集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識(shí)

1、1集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識(shí)2/116目錄第一部分：對(duì)集團(tuán)管控本質(zhì)的認(rèn)識(shí)第二部分：對(duì)公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)3/116Page 31.為什么需要管控，管控主要解決哪些問(wèn)題？戰(zhàn)略統(tǒng)籌協(xié)同效應(yīng)單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容跨層次的消耗多法人的沖突單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的劣勢(shì)放大集團(tuán)資本功能放大集團(tuán)資本功能內(nèi)部交易內(nèi)部交易產(chǎn)業(yè)整合，抵御風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)整合，抵御風(fēng)險(xiǎn)資源配置，加速成長(zhǎng)資源配置，加速成長(zhǎng)解決跨層次的管理?yè)p耗問(wèn)題解決跨層次的管理?yè)p耗問(wèn)題解決集團(tuán)代理和監(jiān)督成本問(wèn)題解決集團(tuán)代理和監(jiān)督成本問(wèn)題解決決策、投資、指揮鏈條過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題解決決策、投資、指揮鏈條過(guò)長(zhǎng)

2、的問(wèn)題管控發(fā)揮集團(tuán)的作用管控克服集團(tuán)的劣勢(shì)集團(tuán)管控集團(tuán)管控（管控是集團(tuán)對(duì)子公司管理的管理）4/116Page 42.東方企業(yè)的管控與西方企業(yè)的管控有何不同？企業(yè)家強(qiáng)是不是也意味著管控的強(qiáng)，總部的強(qiáng)？企業(yè)家強(qiáng)并不意味著管控強(qiáng)企業(yè)家強(qiáng)并不意味著管控強(qiáng)東方東方人治情節(jié)嚴(yán)重人為和制度的混合難以實(shí)現(xiàn)復(fù)制集團(tuán)管理單一管控意識(shí)不強(qiáng)西方西方推崇法治強(qiáng)調(diào)制度化和流程化易于復(fù)制集團(tuán)管理復(fù)雜重視母子公司關(guān)系經(jīng)營(yíng)跨國(guó)集團(tuán)，積累豐富的經(jīng)驗(yàn)這是管控的誤區(qū)，在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)家通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的管理、十足的魅力經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，人治的管理方式顯然已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)多元化的發(fā)展需要，如浙江娃哈哈集團(tuán)。5/1163.簡(jiǎn)

3、述華彩三維度（治理+控制+宏觀管理）管控體系和此三者之間的關(guān)系 打造積極股東打造積極股東：母公司作為出資人，主要從治理維度進(jìn)行管控，解決制度安排問(wèn)題，理清法理關(guān)系，解決委托代理問(wèn)題。打造進(jìn)取型董事會(huì)打造進(jìn)取型董事會(huì)：總部借助治理及其可延伸至運(yùn)作的制度安排行為行使自身對(duì)子公司的影響和權(quán)利訴求。打造價(jià)值型總部打造價(jià)值型總部：總部通過(guò)宏觀調(diào)控，協(xié)調(diào)子公司之間的利益分配，打造價(jià)值創(chuàng)造型總部，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的變革與體系整合。宏觀管理高線：攫取體制外利益控制中線：保障體制內(nèi)利益治理底線：維護(hù)出資人利益華彩管控體系：治理+控制+宏觀管理基于治理，治理基礎(chǔ)之上的控制，控制基礎(chǔ)之上的宏觀管理6/1164.華彩管控

4、模式的優(yōu)勢(shì)以及與三分法的區(qū)別三分法華彩管控核心：母子公司分為：財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型三種集分權(quán)狀態(tài)關(guān)注點(diǎn)：集分權(quán)界面特點(diǎn)：基于集分權(quán)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：（1）定位而非體系認(rèn)知（2）簡(jiǎn)單分類(lèi)而無(wú)解決方案（3）不考慮治理結(jié)構(gòu)（4）強(qiáng)調(diào)具體管理，集團(tuán)觀念認(rèn)識(shí)淺薄核心：治理+控制+宏觀管理關(guān)注點(diǎn)：集分權(quán)界面+制度與流程+機(jī)制特點(diǎn)：基于未來(lái)的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)勢(shì)：（1）可直接運(yùn)作的體系（2）基于集團(tuán)自身的管控體系設(shè)計(jì)（3）放大股東知情權(quán)、決策權(quán)和分紅權(quán)（4）與集團(tuán)戰(zhàn)略吻合（5）彰顯集團(tuán)管控的本質(zhì)管控是一個(gè)體系性的工程，是對(duì)集團(tuán)治理、控制、宏觀管理全方位整合的系統(tǒng)，單一點(diǎn)狀的管理并非集團(tuán)管控本質(zhì)。7/1165.請(qǐng)舉

5、出十個(gè)成功的集團(tuán)管控案例，以及十個(gè)失敗的集團(tuán)管控案例標(biāo)題8/1166.簡(jiǎn)述治理的作用和一般的治理模式作為保護(hù)母公司的制度安排，其目的就是在經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的情況下，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。1規(guī)范子公司的管理體系，防止出現(xiàn)子公司架空集團(tuán)等有損集團(tuán)利益的情況。2建立嚴(yán)密、合規(guī)的治理體系對(duì)集團(tuán)管控有效進(jìn)行控制和宏觀管理，切實(shí)形成集團(tuán)對(duì)子公司的控制力。3通過(guò)治理體系的優(yōu)化整合促進(jìn)子公司的專(zhuān)業(yè)化建設(shè)，推進(jìn)子公司與集團(tuán)的共同發(fā)展。4治理模式合規(guī)型符合法規(guī)，遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行進(jìn)取型虛化董事會(huì)重大決策上移價(jià)值型保障出資人利益和科學(xué)董事會(huì)的均衡保障集團(tuán)對(duì)子公司意圖的傳遞9/1167.華彩跨層次治理的內(nèi)涵

6、，集團(tuán)性企業(yè)治理的目標(biāo)有哪些？如何達(dá)成？三者之間權(quán)力的制衡協(xié)調(diào)委托人與代理人協(xié)調(diào)委托人與代理人約束代理人不作為治理目標(biāo)：建立股東、董事會(huì)和管理層之間有效的權(quán)責(zé)關(guān)系途徑（1）合理分配三者之間的權(quán)限（2）突出董事會(huì)的決策作用（3）強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的作用（4）設(shè)置相關(guān)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)（5）調(diào)整議事規(guī)則和決策程序10/1168.簡(jiǎn)述控制模式的類(lèi)型與內(nèi)涵財(cái)務(wù)型控制戰(zhàn)略控制型控制戰(zhàn)略規(guī)劃型控制從運(yùn)作方式維度來(lái)說(shuō)，主要是控制模式，是針對(duì)集團(tuán)管控強(qiáng)度由淺到深的，主要可以分為三大類(lèi)控制模式：“甩手大掌柜”，只對(duì)子公司的資金事項(xiàng)進(jìn)行管理，享受最終的分紅收益，子公司享有充分的自主權(quán)?！白深^帶中間”，重點(diǎn)對(duì)子公司的事前規(guī)劃、計(jì)

7、劃、預(yù)算，事后監(jiān)督、審核進(jìn)行管理，對(duì)中間的過(guò)程事項(xiàng)給予子公司相應(yīng)的自主權(quán)?！白深^控中間”，除了戰(zhàn)略規(guī)劃型控制總的事前、事后控制外，對(duì)過(guò)程中的重要事項(xiàng)集團(tuán)總部也要進(jìn)行相應(yīng)的控制和管理，體現(xiàn)集團(tuán)總部的意愿。11/1169.簡(jiǎn)述宏觀管理的關(guān)鍵點(diǎn)與手段主要手段 1.配置資源，集團(tuán)內(nèi)分配資源 2. 子公司資源的集中使用，發(fā)揮子公司的優(yōu)勢(shì)3.搭建統(tǒng)一平臺(tái)，放大集團(tuán)的效應(yīng)4.能力構(gòu)建與變革推動(dòng)宏觀管理根本動(dòng)力：攫取集團(tuán)最大利益價(jià)值創(chuàng)造：形成控制力，高度支撐集團(tuán)戰(zhàn)略?xún)?yōu)化資源：達(dá)到配置效率的最大化制度優(yōu)化：促進(jìn)子公司發(fā)展 宏觀管理：中央權(quán)威通過(guò)對(duì)系統(tǒng)資源、無(wú)形資產(chǎn)、制度體系等協(xié)調(diào)與影響來(lái)干預(yù)系統(tǒng)單元的價(jià)值創(chuàng)造

8、以使其符合系統(tǒng)價(jià)值期望與價(jià)值取向。12/11610.闡述管控五大導(dǎo)向的內(nèi)涵以及其內(nèi)在邏輯合規(guī)哺育整合擴(kuò)張將優(yōu)質(zhì)資源投入到效率高的子集團(tuán)，從而將優(yōu)質(zhì)資源投入到效率高的子集團(tuán)，從而獲得超額回報(bào)。獲得超額回報(bào)。運(yùn)用管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)、輔助類(lèi)管控子體系對(duì)子公司進(jìn)行多維度控制，整合子公司到子集團(tuán)。母公司將管理資本、經(jīng)營(yíng)技術(shù)資本、軟實(shí)力資本、資源資本和其他資本，超量注入子公司。法律框架內(nèi)合理改造子公司治理結(jié)構(gòu)，以滿(mǎn)足出資人利益的最大化法律框架內(nèi)合理改造子公司治理結(jié)構(gòu)，以滿(mǎn)足出資人利益的最大化。價(jià)值子集團(tuán)與母公司的同步發(fā)展，實(shí)子集團(tuán)與母公司的同步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化?，F(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。13/11

9、611.簡(jiǎn)述集團(tuán)管控體系構(gòu)建的步驟以及其內(nèi)在邏輯管控體系七步法為什么管：基于集團(tuán)戰(zhàn)略拿什么管：集團(tuán)組織與架構(gòu)管控前提：資源分配如何管：三維度管控體系管控抓手：集團(tuán)組織整合管什么&管到什么程度：深化管控子體系如何管出高效：體系整體運(yùn)作集團(tuán)管控體系構(gòu)建思路一般要從治理、控制和宏觀管理三方面加以考慮。（1）明確集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向（2）集團(tuán)資源的整合策略和集團(tuán)管控模式（協(xié)同效應(yīng)）（3）明確集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)（4）搭建集團(tuán)組織管理框架（5）建立集團(tuán)管理總部（6）明確母公司與子公司的股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系（7）設(shè)計(jì)管控子體系14/116測(cè)不準(zhǔn)原理：微觀上越精確，宏觀上越模糊時(shí)間因素、權(quán)利因素、泛聯(lián)系

10、因素、內(nèi)心及精神因素、個(gè)體生命感受因素跨界思考、迭代性思考、動(dòng)態(tài)思維、趨勢(shì)把握、著眼未來(lái)12.怎么理解集團(tuán)管控與當(dāng)今去中心化，互聯(lián)網(wǎng)化，商業(yè)民主化思維之間的沖突？15/116Page 1513.集團(tuán)的組織架構(gòu)有哪幾種類(lèi)型？在優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)時(shí)的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么？子集團(tuán)是針對(duì)擁有多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)（至少三個(gè)層級(jí)以上）大型集團(tuán)公司二級(jí)子公司定位于某個(gè)業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略管理中心管理層級(jí)比較多，管理成本較高母集團(tuán)對(duì)孫公司業(yè)務(wù)的控制力較弱事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益矩陣式架構(gòu)往往用于項(xiàng)目部，項(xiàng)目管

11、理和全球化管理人事關(guān)系變動(dòng)頻繁，組織穩(wěn)定性差雙重領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)存在，職責(zé)容易不清組織機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，使用人員較多16/11614.集團(tuán)組織架構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別是什么？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)有哪些？一般集團(tuán)的組織架構(gòu)一般集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)共享為主集團(tuán)總部為各子公司提供后備、服務(wù)與支持，搭建集團(tuán)共享的運(yùn)作指揮平臺(tái)，為不同產(chǎn)業(yè)板塊、不同子公司提供資源與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)集團(tuán)總部擁有集團(tuán)整體的資源與優(yōu)勢(shì)，可以形成高對(duì)接平臺(tái)，獲取高端資源和市場(chǎng)機(jī)遇，構(gòu)建子公司無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。促進(jìn)自主組織的設(shè)計(jì)體現(xiàn)集團(tuán)整體概念的同時(shí)，還要給各子公司充分的自主，強(qiáng)化各子公司的自主能動(dòng)性，總部輔助其發(fā)展而并非代替其發(fā)展。橫向比較組織設(shè)計(jì)

12、要加強(qiáng)橫向比較的內(nèi)容，加大職能部門(mén)的橫向合作和互補(bǔ)17/116Page 1715.簡(jiǎn)述集團(tuán)管控界面設(shè)計(jì)的核心和要點(diǎn)核心：重大權(quán)力及權(quán)力點(diǎn)的分配兩個(gè)維度：管控寬度和管控深度四大要點(diǎn)：組織分層與權(quán)力調(diào)整組織分層與權(quán)力調(diào)整把重復(fù)性、相似性活動(dòng)放到上一個(gè)層次來(lái)把重復(fù)性、相似性活動(dòng)放到上一個(gè)層次來(lái)合并同類(lèi)項(xiàng)，集中平臺(tái)合并同類(lèi)項(xiàng)，集中平臺(tái)設(shè)計(jì)好子公司之間的內(nèi)部交易規(guī)則設(shè)計(jì)好子公司之間的內(nèi)部交易規(guī)則18/11616.集團(tuán)總部按功能劃分，可分為幾類(lèi)，對(duì)應(yīng)的職能是什么？（1）制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略（2）培育和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力（3）績(jī)效考評(píng)（1）打造和擁有協(xié)同整合（2）整合價(jià)值鏈，搭建人力資源平臺(tái)（

13、3）充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力（4）創(chuàng)建品牌優(yōu)勢(shì)19/11617.如何搭建價(jià)值創(chuàng)造型總部？其內(nèi)涵又是什么？?jī)r(jià)值創(chuàng)造型總部發(fā)展平臺(tái)價(jià)值融資平臺(tái)價(jià)值投資平臺(tái)價(jià)值管理模式推廣復(fù)制價(jià)值技術(shù)共享價(jià)值集團(tuán)的規(guī)模、品牌和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)將為分、子公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)集團(tuán)建立起一套適合跨地域異地經(jīng)營(yíng)的母子公司管控模式，可以高效、有力地管控、支持分、子公司的發(fā)展總部充分利用資本渠道，通過(guò)項(xiàng)目投資以及兼并收購(gòu)來(lái)提升行業(yè)地位，構(gòu)建行業(yè)王者地位總部在私募、優(yōu)惠商業(yè)貸款、等快捷、經(jīng)濟(jì)的融資渠道，為子公司提供更具性?xún)r(jià)比的資金總部在戰(zhàn)略發(fā)展上的思考和管理，為分、子公司的發(fā)展提供一個(gè)很高的平臺(tái)20/11618

14、.華彩的管控體系中分別包括哪些管控子體系？其設(shè)計(jì)的邏輯是什么？管控子體系管控子體系華彩管控體系由多個(gè)管控子體系復(fù)合加總而成，保證管控體系的可操作性和復(fù)制性管理類(lèi)管控子體系管理類(lèi)管控子體系戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控人力資源管控文化管控文化管控輔助類(lèi)管控體系輔助類(lèi)管控體系審計(jì)管控審計(jì)管控資產(chǎn)管控資產(chǎn)管控信息管控信息管控業(yè)務(wù)類(lèi)管控子體系業(yè)務(wù)類(lèi)管控子體系制造管控制造管控研發(fā)管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷(xiāo)管控營(yíng)銷(xiāo)管控品牌管控品牌管控管控寬度：管什么管控深度：管到什么程度21/11619.簡(jiǎn)述集團(tuán)必管、或管和輔助類(lèi)管控子體系內(nèi)容管理類(lèi)管控子體系業(yè)務(wù)類(lèi)管控子體系輔助類(lèi)管控子體系處理方

15、式必管或管無(wú)級(jí)變速主要內(nèi)容戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控制造管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷(xiāo)管控品牌管控審計(jì)管控風(fēng)險(xiǎn)管控信息管控主要特點(diǎn)基礎(chǔ)性、普適性、滲透性等共性特征，集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行管控的主要抓手，是管控框架中總部重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)問(wèn)題，是必管板塊個(gè)性化，業(yè)務(wù)類(lèi)管理極具個(gè)性化，不一定適合統(tǒng)一管理，子公司對(duì)業(yè)務(wù)類(lèi)管理的理解和決策更具優(yōu)勢(shì)，激發(fā)子公司的創(chuàng)新和活力綜合考量，集團(tuán)根據(jù)管控需要，進(jìn)行適當(dāng)?shù)某叨劝盐?，可松可緊，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，稱(chēng)之為無(wú)級(jí)變速特性剛性半剛性高度柔性22/11620.簡(jiǎn)述集團(tuán)多個(gè)管控機(jī)制的主要內(nèi)容以及管控機(jī)制間的相互關(guān)聯(lián)管控四大機(jī)制：管控體系設(shè)計(jì)機(jī)制及推模機(jī)制強(qiáng)勢(shì)總部建設(shè)及運(yùn)作機(jī)制

16、管控機(jī)制的建設(shè)機(jī)制（管控制度與流程+會(huì)議+決策+人為活動(dòng)）管控績(jī)效機(jī)制23/11621.簡(jiǎn)述集團(tuán)管控制度流程建設(shè)的主要內(nèi)容，如何與商業(yè)民主化進(jìn)行結(jié)合？建立統(tǒng)一的流程描述規(guī)范；設(shè)計(jì)統(tǒng)一的流程管理架構(gòu)；對(duì)流程變更進(jìn)行統(tǒng)一管理并對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)督。制定一套本集團(tuán)各企業(yè)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范和語(yǔ)言，并監(jiān)督大家執(zhí)行，降低集團(tuán)內(nèi)部交流成本。通過(guò)流程體系這個(gè)中樞環(huán)節(jié)將所有的管理要求整合并輸出為一套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)。統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé) 1234統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)信息化技術(shù)的優(yōu)勢(shì)就是可以通過(guò)功能、權(quán)限和工作流的設(shè)置來(lái)固化流程管理本身的各種制度和流程，并

17、且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度“互聯(lián)網(wǎng)思維”也被喻為“商業(yè)民主化”的象征，而“商業(yè)民主化”來(lái)源于市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)與受眾、產(chǎn)品與技術(shù)的均衡之術(shù)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力除了資源跟生產(chǎn)力也激發(fā)了更多的融合元素，產(chǎn)品以更具體驗(yàn)化、虛擬化的特點(diǎn)呈現(xiàn)，同時(shí)也傾注了更多人性化的服務(wù)理念及行為準(zhǔn)則。24/11622.集團(tuán)的機(jī)制體制創(chuàng)新包含哪些內(nèi)容？試論述國(guó)有企業(yè)的混合所有制探索與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的必要性、可行性以及難點(diǎn)決策機(jī)制的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新（1）法律地位平等（2）重大決策上移（3）治理結(jié)構(gòu)保障出資人的利益（4）打造積極股東（1）母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與約束（2）建立完善內(nèi)部控制系統(tǒng)約束機(jī)制

18、的創(chuàng)新（1）報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制（2）剩余支配權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制（3）聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制（4）聘用與解雇激勵(lì)機(jī)制（5）知識(shí)激勵(lì)制度（1）整合內(nèi)部資源，搭建內(nèi)部交易平臺(tái)（2）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，減少集團(tuán)內(nèi)耗必要性：構(gòu)建公正的市場(chǎng)平臺(tái)；激發(fā)國(guó)企的活力；提升國(guó)企的核心競(jìng)爭(zhēng)力可行性：國(guó)家投資基金推動(dòng)、政策支持、國(guó)家產(chǎn)業(yè)升級(jí)的契機(jī)難 點(diǎn)：產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離、完善公司治理結(jié)構(gòu)（民營(yíng)資本）25/11623.子公司/事業(yè)部授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式下，集團(tuán)在不挫傷其積極性前提下設(shè)計(jì)管控體系的要點(diǎn)是什么？合法性約束性靈活性合理性制定子公司章程、簽訂管控委托協(xié)議、制度流程的一致性科學(xué)合理授權(quán)和分權(quán)，避免子公司權(quán)力過(guò)大或過(guò)小針對(duì)

19、子公司/事業(yè)部的特殊性，管控體系的設(shè)計(jì)要注重其靈活性和自主性授權(quán)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，需要建立并完善相應(yīng)的監(jiān)督考核機(jī)制26/11624.事業(yè)部/子公司割據(jù)化、諸侯化、信息封閉化下，集團(tuán)設(shè)計(jì)管控體系的要點(diǎn)是什么？資源的整合性立集團(tuán)經(jīng)濟(jì)子公司權(quán)力空間的替代（1）避免事業(yè)部/子公司孤軍作戰(zhàn)（2）在集團(tuán)內(nèi)部主動(dòng)挖掘和建設(shè)大量的協(xié)同效應(yīng)（1）創(chuàng)造價(jià)值的強(qiáng)勢(shì)總部（2）避免集團(tuán)總部空心化，總部人員閑置 基于管控，通過(guò)“治理+控制+宏觀管理”的模式強(qiáng)化母公司的權(quán)力，提升母公司的能力27/116Page 2725.如何更結(jié)合企業(yè)的問(wèn)題和發(fā)展的進(jìn)行管控咨詢(xún)，怎么評(píng)價(jià)給一個(gè)企業(yè)所做的管控咨詢(xún)好不好是否積極股東角色治理維度控制