企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題一、名詞解釋1核心能力（P94）核心能力，又稱核心專長、核心競爭力，根據(jù)普拉哈德和哈默爾的定義，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。綜合地說，核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨特的資源（資本資源、技術資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關鍵的競爭能量與優(yōu)勢。這種競爭能力與優(yōu)勢是本企業(yè)獨創(chuàng)的，也是企業(yè)最根本、最關鍵的經營能力，換言之，也只有在本企業(yè)中，這種競爭能力與優(yōu)勢才能得到最充分的發(fā)揮。憑借這種最根本、最關鍵的經營能力，企業(yè)才擁有自己的市場和效益。2戰(zhàn)略控制（P344）戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實施的

2、保證，是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效的實施，使戰(zhàn)略實施結果基本上符合預期的計劃的必要手段。就是說，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標、標準，對戰(zhàn)略實施的過程進行控制。3一體化戰(zhàn)略“一體化”的原義是指將獨立的若干部分加在一起或者結合在一起成為一個整體。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略可以分為以下三種類型：縱向一體化（垂直一體化）、橫向一體化（水平一體化）和混合一體化。4SWOT分析法（P290）SWOT分析法法最早是由舊金山大學的管理學教學教授于20世紀80年代初提出來的。SWOT四個英文字母代

3、表Strength、Weakness、Opportunity、Threat，意思分別為：S，強項、優(yōu)勢；W，弱項、劣勢；0，機會、機遇；T，威脅、對手。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。5企業(yè)愿景企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，是指企業(yè)長期的發(fā)展方向、

4、目標、目的、自我設定的社會責任和義務。這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一具組織的領導用以統(tǒng)一組織成員思想和行動的有力武器。企業(yè)愿景是由核心理念和未來的展望構成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠進取的永恒的東西；未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經營環(huán)境的改變而改變。遠大的理想是激勵員工的有力工具。6企業(yè)戰(zhàn)略管理（P13）企業(yè)戰(zhàn)略管理是在占有信息的基礎上的一個決策和實施過程，是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,制定戰(zhàn)略決策,實施戰(zhàn)略方案,控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。以戰(zhàn)略計劃的制定為起點，包括了計劃的執(zhí)行、追蹤與控制等環(huán)節(jié)的完整的

5、管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括三個相互關聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段和戰(zhàn)略實施階段。7PEST分析法（P28）PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。（1）P即Politics，政治要素，是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規(guī)等因素。（2）E即Economic，經濟要素，是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平以及未來的經濟走勢等。構成經濟環(huán)境的關鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平等

6、等。（3）S即Society，社會要素，是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。構成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結構、種族結構、收入分布、消費結構和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個國家或地區(qū)市場的容量，年齡結構則決定消費品的種類及推廣方式。（4）T即Technology，技術要素。技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。8歸核化戰(zhàn)略從19世紀80年代開始，在美國及西歐就出現(xiàn)了一股反多元化經營的勢頭，并出現(xiàn)了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形

7、成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”（dounsizing）的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務并加強核心業(yè)務，形成適度的多元化狀態(tài)，企業(yè)開始注意核心競爭力的培養(yǎng)。歸核化戰(zhàn)略可以看作是“圍繞核心能力的適度多元化戰(zhàn)略”，強調企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務和環(huán)節(jié)，重視戰(zhàn)略性外包的手段，采取如出售和撤消非核心業(yè)務部門、收購相關企業(yè)來加強核心業(yè)務、將非核心業(yè)務分包出去等措施。9戰(zhàn)略聯(lián)盟（P171）戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結成一種網絡式的聯(lián)合體，其實質是企業(yè)在外部尋求可利用的資源和能力，以適當?shù)男问脚c其它組織（供應商、客戶、

8、服務提供商、其它社會機構乃至競爭對手）結成命運共同體，相互取長補短，有效利用合作伙伴的優(yōu)勢和資源，從而較快提升合作各方整體的競爭力。戰(zhàn)略聯(lián)盟有虛擬經營、戰(zhàn)略外包、合作研發(fā)等多種形式，但不論何種形式都要以企業(yè)自身的核心資源與核心能力為基礎，并通過聯(lián)盟加以放大和提升。10企業(yè)使命（P115）企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和社會、經濟發(fā)展總所應擔當?shù)慕巧拓熑?。企業(yè)使命不是企業(yè)經營活動具體結果的表述，而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學。企業(yè)使命有狹義和廣義之分。狹義的企業(yè)使命是產品導向的；廣義的企業(yè)使命是從企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。11進入障礙任何防止或減緩一

9、公司進入一行業(yè)或市場的因素。對一家公司而言，要進入一特定行業(yè)時，所必需面臨的障礙，舉例如下：(1) 政府行動：政府可以間接或直接產生進入障礙。例如法令的管制為主要的直接進入障礙。(2) 經濟規(guī)模：例如現(xiàn)有業(yè)者因占有大量市場，有經濟規(guī)模與成本的優(yōu)勢，新加入者需購置大量的固定設備或訓練優(yōu)良的員工，并必須付出大量的資本支出，以支持創(chuàng)業(yè)初期的損失。(3) 產品區(qū)別化：客戶對已有品牌的認識和忠誠度，使新進入者須為起產品做廣告和促銷活動，花費成本和時間以進入市場。(4) 成本劣勢：由于現(xiàn)有公司擁有專利權，新進入者必需以較差的方法或成本生產產品，以致降低產品競爭力。(5) 垂直限制：現(xiàn)有公司控制主要原料、零

10、件、分銷渠道等，限制新進入者的進入。例如新進入者的產品不易在零售商的展示架上陳列，或上架非較高。(6) 資本需求：設立一公司后，由于初期營運的損失，可能需要相當多的資本才能使公司繼續(xù)經營。12.市場信號（P59）處在營銷競爭狀態(tài)中的兩家（甚至多家）公司，在認知或者交互作用的過程中，要涉及各種信息，這些相關信息可統(tǒng)稱為“市場信號”（market signals）。市場信號的定義是，一個競爭者所采取的任何行動，實際上這種行動直接或間接地反映出該競爭者的意圖、動機、目標或其內情。它是市場中信息傳遞的間接方式，有助于企業(yè)分析和預測競爭者情況和制定自己的戰(zhàn)略。13企業(yè)戰(zhàn)略（P2-7）企業(yè)經營不

11、是一個短期的行為，面對動態(tài)的競爭環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內涵表現(xiàn)為遠景的經營思考和經營決策。按“戰(zhàn)略”在經濟管理活動中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質特點，筆者認為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場狀況，結合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標，并對實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經營范圍、遠景目標、發(fā)展方向、經營方式等坐標，明確了企業(yè)的經營方針和行動指南。14企業(yè)購并戰(zhàn)略（P198）企業(yè)購并是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。15位次競爭戰(zhàn)略（P145）隨著競爭的激化，企業(yè)有必

12、要采取位次競爭戰(zhàn)略來取勝。位次競爭戰(zhàn)略，就是在梯級式的競爭結構中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應的對策。如果在實際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就會進入價格競爭、產品更新競爭等各種競爭，就不僅會給產業(yè)界造成混亂，而且最后也達不到目標。位次競爭戰(zhàn)略的目標就是要排除徒勞的競爭，通過對技術革新的刺激，創(chuàng)造出最適當和有效的競爭關系。二、簡答題1如何理解價值鏈分析方法價值鏈，就是企業(yè)通過經營活動創(chuàng)造更高價值的流程。這些創(chuàng)造價值的活動可以分成兩大類：基本價值活動和輔助價值活動。基本價值活動位于價值鏈模型的下部，即一般意義上的生產經營流程，包括材料供應、產品開發(fā)和

13、生產運行、成品儲運、市場營銷、售后服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。輔助價值活動位于價值鏈模型的上部，包括企業(yè)基礎結構、人事管理、技術開發(fā)和采購管理。價值鏈的兩大部分各環(huán)節(jié)之間相互關聯(lián)相互影響。一個環(huán)節(jié)經營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。影響程度則與其在價值鏈中的位置有很大的關系，即相對來說是否是企業(yè)獲得成功的關鍵因素。P103圖312試分析西方企業(yè)實施購并戰(zhàn)略的動機和成功因素（P205）購并是經濟生活中的一種重要現(xiàn)象和企業(yè)發(fā)展過程中采用的一種重要手段。企業(yè)通過購并能取得多大的效果，購并的動機至關重要。購并動機決定了購并后企業(yè)整合的方式并影響著企業(yè)購并的效果。企業(yè)購并的動

14、機是多種多樣的，總的來說可以把它們劃分五種類型：效率性動機、戰(zhàn)略性動機、功利性動機、國家政策性動機和機會性動機。一、效率性動機通過購并，將本來分散在不同企業(yè)的生產要素集中到一個企業(yè)中，由高效的企業(yè)管理代替低效的市場管理，從而提高了經濟效率。企業(yè)追求的效率來源有三種：1、規(guī)模經濟效益1)企業(yè)生產的規(guī)模效益。 2)企業(yè)經營的規(guī)模效益。2、降低交易費用市場運作的復雜性會導致交易的完成需要付出高昂的交易成本，為節(jié)省這些交易成本，通過購并使這些交易內部化為企業(yè)內部的管理，從而節(jié)省成本，提高效率。1)保證關鍵要素的獲得。 2)保證企業(yè)的商譽不受損失。3、目標公司被低估的價值當目標公司的價值被低估時，就可能

15、會有公司提出收購。造成目標公司被低估的主要原因有：1)經營管理出現(xiàn)問題；2)收購公司擁有外部市場所沒有的目標公司的內部信息；3)由于通貨膨脹等原因造成的資產的市場價值與重置成本的差異等。二、戰(zhàn)略性動機1、爭奪市場權力1)在本行業(yè)需求萎縮，生產能力過剩和低價競爭時，為了對抗利潤和成長機會的減少，幾家企業(yè)聯(lián)合起來； 2)在國際競爭激烈時，為了對抗國外企業(yè)的競爭壓力而聯(lián)合本國企業(yè)。2、多元化經營現(xiàn)代的投資理論認為，投資于不相關或負相關的項目，可以避開內部擴張風險，減少對單一產品市場的依賴，降低季節(jié)波動和經濟循環(huán)的不利影響等，從而降低風險。3、降低進入新行業(yè)壁壘三、功利性動機在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權與經營

16、權分離，企業(yè)的管理者與股東間的關系變成了委托代理關系。同時大部分企業(yè)股權分散，小股東無法有效控制經營者，于是控制權旁落到管理者手中。作為一個管理者，他個人的利益并不只是與公司的盈利有關，還與公司的規(guī)模有很大關系。經理完全有可能為了他個人的利益而推動購并。此外，通過購并，經營者管理的公司不斷擴大，這不僅使他獲得成就感，而且能給人一種奮發(fā)進取和精明能于的印象，從而有利于該經營者獲得更大的職業(yè)聲望，以便日后升遷。四、國家政策性動機這主要反映在稅賦效應上。盈利企業(yè)通過購并虧損企業(yè)，可以將虧損分年度攤派到盈利上，從而減少稅收支出。另外，有些政府主動以減免稅收的方式來鼓勵購并，這時企業(yè)獲得的好處就更大。因

17、此，用盈利來購并企業(yè)，就成了這些企業(yè)的最佳選擇。五、機會性動機在股票市場上，由于各投資人掌握的信息不完全或對信息的看法不一致，會導致投資人對股票價值有不同的判斷，引起公司的股價波動而偏離企業(yè)實際價值，這就給投機者以可乘之機。這種投機性購并收益的來源主要表現(xiàn)為：1、從市盈率變動中獲利2、目標公司具有較多的流動資金或利潤購并成敗因素(1) 缺乏整體的策略及目標規(guī)劃 企業(yè)嚴重缺乏可從事購并活動規(guī)劃的人才與能力，以及在策略評價過程中所采取方式的不當；這其中也包括了購并目的不明確和購并目的與公司長期目標不符的兩項要素，此均反應出許多企業(yè)長久以來疏于企業(yè)策略發(fā)展規(guī)畫以及無長期投資的心理缺失。而購并型態(tài)的不

18、適當則顯示企業(yè)在未經由通盤的研究分析即貿然作大量投資，其自然會承受相當高的投資風險。 (2) 購并標的選擇不當 此亦指購并標的的選擇準則不適當；由于購并標的的選擇準則必須與購并策略目標相符，在策略目標本身已經規(guī)劃不夠完善的情形之下，想要建立完備的購并準則更屬不易。在缺乏專業(yè)投資服務機構來提供準則建立及標的評估的協(xié)助之下，進行購并的風險自然會提高許多。 (3) 購并價格過高或給付的方式不當 購并的價格反應出購并者對于購并價值的肯定程度；但是管理者通常容易高估自己的能力，對于未來銷售及盈余過分的自信，因而忽略了整合新體系可能浪費的潛在價值和獲取最大購并價值的困難之處，導致付出過高的價格給對方；當付

19、出的價格過高時，不論策略或購并后的營運管理多好，都不容易再予補救，所以在訂定購并的價格時需要進行相當謹慎與完善的評估，才能立于不敗之地。 (4) 購并后的發(fā)展不當 此種現(xiàn)象主要系導源于外部環(huán)境的改變所致，此顯示著企業(yè)對產業(yè)及市場信息獲取與預測能力的不足，而對于策略分析及審查作業(yè)又過于草率，當預期的環(huán)境沒有出現(xiàn)且經濟狀況改變的情形下，自然就缺乏應變的能力。 其次，就是購并后的營運計劃不當及購并綜效的實現(xiàn)不理想；事實上，購并的成敗并非著眼于是否完成交易，而是在于交易完成后的經營績效是否能如預期地達成。因此，對于目標公司購并后營運計劃的質量，將直接影響整個購并案的成敗。 (5) 購并后的整合不當 其

20、中最重要的是組織的整合及控制型態(tài)不當；此點也顯示企業(yè)在從事購并活動時，組織無法追隨策略而做有效的改變，所以在組織結構、系統(tǒng)、制度及管理技巧等方面的變革及整合均不適當?shù)那樾沃?，購并活動自然無法產生應有的具體成效。 (6) 人力資源管理不當 主要的問題就是未能挽留住優(yōu)秀的管理人才；當本身的管理人員缺乏，又無法挽留優(yōu)秀的管理人員之情況下，造成管理的深度不夠，無法發(fā)揮購并的綜效。 3試分析企業(yè)制定多國（跨國？）戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。（P238）參見P2384簡述戰(zhàn)略變革程序及戰(zhàn)略變革阻力的分析。戰(zhàn)略變革程序：(1)摸清企業(yè)現(xiàn)狀(2) 確定企業(yè)變革目標(3) 目標分解及項目計劃確定(4) 管理變革階段

21、檢查與質詢(5) 管理變革內容的模擬、講解及發(fā)布(6) 管理變革內容培訓、宣貫及試運行(7) 正式運行、跟蹤與持續(xù)改進戰(zhàn)略變革阻力：從阻力的性質分，戰(zhàn)略變革的阻力可分為影響戰(zhàn)略變革的慣性力量和對變革有意識的阻力。（1）影響戰(zhàn)略變革的慣性力量（2）對變革有意識的阻力有些人反對評價變革的必要性及性質。這些人往往采用到處游說的方法來阻止最初的變革，從而使變革夭折于萌芽狀態(tài)。有些人對變革缺乏承受能力，這些人往往通過制造推遲變革的理由或轉變變革的方向，給變革制造人為阻力。有些人出于個人利益或集團利益，也人會人為地制造阻力。除了上述的幾種辦法外，還常常會采用攻擊變革行動者的辦法，使變革無法順利實施。5.簡

22、述麥肯錫7S模型二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關日本企業(yè)成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas JPeters和Robert H·Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括1BM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7一S模

23、型）為研究的框架，總結了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了追求桌越美國企業(yè)成功的秘訣一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。7 S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。如圖所示。在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”，麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非

24、理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。6簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定現(xiàn)有企業(yè)間競爭因素有哪些？決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示。新進入者威脅。 新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調入新的資源用于競爭，因此使收益降低。替代品的威脅。 市場上可替代你的產品和服務的存在意味著你的產品和服務的價格將會受到限制。買方的討價還價能力。 如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這

25、回減少你的利潤，其結果是影響收益率。供方的討價還價能力。 與買方相反，供方會設法提高價格，其結果同樣會影響你的收益率?，F(xiàn)有競爭者的競爭能力。 競爭會導致對市場營銷、研究與開發(fā)的投入或降價，結果同樣會減少你的利潤。決定現(xiàn)有企業(yè)間競爭的因素：（P54）（1） 行業(yè)內企業(yè)的數(shù)量和力量對比（2） 行業(yè)市場的增長速度（3） 行業(yè)內企業(yè)的差異化與轉換成本（4） 戰(zhàn)略賭注（5） 行業(yè)游戲規(guī)則（6） 行業(yè)的分散和集中程度（7） 退出壁壘7如何理解分析企業(yè)市場信號？市場信號是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標、內部資源配置、組織及人事變革、技術及產品開發(fā)、銷售舉措及市場領域變化的活動信息。利用市

26、場信號對競爭對手分析應注意的問題： 注意市場信號的真?zhèn)巍?不僅需要長期艱苦細致的工作和適當?shù)馁Y料來源，而且需要建立保障信息效率的組織機構競爭者信息系統(tǒng)。市場信號的形式： 事前預告 事后宣告 競爭對手對產業(yè)的公開討論 競爭者對自已行動的討論和解釋 比較競爭對手采用的競爭方式 交叉回避8試分析縱向一體化戰(zhàn)略利益和成本縱向一體化戰(zhàn)略是在同一個行業(yè)內擴大企業(yè)的經營范圍的戰(zhàn)略。其內容包括把企業(yè)的業(yè)務范圍向供給資源方向擴大或向最終產品的直接使用者方向擴大。企業(yè)經營的縱向一體化可能是完全的，也可能是局部的，主要視企業(yè)的能力和需要而定?？v向一體化戰(zhàn)略的目的及動因。實行縱向一體化戰(zhàn)略的主要目的是提高企業(yè)的市場地

27、位或保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在原牧烯v包括零、部件供給需求大、利潤高的情況下，可以通過縱向一體化來擴大收入和利潤，還可以擺脫外界供應商對原材料質量、價格、供貨時間等方面的依賴。與此相同，當不順暢的分銷渠道增加庫存費用，影響生產能力正常發(fā)揮時，向最終產品方向發(fā)展有利于市場競爭?？v向一體化戰(zhàn)略的缺陷。它需要較多的資本，企業(yè)有時可能不堪重負；它使企業(yè)經營擴大，增加風險；它所需求的龐大的固定資產投資，會降低企業(yè)靈活性；使完全一體化的企業(yè)比局部一體化企業(yè)更難采用新技術和新產品?？v向一體化的成本主要包括：(1) 克服移動壁壘的成本。(2) 增加經營杠桿(3) 降低改換或變的靈活性。(4) 較高的全面退出壁壘。

28、進一步增加資產的專門化，戰(zhàn)略上的內部關系或者對某一企業(yè)的感情聯(lián)絡的整合，可以提高總體退出壁壘。(5) 資本投資需求。(6) 封阻獲得供應商及顧客的研究技能的通道。(7) 保持平衡。(8) 弱化激勵。(9) 不同的管理要求。9試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制的異同。在戰(zhàn)略實施的控制系統(tǒng)中有三個基本的控制系統(tǒng)，即戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制是以企業(yè)高層領導為主體，它關注的是與外部環(huán)境有關的因素和企業(yè)內部的績效。這一部分戰(zhàn)略控制職能由戰(zhàn)略領導小組的戰(zhàn)略規(guī)劃分組負責，主要是對公司業(yè)務戰(zhàn)略的目標和標準的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進行監(jiān)督和審計。作業(yè)控制是對具體負責作業(yè)的工作人員的日?；顒拥目刂?，他

29、們關注的是員工履行規(guī)定的職責和完成作業(yè)性目標的績效，作業(yè)控制由各級層主管人員在日常工作中進行，戰(zhàn)略領導小組只是負責檢查和監(jiān)督。共同點：（1） 控制標準必須與整個企業(yè)的長遠目標和年度目標相聯(lián)系。有效的戰(zhàn)略實施的控制與評價必須將控制目標和各特定系統(tǒng)的績效標準相聯(lián)系，與資源的分配導向相聯(lián)系，與外部環(huán)境的關鍵因素相聯(lián)系，這樣做將有利于明確戰(zhàn)略計劃和人們的行為目標之間的聯(lián)系。 （2） 控制要與激勵相結合。一般來說，當人們的行為取得符合戰(zhàn)略需要的績效時會得到激勵，但在平時人們的行為期望目標是不十分清楚的，而有效的戰(zhàn)略實施的控制提供了控制的標準，使人們的期望目標明朗化、具體化，它提供了人們行為的期望和戰(zhàn)略目

30、標之間的清晰聯(lián)系，這時的控制評價就具有激勵性的特點，這對有效的實施戰(zhàn)略十分有用。 （3） 控制系統(tǒng)有評價指標和標準，該指標和標準可以告知管理者在戰(zhàn)略實施過程中存在的潛在問題或偏差，是管理者能夠及早警覺起來，提早糾正偏差。區(qū)別：執(zhí)行的主體不同，戰(zhàn)略控制一般主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務控制主要由中層管理者執(zhí)行。 戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內部因素，而業(yè)務控制主要考慮企業(yè)內部因素。 戰(zhàn)略控制的目標比較定性，不確定，不具體；業(yè)務控制的目標比較定量，確定，具體。 戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務控制主要解決企業(yè)的效率問題。10.試分析我國企業(yè)實施

31、購并戰(zhàn)略的動機和成功因素（P205）購并是經濟生活中的一種重要現(xiàn)象和企業(yè)發(fā)展過程中采用的一種重要手段。企業(yè)通過購并能取得多大的效果，購并的動機至關重要。購并動機決定了購并后企業(yè)整合的方式并影響著企業(yè)購并的效果。企業(yè)購并的動機是多種多樣的，總的來說可以把西方把它們劃分五種類型：效率性動機、戰(zhàn)略性動機、功利性動機、國家政策性動機和機會性動機。將我國的購并動機與西方的購并動機作一粗略的比較，可以發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)購并動機的特點：1、主管部門出于消滅虧損企業(yè)的目的是購并的主要原因。購并的原始動機就是為了解決長期存在的虧損企業(yè)問題，以解決財政的沉重負擔，支持優(yōu)勢企業(yè)的發(fā)展。由于目前我國的政企尚沒有完全分開，政

32、府部門有時候出現(xiàn)強制干預購并，“拉郎配”，以致于侵犯企業(yè)權益，從而給購并帶來負面影響。2、企業(yè)購并動機受政府政策影響強烈。我國政府通過制定優(yōu)惠政策，鼓勵購并，本著“多購并，少破產”的原則，許多地方制定了一系列制度，主要是稅收的優(yōu)惠政策來促進購并。例如，上海市規(guī)定：購并企業(yè)的所得稅3年內可以減免；被購并企業(yè)以前的稅收優(yōu)惠可以帶入新企業(yè)；優(yōu)勢企業(yè)只需歸還被購并企業(yè)所欠貸款的本金；被購并企業(yè)的虧損，新企業(yè)可在5年內利潤相抵，等等。這勢必起到進一步推動購并的作用。3、許多企業(yè)的購并動機尚處在較低層次。這些企業(yè)購并通常是看中了對方的土地，有的甚至是為了經營地產。這同我國長期土地無償使用制度以及城市土地資

33、源緊缺有關。另外一個購并動機是為了獲得對方的政策優(yōu)惠，這也和我國廣泛存在的企業(yè)優(yōu)惠政策有關。4、企業(yè)購并動機受資本市場限制，買殼上市成為部分企業(yè)購并的動機。企業(yè)置業(yè)需要大量的資金，靠本身的積累是不行的，而上市的審查又相當嚴格，很多企業(yè)無法以此籌資，因此買殼上市也是部分企業(yè)購并的動機。購并可以通過互相換股票的形式進行，購并者不需給付現(xiàn)金；通過換股，只需得到51的股票，就可控制整個目標公司的資產；此外，通過承擔債務的方式購并虧損企業(yè)，同樣也可以達到避免籌資，同時使企業(yè)規(guī)模迅速擴大的目的。購并成敗因素(1) 缺乏整體的策略及目標規(guī)劃 企業(yè)嚴重缺乏可從事購并活動規(guī)劃的人才與能力，以及在策略評價過程中所

34、采取方式的不當；這其中也包括了購并目的不明確和購并目的與公司長期目標不符的兩項要素，此均反應出許多企業(yè)長久以來疏于企業(yè)策略發(fā)展規(guī)畫以及無長期投資的心理缺失。而購并型態(tài)的不適當則顯示企業(yè)在未經由通盤的研究分析即貿然作大量投資，其自然會承受相當高的投資風險。 (2) 購并標的選擇不當 此亦指購并標的的選擇準則不適當；由于購并標的的選擇準則必須與購并策略目標相符，在策略目標本身已經規(guī)劃不夠完善的情形之下，想要建立完備的購并準則更屬不易。在缺乏專業(yè)投資服務機構來提供準則建立及標的評估的協(xié)助之下，進行購并的風險自然會提高許多。 (3) 購并價格過高或給付的方式不當 購并的價格反應出購并者對于購并價值的肯

35、定程度；但是管理者通常容易高估自己的能力，對于未來銷售及盈余過分的自信，因而忽略了整合新體系可能浪費的潛在價值和獲取最大購并價值的困難之處，導致付出過高的價格給對方；當付出的價格過高時，不論策略或購并后的營運管理多好，都不容易再予補救，所以在訂定購并的價格時需要進行相當謹慎與完善的評估，才能立于不敗之地。 (4) 購并后的發(fā)展不當 此種現(xiàn)象主要系導源于外部環(huán)境的改變所致，此顯示著企業(yè)對產業(yè)及市場信息獲取與預測能力的不足，而對于策略分析及審查作業(yè)又過于草率，當預期的環(huán)境沒有出現(xiàn)且經濟狀況改變的情形下，自然就缺乏應變的能力。 其次，就是購并后的營運計劃不當及購并綜效的實現(xiàn)不理想；事實上，購并的成敗

36、并非著眼于是否完成交易，而是在于交易完成后的經營績效是否能如預期地達成。因此，對于目標公司購并后營運計劃的質量，將直接影響整個購并案的成敗。 (5) 購并后的整合不當 其中最重要的是組織的整合及控制型態(tài)不當；此點也顯示企業(yè)在從事購并活動時，組織無法追隨策略而做有效的改變，所以在組織結構、系統(tǒng)、制度及管理技巧等方面的變革及整合均不適當?shù)那樾沃?，購并活動自然無法產生應有的具體成效。 (6) 人力資源管理不當 主要的問題就是未能挽留住優(yōu)秀的管理人才；當本身的管理人員缺乏，又無法挽留優(yōu)秀的管理人員之情況下，造成管理的深度不夠，無法發(fā)揮購并的綜效。11簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定買方議價實力的

37、因素有哪些？（P50）五種競爭力量模型要素參見簡答題第6題。決定買方議價實力的因素：（1）采購的數(shù)量（2）產品的差異化程度（3）產品占買方成本結構的比率（4）買方盈利情況（5）買方的轉換成本（6）產業(yè)的集中度（7）后向一體化的能力（8）掌握的信息12簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定賣方議價實力的因素有哪些？（P50）五種競爭力量模型要素參見簡答題第6題。決定賣方議價實力的因素：（1）供方產業(yè).集中程度（2）供交易量的大?。?）前向一體化的能力（4）轉換供方成本（5）差異化程度（轉換成本很可能來自差異化）（6）信息的掌握程度（7）供方產品對本產業(yè)影響程度13試分析企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意義

38、。美國企業(yè)在20世紀80年代興起Refocusing浪潮，該詞是一個攝影術語，原意為“重新聚焦”，我們在1999年將Refocusing翻譯為“歸核化”。歸核化戰(zhàn)略的主要特征是：(1)把公司經營的全部業(yè)務歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)或市場中，從而形成相應的核心業(yè)務；(2)把經營重心放在核心業(yè)務價值鏈自身優(yōu)勢最大的鏈節(jié)之上；(3)強調核心能力的培育、維護和發(fā)展；(4)重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。實施歸核化戰(zhàn)略的主要措施存出售和撤銷，將戰(zhàn)略布局中的非核心業(yè)務出售或撤銷相關的部門和機構，出售方式主要有兩種，出售資產(有形和無形)，以及出售股權(100或第一大股東位置)。收購及剝離，以加強核心業(yè)務為

39、目的收購相關企業(yè)，通常把收購來的企業(yè)中的非核心業(yè)務剝離出來。分拆，為強化價值鏈中核心鏈節(jié)的經營力度，把一個公司分拆為兩個或多個獨立的公司。戰(zhàn)略性外包,把非核心業(yè)務或核心業(yè)務中的非核心鏈節(jié)以外包方式委托其他公司經營。14試分析企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略利益和成本。 多元化的戰(zhàn)略利益 實現(xiàn)范圍經濟范圍經濟是指由于企業(yè)經營范圍的擴大而帶來的經濟性（本質在于企業(yè)多項業(yè)務可以共享企業(yè)的資源，使企業(yè)投入成本在不同的產品中分攤，降低單位成本，產生范圍經濟）。規(guī)模經濟是指由于企業(yè)產品產量的增加而帶來的經濟性。分散經營風險增強競爭力量 多元化的戰(zhàn)略成本 分散企業(yè)資源。 加大管理難度。 提高運作費用。 加劇人才短缺。15

40、簡述組織效能的基本原則。（確定評價標準的基本原則？）從組織之靜態(tài)觀點而言，組織效能乃是組織達成其預定目標的程度；就組織之動態(tài)觀點而言，組織效能乃是組織獲取有價值資源以滿足其需求的能力；從組織之心態(tài)觀點而言，組織效能乃是組織滿足其成員需求的程度，由組織成員的滿意度來衡量組織效能；就組織之生態(tài)觀點而言，組織效能乃是組織適應環(huán)境的能力。西肖爾認為要評價各種衡量標準的相依性和相關性，首先應該把不同的標準及其用途加以區(qū)分。根據(jù)各種標準的性質、特點和所涉及的時間范圍，具體區(qū)分如下：1目的與手段有些衡量標準代表的是經營活動的結果或目標（例如高額利潤），它們可根據(jù)自身的實現(xiàn)程度予以評價，從這個意義上來說，它們

41、很接近于組織的正式目的。而另外一些標準之所以具有價值，主要是因為它們是達到該組織主要目的的必不可少的手段或條件（例如經理人員的責任心）。2時間范圍一些標準考察的是過去（例如去年的利潤），另一些標準則涉及到現(xiàn)在的狀況（如資本凈值），當然，還有一些標準是預期未來的（如計劃中的規(guī)模增長率）。無論這些標準涉及到何種時間范圍，在對過去或將來的情況，以及對發(fā)展變化趨勢做出推論時都可能要用到。3長期與短期有些標準歸屬于一個比較短的時期，而另一些則歸屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的經營活動，也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的經營活動。如果標準所屬的時間與通常的或變量的潛在變化率不相符，那么，這個標準

42、的可用程度就很有限。例如，企業(yè)當前的營業(yè)和財務統(tǒng)計資料對于企業(yè)控制生產或進行會計核算這樣一類的目的來說是很合適的，但是如果用他們對企業(yè)的經營狀況進行評價就沒有多大價值。4硬指標與軟指標有些衡量標準是根據(jù)實物和事件的特點、數(shù)量或發(fā)生的頻率來計量的，可以稱之為硬指標。例如銷售額、次品率等。也有些標準則是根據(jù)對行為的定性觀察或進行的民意測驗的結果來衡量的，可以稱之為軟指標。如員工是否滿意，工作積極性的高低，協(xié)作關系的好壞等等 。5價值判斷有的變量呈線性變化趨勢（越多越好），而另一些變量則呈曲線變化趨勢（期望某種最優(yōu)解）。由此，判斷這些變量指標孰優(yōu)孰劣時，就應該與其各自變化的規(guī)律和特性相適應

43、。在不能使所有目標同時達到最優(yōu)的情況下，如何在各個評價指標或變量之間進行權衡、取舍，在相當大的程度上取決于上述曲線的走向和形狀。三、論述題1試評價成本領先戰(zhàn)略思想益處及風險。成本領先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。成本領先戰(zhàn)略的益處:1.企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下、企業(yè)仍能獲利。2.面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權，可以抵御購買商討價還價的能力。3.當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位

44、的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。4.企業(yè)已經建立起的巨大的生產規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙5.在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。成本領先戰(zhàn)略的風險:1.生產技術的變化或新技術的出現(xiàn)可能使得過去的設備投資或產品學習經驗變得無效，變成無效用的資源。2.行業(yè)中新加入者通過模仿、總結前人經驗或購買更先進的生產設備，使得他們的成本更低，以便低的成本起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領先地位。3.由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產品成本，從而使它們喪失了預見產品的市場變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產的產品即使價

45、格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領先戰(zhàn)略的最危險之處。4.受通貨膨脹的影響，生產投入成本升高，降低了產品成本價格優(yōu)勢，從而不能與采用其它競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。案例：成本領先戰(zhàn)略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特公司曾經通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本措施等取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車而非敞蓬型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司由

46、于為把被淘汰的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調整面臨極大代價。2試評價沃爾馬“天天低價、始終如一”、“我們所做的一切都是為了您省錢”，這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。成本領先戰(zhàn)略的概念。（P130）根據(jù)零售輪轉理論，成本領先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力武器，這一戰(zhàn)略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制，只有降低商品的進價成本和物流成本、降低商品的經營管理費用，才能實現(xiàn)商品流轉全過程的成本費用控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領先戰(zhàn)略最徹底實施者和經營典范。沃爾瑪?shù)慕洜I宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或

47、若干種低價商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是所有地區(qū)都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更便宜這一指導思想使得沃爾馬為成本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。3如何理解“相關是餡餅，無關是陷阱”這種說法？從歷史的經驗來看，相關多元化是企業(yè)發(fā)展效率最高的一種模式。而無關多元化是企業(yè)發(fā)展效率最為低下的一種模式。因此有人認為“相關是餡餅，無關是陷阱”。從日本、美國的經濟發(fā)展史看，世界500強都經歷過從相關多元化到無關多元化的階段。在世界家電的浪潮中，索尼

48、、東芝崛起了；在世界通訊的浪潮中，思科、戴爾騰飛了；但是他們的發(fā)展都是在于他們把握了市場帶給他們的機遇，在這個過程中建構了他們的核心競爭力。而對今天的通用電器來說， 相關多元化和無關多元化已經不那么重要，重要的是它在每一個有前途的行業(yè)中保持自己的核心競爭力。通過80年代的重組、出售，通用電器賣掉了與核心業(yè)務無關的產業(yè)，同時通過收購等戰(zhàn)略買入了與核心業(yè)務相關的產業(yè)或者有前途的產業(yè)。韋爾奇的定義的核心業(yè)務是基于外部的環(huán)境的吸引力和企業(yè)內部的資源的優(yōu)勢，與業(yè)務本身的相關性沒有必然的聯(lián)系。而此時，中國經濟的發(fā)展史還在書寫，誰也不能肯定的給出一個答案。但是有一點，我們值得思考。那就是中國企業(yè)生存和發(fā)展的

49、環(huán)境和歐美有很大的區(qū)別。而對于中國家電行業(yè)而言，真正殘酷的也許不是價格戰(zhàn)，這只是一個表面現(xiàn)象。真正悲哀的是在這10年里，我們錯過了這個把握這個行業(yè)核心競爭力的市場機會。在這個競爭日益加劇，市場日益飽和的環(huán)境中，我們再去努力，那么付出的將是雙倍或者更多的代價，也許還是一個沒有答案的結局。4試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些思想所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。體現(xiàn)了核心競爭能力和差異化的戰(zhàn)略思想。核心能力，又稱核心專長、核心競爭力，根據(jù)普拉哈德和哈默爾的定義，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。綜合地說，核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨特的資源

50、（資本資源、技術資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關鍵的競爭能量與優(yōu)勢。這種競爭能力與優(yōu)勢是本企業(yè)獨創(chuàng)的，也是企業(yè)最根本、最關鍵的經營能力，換言之，也只有在本企業(yè)中，這種競爭能力與優(yōu)勢才能得到最充分的發(fā)揮。憑借這種最根本、最關鍵的經營能力，企業(yè)才擁有自己的市場和效益?！叭藷o我有”充分體現(xiàn)了這一點。還體現(xiàn)了差異化的思想，企業(yè)使自己的產品或服務區(qū)別于競爭對手的產品或服務，創(chuàng)造出與眾不同的東西?！叭擞形揖?、人精我改、人改我創(chuàng)”是具體的體現(xiàn)。5試分析企業(yè)制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程。集中化戰(zhàn)略，又稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品

51、線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。其核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。主要有：（1）低成本集中；（2）差異化集中兩種形式。成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內進行活動，適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對特定的細分市場，所以，適用于中小型的企業(yè)。具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（1） 具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；（2） 在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；（3） 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；（4） 行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，

52、致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。企業(yè)在制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程中，必須要分析上述條件是否具備。6如何理解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系主要表現(xiàn)在以下三個方面：（1） 優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。（2） 企業(yè)文化使戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫測實施，正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力奮斗

53、。（3） 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調。嚴格的講，當戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應，使企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。7如何理解“實施歸

54、核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?！皻w核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經營的業(yè)務歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)之上；二是把本企業(yè)經營與開發(fā)的重點放在核心行業(yè)價值鏈之上的最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上；三是強調企業(yè)核心能力的培育、維護和發(fā)展。由此可見，歸核化戰(zhàn)略強調企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務和環(huán)節(jié)，重視戰(zhàn)略性外包的手段，采取如出售和撤消非核心業(yè)務部門、收購相關企業(yè)來加強核心業(yè)務、將非核心業(yè)務分包出去等措施。從這個角度分析，可以認為，實施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略。必須注意，歸核化并不是專業(yè)化。多數(shù)大企業(yè)在實施歸核化戰(zhàn)略之后仍然擁有多項核心業(yè)務，這些業(yè)務分布在多個四位數(shù)行業(yè)，它們

55、仍然是一個多元化企業(yè)，所不同的是，歸核化之后，其多元化程度有所降低。對不同企業(yè)而言，降低的程度有所不同。極端的情形是,歸核化之后的核心業(yè)務只有一項，這時可稱其為專業(yè)化企業(yè)。但是，這種情形極少。因此，準確來說，歸核化戰(zhàn)略可稱為“圍繞核心能力的適度多元化戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略管理復習思考題答題要點1. 什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略：主要涉及組織的遠期發(fā)展方向、范圍、思路和做法。它通過深刻認識甚至創(chuàng)造組織自身的資源和能力，并努力使之與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以達到所有者預期希望的行為藝術和科學。戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略：限定了公司競爭活動的范圍，即各種行業(yè)和市場。它包括多元化、垂直整合、知識

56、和新業(yè)務等方面的投資，資源在公司不同業(yè)務部門之間的配置和資產剝離等內容；競爭戰(zhàn)略：又稱經營戰(zhàn)略。涉及如何在市場中競爭，主要關注應開發(fā)哪些產品或服務，以及將其提供給哪些市場等內容；職能戰(zhàn)略：公司內各個職能部門的具體決策活動。2. 戰(zhàn)略分析的一般過程和框架第一階段：戰(zhàn)略規(guī)劃 第二階段：戰(zhàn)略實施規(guī)定組織使命選擇制定方針確定組織結構監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標中的有效性管理組織活動建立長、短期目標鑒別戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略3. 比較企業(yè)的宗旨和目標企業(yè)宗旨：決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及組織現(xiàn)在的或期望的類型。企業(yè)目標：分長期目標和短期目標。長期目標：規(guī)定實現(xiàn)組織使命時的預期成果，常指一個會計年度以上的目

57、標；短期目標：執(zhí)行性、年度以內的目標，供管理者實現(xiàn)長期目標之用。企業(yè)宗旨是企業(yè)最終的生存目標和意義，其本身在戰(zhàn)略意義上并不非常強調可實現(xiàn)性，但應具有明確的方向性和激勵性；而企業(yè)目標則是企業(yè)瞄準宗旨的過程中階段性的終點，它應該具有可實現(xiàn)性和明確性。目標越短，可實現(xiàn)性和可操作性越強，其內容也越明確。4. 戰(zhàn)略分析理論的歷史演進我們這里僅強調現(xiàn)代的戰(zhàn)略分析理論，一是因為此前的理論較為分散，二是因為真正把分析對象瞄準企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略理論源于近代。時期50年代60年代70年代70年代后期到80年代80年代后期到90年代90年代中后期主題財務預算計劃和控制公司計劃公司戰(zhàn)略行業(yè)競爭分析追求競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略創(chuàng)新內容通過對預算的操縱來進行財務控制增長計劃組合計劃行業(yè)、