供應(yīng)商選擇決策與管理

1、會計(jì)學(xué)1供應(yīng)商選擇決策與管理供應(yīng)商選擇決策與管理第1頁/共122頁2第1頁/共122頁第2頁/共122頁3第2頁/共122頁第3頁/共122頁4第3頁/共122頁第4頁/共122頁5第4頁/共122頁第5頁/共122頁6對第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的對第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的提供物流服務(wù)的公司，物流毫無疑問是它的提供物流服務(wù)的公司，物流毫無疑問是它的核心競爭力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方核心競爭力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。面下功夫，重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。第5頁/共122頁第6頁/共122頁7 OEM(Original Equipme

2、nt OEM(Original Equipment Manufacture,Manufacture,原始設(shè)備制造商原始設(shè)備制造商) ) 生產(chǎn)，生產(chǎn)，即貼牌生產(chǎn)，也稱為定牌生產(chǎn)，俗稱即貼牌生產(chǎn)，也稱為定牌生產(chǎn)，俗稱“貼貼牌牌”，基本含義為，基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，具體的加工任務(wù)通過合同訂購的方式委，具體的加工任務(wù)通過合同訂購的方式委托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn)。之后將所訂托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn)。之后將所訂產(chǎn)品低價(jià)買斷，并直接貼上

3、自己的品牌商產(chǎn)品低價(jià)買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式簡稱這種委托他人生產(chǎn)的合作方式簡稱OEMOEM，承接加工任務(wù)的制造商被稱為，承接加工任務(wù)的制造商被稱為OEMOEM廠廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEMOEM產(chǎn)品。（微產(chǎn)品。（微軟、軟、IBMIBM）第6頁/共122頁第7頁/共122頁8了專家。了專家。第7頁/共122頁第8頁/共122頁9 例子：例子：NOKIANOKIA等公司，就是等公司，就是NOKIANOKIA自己掌握著關(guān)鍵的核心技術(shù)，主要從自己掌握著關(guān)鍵的核心技術(shù)，主要從事產(chǎn)品的研發(fā)和市場調(diào)研等主要工作事產(chǎn)品的研發(fā)和市場調(diào)研等主要工作，而

4、把一些生產(chǎn)加工類的工作委托給，而把一些生產(chǎn)加工類的工作委托給世界各地的世界各地的EMSEMS企業(yè)（電子服務(wù)制造企業(yè)（電子服務(wù)制造商）來做，主要專注于自己的核心競商）來做，主要專注于自己的核心競爭力，這里爭力，這里EMSEMS企業(yè)就是為企業(yè)就是為NOKIANOKIA提供提供外包服務(wù)的企業(yè)，當(dāng)然外包服務(wù)的企業(yè)，當(dāng)然NOKIANOKIA把生產(chǎn)把生產(chǎn)性外包給外面公司可以更加專注與自性外包給外面公司可以更加專注與自己的產(chǎn)品研發(fā)呀市場開發(fā)什么的，就己的產(chǎn)品研發(fā)呀市場開發(fā)什么的，就能更加的占領(lǐng)市場，提高利潤了。能更加的占領(lǐng)市場，提高利潤了。第8頁/共122頁第9頁/共122頁10第9頁/共122頁第10頁/

5、共122頁11注重合作注重合作，而，而在在OEMOEM的情形下，購買方對的情形下，購買方對產(chǎn)品的具體規(guī)格基本不參與意見產(chǎn)品的具體規(guī)格基本不參與意見。第10頁/共122頁第11頁/共122頁12OEMOEM和和ODMODM的主要區(qū)別的主要區(qū)別 OEMOEM是由委托方提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，且被委托方不得為第是由委托方提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，且被委托方不得為第三方提供采用該設(shè)計(jì)的產(chǎn)品；而三方提供采用該設(shè)計(jì)的產(chǎn)品；而ODMODM從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都由生產(chǎn)方從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都由生產(chǎn)方自行完成，在產(chǎn)品成型后貼牌方買走的。生產(chǎn)方是否能為第自行完成，在產(chǎn)品成型后貼牌方買走的。生產(chǎn)方是否能為第三方生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，取決于貼牌方是否買

6、斷該設(shè)計(jì)方案。三方生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，取決于貼牌方是否買斷該設(shè)計(jì)方案。 OEMOEM產(chǎn)品是為品牌廠商度身訂造的，生產(chǎn)后也只能使用該產(chǎn)品是為品牌廠商度身訂造的，生產(chǎn)后也只能使用該品牌名稱，絕對不能冠上生產(chǎn)者自己的名稱再進(jìn)行生產(chǎn)。而品牌名稱，絕對不能冠上生產(chǎn)者自己的名稱再進(jìn)行生產(chǎn)。而ODMODM則要看品牌企業(yè)有沒有買斷該產(chǎn)品的版權(quán)。如果沒有的話則要看品牌企業(yè)有沒有買斷該產(chǎn)品的版權(quán)。如果沒有的話，制造商有權(quán)自己組織生產(chǎn)，只要沒有企業(yè)公司的設(shè)計(jì)識別，制造商有權(quán)自己組織生產(chǎn)，只要沒有企業(yè)公司的設(shè)計(jì)識別即可。即可。 總之，總之，OEMOEM和和ODMODM的不同點(diǎn)，核心就在于產(chǎn)品究竟是誰享有的不同點(diǎn)，核心就在

7、于產(chǎn)品究竟是誰享有知識產(chǎn)權(quán)，如果是委托方享有產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，那就是知識產(chǎn)權(quán)，如果是委托方享有產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，那就是OEMOEM，而如果是生產(chǎn)者所進(jìn)行的整體設(shè)計(jì)，那就是而如果是生產(chǎn)者所進(jìn)行的整體設(shè)計(jì)，那就是ODMODM。 第11頁/共122頁第12頁/共122頁13 物流業(yè)務(wù)外包，即制造或銷售等企物流業(yè)務(wù)外包，即制造或銷售等企業(yè)為集中資源、節(jié)省管理費(fèi)用，增強(qiáng)業(yè)為集中資源、節(jié)省管理費(fèi)用，增強(qiáng)核心競爭能力，將其物流業(yè)務(wù)以合同核心競爭能力，將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托給專業(yè)的物流公司的方式委托給專業(yè)的物流公司( (第三第三方物流，方物流，3PL)3PL)運(yùn)作。運(yùn)作。 物流外包是企業(yè)業(yè)務(wù)外包的一種物流外

8、包是企業(yè)業(yè)務(wù)外包的一種主要形式，也是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企主要形式，也是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流資源配置的一種新形式，其目業(yè)物流資源配置的一種新形式，其目的是通過合理的資源配置，發(fā)展供應(yīng)的是通過合理的資源配置，發(fā)展供應(yīng)鏈，打造企業(yè)的核心競爭力。鏈，打造企業(yè)的核心競爭力。 物流業(yè)務(wù)外包第12頁/共122頁第13頁/共122頁14第13頁/共122頁第14頁/共122頁15中，它看中的是質(zhì)量和速度，所以對不同企中，它看中的是質(zhì)量和速度，所以對不同企業(yè)來說切入點(diǎn)都不一樣。業(yè)來說切入點(diǎn)都不一樣。第14頁/共122頁第15頁/共122頁16第15頁/共122頁第16頁/共122頁17管理的作用。管理的作用。

9、第16頁/共122頁第17頁/共122頁18是比較實(shí)用的。是比較實(shí)用的。第17頁/共122頁第18頁/共122頁19儲運(yùn)，顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，儲運(yùn)，顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。第18頁/共122頁第19頁/共122頁20第19頁/共122頁第20頁/共122頁21第20頁/共122頁第21頁/共122頁22第21頁/共122頁第22頁/共122頁23第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。掛鉤。第22頁/共122頁第23頁/共122頁24結(jié)果。結(jié)果。第23頁/共122頁第24頁/共122頁25第24頁

10、/共122頁第25頁/共122頁26第25頁/共122頁第26頁/共122頁27支可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，支可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供穩(wěn)為企業(yè)生產(chǎn)提供穩(wěn)定可靠的物資供應(yīng)保障。定可靠的物資供應(yīng)保障。第26頁/共122頁第27頁/共122頁28第27頁/共122頁第28頁/共122頁29第28頁/共122頁第29頁/共122頁30第29頁/共122頁第30頁/共122頁31第30頁/共122頁第31頁/共122頁32第31頁/共122頁第32頁/共122頁33第32頁/共122頁第33頁/共122頁34第33頁/共122頁第34頁/共122頁35標(biāo)方法更為合適。標(biāo)方法更為合適。第34頁/共122頁

11、第35頁/共122頁36的維修。的維修。第35頁/共122頁第36頁/共122頁37第36頁/共122頁第37頁/共122頁38第37頁/共122頁第38頁/共122頁39第38頁/共122頁第39頁/共122頁40第39頁/共122頁第40頁/共122頁41 第40頁/共122頁第41頁/共122頁42供應(yīng)商綜合考評體系示意圖供應(yīng)商綜合考評體系示意圖第41頁/共122頁第42頁/共122頁43第42頁/共122頁第43頁/共122頁44第43頁/共122頁第44頁/共122頁45第44頁/共122頁第45頁/共122頁46第45頁/共122頁第46頁/共122頁47第46頁/共122頁第47

12、頁/共122頁48%100nmp第47頁/共122頁第48頁/共122頁49NppNii1p第48頁/共122頁第49頁/共122頁50%100nr%100nr顯然，退貨率越高，表明其產(chǎn)品質(zhì)顯然，退貨率越高，表明其產(chǎn)品質(zhì)量越差量越差。第49頁/共122頁第50頁/共122頁51交貨準(zhǔn)時(shí)率交貨準(zhǔn)時(shí)率 %100總交貨次數(shù)準(zhǔn)時(shí)的次數(shù)%100總交貨次數(shù)準(zhǔn)時(shí)的次數(shù)第50頁/共122頁第51頁/共122頁52按時(shí)交貨量率按時(shí)交貨量率%100期內(nèi)應(yīng)完成交貨量期內(nèi)實(shí)際完成交貨量也可以用未按時(shí)交貨量率來描述： 未按時(shí)交貨量率未按時(shí)交貨量率 %100期內(nèi)應(yīng)完成交貨量期內(nèi)實(shí)際未完成交貨量=1按時(shí)交貨量率第51頁/共

13、122頁第52頁/共122頁53考核工作質(zhì)量，可以用交貨差錯(cuò)率和交貨破損率來描述：考核工作質(zhì)量，可以用交貨差錯(cuò)率和交貨破損率來描述：交貨差錯(cuò)率交貨差錯(cuò)率%100期內(nèi)交貨總量期內(nèi)交貨差錯(cuò)量交貨破損率交貨破損率 %100期內(nèi)交貨總量期內(nèi)交貨破損量第52頁/共122頁第53頁/共122頁54平均價(jià)格比率 %100市場平均價(jià)市場平均價(jià)供應(yīng)商的供貨價(jià)格最低價(jià)格比率 %100市場最低價(jià)市場最低價(jià)供應(yīng)商的供貨價(jià)格第53頁/共122頁第54頁/共122頁55進(jìn)貨費(fèi)用節(jié)約進(jìn)貨費(fèi)用節(jié)約率率 %100上期進(jìn)貨費(fèi)用上期進(jìn)貨費(fèi)用本期進(jìn)貨費(fèi)用第54頁/共122頁第55頁/共122頁56信用度信用度 %100期內(nèi)交往總次數(shù)

14、期內(nèi)失信的次數(shù)第55頁/共122頁第56頁/共122頁57第56頁/共122頁第57頁/共122頁58第57頁/共122頁第58頁/共122頁59第58頁/共122頁第59頁/共122頁60第59頁/共122頁第60頁/共122頁61第60頁/共122頁第61頁/共122頁621 1，300300元，因此可明顯地看出甲是更合元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。適的供應(yīng)商。第61頁/共122頁第62頁/共122頁631010位工作人員。位工作人員。第62頁/共122頁第63頁/共122頁64第63頁/共122頁第64頁/共122頁65分內(nèi)容：第64頁/共122頁第65頁/共122頁66第65

15、頁/共122頁第66頁/共122頁67鏈要利潤的零售商。鏈要利潤的零售商。第66頁/共122頁第67頁/共122頁68第67頁/共122頁第68頁/共122頁69的情況下允許第三方對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行的情況下允許第三方對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第68頁/共122頁第69頁/共122頁70第69頁/共122頁第70頁/共122頁71第70頁/共122頁第71頁/共122頁72沃爾瑪重視對供應(yīng)商的績效管理給我國企業(yè)的啟示重大： 對于任何行業(yè)的企業(yè)來說，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈入手，對于任何行業(yè)的企業(yè)來說，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈入手，抓

16、其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行績效管理，都是非常必要的。抓其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行績效管理，都是非常必要的。 比如，在零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)就在比如，在零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)就在于零售商和供應(yīng)商的博弈，也就是零售商和其上游企業(yè)之于零售商和供應(yīng)商的博弈，也就是零售商和其上游企業(yè)之間的關(guān)系。因此，就有必要對供應(yīng)商的績效進(jìn)行管理。間的關(guān)系。因此，就有必要對供應(yīng)商的績效進(jìn)行管理。 從長遠(yuǎn)出發(fā)，關(guān)注顧客的利益。從長遠(yuǎn)出發(fā)，關(guān)注顧客的利益。 零售商不能只關(guān)注眼前的利益，而要時(shí)刻關(guān)注顧客的零售商不能只關(guān)注眼前的利益，而要時(shí)刻關(guān)注顧客的利益。比如，有的超市會進(jìn)假的東西，來獲得一時(shí)的轟動利益。比如，有的超市會

17、進(jìn)假的東西，來獲得一時(shí)的轟動效應(yīng)，而沃爾瑪則是非?？量痰模踔磷尩谌綑z驗(yàn)供應(yīng)效應(yīng)，而沃爾瑪則是非常苛刻的，甚至讓第三方檢驗(yàn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。這樣就保證了自己產(chǎn)品的信譽(yù)。商的產(chǎn)品質(zhì)量。這樣就保證了自己產(chǎn)品的信譽(yù)。 相關(guān)的，為了維護(hù)自己的信譽(yù)，沃爾瑪還對銷售人員相關(guān)的，為了維護(hù)自己的信譽(yù)，沃爾瑪還對銷售人員是否廉政、生產(chǎn)商是否遵守地方法規(guī)等一系列問題進(jìn)行考是否廉政、生產(chǎn)商是否遵守地方法規(guī)等一系列問題進(jìn)行考核。核。第71頁/共122頁第72頁/共122頁73其他一些具體的可供參考的指標(biāo)其他一些具體的可供參考的指標(biāo) 1 1、對于如今資源成為重要競爭砝碼的時(shí)代，在零售行業(yè)、對于如今資源成為重要競爭砝碼

18、的時(shí)代，在零售行業(yè)，對供應(yīng)商的考核對供應(yīng)商的考核，應(yīng)該重點(diǎn)考核他們的供貨時(shí)間，比如運(yùn)，應(yīng)該重點(diǎn)考核他們的供貨時(shí)間，比如運(yùn)用用“財(cái)務(wù)收益財(cái)務(wù)收益”這個(gè)指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)。 2 2、對于零售行業(yè)來說，促銷是經(jīng)常的事情，那么供應(yīng)商、對于零售行業(yè)來說，促銷是經(jīng)常的事情，那么供應(yīng)商對零售商促銷活動的支持對零售商促銷活動的支持情況也就成為必不可少的指標(biāo)。但情況也就成為必不可少的指標(biāo)。但是，除了考察供應(yīng)商提供促銷的產(chǎn)品數(shù)量、降價(jià)幅度之外，是，除了考察供應(yīng)商提供促銷的產(chǎn)品數(shù)量、降價(jià)幅度之外，也要考慮顧客的利益和自己的聲譽(yù)，因此，供應(yīng)商提供的產(chǎn)也要考慮顧客的利益和自己的聲譽(yù)，因此，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量和客戶的投訴情

19、況，也是值得倍加關(guān)注的指標(biāo)。品質(zhì)量和客戶的投訴情況，也是值得倍加關(guān)注的指標(biāo)。 3 3、退貨情況退貨情況，應(yīng)該列入考核指標(biāo)之中，這在我國是常被，應(yīng)該列入考核指標(biāo)之中，這在我國是常被忽略的考核指標(biāo)。忽略的考核指標(biāo)。第72頁/共122頁第73頁/共122頁74 4 4、在思想觀念上，避免在思想觀念上，避免“客大欺店客大欺店”和和“店大欺客店大欺客”的觀念。的觀念。認(rèn)識到零售認(rèn)識到零售商和供應(yīng)商是一種合作伙伴的關(guān)系，在商和供應(yīng)商是一種合作伙伴的關(guān)系，在這個(gè)強(qiáng)調(diào)共贏共存的時(shí)代，這點(diǎn)是非常這個(gè)強(qiáng)調(diào)共贏共存的時(shí)代，這點(diǎn)是非常關(guān)鍵的。同時(shí)，降低零售商自己成本的關(guān)鍵的。同時(shí)，降低零售商自己成本的同時(shí)，也不能忽視

20、對顧客服務(wù)質(zhì)量的保同時(shí)，也不能忽視對顧客服務(wù)質(zhì)量的保證。證。 5 5、對供應(yīng)商的考核，注意一定不能對供應(yīng)商的考核，注意一定不能采取一刀切采取一刀切的方法，而是使得每個(gè)供應(yīng)的方法，而是使得每個(gè)供應(yīng)商合作伙伴都有機(jī)會成為商合作伙伴都有機(jī)會成為A A類供應(yīng)商，這類供應(yīng)商，這樣對供應(yīng)商才能起到真正的激勵(lì)作用。樣對供應(yīng)商才能起到真正的激勵(lì)作用。第73頁/共122頁第74頁/共122頁75格、質(zhì)量、交貨和誠信。格、質(zhì)量、交貨和誠信。第74頁/共122頁第75頁/共122頁76產(chǎn)成本等。如果產(chǎn)成本等。如果供應(yīng)商連續(xù)三年不怎供應(yīng)商連續(xù)三年不怎么降低價(jià)格，么降低價(jià)格，GEGE就要考慮選擇新的供就要考慮選擇新的供

21、應(yīng)商應(yīng)商。第75頁/共122頁第76頁/共122頁77第76頁/共122頁第77頁/共122頁78第77頁/共122頁第78頁/共122頁79表1 三個(gè)供應(yīng)商的比較表（一）第78頁/共122頁第79頁/共122頁80表2 三個(gè)供應(yīng)商的比較表（二）第79頁/共122頁第80頁/共122頁81表3 三個(gè)供應(yīng)商的比較表（三） 按價(jià)格和質(zhì)量成本的績效排名，有缺陷零部件的處理可根據(jù)不同供應(yīng)商的零部件質(zhì)量水平來計(jì)算。2第80頁/共122頁第81頁/共122頁82表4 三個(gè)供應(yīng)商的比較表（四）333 3第81頁/共122頁第82頁/共122頁83表5 三個(gè)供應(yīng)商的比較表（五）第82頁/共122頁第83頁/共

22、122頁84表6 綜合評價(jià)表結(jié)論：結(jié)論： 通過對三家供應(yīng)商的供貨運(yùn)作績效的綜合評價(jià)，在價(jià)格上、質(zhì)量上、交貨時(shí)間及批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。第83頁/共122頁第84頁/共122頁85第84頁/共122頁第85頁/共122頁86供應(yīng)商對本單位的重要性供應(yīng)商對本單位的重要性第85頁/共122頁第86頁/共122頁87占占80%80%價(jià)值的價(jià)值的20%20%的供應(yīng)商為重點(diǎn)供的供應(yīng)商為重點(diǎn)供應(yīng)商，而其余只占應(yīng)商，而其余只占20%20%采采購金額的購金額的80%80%的供應(yīng)商為普通供應(yīng)的供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。對于重點(diǎn)供應(yīng)商應(yīng)投入商。對于重點(diǎn)供應(yīng)商應(yīng)投入80%80%的

23、的時(shí)間和精力進(jìn)行管理與改進(jìn)。時(shí)間和精力進(jìn)行管理與改進(jìn)。 第86頁/共122頁第87頁/共122頁88第87頁/共122頁第88頁/共122頁89第88頁/共122頁第89頁/共122頁90作表現(xiàn)，不斷提高。作表現(xiàn)，不斷提高。第89頁/共122頁第90頁/共122頁91繼續(xù)發(fā)展的合作伙伴、聯(lián)盟關(guān)系的繼續(xù)發(fā)展的合作伙伴、聯(lián)盟關(guān)系的一部分。一部分。第90頁/共122頁第91頁/共122頁92推動企業(yè)整體管理水平的提高。推動企業(yè)整體管理水平的提高。第91頁/共122頁第92頁/共122頁93第92頁/共122頁第93頁/共122頁94第93頁/共122頁第94頁/共122頁95第94頁/共122頁第9

24、5頁/共122頁96第95頁/共122頁第96頁/共122頁97供了總價(jià)值超過供了總價(jià)值超過2222億美元的零部件，而且絕億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國公司不超過大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150150里。里。第96頁/共122頁第97頁/共122頁98第97頁/共122頁第98頁/共122頁99第98頁/共122頁第99頁/共122頁100供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無疑是其成功供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無疑是其成功的關(guān)鍵因素之一。的關(guān)鍵因素之一。第99頁/共122頁第100頁/共122頁101第100頁/共122頁第101頁/共122頁102個(gè)組織傳送出一種信息：合作協(xié)

25、議是很重個(gè)組織傳送出一種信息：合作協(xié)議是很重要的，應(yīng)該得到支持。合作伙伴關(guān)系沒有要的，應(yīng)該得到支持。合作伙伴關(guān)系沒有組織性保障是無法成功的。組織性保障是無法成功的。第101頁/共122頁第102頁/共122頁103是選擇過程的重要部分。是選擇過程的重要部分。第102頁/共122頁第103頁/共122頁104第103頁/共122頁第104頁/共122頁105第104頁/共122頁第105頁/共122頁106的指定的指定、促使供應(yīng)商進(jìn)一步投資于、促使供應(yīng)商進(jìn)一步投資于合作伙伴關(guān)系的激勵(lì)機(jī)制等。合作伙伴關(guān)系的激勵(lì)機(jī)制等。第105頁/共122頁第106頁/共122頁107第106頁/共122頁第107頁/共122頁108頻繁的溝通應(yīng)該能直接促進(jìn)相互間頻繁的溝通應(yīng)該能直接促進(jìn)相互間信任的進(jìn)一步加深。