績效管理全面解析(共16頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績效管理（Performance Management） 績效管理簡介 績效是指對(duì)應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)。 所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。 績效管理首先要解決幾個(gè)問題： （1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。 （2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。 （3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。 績

2、效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)： 圖：績效管理的PDCA循環(huán) 編輯績效的影響因素影響績效的主要因素有員工

3、技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。 在影響績效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)

4、組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效。 編輯績效管理的側(cè)重點(diǎn) 績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 計(jì)劃式而非判斷式 著重于過程而非評(píng)價(jià) 尋求對(duì)問題的解決而非尋找錯(cuò)處 體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序 是推動(dòng)性的而非威脅性 績效管理根本目的在于績效的改進(jìn) 改進(jìn)與提高績效水平 績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中 績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力 績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) 績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程 績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 編輯為什么要實(shí)施績效管理？實(shí)施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對(duì)自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。 企

5、業(yè)喜歡把更多的時(shí)間花在目前正在進(jìn)行的工作，卻很少花時(shí)間對(duì)過去做出反思，很少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因?yàn)榭偨Y(jié)過去而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。 以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現(xiàn)在人們更多是提倡“別忙著干，先坐下來想一想”。相比，筆者更喜歡后一句話，因?yàn)樗嬲]人們在做一件事情的時(shí)候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。 做好這個(gè)工作，也算是對(duì)企業(yè)過去一段時(shí)間進(jìn)行了一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)，將總結(jié)的結(jié)果形成一個(gè)系統(tǒng)的報(bào)告，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)在實(shí)施績效管理之前好好地總結(jié)一下管理

6、中存在的問題，找出問題的癥結(jié)所在，把它放到績效計(jì)劃當(dāng)中，作為績效管理的努力方向加以解決。 編輯績效管理的作用無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對(duì)于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺?duì)于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個(gè)人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作

7、用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 1、績效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升 績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵(lì)高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效

8、反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績效就會(huì)得到全面提升。 另一方面，績效管理通過對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時(shí)能吸引外部優(yōu)秀人才

9、，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個(gè)人績效的提升。 2、績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對(duì)事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個(gè)方面的問題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 在績效管理過程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。 3、績效管理

10、保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級(jí)管理人員的參與，讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于績

11、效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對(duì)于績效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 編輯績效管理過程 （一）績效管理中的計(jì)劃 1制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn) 績效目標(biāo)分為兩種 （1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。 （2）行為目標(biāo)：指怎樣做 確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。 明智的目標(biāo)（SMART

12、）原則是指： S：具體的（specific）反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo) M：可衡量的（measurable）量化的 A：可達(dá)到的（attainable）可以實(shí)現(xiàn)的 R：相關(guān)的（relevant）與公司、部門目標(biāo)的一致性 T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（time-based）階段時(shí)間內(nèi) 2對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論 在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 3確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果 通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并

13、接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。 （二）績效管理中的輔導(dǎo) 在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種： （1）會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程 （2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。 對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對(duì)員工的成績認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)

14、目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對(duì)于員工的參與，要求員工能夠： （1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績） （2）對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估 有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： （1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的； （2）不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性； （3）明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值； （4）激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注） （5）從員工獲得反饋并直接參與； （6）針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 （三）績效管理中的評(píng)價(jià) 在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段

15、性的工作業(yè)績，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。 通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對(duì)階段性業(yè)績評(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。 在評(píng)價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。 一般績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面： （1）量度：量度原則與方法 （2

16、）評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源 （3）反饋：反饋的形式和方法 （4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評(píng)價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 （四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào) 個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。 編輯績效管理的作用

17、1 1.績效管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解變?yōu)椴块T和員工的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定部門和個(gè)人的績效目標(biāo)，通過績效評(píng)價(jià)，對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并進(jìn)行修正，通過提升員工的業(yè)績從而達(dá)成企業(yè)的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。 2.滿足員工的需求。員工的需求有不同的層次，當(dāng)員工基本的需求滿足后，尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求所表現(xiàn)出來的就是員工希望知道自己的績效水平到底如何，以便為了今后的發(fā)展而明確努力的方向。如果沒有考核或考核不準(zhǔn)確，員工就會(huì)處于盲目狀態(tài)，失去努力的目標(biāo)和方向。 3.解決管理中存在的問題。

18、員工績效水平的高低與其自身的素質(zhì)和努力程度有關(guān)，更與企業(yè)管理制度、管理理念和企業(yè)文化、管理風(fēng)格有關(guān)。通過績效評(píng)價(jià)和反饋，可以看到企業(yè)管理中存在的問題并能及時(shí)解決，使企業(yè)順利地向前發(fā)展。 4.配合人力資源管理體系的運(yùn)行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系如圖所示。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化是進(jìn)行績效管理的依據(jù)，績效管理的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過工作分析明確崗位職責(zé)是制定績效考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招聘工作的質(zhì)量直接決定著員工的工作績效，而培訓(xùn)是提高員工工作績效的主要手段和方法。績效考核結(jié)果與薪酬體系相銜接，才能真正對(duì)員工起到激勵(lì)作用。 編輯績效管理流程 1、制訂考核計(jì)劃 1）明

19、確考核的目的和對(duì)象。 2）選擇考核內(nèi)容和方法。 3）確定考核時(shí)間 2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備 績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素： 通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。 4、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。 5、做出分析評(píng)價(jià) 1）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值。 2）對(duì)同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合。 3）對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的

20、綜合。 6、考核結(jié)果反饋 1）考核結(jié)果反饋的意義。 2）考核結(jié)果反饋面談。 建立和諧的面談關(guān)系的幾個(gè)方面； 提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧。 7、考核結(jié)果運(yùn)用 考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入績效管理的流程。 編輯績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 （一）關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。 KPI

21、指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。 （二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定 即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。 編輯績效管理的典型模式績效管理幾種典型模式 通過對(duì)國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模

22、式。 一、“德能勤績”式 “德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。 “德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)： 很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點(diǎn)往往放在績效考核上； 沒有部門考核的概念，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分； 考核內(nèi)容更像是對(duì)工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等； 績效考核指標(biāo)比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)； 績效考核不能實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略

23、目標(biāo)導(dǎo)向。 對(duì)于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對(duì)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對(duì)組織和個(gè)人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實(shí)績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。 二、“檢查評(píng)比”式 國內(nèi)目前績效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基

24、礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)?！皺z查評(píng)比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很?。辉u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來源是個(gè)重要問題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。 “檢查評(píng)比”式考核對(duì)提高工

25、作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會(huì)感受到壓力，自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對(duì)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。 這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。 考核沒有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因： 第一、由于考核項(xiàng)目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小

26、，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會(huì)過于在意； 第二、考核操作實(shí)施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對(duì)于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為別人考核成績好，是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會(huì)接受這樣的考核結(jié)果； 第三、考核者對(duì)被考核者工作的認(rèn)識(shí)和理解往往存在偏差，這樣會(huì)導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“無意識(shí)誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級(jí)，不必對(duì)被考核者業(yè)績負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致績效考核的隨意性，這樣會(huì)導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“有意識(shí)誤差”，這兩種情況都會(huì)引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。 三、“共同參與”式 在績效管理實(shí)踐中，“共同參與”

27、式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個(gè)顯著特征：一是績效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且自我評(píng)價(jià)往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會(huì)得到大家的極力抵制。 “共同參與”式績效管理對(duì)提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績效提升為主要目標(biāo)

28、，團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會(huì)帶來嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在： 第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識(shí)的誤差”和“無意識(shí)的誤差”； 第二、在自我評(píng)價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人； 第三、這種評(píng)價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵(lì)作用有限； 第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對(duì)創(chuàng)新能力的扼殺，這對(duì)創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被

29、迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。 四、“自我管理”式 “自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對(duì)某些工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 “自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用，

30、績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。 “自我管理”式績效管理激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對(duì)提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的問題和后果，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c(diǎn)： 第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會(huì)目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)； 第二，“自我管理”式績

31、效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會(huì)給組織帶來較大損失； 第三，績效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限； 第四，被考核者通常小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 編輯優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)績效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長短期目標(biāo)的完成；無效的績效管理會(huì)帶來很多問題：例如缺乏績效

32、溝通輔導(dǎo)和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對(duì)立情緒，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會(huì)成為各級(jí)管理者的負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)大量時(shí)間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產(chǎn)生問題，降低組織績效。 在現(xiàn)實(shí)中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)績效提升都會(huì)起到一定的促進(jìn)作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當(dāng)會(huì)帶來嚴(yán)重問題。 目前我國改革開放已經(jīng)進(jìn)入第30個(gè)年頭，中國企業(yè)管理效率

33、和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對(duì)績效管理進(jìn)行探索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對(duì)組織和個(gè)人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下基本特征： 績效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提升； 建立激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵(lì)沒有正激勵(lì)是不能調(diào)動(dòng)員工積極性的，只有正激勵(lì)缺乏

34、負(fù)激勵(lì)的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對(duì)員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時(shí)，不能輕視高層次需求對(duì)于某些員工的作用，因此設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征； 績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計(jì)的，績效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績效的提升，同時(shí)績效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致； 績效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績效的角度來設(shè)計(jì)的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)

35、溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)； 系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用、公司預(yù)算核算體系完備； 系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理有一定的認(rèn)識(shí)，注重績效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)； 績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對(duì)過程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對(duì)科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受； 績效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開發(fā)

36、提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效； 體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。 編輯建立績效管理系統(tǒng)的條件 建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。 表：績效計(jì)劃建立所需的支持條件 組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成

37、果的前提。 編輯企業(yè)績效管理制度的基本內(nèi)容1 一、制定企業(yè)績效管理制度的基本原則 1.實(shí)用性原則 在制定企業(yè)的績效管理制度時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)人力資源管理的水平及企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)，還需考慮績效管理方案制訂和實(shí)施所需的人力、財(cái)力和物力?？荚u(píng)工具和方法是否適合員工的素質(zhì)特點(diǎn)。 2.客觀公平原則 員工的實(shí)際工作表現(xiàn)和職務(wù)說明書中對(duì)工作內(nèi)容的描述是績效評(píng)價(jià)的依據(jù)，無論用什么方法進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，都要以此為客觀依據(jù)，對(duì)考評(píng)者實(shí)事求是地做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，應(yīng)在考評(píng)中一視同仁，避免人為因素使績效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的實(shí)際工作績效有較大的差距，影響績效評(píng)價(jià)結(jié)果的可信度。為此，要建立科學(xué)適用的考評(píng)指標(biāo)體系和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)

38、盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對(duì)考評(píng)方法。 3.全面原則 績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是為了提高員工的工作績效，所以在績效評(píng)價(jià)要素的選擇方面，應(yīng)盡量能夠概括所需績效評(píng)價(jià)工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)要求是否符合崗位的要求。在時(shí)間的選取上和在績效事件的選取上都要把握全面的原則，只有對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，才能準(zhǔn)確地對(duì)員工的績效進(jìn)行衡量，才能提高績效評(píng)價(jià)的效度。在現(xiàn)代企業(yè)中實(shí)行的考評(píng)方法，基本上都是多層次、多渠道、全方位的考評(píng)。 4.公開原則 績效評(píng)價(jià)工作應(yīng)是公開的，要對(duì)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)的程序、考評(píng)的方法及時(shí)間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，積極參與到考評(píng)中來，而不是被動(dòng)地等著上級(jí)考評(píng)。同時(shí)，考評(píng)的結(jié)果

39、也應(yīng)該是公開的，這樣有利于員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個(gè)企業(yè)中的績效水平，自己可以確定今后的努力方向。公開和公平原則是績效評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本原則。 5.相對(duì)穩(wěn)定原則 績效評(píng)價(jià)的要素和績效評(píng)價(jià)方法及績效評(píng)價(jià)的頻度一旦制定出來，就要保持其實(shí)施在一定的時(shí)段內(nèi)的持續(xù)性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利于長久地激勵(lì)員工，更不利于組織的穩(wěn)定性。所以，在制定績效評(píng)價(jià)方案以前，應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)查和詳細(xì)的設(shè)計(jì)，并請(qǐng)專家進(jìn)行論證，以保證實(shí)施的有效性。但這并不意味著績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和方法是一成不變的。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)內(nèi)容和方法也在變化，必須及時(shí)地豐富、完善及改進(jìn)現(xiàn)有

40、的績效評(píng)價(jià)方式以適應(yīng)實(shí)際情況的變化，才能使績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)，穩(wěn)定地提高員工的績效。 二、企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容 企業(yè)績效管理制度包括如下基本內(nèi)容： 1.績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位。 2.績效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序。 3.績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)。 4.考核者的培訓(xùn)和績效考核的實(shí)施，考核表的管理與查閱。 5.績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。 編輯績效管理帶來的困惑把績效考核當(dāng)作績效管理 只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，并沒有認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性。 管理者認(rèn)為績效管理是人

41、力資源部門的事情 管理者沒有意識(shí)到績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，沒有認(rèn)識(shí)到績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個(gè)管理者績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來支持。 人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠 人力資源經(jīng)理在組織實(shí)施績效管理時(shí)力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實(shí)施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。 績效管理流于形式，各級(jí)管理者對(duì)績效管理有抵觸情緒 由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。 編輯巧妙地運(yùn)用績效管理策略 首先，需要建立合理的利益分配機(jī)制，同時(shí)注意保護(hù)和發(fā)揚(yáng)營銷人員的工作積極性。在任何一個(gè)企業(yè)，薪酬

42、制度、績效考評(píng)制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個(gè)企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對(duì)應(yīng)的合理收益，那么，一點(diǎn)眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個(gè)道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培訓(xùn)計(jì)劃+晉升機(jī)會(huì)+社會(huì)地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動(dòng)力。 這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設(shè)置不能一成不變，而是應(yīng)該隨著市場開發(fā)的進(jìn)程而有所調(diào)整，比如，在入市

43、初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業(yè)務(wù)員的經(jīng)濟(jì)壓力，一心投入市場拓展工作；產(chǎn)品進(jìn)入成長成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發(fā)業(yè)務(wù)員挑戰(zhàn)高峰的信心。 其次，獎(jiǎng)罰分明，把握尺度，嚴(yán)肅處理營銷人員的違規(guī)事件。建立獎(jiǎng)懲制度是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎(jiǎng)勵(lì)積極努力、業(yè)績突出的A類，培訓(xùn)指導(dǎo)迷茫、搖擺的B類，堅(jiān)決處理屢教不改的C類”。當(dāng)一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn)銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時(shí)，企業(yè)管理人員就該以事實(shí)為依據(jù)，以獎(jiǎng)懲制度為準(zhǔn)繩，把握尺度，嚴(yán)肅處理所發(fā)生的事件。 第三，在建立合理的激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B。即對(duì)A進(jìn)行嚴(yán)格考核，但把獎(jiǎng)勵(lì)給了實(shí)際沒被真正考

44、核到的B，這就是沒能區(qū)別投機(jī)取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實(shí)做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實(shí)的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎(jiǎng)勵(lì)就這樣被竊取。二是只獎(jiǎng)勵(lì)成功者，不獎(jiǎng)勵(lì)失敗者。這樣的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對(duì)企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。 第四，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)上的激勵(lì)并非全部的激勵(lì)方式，有多種激勵(lì)途徑可供選擇：激勵(lì)是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類激勵(lì)是常用的激勵(lì)方式。 聽覺激勵(lì)：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。 視覺激勵(lì)：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部雜志和光榮榜上貼出來，

45、讓大家都看到，以此激勵(lì)這些獲獎(jiǎng)?wù)呒捌渌膯T工。精神價(jià)值其實(shí)就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對(duì)創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)呢？ 引入競爭：講團(tuán)隊(duì)精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達(dá)到了激勵(lì)雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評(píng)下屬，指出其錯(cuò)誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵(lì)。 合理授權(quán)：這是最高的激勵(lì)方式之一，能幫助下屬自我實(shí)現(xiàn)。但在授權(quán)時(shí)應(yīng)把授權(quán)內(nèi)容書面鑒定清楚，授權(quán)后要進(jìn)行周期性的檢查，防止越權(quán)。 第五，建立起績效管理體系以后，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設(shè)計(jì)出結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的績效考核指標(biāo)，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作： 營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷計(jì)劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)?？冃Э己藝@戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)，就是要設(shè)計(jì)一套關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。 營銷績效考核體系營造一種機(jī)會(huì)公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺(tái)上展開公平競爭，并且獲得公平的回報(bào)。實(shí)踐中這種機(jī)會(huì)上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質(zhì)的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價(jià)值。 在營銷績效考核體系中體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡，執(zhí)行力并不是簡單地由個(gè)人來達(dá)成的，而是由組織來達(dá)成的，因此，執(zhí)行力的強(qiáng)化就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不