企業(yè)全面績效管理體系模型的建立

1、第 1 頁全面績效管理全面績效管理第 2 頁一、以素質模型為核心 的潛能評價系統(tǒng)尋找產(chǎn)生高績效的素質特征第 3 頁素質冰山模型知識、技能社會角色自我形象品質動機第 4 頁素質的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。品質：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關的因素認識模式。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。第 5 頁素質模型的作用招聘篩選：提高人員招聘錄用質量，降低人員流動率和 交易成本

2、。培訓開發(fā)：為培訓提供依據(jù)和導向。幫助員工按崗位要 求改進工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團隊，提高團隊工 作效能。晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。職業(yè)生涯設計：幫助員工了解個人需求與工作行為特征， 設計個人特征的職業(yè)規(guī)劃。第 6 頁素質模型如何驅動高績效的形成戰(zhàn) 略 組織能力素質模型的應用 文化變革 績效評價與管理 溝通 招聘 培訓與開發(fā) 素質模型 需要的個性特征 相關行為 團隊特性外部標桿顧 客 對 產(chǎn)品 服 務 的定義產(chǎn)出在關鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與到組織的戰(zhàn)略實施過程中，推動變革，幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第 7 頁素質內容成就導向 靈活性 組織意識演繹思維 影

3、響能力 獻身推動歸納思維 收集信息 關系建立服務推動 主動性 自信培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力第 8 頁影響能力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對

4、個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備。或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。第 9 頁影響能力5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。第 10 頁不同職類人員的特征成就導向親和力影響能力專業(yè)人員成就導向親和力影響能力

5、 成就導向親和力影響能力管理者領導者第 11 頁如何思考高績效的員工素質與行為模型1、高績效素質與行為特征研究： 如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。 何種素質與行為特征的員工應當被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效。 高績效員工素質與行為模型 識別高績效的員工潛能方法與手段 員工勝任特征研究2、高績效團隊的員工組合特征3、使人適應工作還是使工作適應人更能產(chǎn)生高績效第 12 頁建立素質模型的程序組織該職位的不同任職者進行討論與被選職位的任職者就所從事工作的關鍵行為進行面談對收到的信息進行歸類與闡釋包括：關注的對象有何不同待人接物的方式有何不同思維方式有何

6、不同開展工作的方式有何不同情緒控制能力有何不同其他特征（外形、氣質等）初步形成素質模型框架認知方面的能力（分析能力等）人際技能（溝通能力等）動機方面的技能（成就感、親和力等）由專業(yè)人員組成分析小組對每項素質進行分析與排序素質模型與任職者及其上級討論招聘績效管理培訓開發(fā)繼任計劃等按工作任務或職責分類按工作發(fā)生的先后順序分類運用到第 13 頁選擇科學的潛能的評價工具1、個人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應強度，判斷一個人對某種目標狀態(tài)的需求或欲望的強度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。2、個人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述

7、，來衡量一個人的工作行為的特點。3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領導小組討論、管理游戲、文件筐。第 14 頁建立不同層次、不同類別高績效的素質模型類別崗位對員工的主要要求需求模型概念特征測量工具開發(fā)人員 創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準 團隊與合作 與上下游，周圍溝通、了解別人工作 幫助別人，傳授知識經(jīng)驗 較強的個人成就需求 個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強以個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員 挖掘開發(fā)設計中的錯誤 思維條理性要強 要追根刨底 幫助別人分享經(jīng)驗主動性要強（因為沒有找錯的硬性指標） 個人影響需求的強度應高于個人親和需求的

8、強度 成就需求對追根刨底有積極作用個人需求量表第 15 頁案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質模型素質內容 等級 行為標準思維能力 4 恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術等手段 找出最有效 的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的 經(jīng)驗或已掌握的知識 和技術分析問題產(chǎn)生的原因，或最 終找出解決 問題的方法。成就導向 3 想方設法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn) 性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任務提高產(chǎn)品質 量、加快產(chǎn)品開發(fā)速度。團隊合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保 留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。

9、第 16 頁二、以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)第 17 頁任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理的目的1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。2、明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認可。4、加強職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設。5、為晉升、薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。第 18 頁任職資格評價系統(tǒng)多種職業(yè)晉升通道領導者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術類有經(jīng)驗者初做者第 19 頁任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理過程學習標準自檢申請認證準備面談研討改進評審認證準動培訓（養(yǎng)料）標準牽引第 20 頁任職

10、資格評價系統(tǒng)標準建立原則源于工作：標準的內容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理。結果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。牽引性：標準的內容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導，能夠提高員工的日常工作，不斷地學習和提高。第 21 頁任職資格評價系統(tǒng)標準內容：單 元要 素標準項（考察點行為特點或結果）知識技能公司知識專業(yè)知識、相關知識專業(yè)技能行為模塊行為要素1 行為標準1標準項（行為特點和結果）標準項（考察點行為特點或結果）行為要素2行為標準2行為標準3行為標準1行為標準2第 22 頁任職資格評價系統(tǒng)任職資格

11、標準建立過程：職位分析資格分類等級級別角色定義必備知識技能總體工作分析單元、要素提取關鍵工作要項定義關鍵工作要項的成功行為標準項第 23 頁任職資格評價系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級2、營銷類：客戶、產(chǎn)品、商務3、開發(fā)類：軟件、硬件、測試、結構、系統(tǒng)4、工程類：安裝、設計、支持5、生產(chǎn)類：工藝、設備、品質6、財經(jīng)類：會計、出納、審計7、人力資源類：招聘、考評、培訓第 24 頁任職資格評價系體系任職資格認證：認證原則： 客觀公正原則：全面了解、注重實績、判斷公正 有序、可行原則：組織有序、取證有序、改進有序 認證與輔導相結合原則：既認證又指導，邊認證邊指導認證過程：準備職證研討

12、改進反饋評審發(fā)證第 25 頁任職資格評價系體系管理者任職資格標準：（行為模塊）等級行為模塊監(jiān)督者工作任務的管理組織氛圍的建設環(huán)境資源的管理決策信息的提供目標的制定與監(jiān)控組織氣氛建設工作資源管理影響與促進決策方針管理組織與文化建設資源建設促成決策管理者領導者第 26 頁任職資格評價系體系標準內容行為模塊知識經(jīng)驗客戶平臺建設項目運作技術介紹，公司介紹工作報告制度執(zhí)行產(chǎn)品知識營銷知識綜合業(yè)務知識市場經(jīng)驗其它相關經(jīng)驗公關策劃公關活動銷售員任職資格標準：第 27 頁任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）公關活動：1、個人拜訪與交往： 1）預先了解客戶個人背景、性格特點、關心的熱點問題等 2）拜訪時著裝、

13、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風范； 3）口頭溝通清楚、準確； 4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息； 5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾； 6）主動以誠懇、認真的態(tài)度調查、收集客戶對公司服務的意見； 7）對客戶反映的問題進行記錄，按流程向有關部門反饋，及時答復客戶； 8）了解所轄地區(qū)公司設備運行情況，了解競爭對于設備運行情況，在周報 中匯報整體狀況。第 28 頁任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）公關活動2、準備技術交流會： 1）與產(chǎn)品部人員積極合作，邀請客戶相關人員參加，以獲 得客戶對公司產(chǎn)品的認同。 2）確保會議的場地條件、器材設備符合要求 3）積極總結、反

14、饋客戶的問題3、根據(jù)公關活動的實際效果，及時上報工作進展，在上級主 管的指導下高速策略和方法，遵循PPCA原則，努力達到目 標。第 29 頁秘書任職資格標準：任職資格分類：級別：標準等級標準類別行政助理五初級行政助理四高級秘書三中級秘書二初級秘書一基礎類助理類第 30 頁秘書任職資格標準組成基本條件行為標準職責素質經(jīng)驗績效其它行為模塊1行為要素行為標準必備知識行為模塊2第 31 頁秘書任職資格標準標準類別模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五模塊六模塊七根據(jù)所提供的材料制作并演示文本辦公設備管理會務工作數(shù)據(jù)管理會議組織跟蹤實施協(xié)助計劃工作并監(jiān)控工作進度助理類基礎類調研準備和提供信息公文制度及推行有效工

15、作關系創(chuàng)造與維持提高工作流程的效率提高流程的工作效率培養(yǎng)有效的工作關系信息管理 文檔管理第 32 頁行為模塊七：會務工作會議前準備1.明確會議目的及批示,確定相應的會議事項。2.準備的各項資源應配合會議的時間及需求3.準備滿足個人特殊需要的設施4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點、議程事項；5.確認與會人員準時到會協(xié)助會議進行1.檢查會議所需的各項資源正常運作2.根據(jù)會議議程確保會議如期進行3.為與會人員提供及時準確的會議信息4.根據(jù)需要對會議的重要內容及決策進行記錄并整理5.對無法的自理的事情應及時匯報至會議總協(xié)調人處第 33 頁會務工作( 續(xù))會議后整理1.對會議使用完畢的物品清

16、理,結算費用2.根據(jù)要求整理會議相關資料3.確定是束需要根據(jù)會務情況進行總結并提交相關部門4.保持信息安全和機密第 34 頁三、戰(zhàn)略導向的KPI指標體系第 35 頁1、系統(tǒng)建立的意義KPI績效評價與管理系統(tǒng)使企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施的工具，即通過員工的個人行為、目標、關鍵業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從而成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理基石。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：一方面它強調KPI指標不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用，指標的來源是基于企業(yè)戰(zhàn)略與競爭的要求，有利于企業(yè)核心競爭力的培育；另一方面它強調KPI評價與管理系統(tǒng)是一個績

17、效改進過程，即通過一套績效標準及績效運營程序持續(xù)不斷地改進組織運行效率與管理水平。第 36 頁2、企業(yè)關鍵績效評價與管理系統(tǒng)設計的三種思路 外部導向法標桿基準法（Benchmarking） 內部導向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設 計法（Key Success Factors） 綜合平衡記分卡Balanced Scorecard第 37 頁標桿基準法（Benchmarking） Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)

18、績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。第 38 頁標桿基準法的兩個關鍵點 尋找最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉速度等）； 以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。第 39 頁標桿基準的類型 按照特性分為三類： 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產(chǎn)品標準、職能標準、最佳實踐標準等） 管理職能的標桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等） 跨職能的標桿系統(tǒng)（客戶標準、成本

19、標準等） 按照標桿參照的對象分為三類： 個體行為標桿 流程標桿 系統(tǒng)標桿第 40 頁標桿基準法的基本程序1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；2、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架；3、深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領；4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準。第 41 頁基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的

20、成功關鍵法 成功關鍵法是基于企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的關鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關鍵業(yè)績評價體系和績效管理系統(tǒng)的程序與方法。第 42 頁設定績效考核目標的基本模式公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標第 43 頁KPI與組織目標和戰(zhàn)略ORGANIZATION PURPOSESTRATEGYSTRUCTUREKPI組織目標戰(zhàn)略結構 主要績效指標第 44 頁成功關鍵法的要點 將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略與部門績效、個體行為相聯(lián)系； 與內外部客戶的價值相聯(lián)系； 績效標準設計應基于戰(zhàn)略與流程，而非功能； 指標的設計要立足于關鍵的行為與流程，指標要少而精，且具有前瞻性。第

21、 45 頁成功關鍵法的設計思路1、基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關鍵要素； 例如深圳華為公司的六項關鍵業(yè)績是 人員與文化、技術領先、 制造優(yōu)秀、 顧客服務、 市場優(yōu)勢、利潤與增長2、運用魚骨圖的方法，界定企業(yè)各系統(tǒng)、各部門及個人的業(yè)務重點，找出影響公司級KPI的因素；3、確定業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段；4、確定關鍵業(yè)績指標，并判斷指標是否與界定的成功因素相匹配。第 46 頁案例：B公司總經(jīng)理的KPI維度魚骨圖計劃調度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖優(yōu)秀的計調部優(yōu)秀的子公司利潤增長市場領先客戶服務組織建設成本控制任務完成組織建設客戶服務第 47 頁 維維 度度要要

22、素素指指 標標備注備注權重權重得分得分1 、市場競爭地位（ 1 ） 當期接待團次（ 2 ） 當期接待旅游人數(shù)（ 3 ）當期營業(yè)收入事后評分2 、市場拓展（ 1 ） 新客戶數(shù)量（ 2 ） 新業(yè)務營業(yè)收入增長率（如計劃、散客，會議等等）目標設定一、市場領先（權重： ）3 、品牌（ 1 ）市場宣傳的有效性事后評分1 、應收帳款（ 1 ） 回款速度，期限（ 2 ） 呆賬、壞賬數(shù)量目標設定2 、費用控制（1 ）辦公行政費用（工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（ 2 ）業(yè)務招待費目標設定待定二、利潤增長（權重： ）3 、純利潤（ 1 ）純利潤目標達成率目標設定1 、人員（ 1 ） 骨干人

23、才離職率（2 ）當期子公司向集團總部輸出干部的人數(shù)目標設定2 、紀律性（1 ）子公司執(zhí)行總部政策、制度的狀況（子公司違紀違法次數(shù)與程度）事后評分三、組織建設（權重： ）3 、文化（ 1 ）員工綜合滿意指數(shù)（ 2 ）雁南飛文化建設狀況（文化培訓、文化活動、子公司與員工的溝通、文化體系健全狀況）事后評分1 、客戶滿意度（ 1 ）客戶對品牌的知悉評價（ 2 ）客戶投訴數(shù)量/ 團次（剔除責任不在我方的情況）事后評分目標設定四、客戶服務（權重： ）2 、客戶資源管理（ 1 ） 客戶檔案管理（ 2 ）客戶流失率事后評分目標設定總分：案例：B公司總經(jīng)理KPI體系第 48 頁案例：B公司辦事處主任KPI體系維

24、維 度度要要 素素指指 標標備注備注權重權重得分得分1 、市場競爭地位（ 1 ） 當期組團數(shù)量（ 2 ） 當期組織游客人數(shù)目標設定事后評分一、市場領先（權重： ）2 、市場拓展（ 1 ） 新客戶（組團社）數(shù)量目標設定1 、應收帳款（ 1 ） 回款速度（回款按期解付率），期限（ 2 ） 呆賬、壞賬數(shù)量（占營業(yè)收入的比例）目標設定2 、費用控制（ 1 ）辦公行政費用（工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（ 2 ）業(yè)務招待費目標設定二、利潤增長（權重： ）3 、純利潤（ 1 ）純利潤目標達成率目標設定1 、人員（ 1 ）骨干人才穩(wěn)定狀況（ 2 ）辦事處向集團總部輸出干部的人數(shù)事后評分

25、2 、紀律性（ 1 ）辦事處執(zhí)行總部政策、制度的狀況（辦事處違紀違法次數(shù)與程度）事后評分三、組織文化（權重： ）3 、文化（ 1 ）辦事處員工綜合滿意度（ 2 ）雁南飛文化的宣傳與溝通狀況（文化培訓、文化活動、辦事處與員工的溝通情況、文化體系健全狀況）事后評分1 、客戶滿意度（ 1 ） 客戶對品牌的知悉評價（ 2 ） 當期客戶投訴數(shù)量（責任在辦事處的）事后評分四、客戶服務（權重： ）2 、客戶資源管理（ 1 ）客戶檔案管理（ 2 ）客戶的定期拜訪與聯(lián)絡情況事后評分總分：第 49 頁案例：C公司績效目標分解：公司總目標銷售部目標個人績效時示（KPI指標+關鍵行為組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長

26、額貨款回收目標完成率分產(chǎn)品市場份額增長銷售利率人均增長率銷售費用降低第 50 頁案例：C公司（續(xù)）銷售經(jīng)理績效標準：KPI指標：1.銷售目標完成率 2.空白市場進入目標完成率 3.項目成功率與項目完成績量關鍵行為:制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施 技術匯報會和樣板點體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實施 監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場 控制合同成交質量（價格、付款方式） 有效的溝通與協(xié)作第 51 頁C公司銷售員績效考核評價表考核要素及權重工作目標計劃完成情況主管評價得分1.銷售額目標完成率25%2.貨款回收完成率25%3.市場準入目標完成率20%1.客戶方法的數(shù)量和質量5%2.組織技術和管理研計會5%3.執(zhí)行報告工

27、作質量5%4.有效的溝通與合作5%5例外任務與行為表現(xiàn)10%目標挑戰(zhàn)性： 大口，一般口，小口評價結果：A口，B 口， C 口，D 口主管：目標計劃溝通確認：員工關鍵業(yè)績關鍵行為第 52 頁案例：D公司公司戰(zhàn)略目標供應保障組織隊伍市場領先利潤與增長合格原料及時供應信譽資金使用客戶增長可比采購價格降低客戶滿意銷售費用、價格KPIS分解第 53 頁案例：D公司F 公司財務部 KPI 指標分解指標名稱指標定義設立目的數(shù)據(jù)來源指標性質報表及時程度及準確率（任職資格的人員甄選）及時的完成各類報表保證準確無誤，并能在職權范圍內發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理問題進行處理評價財務部專業(yè)水平及發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力任職資格集團財務

28、部組織隊伍建設融資數(shù)額資金保證通過各種渠道籌集企業(yè)經(jīng)營過程所需資金并能及時兌付降低原料采購價格采購部利潤成長財 務 費 用（成本改善）尋找低利息的資金來源加快資金周轉減少資金周轉費用降低單位產(chǎn)品的財務費用總部財務部利潤成長客戶滿意度客戶訂貨，開票，收付款的服務態(tài)度，提高開票，收付款的速度，縮短客戶在廠內的滯留時間提高服務質量辦公室市 場 （ 銷量）領先辦公室 KPI 指標分解第 54 頁綜合平衡記分卡（Balanced Scorecard） 平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方

29、面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。第 55 頁平衡記分卡 財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。第 56 頁平衡記分卡 客戶指標要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的

30、客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右颍质墙M織內部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅動的結果。第 57 頁平衡記分卡 內部經(jīng)營過程指標要回答：我們必須擅長什么？內部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質量、生產(chǎn)效率的因素等。內部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。第 58 頁平衡記分卡 學習與成長指標要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學

31、習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 第 59 頁案例：案例：E公司（公司（平衡記分法方法）特點： 1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 2、全面KPI體系設計和當年指標選擇結合。基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全 面的KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解 產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要： 1）提出當年的重點 2）具有現(xiàn)實、要可操作化、易于統(tǒng)計第 60 頁發(fā)展思路：新產(chǎn)品、新客戶財務的策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生。客戶的策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。內部經(jīng)營過程：

32、新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計。案例案例：E公司公司 （續(xù)）第 61 頁案例：E公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財務客戶內部經(jīng)營過程學習和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內的銷售額所占比例3） 軟件產(chǎn)品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可

33、）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1） 新客戶數(shù)量2） （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中 （軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：1、 軟件模塊 （控件）研發(fā)完成率 =實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、 客戶平均故障率 =客戶反應故障的次數(shù) /客戶數(shù)量 （新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、 核心骨干流動率2、 人才總體成長指數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù) （說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1） 1 在海南雁南飛集團的K

34、PI體系設計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現(xiàn)：1 、數(shù)量指標，2 、任務計劃，3 、事后綜合評價；但后二者的比例（權重）應不超過1/4 。第 62 頁案例：F公司 財務KPI完成情況競爭對手與業(yè)界最佳不足/成績 內部流程部門業(yè)務策略核心競爭力提升措施部門中心工作IT建設和管理項目實施 學習與成長員工職業(yè)化技能提升組織氣氛指數(shù) 客戶客戶滿意度內部客戶滿意度愿景與戰(zhàn)略第 63 頁四、以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系第 64 頁中期述職報告 目的： 經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。 持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。 能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質

35、與能力 尋找支持與幫助。第 65 頁中期述職報告 方式： 撰寫述職報告 登臺進行述職（一般20-30分鐘） 評委及聽眾提問（10-15分鐘） 對述職報告及演講行為進行評價第 66 頁中期述職報告 述職內容： 目標承諾陳述（量化指標、完成情況） 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗） 主要問題分析（失敗事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況） 績效改進要點與措施 能力提升要點及方法 要求得到的支持與幫助 目標調整及新目標的確定第 67 頁案例：G公司工作述職報告表一：計劃目標完成情況自檢1234本部門關鍵績效指標（KPIS）123本期計劃任務績效衡量目標實際完成情

36、況計劃調整其它工作完成情況第 68 頁案例：G公司（續(xù)）表二：問題分析及改進策略問題分析：改進策略：第 69 頁案例：G公司（續(xù)）結果組織氣氛工作滿意度本年度主要工作經(jīng)歷：目標完成度：目標完成效果：3、工作資源管理4、影響與促進決策單元改進點及改進情況1、目標的制定與監(jiān)控2、組織氫氣建設服務及時性總評：下屬業(yè)務合作部門服務質量績效考核行為認證周邊調查表三：任職資格評定表：第 70 頁案例：G公司（續(xù)）表四：溝通及指導記錄表溝通及指導記錄：述職者：直接上級：第 71 頁案例：G公司（續(xù)）承諾目標及衡量標準：具體實施措施：任職資格改進計劃：表五：下階段工作目標第 72 頁案例：H公司工作述職報告1

37、、工作成績 總結上半年的業(yè)務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。2、市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較 通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。3、KPI完成情況 報告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。第 73 頁4、核心竟爭力提升的策略與措施 核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強

38、公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧睡主人部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務 進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。5、客戶/內部客戶滿意度 客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要盡度。業(yè)務部門要說明和分析內部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進。6、組織學習與成長 公司通過組織建設、執(zhí)行重大管理基礎上和IT建設，不斷提升公司的核心竟爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，

39、檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。案例：H公司（續(xù)）第 74 頁案例：H公司（續(xù)）7、預算與KPI承諾 管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對KPI和業(yè)務自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。8、意見反饋 提出需上級關注的戰(zhàn)略總是和相關部門在運作方面的支持需求。第 75 頁五、以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效改進系統(tǒng)第 76 頁績效管理循環(huán)輔導溝通不斷創(chuàng)造高業(yè)績目標計劃評價開發(fā)報酬激勵第 77 頁 目標依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，確認目標、任務和努力方向。 輔導管理者作為教練員承擔指導、

40、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責任。 評價公平、公正地對下屬的工作和潛能進行評價。 報酬給予貢獻者以合理回報?？冃Ч芾硌h(huán)第 78 頁管理者的績效觀念對于管理而言,績效包括三方面的含義1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應通過改進績效管理以實現(xiàn)部門績效必進。第 79 頁績效管理的含義績效管理就是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾恚貏e強調溝通、輔導及員工能力的提高?？冃Ч芾聿还珡娬{結果導向，而且重視達成目標的過程。第 80 頁績效考核在績效管理中的地位及作用

41、1 從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標是束達成，決定獎懲。2 從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗中反省、學習和提高。3 從管理學的“計劃組織領導協(xié)調控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實際上是管理者常管理中的一個工具和托手段。第 81 頁績效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源部考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）第 82 頁管理者動用績效管理追求什么三效（笑）：手

42、段：效率結果：效果資源利用目標實現(xiàn)1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提 下， 追求結果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。目標低浪費高成就第 83 頁績效管理的四大領域（1）：活動領域管理者的作用： 保證員工有任務去做。 按要求的標準去做。 在規(guī)定的時間內完成。 使工作趨于熟練化。管理者應具備的能力： 分析任務的要求和員工的能力。 分析個人能力是否達到工作要求。 向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。 檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。第 84 頁績效管理的四大領域（2）：績效領域管理者的作用：保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和

43、水平的動機。為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。管理者應具備的能力：明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。和員工一起總結經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。第 85 頁績效管理的四大領域（3）：職業(yè)領域 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。 幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。 支持員工達到預期目的。 了解員工內在的需求和動機。 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。 在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。管理者的作用：管理者應具備的能力：第 86 頁績效管理的四大領域（4）：生活領域弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員