高級會計師考試輔導(dǎo)高級會計實務(wù)

1、第三章企業(yè)全面預(yù)算管理2014 預(yù)算調(diào)整的原則 2015 確定年度經(jīng)營目標(biāo)的要點、預(yù)算分析 2016 預(yù)算編制方法、預(yù)算控制原則 主要考點 全面預(yù)算分析、預(yù)算目標(biāo)確定等涉及分值 每年都在案例中設(shè)計若干小問，平均分值5分左右考查方式 主要是通過案例中特定描述進(jìn)行計算考試預(yù)測 本章主要注意對預(yù)算的基本概念、特征和分析方法、全面預(yù)算目標(biāo)的確定要點和方法、預(yù)算編制方法及其特點、方式及步驟等知識點的掌握。預(yù)算的實質(zhì)：用錯誤代替雜亂無章。關(guān)于預(yù)算，德魯克曾經(jīng)說過，“包括預(yù)算在內(nèi)的經(jīng)營指標(biāo)當(dāng)然不是列車時刻表，它可以被比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但是在實際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒

2、有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時間”預(yù)算的實質(zhì)：用錯誤代替雜亂無章。從德魯克的話里，我們可以提煉幾點認(rèn)識：1.預(yù)算一定需要有目標(biāo)（它的港口），沒有目標(biāo)，預(yù)算難以驅(qū)動組織資源聚焦到核心業(yè)務(wù)上；2.預(yù)算不可能編制的跟實際情形完全一致（輪船可以偏離航線很多英里），在預(yù)算的編制過程中，我們唯一能夠肯定的是“我編的預(yù)算一定是錯的”，只有這句話一定是對的，所以預(yù)算的目的是計劃和安排，不是獎懲；3.預(yù)算需要有反饋機制（如果沒有羅盤），反饋機制需要關(guān)注數(shù)量和時間。第一節(jié)全面預(yù)算管理概述一、全面預(yù)算的含義與內(nèi)容預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的

3、具體行動計劃。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與功能全面預(yù)算管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。三、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)與全面預(yù)算（1）戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景和使命的具體化，是一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，具有明確的數(shù)量特征和時間界限，時間跨度一般為5年或5年以上。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施步驟和策略，時間跨度一般為3年。（3）經(jīng)營目標(biāo)以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，反映企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營所要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)。四、全面預(yù)算管理的流程五、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境六、全面預(yù)算管理的組織體系（一）全面預(yù)算管理決策機構(gòu)全面預(yù)算管理決策機構(gòu)是組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理的最高

4、權(quán)力機構(gòu)，在全面預(yù)算管理組織體系中居于核心地位。（二）全面預(yù)算管理工作機構(gòu)預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作。預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)預(yù)算的執(zhí)行單位就是分別執(zhí)行運營預(yù)算或財務(wù)預(yù)算并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的組織單位。七、全面預(yù)算管理層級一般情況下，企業(yè)的全面預(yù)算管理層級與企業(yè)內(nèi)部層級相一致。對于一個集團(tuán)企業(yè)而言，集團(tuán)層面的全面預(yù)算管理具有全局性、宏觀性等特點，最末級組織單位的全面預(yù)算管理具有局部性、微觀性等特點，而分子公司全面預(yù)算管理的特點則居于上述兩者之間。第二節(jié)全

5、面預(yù)算編制一、全面預(yù)算目標(biāo)的確定（一）預(yù)算目標(biāo)的確定原則（二）預(yù)算目標(biāo)確定應(yīng)考慮的因素（三）預(yù)算目標(biāo)的確定方法（1）利潤增長率法利潤增長率法是根據(jù)上期實際利潤總額和過去連續(xù)若干期間的幾何平均利潤增長率（增長幅度），全面考慮影響利潤的有關(guān)因素的預(yù)期變動而確定企業(yè)目標(biāo)利潤的方法。幾何平均增長率g（Vx/V0）1/x 1【案例】某企業(yè)根據(jù)過去年份的利潤總額進(jìn)行利潤預(yù)測，過去年份利潤總額如表所示。期間數(shù)年份利潤總額（元）0 20×2 150000 1 20×3 192000 2 20×4 206000 3 20×5 245000 4 20×6 2623

6、50   正確答案根據(jù)公式：幾何平均增長率g（Vx/V0）1/x1g（262350/150000）1/4115%20×7年的目標(biāo)利潤262350×（115%）301720.50（元）（2）比例預(yù)算法銷售利潤率目標(biāo)利潤預(yù)計銷售收入×測算的銷售利潤率測算的銷售利潤率可選取以前幾個會計期間的平均銷售利潤率。成本利潤率目標(biāo)利潤預(yù)計營業(yè)成本費用×核定的成本費用利潤率核定的成本費用利潤率可以選取同行業(yè)平均或先進(jìn)水平來確定。投資報酬率目標(biāo)利潤預(yù)計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率（3）上加法上加法是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展、不斷積累和提高股東

7、分紅水平等需要，匡算企業(yè)的凈利潤，再倒算利潤總額（即目標(biāo)利潤）的方法。其計算步驟如下：計算凈利潤：凈利潤本年新增留存收益/（1股利分配比率）或本年新增留存收益股利分配額計算目標(biāo)利潤：目標(biāo)利潤凈利潤/（1所得稅率）【案例】某企業(yè)預(yù)算年度計劃以股本的10%向投資者分配利潤，并新增留存收益800萬元。企業(yè)股本8000萬元，所得稅稅率20%，要求測算目標(biāo)利潤額。  正確答案其計算步驟如下：計算凈利潤凈利潤本年新增留存收益/（1股利分配比率）或本年新增留存收益股利分配額計算目標(biāo)利潤目標(biāo)利潤凈利潤/（1所得稅率）（1）測算凈利潤目標(biāo)股利分紅額8000×10%800萬元凈利潤8

8、008001600萬元（2）測算目標(biāo)利潤額目標(biāo)利潤1600/（120%）2000萬元（4）標(biāo)桿法標(biāo)桿法是指以企業(yè)歷史最高水平或同行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的盈利水平為基準(zhǔn)來確定利潤預(yù)算目標(biāo)的一種方法。（5）本量利分析法本量利分析法也叫做盈虧平衡分析法，基于邊際成本法，用來研究成本、產(chǎn)銷量和利潤三者相互關(guān)系，通過如下公式和盈虧平衡圖來確定目標(biāo)利潤。目標(biāo)利潤邊際貢獻(xiàn)固定成本預(yù)計銷售收入變動成本固定成本 預(yù)計產(chǎn)品銷售量×（單位產(chǎn)品售價單位產(chǎn)品變動成本）固定成本【案例】A電子企業(yè)只生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品。2016年甲產(chǎn)品的生產(chǎn)量與銷售量均為10000件，單位售價為300元/件，全年變動成本為1500000元，固

9、定成本為500000元。預(yù)計2017年產(chǎn)銷量將會增加到12000件，總成本將會達(dá)到2300000元。假定單位售價與成本性態(tài)不變。要求：（1）計算A企業(yè)2017年下列指標(biāo)：息稅前利潤；單位變動成本；變動成本率；固定成本。（2）若目標(biāo)息稅前利潤為1750000元，計算A企業(yè)2017年實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額。  正確答案（1）息稅前利潤12000×30023000001300000（元）單位變動成本1500000/10000150（元/件）變動成本率150/300×100%50%固定成本不變500000（元）（2）根據(jù)公式：目標(biāo)利潤預(yù)計產(chǎn)品銷量×（單價

10、單位變動成本）固定成本費用銷售額銷售量×產(chǎn)品單價可得：達(dá)到目標(biāo)利潤銷售額（5000001750000）/（150%）4500000（元）二、全面預(yù)算的編制方式說明可能出現(xiàn)的問題權(quán)威式預(yù)算自上而下的預(yù)算較低層級的經(jīng)理及員工因擔(dān)心本期費用的節(jié)省、投資的減少會對下期預(yù)算（可控資源）產(chǎn)生影響，就會產(chǎn)生“用完預(yù)算”的行為問題參與式預(yù)算自下而上的預(yù)算當(dāng)上下級之間存在信息非對稱時，心理因素就會導(dǎo)致行為扭曲，如高層管理者過嚴(yán)或過松的審批會引發(fā)預(yù)算松弛或預(yù)算操縱問題?；旌鲜筋A(yù)算理想的預(yù)算編制方式綜合了上述兩種方式的優(yōu)點，簡稱為“混合式預(yù)算”或“上下結(jié)合”式。三、全面預(yù)算的編制流程 全面預(yù)算的編制流程企

11、業(yè)編制全面預(yù)算時，通常采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進(jìn)行，具體包括下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報預(yù)算草案、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等流程。四、全面預(yù)算的編制方法各種預(yù)算編制方法的特點、優(yōu)缺點以及適用條件分述如下。（一）定期預(yù)算法含義 定期預(yù)算法是以不變的會計期間（如日歷年度或財年）作為預(yù)算期間的一種編制預(yù)算的方法。 優(yōu)點 能夠使預(yù)算期間與會計期間相對應(yīng)，有利于將實際數(shù)和預(yù)算數(shù)比較，有利于對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價。 缺點 不能使預(yù)算的編制常態(tài)化，不能使企業(yè)的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導(dǎo)致一些短期行為的出現(xiàn)，不利于前后各個時間的預(yù)算銜接，不能

12、適應(yīng)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)活動過程的預(yù)算管理。 適用 適用于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)。 （二）滾動預(yù)算法含義 滾動預(yù)算法就是每過去一個期間（半年、一季或一月），便將這一期的預(yù)算刪除，及時補充下一個期間的預(yù)算，以使預(yù)算周期始終保持一個固定期間（一般為12個月）的一種編制預(yù)算的方法。 優(yōu)點 與定期預(yù)算相比，滾動預(yù)算具有更強的相關(guān)性。滾動預(yù)算可以反映當(dāng)前發(fā)生的事項，以及環(huán)境的變化，并能根據(jù)這種變化持續(xù)地調(diào)整對未來的預(yù)測，及時更新預(yù)算。這樣，管理者就可以從更長遠(yuǎn)的視角來審視決策，提高決策的正確性。 缺點 管理者每個月（或每季、每半年）需要為下一個周期的預(yù)算耗時費力，需要投入相當(dāng)?shù)臋C會成本。 適用 適用于運

13、營環(huán)境變化比較大、最高管理者希望從更長遠(yuǎn)視角來進(jìn)行決策的企業(yè)。 （三）增量預(yù)算法含義是一種最常用的預(yù)算類型。它以上一年度的預(yù)算為起點，根據(jù)銷售額和運營環(huán)境的預(yù)計變化，自上而下或自下而上地調(diào)整上一年度預(yù)算中的各個項目。優(yōu)點編制簡單，省時省力。缺點預(yù)算規(guī)模會逐步增大，可能會造成預(yù)算松弛及資源浪費。前提（1）企業(yè)原有業(yè)務(wù)活動是必須進(jìn)行的；（2）原有的各項業(yè)務(wù)基本上是合理的。若前提條件發(fā)生變化，則預(yù)算數(shù)額會受到基期不合理因素的影響，導(dǎo)致預(yù)算的不合理，不利于調(diào)動各部門達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的積極性。 （四）零基預(yù)算法含義在編制費用預(yù)算時，不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能，分析費用項目

14、和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預(yù)算。 優(yōu)點能促使管理者審查所有業(yè)務(wù)元素，有助于創(chuàng)造一個高效精簡的組織。若業(yè)績評價和激勵制度科學(xué)合理，則還可以調(diào)動各部門降低費用的積極性。缺點管理者傾向于用光當(dāng)前預(yù)算期間的全部已分配資源，從而造成不必要的采購和重大浪費。 對預(yù)算合理性的審查需要耗費大量時間和費用。 應(yīng)用為減輕編制零基預(yù)算相關(guān)的時間和費用，一般情況下間隔幾年編制一次零基預(yù)算；在不編制零基預(yù)算的年份，采用其他預(yù)算方法?；蛘?，公司的各個部門輪流編制零基預(yù)算，每個年度只在一個或較少幾個部門中實施零基預(yù)算。（五）固定預(yù)算法含義固定預(yù)算法是指定期地、按照固定的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。它是根據(jù)某一預(yù)算期

15、間內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制預(yù)算。 優(yōu)點編制相對簡單，也容易使管理者理解。缺點不能適應(yīng)運營環(huán)境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費。適用適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的成本費用預(yù)算的編制，如直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。 （六）彈性預(yù)算法含義基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。企業(yè)可以假定三種業(yè)務(wù)量：樂觀的業(yè)務(wù)量；悲觀的業(yè)務(wù)量；基準(zhǔn)（最可能實現(xiàn)）的業(yè)務(wù)量。彈性預(yù)算是為了更準(zhǔn)確地匹配組織的銷售預(yù)測。 優(yōu)點能夠適應(yīng)不同經(jīng)營情況的變化，在一定程度上避免了對預(yù)算的頻繁修改，有利于預(yù)算控制作用的更好發(fā)揮；能夠使各責(zé)任中心實施更為細(xì)致的差異分析，為業(yè)績評價建立更加客觀合理的

16、基礎(chǔ)?！景咐磕称髽I(yè)制造費用中油料費用與機器工時密切相關(guān)，預(yù)計預(yù)算期固定油料費用為10000元，單位工時的變動油料費用為10元。如果預(yù)算期機器總工時為3000小時，要求計算預(yù)算期油料費用預(yù)算總額。  正確答案油料費用預(yù)算總額100003000×1040000（元）（七）項目預(yù)算法含義項目預(yù)算的時間框架就是項目的期限，跨年度的項目應(yīng)按年度分解編制預(yù)算。 優(yōu)點能夠包含所有與項目有關(guān)的成本，容易度量單個項目的收入、費用和利潤。適用輪船、飛機、公路等從事工程建設(shè)以及一些提供長期服務(wù)的公司。 （八）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法含義與傳統(tǒng)的預(yù)算編制按職能部門確定預(yù)算編制單位不同，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)

17、算法關(guān)注于作業(yè)（特別是增值作業(yè)）并按作業(yè)成本來確定預(yù)算編制單位。優(yōu)點可以更準(zhǔn)確地確定成本，尤其是在追蹤多個部門或多個產(chǎn)品的成本時。適用適用于產(chǎn)品數(shù)量、部門數(shù)量以及諸如設(shè)備調(diào)試等方面比較復(fù)雜的企業(yè)。五、成功的預(yù)算編制的特征（一）與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致（二）全面預(yù)算指標(biāo)體系科學(xué)合理企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該有一定的先進(jìn)性，指標(biāo)體系需要兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、領(lǐng)先與滯后指標(biāo)的平衡、短期與長期指標(biāo)的平衡，以及內(nèi)部與外部指標(biāo)的平衡。（三）計劃與預(yù)算相整合企業(yè)在編制預(yù)算時，一定要注意與經(jīng)營計劃的協(xié)調(diào)。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是年度經(jīng)營目標(biāo)的分解和細(xì)化，企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃來編制運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。并且，成功的

18、預(yù)算能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“瓶頸”，提高資源的配置和利用效率。（四）假設(shè)合理、預(yù)測的準(zhǔn)確性高（五）與績效評價系統(tǒng)相一致（六）預(yù)算編制方法選擇適當(dāng)預(yù)算編制方法是多種多樣的。成功的預(yù)算編制能夠結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、競爭戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)和要求，選擇合適的預(yù)算編制方法。例如：（1）產(chǎn)品制造類對于產(chǎn)品制造類企業(yè)，可以根據(jù)實際情況考慮采用彈性預(yù)算。（2）工程服務(wù)類對于工程服務(wù)類、研發(fā)類企業(yè)，可以根據(jù)項目管理的需要編制項目預(yù)算。（3）有一定管理基礎(chǔ)類對于具有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)，可以采用滾動預(yù)算的編制方法。第三節(jié)全面預(yù)算執(zhí)行一、全面預(yù)算執(zhí)行概述預(yù)算執(zhí)行是把預(yù)算目標(biāo)變成行動的一種方式，預(yù)算控制是通過過程監(jiān)督、信息反饋、預(yù)算

19、調(diào)整等方法促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行不偏離預(yù)算目標(biāo)的一種行為。預(yù)算執(zhí)行需要及時地分析預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)差異大小和性質(zhì)采取對應(yīng)的控制策略和控制措施。全面預(yù)算執(zhí)行、分析與控制是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵步驟，也是全面預(yù)算管理工作的中心環(huán)節(jié)。預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制的關(guān)系如右圖所示：二、全面預(yù)算分析（一）全面預(yù)算分析的作用（二）全面預(yù)算分析的流程（三）全面預(yù)算分析方法1.差異分析差異分析就是計算各預(yù)算報表的數(shù)據(jù)與實際績效之間的差異，分析引起差異的內(nèi)外部原因，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風(fēng)險，為預(yù)算控制提供目標(biāo)、方向和重點。1.銷售差異分析2.生產(chǎn)預(yù)算差異分析3.采購差異分析4.管理費用差異分析2.對

20、比分析對比分析是將某項指標(biāo)與性質(zhì)相同的指標(biāo)項進(jìn)行對比來揭示差異，分析報表中的項目與總體項目之間的關(guān)系及其變動情況，探討產(chǎn)生差異的原因，判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。對比分析包括：實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對比分析；同比分析，即將本期實際數(shù)與上年同期實際數(shù)進(jìn)行對比分析；環(huán)比分析，即將本期實際數(shù)與上期實際數(shù)對比分析等。【案例】（2014）2014年7月10日，集團(tuán)公司召開上半年工作會議，請就預(yù)算執(zhí)行情況及其企業(yè)發(fā)展的重要問題進(jìn)行了專題研究。會議要點如下：預(yù)算執(zhí)行方面。集團(tuán)公司財務(wù)部匯報了1至6月份預(yù)算執(zhí)行情況。集團(tuán)公司2014年全年營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤總額的預(yù)算指標(biāo)分別為500億元、200億元、100億元；上

21、半年實際營業(yè)收入200億元、營業(yè)成本140億元、利潤總額30億元。財務(wù)部認(rèn)為，要完成全年預(yù)算指標(biāo)，壓力較大。要求： 根據(jù)資料，計算集團(tuán)公司2014年1至6月份有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度，并指出存在的主要問題及應(yīng)采取的措施。  正確答案營業(yè)收入預(yù)算執(zhí)行率：200/50040%營業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行率：140/20070%利潤總額預(yù)算執(zhí)行率：30/10030% 存在的主要問題是：營業(yè)收入和利潤總額預(yù)算執(zhí)行率較低，營業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行率較高。應(yīng)采取的措施：甲集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步增加銷售收入，加強成本管理，提高盈利能力。3.對標(biāo)分析預(yù)算管理中的對標(biāo)分析就是選取行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)作為比較標(biāo)準(zhǔn)，通過對標(biāo)分析

22、，可以了解企業(yè)在行業(yè)競爭中的地位，明確差距，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。4.結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)是指某一子項占其總項的百分比，如期間費用中管理費用、財務(wù)費用、 銷售費用所占的比例，或辦公費用、研發(fā)費用等占管理費用的比例。結(jié)構(gòu)分析就是分析實際數(shù)結(jié)構(gòu)與預(yù)算數(shù)結(jié)構(gòu)之間的差異，分析結(jié)構(gòu)變化對預(yù)算完成情況的不同影響。 5.趨勢分析趨勢分析是根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾個時期的分析資料，確定分析期各有關(guān)項目的變動情況和趨勢。趨勢分析包括月度趨勢分析、季度趨勢分析、年度趨勢分析等?！景咐磕臣瘓F(tuán)企業(yè)20142016年營業(yè)收入和利潤總額預(yù)算指標(biāo)的完成情況如下表所示，要求根據(jù)表格數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢分析。（單位：億元）預(yù)算項 2014年 2015年

23、 2016年 營業(yè)收入 600 720 828 利潤總額 26 30 36   正確答案通過表格可知：（1）從絕對值來看，該企業(yè)20142016年實現(xiàn)的營業(yè)收入分別為600億元、720億元和828億元，實現(xiàn)的利潤總額分別為26億元、30億元和36億元，規(guī)模和效益均保持逐年攀升態(tài)勢。（2）從相對值來看，2016年營業(yè)收入同比增長15%，較上年同比增速（2015年營業(yè)收入同比增長20%）回落5個百分點，營業(yè)收入增速放緩；2016年利潤總額同比增長20%，較上年同比增速（2015年利潤總額同比增長15.38%）加快4.62個百分點。6.因素分析在對比分析中，為細(xì)分差異，需要將指標(biāo)

24、構(gòu)成分解為幾項因素，并對幾項因素進(jìn)行逐一替換分析。例如，通過對2016年銷售實際總收入與預(yù)算數(shù)的差異計算，可以分別對總銷量、各種銷量比例、各品種售價等因素進(jìn)行深入分析，找出企業(yè)實際銷售收入與預(yù)算銷售收入差異的主要原因。7.排名分析排名分析，是指針對企業(yè)內(nèi)部功能相同或相似的責(zé)任單位，選擇一些能夠反映責(zé)任單位運營情況的核心指標(biāo)（如人均銷售收入、人均管理費用等）進(jìn)行排名，再進(jìn)一步分析差距的原因，促進(jìn)排名落后的責(zé)任單位加強管理、改善業(yè)績。8.多維分析多維分析是指對多維形式組織起來的數(shù)據(jù)進(jìn)行上卷、下鉆、切片、切塊、旋轉(zhuǎn) 等各種分析操作，使分析者能從多個角度、多個側(cè)面觀察數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，從而更深入地了解包

25、含在數(shù)據(jù)中的信息和內(nèi)涵。例如，在分析2016年銷售收入實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異時，就需要從多個維度（產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等）進(jìn)行深入分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況，才能找出形成差異的根本原因。三、全面預(yù)算控制內(nèi)涵、方式與原則（一）全面預(yù)算控制的內(nèi)涵廣義的預(yù)算控制將整個預(yù)算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控，預(yù)算考核和評價形成的一個包括事前、事中和事后的一個全過程控制系統(tǒng)。狹義的預(yù)算控制不包括預(yù)算編制，而是將編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，定期將實際業(yè)績和預(yù)算進(jìn)行對比，分析差異原因并采取改進(jìn)措施，主要指預(yù)算執(zhí)行過程中的事中監(jiān)控系統(tǒng)。企業(yè)的預(yù)算控制是企業(yè)整個內(nèi)部控制體系的一個部分

26、。如果一個企業(yè)的預(yù)算控制存在重大缺陷，則企業(yè)的整個內(nèi)控體系也難以有效。所以，預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的重要保障。（二）全面預(yù)算控制的方式1.當(dāng)期預(yù)算控制、累進(jìn)預(yù)算控制按控制期間，預(yù)算控制可分為當(dāng)期預(yù)算控制和累進(jìn)預(yù)算控制。當(dāng)期預(yù)算控制是指用當(dāng)期的預(yù)算總額控制當(dāng)期的預(yù)算執(zhí)行數(shù)。累進(jìn)預(yù)算控制是指以從預(yù)算期間的始點到當(dāng)期時點的累計預(yù)算數(shù)控制累計預(yù)算執(zhí)行數(shù)。2.總額控制和單項控制總額控制就是只要“管理費用”這個預(yù)算總項的額度不超出預(yù)算，此業(yè)務(wù)就可以進(jìn)行；超出預(yù)算額度，業(yè)務(wù)是否可以進(jìn)行，需要經(jīng)過追加的程序進(jìn)行審批。單項控制是指對每個預(yù)算項（如招待費等）都分別加以控制。

27、3.絕對數(shù)控制和相對數(shù)控制絕對數(shù)控制是指用預(yù)算項的預(yù)算數(shù)控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)。相對數(shù)控制是指用預(yù)算值的百分比來控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)。在企業(yè)的實際操作中，往往是絕對數(shù)控制和相對數(shù)控制相結(jié)合。4.剛性控制和柔性控制按控制性質(zhì)分，預(yù)算控制可分為剛性控制和柔性控制。剛性控制是指以預(yù)算值為約束指標(biāo)，任何超出預(yù)算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。 柔性控制是指超出預(yù)算的執(zhí)行申請可以在企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)中提交，各級審批者根據(jù)授權(quán)進(jìn)行成本和收益權(quán)衡后決策是否可以批準(zhǔn)執(zhí)行。5.預(yù)算內(nèi)審批控制、超預(yù)算審批控制和預(yù)算外審批控制預(yù)算內(nèi)審批執(zhí)行正常的、簡化的流程控制。超預(yù)算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先的額度分

28、級審核。預(yù)算外審批控制，執(zhí)行較為嚴(yán)格的特殊審批流程，報經(jīng)上級預(yù)算機構(gòu)進(jìn)行審核和審批。6.系統(tǒng)在線控制和手工控制系統(tǒng)在線控制含義是指依靠ERP系統(tǒng)或?qū)ｉT的預(yù)算控制系統(tǒng)實現(xiàn)的對預(yù)算事項的事中和在線控制。特點優(yōu)點是控制嚴(yán)格、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；缺點是缺乏靈活性，會因某些例外情況出現(xiàn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯。手工控制含義是指按照企業(yè)內(nèi)部控制流程和相應(yīng)的審批權(quán)限，對相關(guān)資金支出的單據(jù)進(jìn)行手工流轉(zhuǎn)并簽字的過程。特點手工控制的準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性雖然不如系統(tǒng)在線控制，但比較靈活，易于接受與實施。（三）全面預(yù)算控制的原則1.加強過程控制企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算和其他

29、預(yù)算，并將年度預(yù)算細(xì)分為月度和季度預(yù)算，通過分期預(yù)算控制，確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。2.突出管理重點企業(yè)預(yù)算控制必須抓住重點，對重點預(yù)算項目嚴(yán)格管理；對于非重點項目應(yīng)盡量簡化審批流程。3.剛性控制和柔性控制相結(jié)合對于一些不易區(qū)分的項目，可以通過柔性控制（總額控制）；對于一些重大項目的支出，則需要仔細(xì)審核其支出的合理性，實行剛性控制。4.業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合企業(yè)的總預(yù)算包括運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動往往是不可分的。企業(yè)的經(jīng)營活動主要是業(yè)務(wù)活動，因此，預(yù)算控制應(yīng)通過對各項業(yè)務(wù)活動及相關(guān)財務(wù)活動的審批或確認(rèn)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的控制。四、全面預(yù)算調(diào)整（一）全面預(yù)算調(diào)整的內(nèi)涵全面預(yù)算調(diào)

30、整是指企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重要偏差，原有預(yù)算已不再適宜時而進(jìn)行的預(yù)算修改。當(dāng)出現(xiàn)以下事件時，企業(yè)的預(yù)算很可能需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整：1.由于國家政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或?qū)е骂A(yù)算與執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差；2.由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營方針發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算對實際經(jīng)營不再適用；3.內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重大調(diào)整，導(dǎo)致原預(yù)算不適用；4.發(fā)生企業(yè)合并、分立等行為；5.出現(xiàn)不可抗力事件，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行成為不可能；6.預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。（二）全面預(yù)算調(diào)整的原則企業(yè)在預(yù)算調(diào)整實務(wù)中存在以

31、下問題：一是過于強調(diào)預(yù)算剛性，不能根據(jù)環(huán)境變化而及時調(diào)整，導(dǎo)致資源重大浪費；二是有些企業(yè)走向另一極端，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大；三是預(yù)算收入和利潤目標(biāo)一般調(diào)低不調(diào)高，削弱了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。所以，企業(yè)的預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅持以下原則：1.預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實狀況，重點放在預(yù)期執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面；2.預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；3.預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量少。（三）全面預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整主要包括分析、申請、審議、批準(zhǔn)等主要程序，具體如下：1.預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理委

32、員會提出書面申請，詳細(xì)說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)容。2.預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會。3.預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)對年度預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審議，根據(jù)預(yù)算調(diào)整事項性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批，或提交原預(yù)算審批機構(gòu)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。五、成功的預(yù)算控制的特征第四節(jié)全面預(yù)算考核一、全面預(yù)算考核的作用全面預(yù)算考核指通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議和意見，是企業(yè)

33、進(jìn)行有效激勵與約束，提高企業(yè)公司績效的重要內(nèi)容。全面預(yù)算考核的作用包括：提升管理水平、改善業(yè)績評價、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向、強化激勵機制。二、全面預(yù)算考核的原則目標(biāo)性原則預(yù)算考核的目的是更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，所以，在企業(yè)預(yù)算考核體系的設(shè)計中，應(yīng)遵循目標(biāo)性原則，以考核、引導(dǎo)各預(yù)算執(zhí)行單位的行為，避免各預(yù)算執(zhí)行單位發(fā)生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為?？煽匦栽瓌t預(yù)算考核必須公開、公正和公平，各預(yù)算執(zhí)行單位以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其可以控制的預(yù)算差異負(fù)責(zé)，利益分配也以此為基礎(chǔ)，做到“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一。動態(tài)性原則預(yù)算考核要講究時效性，企業(yè)可根據(jù)管理基礎(chǔ)、內(nèi)外部環(huán)境變化以及經(jīng)營需要來選擇合適

34、的考核時點，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度預(yù)算期結(jié)束后再進(jìn)行考核，則木已成舟，削弱了預(yù)算考核應(yīng)有的作用。例外性原則在企業(yè)的預(yù)算管理中，可能會出現(xiàn)一些不可控的例外事件，如市場的變化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、相關(guān)政策的改變、重大自然災(zāi)害和意外損失等，考核時應(yīng)對這些特殊情況作特殊處理?！咎崾尽科髽I(yè)受到這些因素的影響后，應(yīng)及時按程序調(diào)整預(yù)算，考核也應(yīng)該按調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行。公平公開原則預(yù)算考核必須公平，即相同的績效要給予相同的評價；考核公開，包括制定標(biāo)準(zhǔn)的過程對被考核者公開，考核標(biāo)準(zhǔn)要在執(zhí)行之前公布，考核結(jié)果應(yīng)在必要的范圍內(nèi)公布?？傮w優(yōu)化原則 預(yù)算管理的目的是通過調(diào)動各責(zé)任預(yù)算主體的積極性

35、、主動性來實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的總目標(biāo)。責(zé)任預(yù)算主體的工作目標(biāo)主要是為了自身利益的最大化，會產(chǎn)生局部利益（個人利益）與整體利益（企業(yè)利益）之間的矛盾。預(yù)算考核要有利于企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)和價值的最大化。三、全面預(yù)算考核的內(nèi)容全面預(yù)算考核內(nèi)容主要有兩個方面：（一）對全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，是對企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行單位主要預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核。通過對超額完成的責(zé)任主體進(jìn)行獎勵，對未達(dá)標(biāo)者進(jìn)行懲罰，鼓勵各預(yù)算執(zhí)行單位超額完成預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)價值的最大化。（二）對全面預(yù)算組織工作的考核對全面預(yù)算組織工作的考核，是對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的評價，其目的是為了提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。

36、主要考核的內(nèi)容有：預(yù)算編制是否準(zhǔn)確、及時、規(guī)范；預(yù)算分析工作是否及時，是否發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，是否提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議；預(yù)算控制是否到位；預(yù)算調(diào)整是否按程序進(jìn)行；等等。對這些定性指標(biāo)的考核，主要采用打分法，根據(jù)預(yù)算各責(zé)任主體的執(zhí)行情況，由考核主體進(jìn)行打分考核。四、全面預(yù)算考核的程序全面預(yù)算考核的程序包括：制定預(yù)算考核管理辦法；確認(rèn)各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果；編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告；組織考核、撰寫考核報告、發(fā)布考核結(jié)果。五、成功的預(yù)算考核的特征（一）科學(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)體系企業(yè)的預(yù)算考核要與預(yù)算的目標(biāo)體系有良好的協(xié)調(diào)，應(yīng)建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算考核指標(biāo)要以各責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算

37、指標(biāo)為主，同時本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其關(guān)系密切的相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)。考核指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，同時根據(jù)實際情況輔之以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)具有可控性、可達(dá)到性和明晰性。（二）合理界定預(yù)算考核主體和考核對象預(yù)算考核主體分為兩個層次：預(yù)算管理委員會和內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算考核對象為企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個人。界定預(yù)算考核主體和考核對象應(yīng)當(dāng)主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則；二是逐級考核原則；三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離原則。（三）加強對預(yù)算體系運行情況的考核預(yù)算考核的內(nèi)容分為兩類：一是預(yù)算完成情況的考核；二是預(yù)算體系運行情況的考核。預(yù)算完成情況的考核

38、應(yīng)側(cè)重經(jīng)營的效率與效果，包括收入、利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標(biāo)，以及市場占有率、客戶滿意度等非財務(wù)指標(biāo)。預(yù)算體系運行情況的考核內(nèi)容包括：預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性、預(yù)算調(diào)整是否按程序進(jìn)行、預(yù)算分析報告的質(zhì)量等。（四）按照公開、公平、公正原則實施預(yù)算考核一是考核程序、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果要公開。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法、考核結(jié)果等及時公開。二是考核結(jié)果要客觀公正。預(yù)算考核應(yīng)當(dāng)以客觀事實作為依據(jù)。三是獎懲措施要公平合理并得以及時落實。預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合，可以更好地維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，實現(xiàn)預(yù)算管理的目的。通過實施貨幣與非貨幣（包括工作的多樣性、職位變化,以及員工培訓(xùn)與選拔等）來加強目標(biāo)的

39、一致性，增強員工實現(xiàn)目標(biāo)的主動性和責(zé)任性。（五）實施貨幣與非貨幣激勵【案例】F公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種日用商品的大型企業(yè)，按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建了甲、乙、丙三個分部。公司開展預(yù)算管理工作的部分情況如下：（1）公司設(shè)立了一個由董事長與各事業(yè)部負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。 （2）甲事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細(xì)的資金支出控制制度。但在預(yù)算執(zhí)行過程中，外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，不久即發(fā)現(xiàn)大量例外事項，部門負(fù)責(zé)人不得不將主要精力放在審批日常事務(wù)方面。 （3）乙事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細(xì)的資金收支控制制度，但負(fù)責(zé)人認(rèn)為像甲事業(yè)部那樣嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制可能得不償失，因此沒有督促其所在事業(yè)部

40、實施。 （4）丙事業(yè)部負(fù)責(zé)人在編制本部門預(yù)算時認(rèn)為，彈性預(yù)算運用靈活，因此，在前一年度固定預(yù)算的基礎(chǔ)上規(guī)定一個0.82.0的系數(shù)，以實際執(zhí)行數(shù)是否落在上下限之間來判斷預(yù)算執(zhí)行是否正常。要求：根據(jù)資料（1）（4），指出F公司及其事業(yè)部在預(yù)算管理中存在的問題并簡要說明理由。  正確答案在（1）中存在的問題：預(yù)算管理組織體系不健全。理由：大型企業(yè)的預(yù)算管理組織體系由三部分組成：預(yù)算管理的決策機構(gòu)、預(yù)算管理的日常工作機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位等。F公司除了設(shè)立預(yù)算委員會之外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理辦公室，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。在（2）中存在的問題：過于強調(diào)預(yù)算

41、的剛性。理由：當(dāng)企業(yè)運營的外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，管理者應(yīng)及時、主動地調(diào)整預(yù)算。在（3）中存在的問題：預(yù)算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行。理由：預(yù)算管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，主要由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成：一是預(yù)算的編制環(huán)節(jié)；二是預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)；三是預(yù)算考核環(huán)節(jié)。在（4）中存在的問題：對彈性預(yù)算的認(rèn)識錯誤。理由：彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相對應(yīng)的一種方法，即基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。簡單地用固定預(yù)算指標(biāo)乘上兩個彈性系數(shù)作為預(yù)算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預(yù)算。并且事業(yè)部彈性系數(shù)的確定太隨意，缺乏科學(xué)依據(jù)?！景咐浚?013）甲公司為國有大型集團(tuán)公司，實施多元化經(jīng)營。為進(jìn)一步加強全面預(yù)算管理工作，該集團(tuán)正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計劃預(yù)算考核”一體化管理為核心的管理提升活動，