組織文化練習(xí)題

1、第十章組織文化練習(xí)題一、單選題5、關(guān)于組織文化的特征，下列說法不正確的是（C ）。A.組織文化的中心是人本文化B.組織文化的管理方式以柔性管理為主C.組織文化的核心是組織精神（價(jià)值觀）D.組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力6、組織精神（ C ）。A, 一般是在組織的發(fā)展歷程中自發(fā)形成的B.其表述必須詳細(xì)具體，保證每個(gè)人都充分理解C.折射出一個(gè)組織的整體素質(zhì)和精神風(fēng)格D,是組織文化的核心7、文化的特性不包括（ D ）。A.民族性 B.多樣性 C.整體性 D.絕對(duì)性8、選擇正確的（ A ）是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。A.組織價(jià)值觀B.宗旨 C.發(fā)展戰(zhàn)略D.發(fā)展方向二、多選題1、文化具有如下特征：

2、（ABCDE ）。A.民族性 B.多樣性 C.相對(duì)性 D.積淀性 E.延續(xù)性2、組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并為組織普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的（ABCD ）的總和。A .價(jià)值觀念B.團(tuán)體意識(shí) C.行為模式 D .思維模式 E.物質(zhì)財(cái)富3、從現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，組織文化的結(jié)構(gòu)層次有（ ABC ）A.表層文化B.中介文化C.深層文化D.制度文化E.禮儀文化4、組織文化的表現(xiàn)形態(tài)有：（ ABCDE ）。A.物化文化B.管理文化C.制度文化D.生活文化E.觀念文化5、組織文化的功能包括（ ABCDE）。A.自我內(nèi)聚功能B.自我改造功能C.自我調(diào)控功能D.自我完善功能E.自我延續(xù)功

3、能6、對(duì)組織形象影響較大的因素有（ ABCDE ）。A .服務(wù)（產(chǎn)品形象）B.環(huán)境形象C.成員形象D.組織領(lǐng)導(dǎo)者形象E.社會(huì)形象7、迪爾和肯尼迪認(rèn)為構(gòu)成組織文化的要素有：（ABCDE）。A,環(huán)境條件B.價(jià)值信仰C.英雄人物D.習(xí)俗禮儀E.文化網(wǎng)絡(luò)三、填空題1、如果從最能表現(xiàn)組織文化特征的角度看，組織文化的基本要素包括（組織精神）、組織價(jià)值觀和組織形象。2、組織價(jià)值觀具有調(diào)節(jié)性、（ 評(píng)判性）和驅(qū)動(dòng)性。3、作為組織靈魂的組織精神，一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和（主導(dǎo)意識(shí)）。4、組織文化的管理方式是以（柔性）管理為主。四、判斷題1、個(gè)人在進(jìn)入組織后，完全受

4、到組織價(jià)值準(zhǔn)則的影響.（）2、組織文化的核心是群體凝聚力（）。3、組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)人本文化（）。4、選擇正確的組織價(jià)值觀是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。（）五、名詞解釋1、組織文化組織文化一一組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。2、組織精神組織精神一一經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。3、組織價(jià)值觀組織價(jià)值觀一一組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。4、組織形象組織形象一一社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為與組織各種活動(dòng)成果的總體印象

5、和總體評(píng)價(jià)，反映的是社會(huì)公眾對(duì)組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度。六、簡(jiǎn)答題1、如何理解組織文化的概念。2、什么叫組織精神？3、什么叫組織價(jià)值觀？4、什么叫組織形象？5、為什么說組織價(jià)值觀是組織文化的核心？6、組織文化的特征有哪些？簡(jiǎn)述組織文化的基本特征。組織文化的基本特征：(1) 組織文化的核心是組織價(jià)值觀(2) 組織文化的中心是以人為主體的人本文化(3) 組織文化的管理方式是以柔性管理為主(4) 組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力7、企業(yè)文化包括哪三個(gè)層次？各層次又包含哪些具體內(nèi)容？8、組織文化有哪些重要功能？9、在塑造組織文化的過程中，選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)有什么前提？10、簡(jiǎn)述麥金瑟7s結(jié)

6、構(gòu)。簡(jiǎn)述麥金瑟7s結(jié)構(gòu)。麥金瑟7s結(jié)構(gòu)：(1)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(2)組織結(jié)構(gòu)(3)管理風(fēng)格(4)工作程序(5)工作人員(6)技術(shù)能力(7)共同價(jià)值七、論述題1、聯(lián)系實(shí)際談?wù)勊茉旖M織文化的途徑聯(lián)系實(shí)際談?wù)勊茉旖M織文化的途徑。塑造組織文化的途徑：(1)選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)(2)強(qiáng)化員工認(rèn)同(3)提煉定格(4)鞏固落實(shí)組織文化(5)豐富發(fā)展。2、如何強(qiáng)化員工認(rèn)同？八、案例分析(一)海爾的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國(guó)家特大型企業(yè)。 經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體 小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌

7、，到 1999年海爾 產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn) 定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定 為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：A.美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá) 40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里 走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本 來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，

8、但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為， 他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？ ！于是 丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么"順"？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)"海爾焊接大王"。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了“釘子"，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%,長(zhǎng)期堅(jiān)持下來，就

9、會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功， 工余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說："發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！"金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在 98年 冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)， 造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款 50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她 所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存

10、在問題-如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這 位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合 格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造 成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為"變成了 "必然"。既然如此，掌握全局的干部更 應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù) 80/20原則，這位 員工的上級(jí)-原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。問題：1、請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。2、結(jié)合

11、自己對(duì)美國(guó)、日本文化的了解和所學(xué)的知識(shí)，試分析美國(guó)和日本企業(yè)文化的區(qū)別。海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)， 是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。 海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等）,這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范

12、制度等。美國(guó)：1、人為中心的價(jià)值追求 2管理體制的開放性 3強(qiáng)調(diào)顧客至上，注重企業(yè)形象日本：2以和為貴2終生雇傭制度美日管理的五大不同首先，我們對(duì)比一下美日兩國(guó)在管理上的區(qū)別，它們主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）力量來源 美國(guó)：依賴制度美國(guó)管理體系運(yùn)作力量來源于嚴(yán)密的治理和激勵(lì)制度，用制度的力量約束和激勵(lì)高層管理者的行為。 公司董事會(huì)、股東大會(huì)、管理層的權(quán)、責(zé)、利分明。 日本：依賴文化日本的管理體系運(yùn)作力量來源于企業(yè)文化的凝聚力，依靠員工終身對(duì)企業(yè)效忠的日本文化傳統(tǒng)。建立 董事會(huì)、工會(huì)、主管間相互合作、磋商、和諧的管理模式。（二）人的地位 美國(guó)：重視個(gè)人美國(guó)推崇領(lǐng)袖或精英的個(gè)人力量。領(lǐng)導(dǎo)力往往自

13、上而下，企業(yè)依賴總裁的判斷力、觀察力和決策 力。員工深受企業(yè)領(lǐng)袖行為的影響。企業(yè)文化的核心就是老板文化。 日本：重視團(tuán)隊(duì)日本的企業(yè)更加注重團(tuán)隊(duì)的力量。領(lǐng)導(dǎo)力通常是自下而上。中層領(lǐng)導(dǎo)不斷地與一線工人在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行密 切的溝通，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，把公司文化滲透到每一個(gè)員工的心底。（三）使命目標(biāo) 美國(guó)：股東利益最大化美國(guó)企業(yè)的根本目標(biāo)是最大限度為股東創(chuàng)造價(jià)值。所以企業(yè)政策不斷受到股票市場(chǎng)波動(dòng)的影響。 日本：多元目標(biāo)日本企業(yè)的目標(biāo)多元化，員工、顧客、市場(chǎng)的目標(biāo)往往大于近期的股東利益。通常情況下，為了滿足 擴(kuò)大市場(chǎng)額，企業(yè)寧愿短期里犧牲股東利益。（四）組織分工 美國(guó)：高度專業(yè)化美國(guó)的企業(yè)專業(yè)化趨勢(shì)更強(qiáng)，內(nèi)

14、部分工細(xì)膩。員工通過提高自己的專業(yè)化水平來獲得職業(yè)上的進(jìn)取和 組織上的優(yōu)化。日本：高度綜合化日本的企業(yè)分工相當(dāng)粗獷，強(qiáng)調(diào)員工的長(zhǎng)期就業(yè)心態(tài)。企業(yè)往往為員工提供持續(xù)的綜合培訓(xùn)，內(nèi)部職 務(wù)輪換流動(dòng)，以應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的突然情況。（五）績(jī)效考核美國(guó)：短期目標(biāo)美國(guó)企業(yè)采用目標(biāo)管理，嚴(yán)格執(zhí)行短期的績(jī)效評(píng)估，在季度、年終獎(jiǎng)評(píng)過程中實(shí)行物質(zhì)刺激、懲罰鼓 勵(lì)、多勞多得、優(yōu)勝劣汰。日本：長(zhǎng)期發(fā)展日本企業(yè)重視挖掘員工在企業(yè)中的潛力。企業(yè)的短期績(jī)效通常放在員工長(zhǎng)期發(fā)展之后，并不拿員工的 短期表現(xiàn)作為惟一的評(píng)判和獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。管理無“定律”從以上比較可以看出，美日兩國(guó)管理體系在管理思想、理念和哲學(xué)上都有著本質(zhì)的不同。對(duì)于正

15、在崛 起的中國(guó)企業(yè)來說，學(xué)習(xí)哪一種模式，取決于中國(guó)的具體情況，決不能簡(jiǎn)單盲從。企業(yè)管理實(shí)踐實(shí)際上是管理者、下屬和所處情境三方面共同作用的結(jié)果。管理無固定模式，任何管理 體系都是由其背后深層的政治、經(jīng)濟(jì)、組織、文化氛圍、社會(huì)風(fēng)氣、人員素質(zhì)、地位位置等多種因素所決 定的。以美國(guó)為例，200年前就確立了三權(quán)分立的政治體系，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義、民權(quán)民意。美國(guó)是個(gè)多民族多 種族的國(guó)家且經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)，第三產(chǎn)業(yè)占GDM 90艱上。在這樣的環(huán)境下，美國(guó)以金融服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)員工渴望自由、獨(dú)立，追求金錢和職業(yè)不斷進(jìn)取的機(jī)會(huì)。所以，在管理上采用績(jī)效評(píng)估、職業(yè)培訓(xùn)和專 業(yè)化、流動(dòng)化勢(shì)必符合美國(guó)人的心理需求。而日本不同，在

16、經(jīng)歷了千年相對(duì)穩(wěn)定的歷史之后，民族結(jié)構(gòu)單一，深受中國(guó)孔孟之道、日本佛教、 武士道思想和大和文化的影響。其島國(guó)處境也給國(guó)民很大的危機(jī)感，進(jìn)而演變出文化單一性的國(guó)民凝聚力。日本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與美國(guó)也有很大不同，制造業(yè)（第二產(chǎn)業(yè)）仍占27%- 30啕勺比重。這些因素使得日本制造業(yè)更適宜采用長(zhǎng)期就業(yè)、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的管理模式。鑒于此，我認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注美日管理思想的實(shí)質(zhì)和精髓，而不應(yīng)該僅僅把眼光停留在五 光十色的表面管理技能和模型上。當(dāng)前的中國(guó)正處于一個(gè)非常獨(dú)特的歷史階段。我們整體上仍是一個(gè)發(fā)展中的農(nóng)業(yè)大國(guó)，我們有深厚的 仁孝忠義的人文傳統(tǒng)。同時(shí)，多年的政治動(dòng)亂和市場(chǎng)的開放，各種西方文化、理念對(duì)中國(guó)社

17、會(huì)不同層面造 成極大的沖擊。恭儉謙讓和享樂打拼， 武斷決策和民主選舉， 集體意識(shí)和個(gè)性張揚(yáng)， 安貧樂道和追求財(cái)富, 形形色色的理念在激烈地碰撞和交融著。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)同時(shí)結(jié)合吸收美日兩國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)：發(fā)揮制度力量的同時(shí)， 依賴傳統(tǒng)文化的影響;不但要培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物，也要發(fā)揮集體的智慧；既要股東利益最大化，又不能犧牲員工的根本利益； 優(yōu)勝劣汰的績(jī)效考核不能取代對(duì)員工的人文關(guān)懷對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，學(xué)習(xí)美日管理的關(guān)鍵，在于深刻把握中國(guó)國(guó)情和員工需求的基礎(chǔ)上，靈活地、批 判地吸收國(guó)外先進(jìn)的管理理念，融會(huì)貫通，創(chuàng)造出一套真正符合中國(guó)實(shí)際的、中國(guó)+美日管理精髓的混合 管理體（二）TCL的企業(yè)文化TCL集

18、團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了王牌彩 電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。特別是進(jìn)入 1990年代以來，連續(xù)12年 以年均50 %的速度增長(zhǎng)，是全國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤(rùn)7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元。2001年TCL品牌價(jià) 值144億元，在全國(guó)知名品牌中排第5名。TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益?！薄盀轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值”。這是TCL文化生生不息的價(jià)值根本，明確企業(yè)最重要的工作目標(biāo)就 是用高質(zhì)量的產(chǎn)品，全方位的服務(wù)滿足社會(huì)廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認(rèn)同TCL產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。這就要求TCL人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都必須把顧 客的需求放在