工商管理MBA課程組織行為學精品案例庫

1、工商管理 MBA 精選課程組織行為學精品案例庫案例 1-一碗牛肉面引發(fā)的管理難題案例 2-電梯的收費運營案例 3-給不同的人不同的報酬案例 4-年終獎該不該透明案例 5-真空世界的先行者案例 6-興達公司領導藝術案例 7-云南變壓器電氣股份有限公司的 5S 管理案例 8-華南理工三劍客的性格與命運案例 9-A 橡膠廠轉軌時期以人為中心的“軍隊 +學校 +家庭”企業(yè)管理模式案例 10-招聘案例分析案例 11-群體行為與管理案例 12-溝通的藝術案例 13-決策藝術案例 14-時間藝術案例 15-云南省紅河卷煙廠企業(yè)文化案例案例 16-云南通海漢光包裝工業(yè)有限公司案例研究案例 17-云南玉溪水松紙

2、廠案例研究案例 18-性向測試表 -九型人格案例 19-給不同的人不同的報酬案例 20-群體行為與管理案例 1-一碗牛肉面引發(fā)的管理難題 一位老板曾經(jīng)在鬧市區(qū)擁有一家日進斗金、 生意興隆的拉面面館， 現(xiàn)在卻只在路旁開了 一家不起眼的小店， 老板說他之所以放棄當初的事業(yè)原因在于他和拉面師傅始終在工資問題 上談不攏。最初， 為了調動拉面師傅的積極性， 老板按照一碗面 5 毛的提成， 以銷售量分成的方式計發(fā) 工資。這樣拉面師傅為了吸引更多的客人增加自己的收入， 就在每一碗里放超量的牛肉吸引 回頭客。 可是只圖薄利多銷的結果， 確是使得面館的利潤急劇下降， 甚至到了無法賺錢的地 步。于是老板調整了工資

3、的發(fā)放方式， 每月給拉面師傅發(fā)固定工資， 心想工資給高點也無所謂了， 只要師傅不要多加牛肉， 還是有錢賺。結果， 師傅確實不再多加牛肉， 反而是每碗面里都少 牛肉， 為的是趕走客人， 來的客人少自己樂得清閑，反正自己拿固定工資不受影響，同樣面 館也變得無利潤可言。面館老板始終無法解決這一問題，最終選擇了放棄這家面館的生意。如果我們自己開了一家這樣的面館，將怎樣解決這一問題呢？ 面館的利潤困境分析：面館凈利潤（老板收入） =銷售收入 -牛肉成本 -拉面師傅工資 -其他1、拉面師傅工資以銷售量進行提成時：銷售收入f <牛肉成本f +拉面師傅工資f銷售收入f （數(shù)量fx固定單價） 一牛肉成本f

4、拉面師傅工資f其他（不變）=>面館利潤J （相對于不請拉面師傅時）2、拉面師傅發(fā)固定工資時：銷售收入J >牛肉成本J + 拉面師傅工資（維持在高水平）銷售收入J （數(shù)量固定單價） 一牛肉成本拉面師傅工資 （固定，但已經(jīng)在很高水 平）一其他（不變）=>面館利潤J （相對于不請拉面師傅時） 案例 2-電梯的收費運營上上下下的啟示 在一座小城新建了一群十層高的居民住宅樓， 在里面安裝了電梯。 開始時， 物業(yè)公司以兩角 錢一次的低價實行收費運行， 結果奇怪的是小區(qū)居民似乎是覺得 “兩角錢太貴” 電梯無人乘 坐，漂亮舒適的電梯成了擺設。過了一段時間，也許是認為“電梯閑著怕生銹”的緣故，

5、物 業(yè)公司做出了驚人的決定：免費開放三個月。 接下來的三個月，電梯當然是沒有閑著， 即使 是一些只住在三樓的住戶也習慣于使用電梯上下了。 三個月到了， 物業(yè)公司又做出了新的決 定：電梯白天免費，只在夜間收費。由于夜間乘坐的人很少，所以居民們的反應很平靜，乘 坐電梯的人基本上沒有變化， 然而另一方面物業(yè)公司卻已經(jīng)獲得象征意義上的收入了。 又過 了三個月， 物業(yè)公司開始了正式收費， 奇怪的是居民中沒有人提出任何異議。 于是小區(qū)電梯 順利地開始了收費運營， 在接下來的數(shù)月時間里， 所有的電梯都獲得了預期的收益， 并且很 快收回了最初六個月免費期的運營成本。思考：兩角錢一次的收費并沒有變化， 物業(yè)公司

6、究竟使了何種魔法使得電梯的收費營運順利 開展起來？是什么變了呢？案例 3-給不同的人不同的報酬組織發(fā)現(xiàn)最好的報酬必須是錢、 認可和福利的聯(lián)合。 錢當然很重要， 但是如果一個人每 月得到 50 美元的激勵薪酬，在一段時間之后這種貨幣報酬可能就開始失去了它的效力。因 此經(jīng)濟報酬必須改變， 而且需要提供不同的報酬類型。 這一點對于認可報酬也是一樣的； 盡 管人們從不反對太多的認可， 組織必須保證報酬是公平的， 而且高度創(chuàng)造性的組織經(jīng)常保證 把變化作為認可系統(tǒng)的一部分。 很多公司發(fā)現(xiàn)的一件很重要的事是， 對一個人是真正報酬的 東西， 對另一個人也許就不能產生同樣的影響。簡單地說，報酬系統(tǒng)中存在個體差異

7、，而且對于不同的人必須有不同的報酬。 下面是一些國外不同企業(yè)所提供的有代表性和創(chuàng)造性的貨 幣和認可報酬：給那些杰出工作的員工一種“鼓勵獎” ，而且在獲獎的員工檔案里放入得獎通知的一個復 本。把“每月優(yōu)秀員工”的姓名放在當月電子公告牌上。某保安公司， 一同工作的人投票選出他們認為應該得到 “最能給予幫助的員工” 和“最優(yōu) 秀員工”稱號的員工，由管理者頒發(fā)這些獎項。某直銷公司，在工作任務輕的日子里，一個部門的員工在另一個部門幫忙，在積累了8小時的這種工作時間后，員工從項目和服務經(jīng)理那里得到一張個人的感謝便條。某金融服務公司，公司高層管理者把為員工提供午餐或正餐服務作為對他們的一項做得好 的工作的報

8、酬。某咨詢公司， 當一個員工負責做成了生意， 這個人就可會得到占銷售額 1%-5%的現(xiàn)金獎勵， 其比例要根據(jù)這宗新買賣對公司的價值而定。某印刷廠，對于參加一個致力于戒煙討論會的員工被付給30 美元，公司付給公司任何一個戒煙一年的人 200 美元。某印刷公司，在分發(fā)年終紅利的時候，員工可以從一個商店目錄中做出選擇。 討論：1、你如何評價上述的每一個例子，在實際的激勵方式的設計中如何借鑒？2、為何越來越多的公司在它們的組織報酬系統(tǒng)中用認可報酬去補充貨幣報酬？ 調查某一系統(tǒng)（或你所在單位） 的具體的激勵方式，應用所學的激勵理論對其進行分析，并 對其不合理的方面提出合理化建議。案例 4-年終獎該不該透

9、明正方：拒絕暗箱操作 由于年終獎獎勵額度比較大， 授獎面寬， 又處在新舊年度交替的時間接口， 因此對職工的心 理影響較大。 一個企業(yè)的年終獎分配一般有三個層次： 即公司一級、 中間管理人員一級和一 般員工一級。 其中重點是一般員工的分配問題， 諸如按勞分配原則是否得到體現(xiàn)、 分配方法 是否科學、合理，領導辦事是否公道等問題在這一分配層次上表現(xiàn)得最直接、最明顯。 如果企業(yè)在分配過程中僅是少數(shù)人制定政策， 少數(shù)人操縱，遮遮掩掩、 若明若暗， 小道消息 滿天飛，勢必會造成職工的思想混亂，給企業(yè)正常工作帶來不利影響。 如何才能保證分配公平呢？正方認為除了在制定年終獎分配方案時做到科學合理外，保證分配諸

10、環(huán)節(jié)的公開透明至關重要。分配公開透明是將企業(yè)的經(jīng)濟效益、 分配政策、 分配方案和分配結果公開， 在每一個環(huán)節(jié)都 讓職工明明白白，有意見能夠及時溝通。例如，一家中外合資企業(yè)， 按照外方總經(jīng)理的意思， 對管理人員試行 “模糊工資發(fā)放方式” 。 初期，員工能夠自覺遵守游戲規(guī)則，但久而久之， “暗箱操作”就變成了“公開的秘密” 。有 些人轉而熱衷于打聽、議論，雖然攝于制度的威嚴不敢直接討說法，但在工作中消極疲塌， 效率下降。 可見， 這種模式使勞動者不能及時了解自己的行為與群體行為的比較效應，工作目標模糊，行為修正能力差，上下級、同事之間也容易產生隔閡。反方：有秘密才有藝術 在西方經(jīng)濟學界有這樣一句話

11、： 一個成功的經(jīng)理如同是一個具有嫻熟技藝的人糞蛋糕， 能使 每個人都以為自己獲得了最大的一塊。這正是不透明制的妙處所在。員工在拿到年終獎后， 往往會在自己心中作出一個比較的價值判斷， 即用自己的標準來對所 得報酬與投入量的合理性作出評價。這種比較方式分為兩種：橫向比較和縱向比較?？v比， 即與自己以前相比。 我們應該清楚， 員工對自己所得報酬的心理預期是剛性的， 它一旦達到 某一水平后就難以再消減。 作為公司方面也確實應該隨著公司的發(fā)展而增加員工報酬和獎勵； 而橫比， 即與別人相比。 人們總是傾向于過高的估計自己的投入而過低的估計自己所得，對別人投入和所得的估計正好相反。 正是由于這種主觀的心理

12、作用存在， 使企業(yè)即使在分配上 做到客觀公正， 也很難使人滿意。況且在實際工作中，領導也很難做到絕對的客觀公正。這 就很容易挫傷員工的積極性或滋生投機情緒，對公司的下一周期運轉造成不利影響。因此，讓員工在年終獎的多少上做橫向比較，對公司是有害而無利的，它只能降低公司的凝聚力。 因此，最有效的辦法就是暗中分發(fā)，單個鼓勵。 再者，員工總愿意將年終獎的多少與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯(lián)系起來。 如果實行透明制很容易給低報酬者造成心理壓力。 這種公開場合的壓力不僅很難轉化為動力， 而且能夠極大地損害他們安全、歸屬的需要，從而產生冷漠、憂慮、固執(zhí)、妥協(xié)情緒。 也許有人會說， 透明制能給報酬

13、高者更大的激勵作用， 不過這一缺陷完全可以通過領導在私 下分發(fā)年終獎時到位的言語鼓勵和溝通來克服。 因此， 年終獎不透明制是一個積極又穩(wěn)妥的 方法。討論：你對“年終獎該不該透明” 持何種觀點？請你設計一個你認為最佳的年終獎分配方案。案例 5-真空世界的先行者七月，正值南方的梅雨季節(jié)，雨水更是頻頻光顧昆明這座春城。 “這么大的雨，戴老師 應該不會來了吧”真空研究所的小黃心想，是啊， 今年的雨水好像特別多， 還常常是夾帶著 暴風驟雨，和以前年份的和風細雨可大不一樣。正在這會兒，門輕輕地被推開了， “這么大 的雨，戴老師，您”小黃的聲音驚異中還帶著幾分顫抖，要知道戴老師今年已接近80歲的高齡，“呵呵

14、，好多年沒見過這么大的雨了 ，我們接著昨天的問題”一層薄薄的霧氣籠罩在 小黃的鏡片上。一、真空冶金研究所的背景云南省素有 “有色金屬王國”之稱， 礦冶工業(yè)是支柱產業(yè)，但有色金屬冶金技術水平和研發(fā) 能力相對落后。傳統(tǒng)的冶金過程是在大氣環(huán)境下進行的，產量低、污染大。從上個世紀50年代起， 戴永年教授就開始在此領域展開了研究， 經(jīng)過多年的努力， 冶金實現(xiàn)了在真空下操 作。其中，該所研制成功的“內熱式多級連續(xù)蒸餾真空爐”和“臥式真空爐”已有約60 臺套在中國、巴西、玻利維亞等國內外 40 多個單位使用，不僅有效地減少了有色冶金對環(huán) 境的污染， 改造了傳統(tǒng)冶金技術，而且可將很多冶金中間產品進行有效分離、

15、變廢為寶。他 帶領課題組研究成功的“內熱式多級連續(xù)蒸餾真空爐”和“臥式真空爐”及“鋰的真空冶煉 新工藝”在工業(yè)上廣泛應用，被國內外多家單位采用，創(chuàng)造產值約10 億元，新增利稅超過3 億元，利潤超過 2 億元。此外，他還長期從事錫冶金及真空冶金的教學和科研工作，創(chuàng)建了真空冶金及材料研究所， 自行研制了大、中、小型多種真空爐，先后培養(yǎng)了博士、碩士研究生40 余名，承擔并完成了數(shù)十個研究項目。 為我國培養(yǎng)有色金屬真空冶金人才和有色金屬冶金工業(yè)的發(fā)展做出了重 要貢獻。鑒于以上卓越貢獻， 1999 年戴永年當選為中國工程院院士。以下為戴永年院士及其所帶領團隊的主要科研成果序號 名稱 類型 授權專利號1粗

16、鉛火法精煉新技術 發(fā)明專利ZL87104574.52熱鍍鋅渣真空蒸餾提鋅方法及設備發(fā)明專利 ZL91101840.93 鋅鎘合金真空蒸餾分離方法發(fā)明專利 ZL89108164.X4 硬鋅真空蒸餾提鋅和富集鍺銦銀發(fā)明專利 ZL98107600.95 含銻粗錫分離銻的方法發(fā)明專利ZL96113164.06 銻鉛合金用硫除鉛的方法發(fā)明專利ZL96122136.47 鋰的真空冶煉法 發(fā)明專利ZL97100995.38 中溫真空法處理泥磷提取黃磷發(fā)明專利 ZL99126936.59 內熱式多級連續(xù)蒸餾真空爐實用新型ZL87209402.210一種加鋅除銀新設備 實用新型ZL95250212.711密封熱

17、重金屬分離器 實用新型ZL97219865.212氣體攪拌粗鋰真空中溫蒸餾脫鈉的方法發(fā)明專利ZL200310110832.013 一種從砷化鎵工業(yè)廢料中綜合回收鎵和砷的方法 發(fā)明專利 ZL200410040272.014 銦鋅合金真空蒸餾脫鋅的方法 發(fā)明專利 ZL200410022595.7ZL200410079541.4實用新型 ZL200520022218.3 發(fā)明專利發(fā)明專利 ZL200410021658.7 ZL200510011067.6實用新型 ZL200520099859.9ZL200510011050.0發(fā)明專利15 由富銦渣制備海綿銦的方法 發(fā)明專利 ZL2004100795

18、40.X16 海綿銦真空處理方法 發(fā)明專利17 真空冶煉提取硒的工藝 發(fā)明專利18 鋰離子動力電池電極芯卷繞設備19 一種納米銦錫氧化物粉體的制備方法20 一種鋰離子電池正極材料的制備方法21 真空碳熱還原煉鋁的方法 發(fā)明專利22 一種直接從鋁土礦中提煉鋁的真空爐23 高鉈粗鎘的真空冶煉方法 發(fā)明專利24 真空碳熱還原氧化鎂礦提取金屬鎂的方法一種制備太陽能多晶硅的方法 發(fā)明專利2526 一種納米、亞微米銀粉的制備方法 發(fā)明專利27 一種鋅錫合金真空蒸餾回收鋅和錫的方法 發(fā)明專利28 一種固體氧化物燃料對生物質氣體循環(huán)系統(tǒng)與方法 發(fā)明專利29 一種中溫固體氧化物燃料電池體系材料及其電池與制備方法

19、 發(fā)明專利30 一種液相共沉淀生產超細氧化銦錫粉體的方法 發(fā)明專利31 硫磺渣真空揮發(fā)富集貴金屬的方法 發(fā)明專利32 由光纖預制棒廢料制備太陽能級硅的方法 發(fā)明專利二、艱難的創(chuàng)業(yè)之路 1956 年戴永年自礦業(yè)系畢業(yè)以后留校任教至今，科學的道路是寂寞的。何況，他所從事的 是一條更為冷清的路。礦冶是云南傳統(tǒng)的優(yōu)勢產業(yè)，但“常壓冶金” 是一條走了上千年的老路，其缺點顯而易見：流程長、消耗多、而且污染嚴重。怎樣改變這一落后的生產方式，是 擺在戴永年面前的課題。 剛開始，沒有任何可參照的資料，沒有任何可以依賴的先例， 一切 從零開始。 在真空冶金試驗室里， 至今仍躺著一臺擴大試驗設備， 這是戴永年研制的

20、第一臺 “真空冶金爐” ，就是這樣一臺設備，花了戴永年整整 21年的時間。 21 年，是一個人從青 年走向中年的最寶貴的歲月。在這 21 年里，經(jīng)歷了多少困難、失敗、再失敗，看過了多少 冷眼、懷疑、猜忌如果沒有超乎常人的堅定和執(zhí)著，一般人很難堅持下來，但戴永年堅持下來了?；叵肫甬斈甑木狡龋饔滥曛两裼洃洩q新。在那場史無前例的運動中，樸直的戴永年被視為走“白專道路”的典型，一直受到冷遇，但 他沒有氣餒，更沒有放棄。為了他少年時代立下的志愿“想為號稱有色金屬王國'的家鄉(xiāng) 做點貢獻！”不管外面風云如何變幻，他埋頭做自己的試驗，不能做實驗了，他就進行理論 研究。到了 1970 年，學校將戴永年

21、和部分教師由工廠勞動調回學校搞課題研究，試制可以 適用于生產的“真空爐” 。終于可以做試驗了！他高高興興地帶著學生們到昆明冶煉廠開始課題研究， 每天騎著自行車往返于離學校 7 公里遠的昆明冶煉廠， 風雨無阻。 學校也從拮據(jù) 的經(jīng)費里撥出 700 元支持他的研究，這是他得到的第一筆經(jīng)費。但這點錢只夠做一個爐殼， 差的錢怎么辦呢？ 不善言辭的戴永年豁出去了，他大著膽子向省冶金局科技處求援，科技處同意借給他5000元，當時人們的工資普遍只有幾十元， 這可是一筆巨款啊。 要是研究失敗了， 這錢可怎么還？ 戴永年心里也沒有底，但為了“真空爐” ，戴永年再一次豁出去了。他又向廠里借來一噸試 料，實驗終于得

22、以進行。就是在這樣的壓力下，能應用于生產的“真空爐”終于研制成功。 也是從那個時候開始，戴永年開始了事業(yè)的“井噴期” ，科研成果源源不斷地問世，他所著 的真空冶金 開我國有色金屬真空冶金的先河， 一系列科研成果獲國家大獎，由他發(fā)明和 研制的“真空爐”在國內外（巴西、玻利維亞等）近 40 個廠家使用，為國家創(chuàng)造產值近 10 億元； 1981 年出任冶金系主任，中國有色金屬學會重冶學委會副主任，中國真空學會真空 冶金學委會副主任， 1999 年，因為在“真空冶金”領域的突出貢獻，戴永年當選為中國工 程院院士，成為云南高校中唯一的院士。三、戰(zhàn)勝困難的利器牢不可摧的團隊精神 在中國傳統(tǒng)文化里有著這么兩

23、句老話 “一個好漢三個幫” “獨木不成林” ，研究所之所以取得 今天令人矚目的成就， 固然與戴院士的辛勤勞動分不開， 但僅靠他一人之力也是 “無力回天” 的，而正是戴院士領導下的這個團隊創(chuàng)造了這樣一個奇跡，真正發(fā)揮了“ 1 1>2”的團隊效應。自從他主持真空冶金及材料研究所以后，全所 10 余人（有時達到 30 余人）團結協(xié)作， 無論在工廠的， 還是搞理論研究的都很努力， 在工作上相互支持， 在生活上相互關心， 共同 取得了很多成果， 這讓他有很好的環(huán)境來研究和發(fā)展真空冶金事業(yè)。 問題是在曾經(jīng)條件那樣 艱苦的環(huán)境里， 甚至對科研結果難以預知的條件下， 戴院士是如何去組建這一團隊， 并帶領

24、 他們克服重重困難，取得輝煌戰(zhàn)果的呢？ 現(xiàn)代組織行為學的理論告訴我們，影響一個群體凝聚力主要有八個因素：1、群體的領導方式；2、群體獎勵方式和目標結構；3、外部的影響；4、群體社會地位的影響；5、群體滿足成員需要的程度；6、群體的規(guī)模；7、信息的溝通；8、群體的同質性。無獨有偶，戴院士的這個團隊恰恰是滿足這八個條件的。（1）有效的領導方式。當年戴院士的一個學生，現(xiàn)已為研究所主要領導談道“戴老師科研 很嚴謹，為人也非常謙虛，從不拿自己的資歷、輩分炫耀，即使在當選院士以后，也是一如 既往地平易近人。 ”這句話簡明道出了戴院士的領導方式平易近人，不打官腔，不說套 話，更重要的是表里如一，從而獲得了極

25、高的個人威望。 管理學理論提到， 領導在組織中的 地位不僅取決于其實際的崗位， 同時也取決于其個人在組織中的威望， 只有同時具備這兩點 因素，才能保證有力的領導，無疑戴院士就是這樣的一位領導者。（2）嚴謹?shù)慕M織結構。研究所的結構并沒有照搬呆板的層層傳達的中國傳統(tǒng)式結構，而是 根據(jù)研究需要靈活地設置科研部門， 隨著科研項目的不同組成各種臨時性的攻關小組， 在項 目進行的同時各個部門、 小組進行充分的溝通， 實行信息共享， 把個人優(yōu)勢和團隊優(yōu)勢充分 結合起來。從現(xiàn)代管理學觀點來看，該組織屬于典型的矩陣職能制。（3）崇真務實的外部環(huán)境。在經(jīng)過那場史無前例的大浩劫之后，全國上下掀起了一場崇尚 科學，

26、重視教育的潮流， 國家更是加大了對科研教學的投入， 研究所依托的礦業(yè)系正是在當 時高校院系調整的情況下產生的。 當時的全國高校的院系調整造就了一大批當今曼聲海內外 的著名學府。在這樣良好的外部環(huán)境下，研究所的發(fā)展更是“芝麻開花節(jié)節(jié)高”（4）平等的合作地位。整個團隊都是在一種和諧的，一視同仁的氛圍下進行科學研究，各 司其職。（5）對于科研工作者來講，研究成果就是對其最大的鼓勵和獎賞。（6）合理的群體規(guī)模。多年來研究所總是遵循“因事設人”的原則，確保事事有人做，而 不是人人有事做。這樣就從根源上杜絕了機構的臃腫，辦事效率的低下。（7）充分的信息交流與溝通。 1964 年，我國在國際全面封鎖的環(huán)境下

27、獨立成功研制出了原 子彈， 消息傳來令世界震驚。 能在那么短時間內完成一系列的理論、 試驗和生產環(huán)節(jié)不能不 說是個奇跡。 曾參與當年原子彈研究的科學家道出了一個秘密。 當時在研究原子彈期間正碰 上文革，許多有威望的科學家被下放到基層， 包括王淦昌、趙忠蕘等一大批元勛。 正是這樣 的安排使得年輕的科研人員有了接受高級專家直接知道的機會， 同時不再因為身份、 權威的 限制而敢于直接同他們面對面的討論， 這樣的好處有二： 一是在直接專家的指導下加速了科 研進程， 二是在問題的討論中培養(yǎng)鍛煉了大批中青年專家。 這段時期也被譽為我國科技發(fā)展 的“黃金時期” 。研究所的發(fā)展與此非常類似，在以戴院士為首的團

28、隊里，沒有長幼尊卑， 有的只是對科學真理孜孜不倦的追求和探討。（8）積極向上的群體。戴永年院士曾就讀的礦業(yè)系云集了一大批優(yōu)秀的學者，他們大都是 從德國、法國、英國、美國、比利時等歐美強國學成歸來的留學生，而且礦冶系的許多研究 設備都是從美國進口的，當時的礦冶系可是名校中的“強校強系” 。以后參與研究的學生也 是經(jīng)過戴院士精心挑選產生的，一開始就為研究所的發(fā)展奠定了堅實的人才基礎。四、后記戴永年院士已經(jīng) 75 歲高齡，仍以滿腔熱情投身于他所熱愛的科教事業(yè)，孜孜不倦地指導著 數(shù)十名博士、碩士研究生，進行著多個課題的研究，執(zhí)著地在“真空世界”里尋求著科學的 真諦。衷心祝愿研究所的明天會更好！討論、思

29、考題1、閱讀案例，試分析戴院士團隊在異常艱苦的條件下是如何取得如此輝煌成果的？2、結合實際，談談團隊精神在現(xiàn)代企業(yè)管理中的意義。案例 6-興達公司領導藝術一天早上， 興達公司的工會主席周吉看到公司總部的墻壁上，貼著一封由市場部全體職工簽署的抗議書， 感到十分驚愕。 作為興達空調有限公司的工會主席， 周吉在維護職工的權 益和公司的利益時， 常有身處夾縫之難。 眾所周知，要當一個稱職的工會主席著實不易，此 人必須具有相當權威、經(jīng)驗及大公無私的精神。這次，在處理市場部經(jīng)理李平與外籍總經(jīng)理希爾之糾紛時，周吉就感到十分棘手。 公司簡介 中外合資的興達空調公司坐落在上海市郊的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)， 公司雇有員工 8

30、00 多名，是集制造、 銷售和維修及保養(yǎng)一體化的合資企業(yè)， 并且在投資當年就開始有贏利。 該公司以高質量的產 品和完善的售后服務贏得各地顧客的稱譽?？偨?jīng)理希爾總經(jīng)理希爾是公司的決策人， 除掌握公司的日常業(yè)務外， 他還須執(zhí)行董事局的各項決策。 希 爾以“向中國及全世界用戶提供高質量的產品及降低生產成本以迎合市場需要” 為自己和公 司的目標。最近，他正在全力推廣公司的新產品興達 3615 系列空調。市場部經(jīng)理李平 市場部經(jīng)理李平年輕有為，在興達工作已逾兩年。他一直致力推廣 2516 系列的空調。不久 前，一家剛成立的合資企業(yè)便想聘請他為助理總經(jīng)理。不過為他所拒絕。也許是在外聯(lián)絡工作較多， 又或交通

31、不便， 李平對公司總部召開的各種會議皆掉以輕心。 他 要不是缺席，就是派代表出席；即使自己出席，也常遲到。對同僚及人事部經(jīng)理的提醒，他 也毫不在意。他認為最重要的是把工作做好，開會遲到乃小事一樁。近日，李平發(fā)現(xiàn) 3615 系列空調的銷售情況欠理想。由于用戶多新產品不了解，故在市場推 廣方面比較困難，正應了“完事開頭難”這句話。由于銷售增長緩慢，發(fā)展新合資企業(yè)的計劃給擱置了，李平面對這種困境，感到十分沮喪。 糾紛的起因 幾天前，總經(jīng)理希爾召開了一次會議，與各部門經(jīng)理商討新產品的推廣策略。這次，李平又 遲到了。“怎么你又遲到了？”希爾看到正準備入座的李平，大聲的問道。 “還不是塞車，我急也飛不到這

32、里。 ”李平毫不在乎的解釋。 希爾認為李平在推卸責任，而且當想到 3615 空調現(xiàn)在的銷售情況時，他終于按捺不住而發(fā) 火了。他向李平咆哮道： “你不愿意干就走！ ”這時，會場上一片沉寂。 李平頓時離座，拂袖而去。各與會的華籍部門經(jīng)理對外籍總經(jīng)理解雇員工之事皆略有耳聞， 但親歷其境還是生平第一次。 他們有些人認為部門經(jīng)理也只是職員身份， 在工作上亦不可粗心大意； 有些卻認為總經(jīng)理這 樣的處理手法是太草率，太武斷了。李平在回到市場部后， 便召集部門全體職員開會， 講述了剛才開會時所發(fā)生的事情。 基于對 李平的同情，副經(jīng)理立刻草擬了一份抗議書，而市場部全體員工（超過 30 名）亦在抗議書 上簽署：“

33、我們要求總經(jīng)理立即收回對李平經(jīng)理的免職決定，不然我們全體辭職。 ” 希爾在知道市場部全體職工發(fā)表抗議書后，勃然大怒。他說： “好吧，不想干的都走！ ”希爾 立即給公司的工會主席周吉去了電話， 要求工會出面解決此事， 員工代表也致電周吉， 要求 工會維護職工權益，能讓外籍總經(jīng)理隨意開除員工，而且要求與之談話。周吉的顧慮 在嘗試解決問題前，周吉考慮到下列各點：一、解決外籍總經(jīng)理和本土部門經(jīng)理之間的糾紛是工會的責任二、事情發(fā)展下來已越趨復雜，再不只是李平因遲到而被免職的問題了三、外籍總經(jīng)理會不會因員工的抗議而改變其決定？四、這是否僅僅關系到總經(jīng)理的尊嚴呢？五、李平不能為新產品打開市場，該否被免職？周

34、吉陷入沉思中討論：1、總經(jīng)理希爾解雇李平是否正確？2、為什么中外管理人員對這次事件的看法存在差異？3、你如何評價李平與希爾在發(fā)生沖突后的表現(xiàn)？4、市場部職員的行動是否有利于解決問題？5、工會在勞資雙方發(fā)生糾紛時，周吉應該扮演什么角色？6、周主席應采取哪些方法來平息這場風波？為什么？案例 7-云南變壓器電氣股份有限公司的5S 管理云南變壓器電氣股份有限公司主要做鐵道電氣化牽引變壓器系列、電力變壓器、 H 級絕緣賽格邁干式變壓器。 幾年前， 公司上馬了一套大管徑生產線， 在競爭非常激烈的管道市場 上，確實發(fā)揮了很大的作用。此時的公司總經(jīng)理楊先生，開始把目光瞄準了外貿領域。 接受 5s 的挑戰(zhàn) 云南

35、變壓器電氣股份有限公司與某公司洽談中的合資項目， 是在該公司引進了大生產線的設 備和工藝， 同時改造公司的生產系統(tǒng)之后。然而， 與商家的合資談判進行得并不順利。 對方 對該公司的工廠管理，提出了很多在楊總看來太過 “挑剔”的意見： 比如倉庫和車間里的原 材料、工具的擺放不夠整齊；地面不夠清潔、設備上油污多得“無法忍受” ；工人的工作服 也令人不滿后來，在合資條款里，投資者執(zhí)意將“引人現(xiàn)代生產企業(yè)現(xiàn)場管理的5S 方法”，作為一個必要的條件，寫進了合同文本。剛開始的時候， 楊總和公司管理層覺得合作方有點小題大做。 不就是做做衛(wèi)生， 把環(huán)境搞得 優(yōu)美一些，楊總覺得這些事情太“小兒科” ，與現(xiàn)代管理、

36、信息化管理簡直不沾邊。 不過，為了合資能順利進行，楊總還是滿口答應下來。一個月的時間過去了，楊總回想起來這些雞毛蒜皮的小事，有一種脫胎換骨的感覺。 “雞毛蒜皮”的震撼推廣20世紀50年代就風靡日本制造企業(yè)的 “ 5S管理方法”，需要做大量的準備和培訓工作。 從字面上說，5S是指5個以日語單詞的羅馬注音 S為開頭的詞匯，分別是：清理 (Seiri)、整 頓(Seiton)、清掃(Seiso卜整潔(Seiketsu)、素養(yǎng)(Shit-suke)。這 5 個詞，以及所表達的意思聽上去非常簡單。剛開始的時候，大家很不以為然。 幾天后，合作方派來指導 5S 實施的張先生，通過實地調查，用大量現(xiàn)場照片和調

37、查材料， 讓公司的領導和員工，受到了一次強烈的震撼。張先生發(fā)現(xiàn)，車間的人流通道和物流通道沒有截然分清，尤其物流占用人流通道現(xiàn)象嚴重， 大量周轉箱、原材料容器占用人流通道、 產品周轉車堵塞通道。生產車間的地面上，總是堆 放著不同類型的廢品，里面有現(xiàn)在用的，也有“不知道誰搬過來的”；廢棄的原料桶和拆下來的模具， 躺在車間的一個角落里， 沾滿了油膩； 工人使用的工具都沒有醒目的標記， 要找 一件合適的工具得費很大的周折。工作臺上物品也是無序擺放，有脫下來的工作服、毛巾、 設備罩等無關物品。周轉箱、原材料、在制品存量不合理，個別區(qū)域存量過大。例如大量的 空置周轉箱幾乎占用了存放間70% 80%空間。車

38、間和生產班組的看板幾乎沒有，一層大廳有一塊板，但是沒有內容。倉庫里的也好不到哪里。生產物品定置率低， 大多數(shù)物品隨意存放，不處于受控狀態(tài)。 整個生產區(qū)域內，沒有劃線或 標出物品定置區(qū)域，待驗的成品和已驗收合格的成品沒有分區(qū)存放，往往在同一區(qū)域混放。 堆放著管件、 銅管和配件的貨架與成品的貨架之間只有一個窄窄的、沒有隔離的通道， 貨號和貨品不相符合的，隋況司空見慣。有時候，車間返回來的剩余銅材與新的材料混在一起， 誰也說不清到底領用了多少。張先生還檢查了楊總引以為榮的大管件生產設備， 查看了擺放在計劃科、 銷售科、 采購科的 幾臺電腦，發(fā)現(xiàn)硬盤上的文件同樣混亂不堪。到處是隨意建立的子目錄，隨意建

39、立的文件。 有些子目錄和文件，除非打開看，否則不知道里面到底是什么。而且，張先生發(fā)現(xiàn)，文件的 版本種類繁多， 過時的文件、臨時文件、 錯誤的文件或者一個文件多個副本的現(xiàn)象，數(shù)不勝 數(shù)。工作記錄不規(guī)范， 有的記錄隨意用別的記錄表代替。 各暫存間、 周轉庫的物品 “賬、物、 卡”未建立。清洗間的拖把沒有專用掛架，清潔過的、未清潔的分不清，地面有積水。車間 辦公區(qū)域雜亂， 辦公桌上物品隨意擺放， 文件、資料未歸類擺放， 人員離開辦公桌未清理桌 面等。在公司里， 長久以來大家對這樣一些現(xiàn)象習以為常：想要的東西， 總是找不著；不要的東西 又沒有及時丟掉，好像隨時都在礙手礙腳；車間里、辦公桌上、文件柜里和

40、計算機里，到處 都是這樣一些“不知道” ：不知道這個是誰的；不知道是什么時候放在這里的：不知道還有 沒有用；不知道該不該清除掉；不知道這到底有多少在這種情況下，張先生直率地問楊總， “你如何確保產品的質量？如何確信電腦里的數(shù)據(jù)是 真實的？如何鼓舞士氣？增強員工的榮譽感和使命感？”最后一個問題， 張先生指的是墻上貼的一個落著灰塵的標語， “視用戶為上帝，視質量為生命” 。清理、整頓、清掃張先生把推進5S的工作分為兩大步驟，首先是推進前三個“S',即清理、整頓、清掃。清理，就是要明確每個人每個生產現(xiàn)場(如工位、機器、場所、墻面、儲物架等)、每張辦 公桌、每臺電腦，哪些東西是有用的，哪些是沒

41、用的、很少用的，或已經(jīng)損壞的。把混在好 材料、好工具、好配件、好文件中間的殘次品、非必需品挑選出來，該處理的就地處理，該 舍棄的毫不可惜。 “特別是電子垃圾” ，張先生告誡管理人員， “可以讓你的工作效率大打折 扣；不斷冒出來的文件查找、確認，會浪費大量的工作時間。 ” 整頓，就是要對每個清理出來的有用的物品、工具、材料、電子文件，有序地進行標識和區(qū) 分，按照工作空間的合理布局，以及工作的實際需要，擺放在伸手可及、醒目的地方，以保 證隨用隨取。清掃，簡單說就是做徹底的大掃除。發(fā)現(xiàn)問題，就及時糾正。但是，清掃與過去大家習慣說 的大掃除還有一些不同。 大掃除只是就事論事地解決環(huán)境衛(wèi)生的問題， 而清

42、掃的落腳點在于 發(fā)現(xiàn)垃圾的源頭。用張先生的話說，就是在進行清潔工作的同時進行檢查、檢點、檢視。 在明確了各 S 的工作目標后，公司決定從以下幾個方面進行改革：1、現(xiàn)場管理組織領導及辦公區(qū)域的 3S 管理“ 3S”管理工作關鍵是領導重視、率先垂范。公司和車間成立“3S'管理領導小組，明確單位負責人為“ 3S”管理第一責任人。建立健全“ 3S”管理網(wǎng)絡圖，有明確分工及責任人，生 產班組在現(xiàn)有“二長五大員”的基礎上設“3S'活動管理員；“ 3S'管理活動必須做好策劃工作， 有切實可行的實施計劃， 有便于操作的考核獎懲辦法； 開展廣泛宣傳教育培訓， 要方 式靈活， 分級、分批對

43、干部、 工人進行管理知識培訓、 講座，使大家明白 “怎么做、 自覺做”； 車間辦公區(qū)域通過整理、 整頓、清潔、清掃也要和生產區(qū)域一樣。 辦公物品分類定置、 擺放、 標示準確、 辦公桌面無多余物品，有效實施目視管理，能迅速找出需用的對應的資料。辦公桌牌擺放統(tǒng)一規(guī)范， 離開工作區(qū)域應收拾辦公桌面。 并將座椅推入辦公桌內。 辦公人員工作 態(tài)度端正，舉止文明禮貌，有良好的團隊精神。2、現(xiàn)場的質量管理與工藝“ 3S'管理操作工人應按潔凈要求正確穿戴工作服， 不得串崗、串區(qū)；工藝各種記錄按要求填寫， 不允 許有看不清字跡； 關鍵工序應設質量控制點， 并且標志鮮明； 操作人員及檢驗人員應熟悉本 工序

44、工藝要求， 并嚴格執(zhí)行工藝，具有工藝培訓合格證， 持證上崗；產品流轉卡或工序卡片 中批號、數(shù)量、操作者、時間填寫正確、規(guī)范，產品質量應該有可追溯性措施；各種工藝文 件規(guī)范有效，量具、儀表均有檢定合格證，并在有限期內。3、現(xiàn)場設備、能源的“ 3S'管理現(xiàn)場設備應為完好設備， 并掛有標志牌。 正在清潔設備或有故障設備絕不允許投入生產； 操 作人員需持證上崗， 嚴格遵守操作規(guī)程， 及時排除設備隱患； 設備調試應該有專人負責，調 試正常后方可交當班人員操作； 貫徹設備保養(yǎng)制度， 無跑、 冒、滴、漏現(xiàn)象， 設備背面清潔； 重點設備、封存設備、限用設備、報廢設備都應該有規(guī)范的標志牌；設備附件完好、

45、齊全、 擺放整齊（上架存放） ，設備修理現(xiàn)場整潔，零件擺放整齊，不影響通道運輸和操作；進口 設備、“高、精、尖”設備應有明顯標志，專人操作和維護。4、現(xiàn)場物品定置及環(huán)境的“ 3S'管理人流、 物流通道應該有嚴格分隔措施， 并且有標志線標明區(qū)域和流向； 各生產區(qū)域應該有定 置圖，物品必須有存放區(qū)域，區(qū)域均有鮮明的區(qū)域線，嚴禁壓線存放或超線存放；在制品、 原材料、 待驗品、 合格品均應該有指定區(qū)域存放， 并且掛有醒目標志牌， 不得混放； 周轉車、 周轉箱應該有指定存放區(qū)域，不得隨意停放， 更不得占用通道，通道一定要暢通。 周轉箱在 生產區(qū)域內應該有合理存量，嚴禁超量存放；各類物品擺放整齊，

46、橫平豎直，不超高，數(shù)量 準確，帳物相符；做好均衡生產，合理控制批量，及時拉運，生產線上無產品堆積和超存現(xiàn) 象；庫房保管制度健全， 帳、 物、卡齊全相符。 庫內存放物品標牌醒目， 按定額、 定時發(fā)料， 原始記錄準確齊全；生產現(xiàn)場整潔、窗明壁凈，符合潔凈度要求。地面無積水，拖把上架晾 干，其他衛(wèi)生潔具按規(guī)定地點存放， 廢棄物存放要有明顯標志，入袋或入箱密閉存放， 及時 清理運出； 各保潔區(qū)域應該有專人負責， 按工藝要求保潔， 保潔制度齊全； 各工具柜、 貨架、 工作臺應該有物品定置標識，定點存放。5、現(xiàn)場的看板管理及班組的“ 3S”管理 車間應該設有看板一塊?？窗鍛撝梅庞谲囬g人員出入必經(jīng)之處。看

47、板內容主要反映當月、 當周或當天生產任務、品種數(shù)量、各項經(jīng)濟指標、車間重大事項通知、決定、車間的企業(yè)文 化等。 看板內容應該及時更換新的內容； 各班組應該設有看板一塊， 置于本班組活動場所或 工序前面。 看板內容應該反映班組任務、 完成指標、班組風貌及合理化建議等；班組各項管 理工作有專人管理 （可以兼職） ，必須有開展活動的記錄， 記錄要真實及時， 嚴禁弄虛作假， 事后補記錄；班組成員自覺遵守公司各項規(guī)章制度，互相幫助，團結友好，團隊意識強；嚴 格交接班制度，記錄、簽字準確、完整、規(guī)范。爽朗心情隨著3S （清理、整頓、清潔）的逐步深入，車間和辦公室的窗戶擦干凈了，衛(wèi)生死角也清 理出來的，庫房

48、、文件柜、電腦硬盤上的文件目錄、各種表單臺賬等重點整治對象，也有了 全新的面貌。 但是， 包括楊總在內的所有人， 都沒有覺得張先生引進的靈丹妙藥有什么特別 之處。不過，楊總承認，大家的精神面貌還是有了一些微妙的變化： 人們的心情似乎比過去好多了， 一些不拘小節(jié)的人的散漫習慣， 多少也有了收斂； 報送上來的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 不再是過去那種經(jīng) 不住問的糊涂賬，工作臺面和辦公環(huán)境，的確清爽多了。這當然不是5S管理的全部。張先生結合前一階段整治的成果，向楊總進言：“ 5S管理的要點，或者說難點，并非僅僅是糾正某處錯誤，或者打掃某處垃圾；5S 管理的核心是要通過持續(xù)有效的改善活動， 塑造一絲不茍的敬業(yè)精神，

49、培養(yǎng)勤奮、 節(jié)儉、務實、守紀的職業(yè)素養(yǎng)。 ” 按張先生的建議，公司開始了推進 5S管理的第二步：推行后兩個“S',個是整潔（Seiketsu）, 另一個是素養(yǎng) （Shitsuke） 。整潔的基本含義是如何保持清潔狀態(tài), 也就是如何堅持下去, 使清潔、 有序的工作現(xiàn)場成為 日常行為規(guī)范的標準。素養(yǎng)的基本含義是“陶冶情操,提高修養(yǎng)',也就是說,自覺自愿地在日常工作中貫徹這些非?；镜臏蕜t和規(guī)范,約束自己的行為,并形成一種風尚。張先生進一步說明道， 后兩個S其實是公司文化的集中體現(xiàn)。 很難想象，客戶會對一個到處 是垃圾、灰塵的公司產生信任感；也很難想象,員工會在一個紀律松弛、環(huán)境不佳

50、、浪費隨 處可見的工作環(huán)境中,產生巨大的責任心,并確保生產質量和勞動效率；此外,更不用說在 一個“臟、亂、差'的企業(yè)中,信息系統(tǒng)竟然會發(fā)揮巨大的作用。經(jīng)過“ 5S”改造，公司的整體面貌得到了的煥然一新改善。現(xiàn)已發(fā)展成為具備最大容量 240000kVA，最高電壓220kV，年產400萬KVA各種變壓器的生產能力。目前，已有六大主 要系列產品成熟地推向市場，還有包括220kV單相牽引變壓器等多個系列產品正在研究階段， 不斷滿足電氣化鐵道部門不同要求的需要。迄止 2002 年 5月共向全國各鐵路干線提供了 6 個系列 502 臺牽引變壓器, 占全國擁有量的 65%以上。公司牽引變壓器結構先進

51、、 工藝成熟、 性能優(yōu)越, 且具有高技術含量和較高的運行可靠性, 能代替國外同類產品。 云南變壓器電氣 股份有限公司現(xiàn)被指定為國內牽引變壓器的主要研究、開發(fā)、制造基地。案例 8-華南理工三劍客的性格與命運創(chuàng)維集團原董事長黃宏生與 TCL的李東生、康佳原掌門陳偉榮都是華南理工大學無線電78級的同學，曾經(jīng)三星同輝，同為彩電業(yè)大佬，如今卻悲喜浮沉迥然不同1978 年高考時,三個年輕人李東生、陳偉榮、黃宏生分別從惠州、羅定和海南島考到 了華南工學院 （1988 年改名為華南理工大學 ）無線電專業(yè)。黃宏生和李東生當年都是18歲,陳偉榮比他們倆年長不少。 三人中黃宏生最有冒險精神, 也最有激情； 年長的陳

52、偉榮老成穩(wěn) 重；李東生則剛柔并濟。不一樣的性格也成就了他們不一樣的人生道路。畢業(yè)時各奔東西1982 年三人畢業(yè)后就各奔東西。李東生選擇了回惠州老家， 被分配到惠州科委當機關干部。 李東生卻不滿足， 自己聯(lián)系 了一家合資企業(yè)“ TTK家庭電器有限公司”，這是一家只有40人的企業(yè)，但那時已算是惠州 跟電子沾邊的“大廠”了，也是以后發(fā)展起來的TCL集團的第一家企業(yè)。憑著踏實、執(zhí)著的工作態(tài)度，李東生得到了領導和同事的肯定，逐步做到了車間副主任、主任，28 歲時被任命為TCL通訊設備公司總經(jīng)理，實現(xiàn)了自己事業(yè)上的第一次飛躍。畢業(yè)時，黃宏生進入華南電子進出口公司工作。3 年后，個人業(yè)績占公司半壁江山的黃宏

53、生被破格提拔為常務副總經(jīng)理，享受副廳級待遇。1988 年，在同事的驚訝與嘆息聲中，黃宏生辭掉了令人羨慕的職位， 只身“下?！?，到香港闖天下。 1988年，一個小公司“創(chuàng)維” 在香港誕生。陳偉榮的經(jīng)歷沒有兩位小兄弟傳奇， 畢業(yè)后， 他被分配到深圳康佳電子股份有限公司工 作。從一個普通技術員做起到董事總經(jīng)理兼黨委書記，經(jīng)歷了12 個年頭。不知是偶然還是命中注定， 三個人雖然有著不同的成功經(jīng)歷， 卻走到了一個終點， 都成為了中國彩電行業(yè)的 大佬。三星同輝1993 年，陳偉榮率先發(fā)力，開始了全國版圖的擴張。 20 世紀的最后時間里，陳偉榮的 事業(yè)達到了頂峰： 康佳的總資產從 1992年的 5.49億元

54、增加到 2000年上半年的 89.13億元； 其彩電產量在 1999年超越長虹， 成為當時的“老大”；而康佳的產品， 亦從彩電擴展到手機、 影碟機、冰箱等等。巧的是，同樣是在 1993年，李東生出任 TCL集團總經(jīng)理，自己掌勺做菜，開始甩開膀 子大干一場。李東生的第一招是“消費革命”：拿三四千元就可以抱回一臺 TCL王牌71厘米 大彩電，質量跟那上萬元才買得到的畫王、 火箭炮相差無幾， 講求實惠的國人紛紛抱回家里。 僅在一次全國家電產品交易會上，訂貨總額就達到 2 億元的天文數(shù)字。與他的兩個同學相比， 黃宏生是進入彩電行業(yè)最晚的一個。 下海后的黃宏生發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)是 何其艱難！學理工的他開始從最簡單

55、的電視遙控器做起。1990 年，創(chuàng)維的銷售額迎來了珍貴的第一個 100萬，成為了世界很多電視機廠的遙控器供應商。 1992年在德國的展覽會上， 創(chuàng)維接到了 2萬臺電視機的訂單，接著第二批5萬臺1993年后創(chuàng)維電視開始全面走向世界。 2000 年 4 月，創(chuàng)維成功在香港主板上市，融資 10 億港元。 2003 年度，創(chuàng)維實現(xiàn)銷 售額 120億元，出口創(chuàng)匯 2億多美元，成績相當驕人。同室操戈1998年TCL在離康佳總部300米遠的地方豎了一塊廣告牌。李東生的老同學陳偉榮不 干了，派人趕制了一個更大的康佳廣告牌，就堵在TCL集團的門口。李東生召集他的銷售經(jīng)理們一起去看看那塊牌子，李說： “這是我們的

56、對手，大家需加倍努力。 ”市場不相信眼淚，自然更不相信同窗之誼，原來的同窗好友還是在市場上兵戎相見了。他們三個的殺手锏被概括為：黃宏生“一個一個挖人才” ，陳偉榮“一項一項爭第一” ，李東 生“一個一個搞兼并” ，當然這些手段很多都是沖著同學的企業(yè)來的。2000 年 6 月，面對共同的敵人長虹， 三巨頭還是坐下來搞了個峰會。 陳偉榮總結說：“過 去我們跟TCL跟創(chuàng)維，真的是聯(lián)系得很少，這回我們密切了聯(lián)系。”當然這種基于利益的同盟是相當脆弱的，不長時間，康佳率先打破價格同盟，大幅降價。李東生對記者說，康佳 降價也不跟他們打聲招呼， “把哥兒幾個給賣了” 。2000年以后，國內彩電市場明顯供大于求

57、，TCL和康佳同時開拓印度市場，兩個人的價格戰(zhàn)打到了國外。2002年，陳偉榮卸任后，市場上一度傳聞TCL要收購康佳。最后，這場并購沒有實現(xiàn)，如果真實現(xiàn)了，我們不知道這兩個同學各自會是怎樣的心情。再次分野“三劍客” 中年齡最大的陳偉榮在彩電行業(yè)中一度站得最高， 但同樣他也第一個黯然引 退。 1998年，全國的彩電生產能力就已經(jīng)超過消費能力 1000 萬臺，然而康佳卻鉚足了勁擴 大規(guī)模，終于造成今天深康佳的巨虧。 2001 年，康佳創(chuàng)始人陳偉榮向董事局遞交了辭呈， 同年 6 月，陳偉榮引退康佳。從康佳引退后， 陳偉榮找了幾個博士在深圳默默運作一家元器件廠， 主要產品是電視用 的電容器， 據(jù)說他以前

58、的競爭對手許多成為他的客戶， 當然也包括自己的兩個同學。 如今的 陳偉榮非常低調，被外界評論為“臥薪嘗膽” 。從現(xiàn)在看，李東生無疑是他們三個之中最成功的。 2002 年 12 月 30 日晚上，中央電視 臺年度經(jīng)濟人物揭曉，李東生在連續(xù)三年被“候選”之后終于榜上有名。與此相比， 眼下最狼狽的要數(shù)黃宏生了。 最近，他在香港東窗事發(fā)，許多人推測是有人 舉報，因為“黃宏生樹敵太多了” ，一位熟悉他的朋友列出的 “嫌疑人”就有長長的一大串 據(jù)業(yè)內專家評論，此次黃宏生栽跟頭將會“動搖創(chuàng)維根基” 。性格決定命運？三個人都成功了， 自然有他們的共同基因。 但通過他們的創(chuàng)業(yè)過程， 我們還是發(fā)現(xiàn)他們 的明顯區(qū)別，或許這正是決定他們命運分野的內在原因。年齡