員工管理培訓課程講義

1、工管理培訓課程講義1、 知識經(jīng)濟時代呼喚員工培訓管理2、 員工管理基礎(chǔ)內(nèi)容（一）、員工管理的目標阿布雷在其所著的管理的演進（The ManagementEvolution ）中提出了"管理的十大要領(lǐng)"，在這十大要領(lǐng)中有六項是關(guān)于員工管理的，可見在公司中對人的管理的重要性，這六項要領(lǐng)也可以作為人力資源部門進行員工管理的六大目標，它們分別是：1、應使員工明白企業(yè)制定的目標，以確保其實現(xiàn)；2、應使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系；3、定期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人得到成長和發(fā)展；4、協(xié)助并指導員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；5、應

2、有恰當及時的鼓勵和獎賞，以提高員工的工作效率；6、使員工從工作中得到滿足感。（二）、員工的需求及實現(xiàn)全球著名的蓋洛普管理咨詢顧問公司研究人員采用問卷調(diào)查的方式， 讓員工回答一系列問題，這些問題都與員工的工作環(huán)境和對工作場所的要求有關(guān)。最后，它們對員工的回答作了分析和比較，并得出了員工的12 個需要。 這些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它們集中體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內(nèi)容。這些需求是：1、在工作中我知道公司對我有什么期望；2、我有把工作作好所必須的器具和設(shè)備；3、在工作中我有機會做我最擅長做的事；4、在過去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；5、在工作中我的上司把我當一個有用的

3、人來關(guān)心；6、在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；7、在工作中我的意見一定有人聽??；8、公司的使命或目標使我感到工作的重要性；9、我的同事們也在致力于作好本職工作；10 、我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友；11、在過去的6個月里，有人跟我談過我的進步；12 、去年，我在工作中有機會學習和成長。我們可以通過加強員工的規(guī)范化管理及人性化管理來實現(xiàn)上述目標。1、明確崗位職責和崗位目標明確崗位職責和崗位目標可以讓員工明白公司對他的希望和要求。2、做好設(shè)備和辦公用品的管理3、加強管理溝通讓每個員工去做最擅長的事情，是管理的高境界，但我們在很多時候并不能作到這些。了解員工，不但要觀察員工的工作行為，還要注意多

4、與員工進行溝通。4、建立意見反饋機制從公司的管理流程上講，應該有這樣一個"第三方 "來收集員工的意見，并整理、歸類后直接反映給最高層或管理部門，這也是對各級管理人員的一種監(jiān)督方式。這種意見反饋是書面文字式的，并納入公司的規(guī)章制度。5、進行書面工作評價工作評價中要誠懇地對員工的優(yōu)缺點進行分析和總結(jié)。讓員工對自身的情況有一個客觀了解，并感覺到公司在時時刻刻 的關(guān)心著自己的成長。6、完善職務升遷體系職務的晉升是對員工工作的肯定和嘉獎。職務晉升要注重專業(yè)職務和行政職務并重，使員工即可以向?qū)I(yè)深度發(fā)展也可以向管理發(fā)展。（三）、員工的價值體系管理價值體系（value system）,通

5、俗地講，就是指一個人用什么樣的態(tài)度去處理他身邊發(fā)生的事情；也就是說，在他心目中哪些事情是次要的，哪些事情才是最重要的。價值體系對一個人的影響是非常巨大的，它足以影響人的一生。價值體系是人進行思考和行為的尺度和準則，在每一個行為和決策中都有價值體系的體現(xiàn)，所以說價值體系的影響也是無處不在的。1 、傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別在傳統(tǒng)管理中，員工僅僅是" 會說話和靈巧的機器"， 員工是機械式工作， 老板所關(guān)注的是員工每天所完成的工作量，沒有必要去關(guān)心員工在想什么和希望做什么。在 傳統(tǒng)管理 中老板與員工的關(guān)系如下：1）我是老板（ 2）我不信任任何人（ 3）我命令你（ 4）我知道一切，所

6、以一切聽我的（ 5）我付你很少的工資而隨著自動化程度的提高，員工的工作逐漸從機械式勞動轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性勞動，創(chuàng)造性勞動需要員工的知識資本和創(chuàng)造力，所以現(xiàn)代管理更強調(diào)員工的主動性和創(chuàng)造性。在 現(xiàn)代管理 中老板與員工的關(guān)系有如下顯著的新特征：（ 1）讓我們共同創(chuàng)造（ 2）我信任你（ 3）我尊重你（ 4）我聽從你的建議（ 5）我們共享成果2、價值體系對現(xiàn)代管理的影響對工作目標的影響。管理者可以告訴員工完成什么樣的工作，但是， 員工是否能夠創(chuàng)造性的完成該項工作（高效率的完成），也取決于該員工價值體系對這項工作的認同程度。對工作目標認同的差異，在工作過程中的工作行為也會產(chǎn)生差異。比如，當工作出現(xiàn)問題時是推委逃

7、避，還是認真解決，都與員工的價值體系有直接的關(guān)系。3、價值體系的識別要對價值體系進行管理，首先要對員工的價值體系進行識別。識別方法（ 1）溝通法（ 2）觀察法（觀察閱歷，觀察事件）4、價值體系的管理（ 1）完善工作流程完善的工作流程可以使員工養(yǎng)成良好的工作習慣。這些習慣有助于員工培養(yǎng)工作的責任心。（ 2）完善企業(yè)文化將公司所追求的價值體系明確告訴你的員工。使他們更加明確工作的目標和方式。使員工認真檢查自己的價值體系與公司倡導的價值體系的差別，從而促進員工價值體系的提升。（四）、提高員工工作效率根據(jù)國外一項管理研究報告顯示：員工實際的工作效率只有他們能達到的40%至 50%。 提高員工工作效率，

8、除了要有明確的工作崗位和良好的激勵政策之外，管理方法也很重要，下面就是六個非常實用的管理方法：1、選擇合適的人進行工作決策2、充分發(fā)揮辦公設(shè)備的作用3、工作成果共享4、讓員工了解工作的全部5、鼓勵工作成果而不是工作過程6、給員工思考的時間（五）、員工保護根據(jù)馬斯洛的需求理論，人都有生理需求和安全需求，如果這些基本需求不被滿足，很難說員工會有追求其他需求的欲望。隨著工業(yè)時代的不斷發(fā)展，員工的安全保護方面取得了長足的進展。在知識經(jīng)濟時代， 這些保護內(nèi)容已經(jīng)有了質(zhì)的變化。它不僅僅局限于對人身體和生理的保護，還涉及對心理和工作目標的保護。根據(jù)員工對保護的需求， 我們可以把保護分成四個方面：身體安全保護

9、，心理健康保護，生活條件保護和工作目標保護。1、身體安全保護2、心理健康保護3、生活條件保護4、工作目標保護三、培訓和鼓勵（一）、認識培訓一般比較優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的一套培訓機制，因為在以人為本的公司里提高員工的素質(zhì)，使之能更好的適應工作需要是十分重要的，即便對員工本人來說，往往也會十分看重公司的培訓，經(jīng)過培訓的員工身價會大大增加。很多公司擔心培訓后員工會更多的要求加薪或跳槽，于是不太重視培訓。 這其實是一種短見，這樣只會使員工的水平停留在一個較低的水平， 喜歡上進的員工由于沒有培訓可能會更快的離開公司。久而久之，公司只留下一群平庸之輩。關(guān)于培訓的投入產(chǎn)出關(guān)系，時髦的調(diào)侃是:" 如果

10、培訓是可以的，那還要老板干什么?"不是說培訓一點用沒有，一分錢也不該花。同樣，培訓也無法解決企業(yè)的所有問題，不能 "搞運動 "那樣興之所至就大肆鋪張。癥結(jié)在于企業(yè)是否能夠區(qū)分" 培訓的能與不能": 每一階段、每一層面，哪些事情是培訓可以做的，哪些事情是培訓做不到的。認識一是要求，不是需求認識二是能做的，不是想做的認識三是行為規(guī)范，不是價值觀認識四是管理方法，不是管理能力認識五是得到什么，不是做了什么實踐是檢驗真理的惟一標準，而貢獻是衡量培訓的惟一標準。培訓計劃要結(jié)合公司的人力資源現(xiàn)狀和公司的年度發(fā)展計劃制定。 在對公司人力資源現(xiàn)狀進行清查之后，

11、將結(jié)果匯報到各部門經(jīng)理，部門經(jīng)理制定本部門的培訓目標。根據(jù)目標，人事部向部門員工進行問卷調(diào)查，主要了解以下幾個問題：1、 、 除 了該培訓目標以外，針對你個人，還需要什么培訓？2、 你 能夠接受培訓的時間？3、 對 你個人參加的公司計劃以外的培訓，你個人能夠出資多少（或公司承擔多少）？根據(jù)部門培訓目標、員工問卷調(diào)查結(jié)果和部門年度發(fā)展計劃，人事經(jīng)理已可以基本上確定該部門的年度培訓計劃。（二）、制定技術(shù)培訓計劃根據(jù)項目開發(fā)需要，現(xiàn)決定對全體開發(fā)組成員進行技術(shù)培訓：步驟（一）培訓內(nèi)容（二）培訓時間（三）培訓形式（四）授課準備根據(jù)授課老師的具體情況，可選用以下方式：1、教材：購買教材，或自己編寫授課講

12、義。做到人手一份。2、教學工具：使用投影幻，或白板書寫。（五）劃定費用（三）、研究培訓方法在傳統(tǒng)培訓中，培訓的方式主要以講師講授為主，受訓人在培訓中的大量時間是在被動的接受知識。這種培訓方式尤其優(yōu)點，比如受眾面廣等，但缺點也顯而意見的。由于培訓的對象大多是成年人，他們的記憶力，聽課的自覺性等等都與學生有很大的不同。這里介紹四種比較常用，也很有效的培訓方式，希望能對大家有用。1、小島討論員工以 5至 7個人為一組，圍在一個圓形桌前（也稱"小島 "）對特定的話題進行討論。這種小島討論的方式是引導員工自己解決管理問題的有效方法， 員工往往更容易遵守自己制定的制度和規(guī)則。2、角色扮

13、演角色扮演對提高員工的工作技能或改造工作習慣很有幫助。比如對銷售人員可以采用角色扮演的方式實際模擬產(chǎn)品的銷售過程，從而提高銷售技能。另外，可以讓經(jīng)常上班遲的員工扮演成他的上級，而由他的上級扮演成經(jīng)常遲到的員工，用這種角色互換來體驗遲到帶來的影響，更容易讓員工改變遲到的毛病。3、管理游戲管理游戲可以多種多樣，比如生存訓練，辯論賽等等。這樣，在辯論結(jié)束時，大家都會發(fā)現(xiàn)自己不在向以前那么固執(zhí)。4、觀摩范例讓員工觀看實例錄像或進行實例表演的一種培訓方法。比如可以將面試者面試的情景錄制成錄像，而后讓本人或大家觀看，從中發(fā)現(xiàn)一些面試時應改善的問題。還可以進行一些實地參觀，來直觀的接觸一些真實的事物。（四）

14、、員工激勵每個公司由于實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。原則之一：激勵要因人而異原則之二：獎懲適度原則之三：公平性原則之四：獎勵正確的事情管理學家米切爾拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯誤，歸結(jié)出應獎勵和 避免獎勵的十個方面的工作行為：(1) 獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；(2) 獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；(3) 獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；(4) 獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；(5) 獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；(6) 獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復雜化；(7) 獎勵沉默而有效率的人，而不是

15、喋喋不休者；(8) 獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；(9) 獎勵忠誠者而不是跳槽者；(10) 獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗。四、中層經(jīng)理管理(一)、中層經(jīng)理培養(yǎng)根據(jù)布萊克(Black)和穆頓(Mouton)出版的管理方格架構(gòu)一書中的描述，他們把管理者的領(lǐng)導風格依重視人際關(guān)系及重視生產(chǎn) 力的程度，分為五種類型：A、 放 任型，B、 溫 情型，C、 專 制型，D、 中 庸型，E、 綜 合型F、 、管理者類型的識別（ 1 ）、從對上司的態(tài)度識別A類型：不愛跟上司碰面，依循公司的規(guī)定提出報告；B類型：避免與上司起摩擦，一切點頭說好，即使有問題，也不會提出來；C類型：將自己的業(yè)績用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，藉

16、此獲得的認可，有時也會反駁上司；D類型：不發(fā)表意見，也沒有反駁之意，常說："你說的沒錯，但是”經(jīng)常見風使舵；E類型：上司只需給這種類型的人講明任務目標，一般不指導具體工作，并視他們?yōu)檫_到公司目標的重要人員。（ 2）、從對下屬的態(tài)度識別A類型：放任型的主管，不關(guān)心與部屬的人際關(guān)系，也不關(guān)心公司的業(yè)績，他們把一切事情都交由部屬處理;B類型：溫情型的主管，一味地注重與部屬的人際關(guān)系。為了維持良好的人際關(guān)系，他們對部屬往往不會提出嚴格的要求和采取嚴格的管制措施，任何決定多會征得部屬的同意；C類型：專制型的主管，一切以達到目標為導向。他們嚴格地管制部屬的一舉一動，所有的事情要親自過問，惟恐犯下

17、任何錯誤。D類型：中庸型的主管，對人際和生產(chǎn)力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶?，往往采取妥協(xié)折中的辦法。E類型：綜合型的主管，通過管理技巧及領(lǐng)導能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。（ 3）、從處理問題的方式識別A類型：遇到問題不敢面對現(xiàn)實；要他提出意見， 也以"讓我再考慮考慮 " 為由，逃避回答；B類型：婉轉(zhuǎn)回避，避免摩擦；回傷害到人的話，絕對不說；草草了事；C類型：排除異己，跟自己不同的意見，一概反對；D類型：向?qū)Ψ酵讌f(xié)，無法客觀地獲得評論，結(jié)果總是以別人地意見作為最后的結(jié)論。E類型：面對問題去妥善地解決，能真誠、客觀地說出自己的意見

18、，這樣的結(jié)論能讓人心服口服。2、管理能力培訓（ 1）放任型管理者放任型管理者的最大特點是對工作和人際都不關(guān)系，毫不在意。加強他的責任心是訓練的重點。我們可以采取以下措施：A、管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進行單獨管理溝通，討論如何加強管理者的責任心問題；B、促使他每周主持召開部門例會，由下屬向他匯報工作，并由他給下屬安排工作；C、上級適當向其下放權(quán)利，增強他的職權(quán)，促使其增強責任心；D上級增加他匯報工作的頻率，并重點讓他匯報下屬的工作表現(xiàn)和思想動態(tài)。（ 2）溫情型管理者的訓練溫情型管理者的最大特點是能夠與大家和睦相處，在工作上注意與下屬和平共處，但對工作業(yè)績卻不用心。A、管理溝通：人力資源部經(jīng)理

19、與其進行單獨管理溝通，討論如何提高部門業(yè)績問題；B、上級發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，責成他對下屬進行批評教育，以改變他在下屬面前"老好人"的形象；C、上級在對其布置工作時，要著重強調(diào)該項工作的重要性，及完不成任務對公司的影響等等，并讓其做出詳細的工作計劃；DK上級要經(jīng)常抽查該部門的工作進度。（ 3）專制型管理者的訓練專制型管理者的最大特點是"除了工作還是工作"，對下屬嚴格管理，缺乏與下屬的友善交往。A、管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進行單獨管理溝通，討論如何與下屬交往問題；B、上級以目標管理的方式進行管理，較少干預他的工作過程；C、上級在讓他匯報工作時，重點匯報他

20、下屬的思想動態(tài)；DK當下屬生病時，提醒他向下屬表示慰問。（ 4）中庸型管理者的訓練中庸型管理者較其他三種管理型的管理者更為稱職。他即能夠完成工作，也能夠與下屬保持良好的關(guān)系。他的最大缺點是工作沒有創(chuàng)建。A、管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進行單獨管理溝通，討論如何向上級提出工作改進建議；B、上級以目標管理的方式進行管理，較少干預他的工作過程;C、上級應經(jīng)常平等地與其討論工作中的問題，鼓勵他大膽地提出自己地見解；D上級對他的合理建議要積極采納，并及時進行表揚。G、 、中層經(jīng)理的撤換公司的管理者把部門經(jīng)理的職位作為對公司優(yōu)秀員工的一種獎賞， 目的是為了讓他能更好的為公司工作。但這種做法的最大后遺癥就是

21、可能會造成" 兩難 " 局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司難以讓他繼續(xù)留任部門經(jīng)理；一方面， 公司又不希望這么優(yōu)秀的人離開。既然是問題就要解決，如何才能做到" 既撤換了他的職位，又讓他安心工作" 呢？下面的做法可能更穩(wěn)妥一些：1、設(shè)置工作考察期2、制定挽留措施3、撤換面談五、知識型員工的管理1 、知識型員工的素質(zhì)根據(jù)彼得德魯克的定義，知識型員工屬于那種 "掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人" 。從這個概念出發(fā)，當前的很 多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。知識型員工并不是指單純學習了很多知識的人，而是指能通

22、過知識進行創(chuàng)新工作的人。知識型員工對公司的價值在于他對公司的貢獻是一種創(chuàng)新型的貢獻，可能是技術(shù)創(chuàng)新，市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新。知識型員工應具有以下六大素質(zhì)：1，職業(yè)道德素質(zhì)2，人際交流素質(zhì)3，專業(yè)技術(shù)素質(zhì)4，基本管理素質(zhì)5，身體素質(zhì)6，思維素質(zhì)2、知識型員工管理赫德利多諾萬是時代雜志的總編輯，他花了近三十年的時間去研究如何管理這些"難以管理的人"。 多諾萬認為，管理知識分子的壓力源于：管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律約束他們；另外， 管理者對知識型員工的工作不易做出明確的界定，并且用以衡量的標準又極富主觀性。多諾萬在如何管理知識型員工方面有一些很好

23、的經(jīng)驗和教訓。1、管理者不擺架子2、與員工討論公司發(fā)展3、討論和命令并重4、敢于批評5、制度的公正比合理更重要6、上級對下級要忠心耿耿3、員工談話及其缺點在員工管理環(huán)節(jié)中，了解員工的真實想法是一個重要的工作內(nèi)容。但是，這種員工個別談話的方式也有它顯而易見的缺點。1，主觀性強2，耗費時間和精力3，數(shù)據(jù)統(tǒng)計性差六、員工管理問卷調(diào)查1、什么是員工管理問卷調(diào)查員工管理問卷調(diào)查是指通過員工回答問卷的方式接受管理者對相關(guān)管理問題的調(diào)查。它的特點是客觀，公正，便于統(tǒng)計及操作簡單。2、員工管理問卷調(diào)查的內(nèi)容根據(jù)管理學家的研究總結(jié)，一套完整的員工管理調(diào)查問卷應包含下述15個方面的內(nèi)容：1、報酬制度：工資、津貼、

24、獎金、福利和其他（物質(zhì)的與非物質(zhì)方面的）獎勵。2、信息溝通：組織內(nèi)信息的縱向溝通和橫向溝通。3、組織的效率：對組織的整體能力和取得成功的自信心程度以 及組織實現(xiàn)其目標的成功程度。4、關(guān)心職工：組織在關(guān)心職工方面給人們的印象如何。5、組織目標：每一個職工對組織目標有所了解，并確認其目標， 而且對此感到自豪。6、合作：組織的全體成員在為共同目標而有效合作奮斗的同時， 各自的能力得到了極大的發(fā)揮。7、內(nèi)在滿意度：職工對自己工作得到報酬的滿意度，如對成就 的進取意識，工作勝利時的自豪感，對自我成長發(fā)展的評估以及對自 己有能力的感受。8、組織結(jié)構(gòu)：規(guī)章制度、管理政策和程序、管理體系與管理實 踐、正規(guī)的組織機構(gòu)與請示報告制度。9、人際關(guān)系：組織內(nèi)部成員之間的感情溝通。10、環(huán)境：組織內(nèi)部的氣氛使職工感到愉快，得到擁護和支持，并且將組織視作和諧的工作環(huán)境11、職工參與管理：職工有為組織獻計獻策的機會，能與上級磋商、溝通，并在組織的決策中起到一定的作用。12、工作群體：對自己日常工作中最接近的同事的感情。13、群體間的協(xié)調(diào)能力：各獨立群體間相互