標，培養(yǎng)其自行完成規(guī)劃、實由部屬制定工作目標，培養(yǎng)其自行完成規(guī)劃、實施及管制等功能的工作概念。施及管制等功能的工作概念。8.利用分析性的思維，對現(xiàn)行工作方法進行分析研利用分析性的思維，對現(xiàn)行工作方法進行分析研討，指導部屬對改善做集中思考。討，指導部屬對改善做集中思考。9.激發(fā)部屬的問題意識，指導改善方法。激發(fā)部屬的問題意識，指導改善方法。（續(xù)表）（續(xù)表）管理者本身的行為管理者本身的行為評評 比比有效有效實施實施正實正實施中施中尚未尚未實施實施尚需尚需實施實施第第三三部部分分管管

30、理理的的功功能能與與目目標標1.以經(jīng)營方針、目標、使命、任務、預測、問題等以經(jīng)營方針、目標、使命、任務、預測、問題等為基礎，制定有效地實施計劃。為基礎，制定有效地實施計劃。2.對部屬下達命令時，除確切表達命令的內(nèi)容外，對部屬下達命令時，除確切表達命令的內(nèi)容外，尚須隨時留意激勵部屬的實行意愿。尚須隨時留意激勵部屬的實行意愿。3.部屬不能僅是接受命令、被動接納工作；而應依部屬不能僅是接受命令、被動接納工作；而應依據(jù)其本身的觀點、意愿，創(chuàng)造主動從事工作的條件。據(jù)其本身的觀點、意愿，創(chuàng)造主動從事工作的條件。4.計劃與標準能令部屬充分了解，部屬本身也能充計劃與標準能令部屬充分了解，部屬本身也能充分接納，

31、作為行動目標及指針；并隨時參照計劃的分接納，作為行動目標及指針；并隨時參照計劃的基準與內(nèi)容，自我管理、適當因應。基準與內(nèi)容，自我管理、適當因應。5.面臨與相關部門協(xié)調(diào)時，能注意尊重彼此的立場，面臨與相關部門協(xié)調(diào)時，能注意尊重彼此的立場，以實現(xiàn)更高價值為目標，進行有效的協(xié)商。以實現(xiàn)更高價值為目標，進行有效的協(xié)商。 6.開工作會議時，須考慮適當?shù)淖h題及參與成員；開工作會議時，須考慮適當?shù)淖h題及參與成員；身為會議的主持人，應努力于獲得更高價值的結論。身為會議的主持人，應努力于獲得更高價值的結論。（續(xù)表）（續(xù)表）管理者本身的行為管理者本身的行為評評 比比有效有效實施實施正實正實施中施中尚未尚未實施實施

32、尚需尚需實施實施第第四四部部分分培培育育與與啟啟發(fā)發(fā)1.培育部屬的過程中，除促進部屬本身的人格成長培育部屬的過程中，除促進部屬本身的人格成長外，尚能考慮如何與部屬建立良好的依賴關系。外，尚能考慮如何與部屬建立良好的依賴關系。2.為有效培育部屬，針對培育過程采取適當?shù)臑橛行嘤繉?，針對培育過程采取適當?shù)摹肮芄芾硌h(huán)理循環(huán)”。3.能力開發(fā)的主體，雖然屬于個人，不過身為管理能力開發(fā)的主體，雖然屬于個人，不過身為管理者，亦應盡力激發(fā)部屬自我啟發(fā)的意愿。者，亦應盡力激發(fā)部屬自我啟發(fā)的意愿。 4.將采用新進人員及安排新調(diào)職人員，視為培育部將采用新進人員及安排新調(diào)職人員，視為培育部屬能力的大好機會，有個正

33、確的起步。屬能力的大好機會，有個正確的起步。5.隨時留意透過日常工作培育部屬的能力。隨時留意透過日常工作培育部屬的能力。6.對部屬本身自我啟發(fā)的努力，管理者除應竭力協(xié)對部屬本身自我啟發(fā)的努力，管理者除應竭力協(xié)助外，還應努力啟發(fā)能力。助外，還應努力啟發(fā)能力。7.透過工作培育部屬，除直接指導外，應當創(chuàng)造能透過工作培育部屬，除直接指導外，應當創(chuàng)造能增加啟發(fā)工作意愿的環(huán)境。增加啟發(fā)工作意愿的環(huán)境。（續(xù)表）（續(xù)表）（續(xù)表）（續(xù)表）管理者本身的行為管理者本身的行為評評 比比有效有效實施實施正實正實施中施中尚未尚未實施實施尚需尚需實施實施第第五五部部分分人人與與團團體體的的理理解解1.隨時留意部屬的行動，掌

34、握其特異行動的原因。隨時留意部屬的行動，掌握其特異行動的原因。2.了解部屬的欲望，找出導致其行為的真正原因。了解部屬的欲望，找出導致其行為的真正原因。3. 培養(yǎng)對欲求不滿的耐性，并給予側面的協(xié)助。培養(yǎng)對欲求不滿的耐性，并給予側面的協(xié)助。4.不論部屬態(tài)度是好是壞，均能正視其原因，并竭不論部屬態(tài)度是好是壞，均能正視其原因，并竭力掌握。力掌握。5.為能激發(fā)部屬的優(yōu)良態(tài)度，隨時提供符合部屬欲為能激發(fā)部屬的優(yōu)良態(tài)度，隨時提供符合部屬欲望的經(jīng)驗。望的經(jīng)驗。6.處理工作環(huán)境中之人事問題，采取掌握事實，以處理工作環(huán)境中之人事問題，采取掌握事實，以事實為基礎的處理方法。事實為基礎的處理方法。7.經(jīng)常努力于促進團

35、隊整體活動的提升。經(jīng)常努力于促進團隊整體活動的提升。8.徹底掌握工作環(huán)境內(nèi)非正式團體的實質(zhì)狀態(tài)。徹底掌握工作環(huán)境內(nèi)非正式團體的實質(zhì)狀態(tài)。9.為提升整體組織之活力、朝氣及工作士氣，平常為提升整體組織之活力、朝氣及工作士氣，平常即能盡力排除有關的障礙。即能盡力排除有關的障礙。管理者本身的行為管理者本身的行為評評 比比有效有效實施實施正實正實施中施中尚未尚未實施實施尚需尚需實施實施第第六六部部分分領領導導與與管管理理的的展展望望1.管理者領導部屬不能憑借本身的權位，故應管理者領導部屬不能憑借本身的權位，故應努力研究能使部屬跟自己一起做的管理方法。努力研究能使部屬跟自己一起做的管理方法。2.須徹底了解

36、領導的類型及其特點，因應狀況，須徹底了解領導的類型及其特點，因應狀況，有效發(fā)揮領導的功能。有效發(fā)揮領導的功能。3.使部屬的個人目標與組織的整體目標一致，使部屬的個人目標與組織的整體目標一致，以發(fā)揮統(tǒng)合力量；隨時掌握部屬的需求與愿以發(fā)揮統(tǒng)合力量；隨時掌握部屬的需求與愿望，適時適切、充分激發(fā)其動機以達成組織望，適時適切、充分激發(fā)其動機以達成組織整體的目標。整體的目標。（續(xù)表）（續(xù)表）3、您屬于哪一類型的主管、您屬于哪一類型的主管民主型、放任型、獨裁型的主管各有優(yōu)缺點，也適民主型、放任型、獨裁型的主管各有優(yōu)缺點，也適合不同的企業(yè)類型與階段。很多管理者推崇某一種合不同的企業(yè)類型與階段。很多管理者推崇某

37、一種類型，但又不知道自己屬于哪一類型。表類型，但又不知道自己屬于哪一類型。表93可以幫可以幫助您作出簡單的判斷，請不要看后面的說明，先自助您作出簡單的判斷，請不要看后面的說明，先自我診斷。我診斷。No.問題問題判斷判斷是是 否否123 4 567891011您認為部屬都應該對您忠實嗎？您認為部屬都應該對您忠實嗎？您相信和部屬越接近，越能領導他們嗎？您相信和部屬越接近，越能領導他們嗎？在監(jiān)督中和部屬共同工作，或單獨做企劃、立案的管理工作，在監(jiān)督中和部屬共同工作，或單獨做企劃、立案的管理工作，您比較喜歡后者嗎？您比較喜歡后者嗎？您認為與部屬過分親近的話，會得不到部屬的尊重，因此寧您認為與部屬過分親

38、近的話，會得不到部屬的尊重，因此寧可和他們疏遠嗎？可和他們疏遠嗎？您是否在下命令前，與部屬商討其方法和目標？您是否在下命令前，與部屬商討其方法和目標？您認為將不守命令的屬下調(diào)職是理所當然的嗎？您認為將不守命令的屬下調(diào)職是理所當然的嗎？您認為在改變一種決定或政策時，必須向?qū)傧抡f明理由嗎？您認為在改變一種決定或政策時，必須向?qū)傧抡f明理由嗎？在發(fā)生問題時，您是否會集合大家的意見，謀求解決之道？在發(fā)生問題時，您是否會集合大家的意見，謀求解決之道？對于不守紀律的部屬，您認為懲治他們的最好方法是嚴罰嗎？對于不守紀律的部屬，您認為懲治他們的最好方法是嚴罰嗎？您想成為受歡迎的政治型您想成為受歡迎的政治型“人物

39、人物”嗎？嗎？和團體意見相左時，您造成多數(shù)人同意即為正確的說法嗎？和團體意見相左時，您造成多數(shù)人同意即為正確的說法嗎？表表9-3 9-3 主管類型自我診斷表主管類型自我診斷表No.問題問題判斷判斷是是 否否12 13 1415 1617 181920 21部屬心中想說或想問時，不管何時，您都允許他們自由到您部屬心中想說或想問時，不管何時，您都允許他們自由到您那兒嗎？那兒嗎？在工作中，您的想法常和屬下相違嗎？在工作中，您的想法常和屬下相違嗎？部屬常擅離座位，您看了也不會在意嗎？部屬常擅離座位，您看了也不會在意嗎？您認為在人事異動前先聽聽部屬的希望，是很重要的嗎？您認為在人事異動前先聽聽部屬的希望

40、，是很重要的嗎？您可以經(jīng)營您可以經(jīng)營“服務業(yè)服務業(yè)”嗎？嗎？您的周遭有某些事物流行時，您對此幾乎不關心無動于衷嗎？您的周遭有某些事物流行時，您對此幾乎不關心無動于衷嗎？您花很多時間尋求一個解決方案，但您的部屬卻還挑您毛病，您花很多時間尋求一個解決方案，但您的部屬卻還挑您毛病，這時您是否認為與其對部屬發(fā)脾氣或留下問題未解決，不如這時您是否認為與其對部屬發(fā)脾氣或留下問題未解決，不如努力與部屬溝通，共同關心所在？努力與部屬溝通，共同關心所在？對新進成員，您是先詢問對方名字，再介紹自己的嗎？對新進成員，您是先詢問對方名字，再介紹自己的嗎？大家在決定休閑旅游時，大多數(shù)贊成第一個星期天，您卻希大家在決定休

41、閑旅游時，大多數(shù)贊成第一個星期天，您卻希望第二個星期天，這時您會尊重大多數(shù)人的決定嗎？望第二個星期天，這時您會尊重大多數(shù)人的決定嗎？即使是芝麻小事，您也要率眾當頭嗎？即使是芝麻小事，您也要率眾當頭嗎？（續(xù)表）（續(xù)表）診斷說明如下：診斷說明如下：放任型放任型在以下問題中回答在以下問題中回答“是是”的題數(shù)（每題回答的題數(shù)（每題回答“是是”得得1分，回答分，回答“否否”得得0分）代表放任型的程度：分）代表放任型的程度：0分最分最低，低，7分最高。題目為：分最高。題目為：1，4，6，9，10，16，19。民主型民主型在以下問題中的得分代表民主型的程度：在以下問題中的得分代表民主型的程度：2，5，7，8

42、，15，20，21。獨裁型獨裁型在以下問題中的得分代表獨裁型的程度：在以下問題中的得分代表獨裁型的程度：3，11，12，13，14，17，18。4、您屬于哪一類型的部屬、您屬于哪一類型的部屬順從型部屬順從型部屬在以下問題中回答在以下問題中回答“是是”的題數(shù)（每題回答的題數(shù)（每題回答“是是”得得1分，回答分，回答“否否”得得0分），代表放任型的程度：分），代表放任型的程度：0分分最最低，低，6分最高。題目為分最高。題目為3，4，7，9，14，16。協(xié)助型部屬協(xié)助型部屬在以下問題中的得分代表協(xié)助型的程度：在以下問題中的得分代表協(xié)助型的程度：2，5，6，10，11，17。獨立型部屬獨立型部屬在以下問

43、題中的得分代表獨立型的程度：在以下問題中的得分代表獨立型的程度：1，8，12，13，15，18。表表9-3 9-3 主管類型自我診斷表主管類型自我診斷表No.問題問題判斷判斷是是 否否123456789您只喜歡上司指示您工作的目的，不喜歡上司指導您工作的您只喜歡上司指示您工作的目的，不喜歡上司指導您工作的方法？方法？您比較喜歡和同事共同工作，而不喜歡和同務分開工作？您比較喜歡和同事共同工作，而不喜歡和同務分開工作？您喜歡有一位什么都知道，能對您工作有所幫助的上司？您喜歡有一位什么都知道，能對您工作有所幫助的上司？您無法忍受上司不知道您拼命地在為他工作？您無法忍受上司不知道您拼命地在為他工作？您

44、認為所謂上司，就是受擺架子，高高在上的人？您認為所謂上司，就是受擺架子，高高在上的人？您有袒護新人的傾向嗎？您有袒護新人的傾向嗎？您感覺對您的上司戀戀不舍嗎？您感覺對您的上司戀戀不舍嗎？您對工作有獨創(chuàng)力嗎？您對工作有獨創(chuàng)力嗎？您認為對部屬發(fā)牢騷的上司是不莊重的嗎？您認為對部屬發(fā)牢騷的上司是不莊重的嗎？No.問題問題判斷判斷是是 否否101112131415161718您無法忍受只和某些人親近的上司嗎？您無法忍受只和某些人親近的上司嗎？您比較喜歡全權負責的工作，而不喜歡只是做協(xié)助上司的工作？您比較喜歡全權負責的工作，而不喜歡只是做協(xié)助上司的工作？您若知道您的上司做了違背道德的事，您從此無法尊敬他

45、嗎？您若知道您的上司做了違背道德的事，您從此無法尊敬他嗎？您喜歡獨自一人悠閑于山間溫泉中，或靜靜地聽音樂嗎？您喜歡獨自一人悠閑于山間溫泉中，或靜靜地聽音樂嗎？您喜歡別人能詳細地指導工作細節(jié)嗎？您喜歡別人能詳細地指導工作細節(jié)嗎？您覺得您覺得“監(jiān)督者監(jiān)督者”這個名詞有壓迫感嗎？這個名詞有壓迫感嗎？主管和部屬有曖昧關系時，您會覺得其人格低下嗎？主管和部屬有曖昧關系時，您會覺得其人格低下嗎？公司有頭痛的人物時，您常會覺得苦惱嗎？公司有頭痛的人物時，您常會覺得苦惱嗎？公司人事問題紛亂時，您的意見被接納，您會認為這是當然的公司人事問題紛亂時，您的意見被接納，您會認為這是當然的嗎？嗎？（續(xù)表）（續(xù)表）（二）

46、管理者的態(tài)度與方法（二）管理者的態(tài)度與方法1、現(xiàn)場管理者應有的基本態(tài)度、現(xiàn)場管理者應有的基本態(tài)度2、管理者應具備的行為能力、管理者應具備的行為能力1、現(xiàn)場管理者應有的基本態(tài)度、現(xiàn)場管理者應有的基本態(tài)度(1)請先不要說請先不要說“不可能不可能”。(2)事必躬親，不是好主管。事必躬親，不是好主管。(3)善待新進人員。善待新進人員。(4)做好標準化。做好標準化。(5)轉(zhuǎn)動轉(zhuǎn)動PDCA，不要光說不練。，不要光說不練。(6)埋頭苦干，更要抬頭看看。埋頭苦干，更要抬頭看看。(7)經(jīng)驗加技巧才是良方。經(jīng)驗加技巧才是良方。(8)要提出具體的改善建議，不要發(fā)牢騷。要提出具體的改善建議，不要發(fā)牢騷。(9)不可一味

47、做好人。不可一味做好人。(10)不可靠的數(shù)據(jù)害人不淺。不可靠的數(shù)據(jù)害人不淺。(11)經(jīng)常站在對方的立場思考。經(jīng)常站在對方的立場思考。(12)團隊的利益高于一切。團隊的利益高于一切。(13)一次就把事情做好。一次就把事情做好。(14)合理的要求是鍛煉，不合理的要求是磨煉。合理的要求是鍛煉，不合理的要求是磨煉。2、管理者應具備的行為能力、管理者應具備的行為能力個人特質(zhì)個人特質(zhì) 責任感、影響力、積極性、勇氣、因應壓力的耐力。責任感、影響力、積極性、勇氣、因應壓力的耐力。個人能力個人能力 領導統(tǒng)御力、感受性、說服力、柔軟性。領導統(tǒng)御力、感受性、說服力、柔軟性。溝通能力溝通能力 傾聽能力、要點把握能力、

48、語言表達能力、文書表達能力。傾聽能力、要點把握能力、語言表達能力、文書表達能力。執(zhí)行能力執(zhí)行能力 計劃組織、授權能力、控制能力、自主能力。計劃組織、授權能力、控制能力、自主能力。解決問題的能力解決問題的能力 問題意識、分析能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、決斷能力。問題意識、分析能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、決斷能力。三、三、21世紀管理者的新挑戰(zhàn)世紀管理者的新挑戰(zhàn)（一）資訊時代與電腦化的應用（一）資訊時代與電腦化的應用（二）管理者面臨的挑戰(zhàn)（二）管理者面臨的挑戰(zhàn)（一）資訊時代與電腦化的應用（一）資訊時代與電腦化的應用1、IT技術的發(fā)展現(xiàn)況技術的發(fā)展現(xiàn)況2、現(xiàn)場管理者的工作范疇、現(xiàn)場管理者的工作范疇3、利

49、用電腦改變現(xiàn)場的工作、利用電腦改變現(xiàn)場的工作1、IT技術的發(fā)展現(xiàn)況技術的發(fā)展現(xiàn)況隨著隨著IT技術（技術（Information Technology，資訊技術）的，資訊技術）的日新月異，日新月異，21世紀是資訊的時代。企業(yè)的管理，包括世紀是資訊的時代。企業(yè)的管理，包括現(xiàn)場管理，自然也逐步地廣泛采用電腦化工具?，F(xiàn)場管理，自然也逐步地廣泛采用電腦化工具。MRP、ERP等概念已深入人心，應用也日漸增多。等概念已深入人心，應用也日漸增多。麥克漢默博士提出的麥克漢默博士提出的BPR（Business Process Re-engineering，企業(yè)流程再造）理論也深得青睞。所謂，企業(yè)流程再造）理論也深

50、得青睞。所謂BPR，是指針對作業(yè)的根本重新再做思考，在使原本，是指針對作業(yè)的根本重新再做思考，在使原本業(yè)務能夠繼續(xù)推行的前提下，利用資訊技術重新設計、業(yè)務能夠繼續(xù)推行的前提下，利用資訊技術重新設計、重新改造企業(yè)。重新改造企業(yè)。 為了能夠持續(xù)活用網(wǎng)路連結的電腦，陸續(xù)研發(fā)產(chǎn)生了為了能夠持續(xù)活用網(wǎng)路連結的電腦，陸續(xù)研發(fā)產(chǎn)生了新的企業(yè)內(nèi)資源共享系統(tǒng)，如新的企業(yè)內(nèi)資源共享系統(tǒng)，如CSS（Client Server Computing Stystem，主從分散式電腦架構系統(tǒng)；，主從分散式電腦架構系統(tǒng)；Client Server System,主從伺服器系統(tǒng)）參照資訊的主從伺服器系統(tǒng)）參照資訊的系統(tǒng)、群組軟

51、體等。系統(tǒng)、群組軟體等。在多種少量的生產(chǎn)時代，為了追求自動化及省力化的在多種少量的生產(chǎn)時代，為了追求自動化及省力化的原則，應運而生了彈性制造系統(tǒng)原則，應運而生了彈性制造系統(tǒng)FMS（Flexible Manufacturing System）。）。此外，還有許多已經(jīng)出現(xiàn)和即將出現(xiàn)的此外，還有許多已經(jīng)出現(xiàn)和即將出現(xiàn)的IT技術應用到技術應用到企業(yè)的內(nèi)部管理中來，如企業(yè)的內(nèi)部管理中來，如POP、CRM等等。等等。2、現(xiàn)場管理者的工作范疇、現(xiàn)場管理者的工作范疇現(xiàn)場管理者的工作范疇，大體可以劃分為以下幾種：現(xiàn)場管理者的工作范疇，大體可以劃分為以下幾種：生產(chǎn)準備；生產(chǎn)準備；訂立計劃目標與作業(yè)指示；訂立計劃目

52、標與作業(yè)指示；監(jiān)控與異常情況處理；監(jiān)控與異常情況處理；依目標值就近管理實際狀態(tài)；依目標值就近管理實際狀態(tài)；反省與改善。反省與改善。當然，當然，21世紀的管理者也還是要擔負上述的工作業(yè)世紀的管理者也還是要擔負上述的工作業(yè)務，只是因為有了資訊技術的發(fā)展，原來花費管理務，只是因為有了資訊技術的發(fā)展，原來花費管理者很多時間去應對的不正常的工作會大幅度地降低。者很多時間去應對的不正常的工作會大幅度地降低。這些不正常的工作較常見的有：這些不正常的工作較常見的有：充當消防人員、急救人員。充當消防人員、急救人員。充當統(tǒng)計人員。充當統(tǒng)計人員。充當聯(lián)絡人員的角色。充當聯(lián)絡人員的角色。充當參加會議的機器。充當參加會

53、議的機器。3、利用電腦改變現(xiàn)場的工作、利用電腦改變現(xiàn)場的工作 生產(chǎn)準備資訊生產(chǎn)準備資訊 (物與資訊的確認業(yè)務物與資訊的確認業(yè)務) C. 工程工程 前后工程前后工程 進展資訊進展資訊 制程中庫存量制程中庫存量C. 設計資訊設計資訊 圖面圖面 規(guī)格值規(guī)格值e. 生產(chǎn)技術資訊生產(chǎn)技術資訊 工作圖面工作圖面NC Program設定值設定值f. 進展狀況進展狀況 出貨計劃成品出貨計劃成品庫存庫存 g. 進展狀況進展狀況 已指示工作的已指示工作的著手與完成著手與完成 i. 工程計劃工程計劃 當天預定的當天預定的工作工作 h. 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 可使用機械可使用機械與作業(yè)人員與作業(yè)人員 a. 材料材料 到貨

54、資訊到貨資訊庫存資訊庫存資訊 b. 零件零件 到貨資訊到貨資訊庫存資訊庫存資訊圖圖9-1 9-1 生產(chǎn)準備資訊系統(tǒng)生產(chǎn)準備資訊系統(tǒng)圖圖9-2 9-2 工程計劃的三個資訊工程計劃的三個資訊作業(yè)作業(yè)順序順序資訊資訊 小日程計劃小日程計劃 工廠以十天或一周工廠以十天或一周為單位的指令資訊為單位的指令資訊a. 實際生產(chǎn)資訊實際生產(chǎn)資訊人的時間人的時間 加工時間加工時間 b. 生產(chǎn)能力資訊生產(chǎn)能力資訊可利用的機器與可利用的機器與人數(shù)的加工速度人數(shù)的加工速度c. 生產(chǎn)進度資訊生產(chǎn)進度資訊工作的消化狀態(tài)工作的消化狀態(tài)系統(tǒng)的預定時間系統(tǒng)的預定時間工程計劃業(yè)務工程計劃業(yè)務 工作的分配與工作的分配與順序計劃業(yè)務順

55、序計劃業(yè)務MPR實際工時實際工時資訊資訊a. 生生 產(chǎn)產(chǎn) 現(xiàn)現(xiàn) 場場工程計劃的三個資訊工程計劃的三個資訊Real Term Monitor監(jiān)督與監(jiān)督與異常應異常應對業(yè)務對業(yè)務e.材料警報材料警報 材質(zhì)不良材質(zhì)不良 規(guī)格不符規(guī)格不符d. 作業(yè)者警報作業(yè)者警報 受傷生病受傷生病 作業(yè)過失作業(yè)過失 c. 管理者警報管理者警報指示錯誤指示錯誤 決定延遲決定延遲 b. 品質(zhì)警報品質(zhì)警報 成品率成品率 直行率直行率 a. 作業(yè)警報作業(yè)警報 作業(yè)狀況作業(yè)狀況 預定預定/實際狀況實際狀況f.制品警報制品警報破損瘕疵破損瘕疵尺寸不良尺寸不良特性不良特性不良i.模具警報模具警報 消耗消耗 破損破損h.機械警報機械警報 損耗劣化損耗劣化 故障故障 跳電停機跳電停機i.設備警報設備警報 停電停電 空調(diào)不良空調(diào)不良j.